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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

CADERNO DE EXERCCIOS

Professor Rodrigo Soares


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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Existem dois tipos bsicos de estrutura organizacional. A formal, que representa o relacionamento

hierrquico entre os diversos nveis de cargos e funes. A informal, que representa o relacionamento

social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma

organizao, fica evidente nos padres de comunicao normalmente conhecidos como rdio peo.

Ao implementar uma estratgia, os administradores devem levar em considerao tanto a estrutura formal

quanto a informal, por trs razes.

Em primeiro lugar, preciso descobrir se a estrutura organizacional existente promover ou impedir o

sucesso da implementao. Caso a estrutura organizacional apresente muitos nveis hierrquicos e a

estratgia no possa ser implementada efetivamente ou alterada rapidamente para acomodar as novas

condies, pode se tornar difcil uma implementao bem-sucedida. Em alguns casos, a estrutura

organizacional formal precisa ser alterada. Diversos escales da estrutura organizacional da GE, por

exemplo, foram eliminados e suas 15 reas de negcios foram reagrupadas em trs para tornar a empresa

mais receptiva s mudanas e mais efetiva em termos de custo.

Segundo, preciso saber quais nveis de administradores e quais pessoas dentro da organizao sero

responsveis pelas diversas tarefas de implementao. Mudanas radicais de estratgia ou

redirecionamento organizacional so tarefas tpicas do presidente; j mudanas de estratgia de rotina

podem ficar sob o controle dos escales mdios da administrao.

Terceiro, a organizao informal pode ser usada para facilitar o sucesso da implementao. Se diversos

gerentes regionais consultam um ao outro para discutir questes relacionadas implementao, essa rede

informal pode ser usada para encorajar uma rpida execuo de estratgias.

Os cinco tipos de estruturas organizacionais frequentemente encontrados so: simples, funcional,

divisional, de unidades estratgicas de negcios (UEN) e estruturas-matriz.

Estrutura organizacional simples

Uma estrutura organizacional simples possui somente dois nveis, o do proprietrio-administrador e o dos

funcionrios. Esse tipo de estrutura tpico de pequenas empresas que possuem apenas um ou poucos

produtos, o que permite uma implementao rpida e flexvel de estratgias. Essa sua principal

vantagem e tambm a razo primria por que, algumas vezes, as pequenas empresas podem concorrer

efetivamente com gigantes da indstria. No entanto, como o sucesso depende muito da experincia de

uma nica pessoa o proprietrio/administrador para formular e implementar estratgias, muitas dessas

organizaes no sobrevivem por muito tempo.


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Estrutura organizacional funcional

Uma organizao cresce e desenvolve diversos produtos e mercados relacionados; frequentemente, suas

estruturas se alteram para refletir uma maior especializao nas reas funcionais de negcios. Funes de

linha como operaes, marketing e pesquisa e desenvolvimento (P&D) podem ser organizadas em

departamentos. As estruturas organizacionais funcionais tambm podem incluir diversos departamentos

de equipes, como finanas, e contabilidade ou pessoal e administrao, que se reporta diretamente ao

presidente. A especializao uma das principais vantagens da estrutura funcional; ela promove o

desenvolvimento de uma experincia maior em cada rea. Contudo, essa estrutura talvez gere problemas

de coordenao entre departamentos, que podem impedir sua implementao de modo eficiente.

Estrutura organizacional divisional

medida que a empresa adquire ou desenvolve novos produtos em diferentes indstrias ou mercados, ela

pode evoluir para uma estrutura organizacional divisional. Cada diviso pode operar de modo autnomo,

sob a direo de um gerente, que se reporta diretamente ao presidente. As divises podem se basear em

linhas de produtos (automveis, avies etc.), mercados (consumidores, compradores industriais), reas

geogrficas (norte, sul) ou canais de distribuio (lojas de varejo, vendas pela Internet). Cada diviso no

somente tem a sua prpria linha e funes hierrquicas para gerenciamento, como tambm formula e

implementa estruturas prprias com a aprovao do presidente. A organizao global possui posies

hierrquicas (como vice-presidentes ou administradores de operaes) para auxiliar nas atividades de

coordenao e na alocao de recursos. A estrutura organizacional divisional oferece s grandes

organizaes uma maneira de permanecer junto a seus mercados, mas, como as diferentes divises

podem competir entre si por recursos, conflitos tambm podem ocorrer.

Proprietrio-

administrador

Funcionrios

Presidente

Diretor de

marketing

Diretor de

operaes

Diretor de

finanas


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Estrutura de unidades estratgicas de negcios (UEN)

Quando uma estrutura divisional se torna invivel porque o presidente possui divises em excesso para

administrar de modo efetivo, as organizaes podem se reorganizar em unidades estratgicas de negcios

(UEN) ou grupos estratgicos. Essa estrutura agrupa diversas divises entre si com base no critrio da

similaridade de linhas de produtos ou de mercados. Os diretores-executivos so responsabilizados pelo

funcionamento das unidades de negcio recm-formadas e se reportam diretamente ao presidente. A

estrutura UEN pode ser til na coordenao de divises que apresentam oportunidades estratgicas e

problemas similares, facilitando a implementao da estratgia. No entanto, como ela impe outra camada

hierrquica de administrao estrutura, tambm, pode reduzir a velocidade de tomada de deciso e

retardar o processo de implementao, a menos que se descentralize a autoridade.

Presidente

Gerente de

diviso 1

Gerente de

diviso 2

Presidente

Diretor-executivo

Unidade 1

Diretor-executivo

Unidade 2

Gerentes de

diviso

2 1 3

Gerentes de

diviso

5 4 6


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Estrutura organizacional matricial

Uma estrutura organizacional matricial usada para facilitar o desenvolvimento e a execuo de diversos

programas ou projetos. Cada um dos diretores de departamentos listados no topo possui

responsabilidades funcionais para com todos os projetos, enquanto cada um dos administradores listados

abaixo, na lateral, se responsabiliza pelo trmino do projeto e pela implementao da estratgia.

Essa abordagem permite que os administradores dos projetos atravessem linhas departamentais e

promovam uma eficiente implementao das estratgias. Contudo, essa abordagem tem uma

desvantagem: frequentemente os funcionrios ficam confusos sobre suas responsabilidades de trabalho,

no sabem se so responsveis perante o administrador do projeto ou perante seus administradores de

grupo funcional.

Diretor de

marketing

Diretor de

produo

Diretor de

P&D

Diretor de

finanas

Gerente de

projeto 1

Gerente de

projeto 2

Presidente


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Vantagens e desvantagens dos cinco tipos de estrutura organizacional

SIMPLES

Vantagens

Desvantagens

1. Facilita o controle de todas as atividades do

negcio.

1. Depende demais do

proprietrio/administrador.

2. Torna possvel a rpida tomada de deciso e a

capacidade de mudana de acordo com os sinais

do mercado.

2. Cresce de maneira inadequada medida que

o volume se expande.

3. Permite sistemas de

motivao/recompensa/controle relativamente

simples e informais.

3. No facilita o desenvolvimento de futuros

administradores.

4. O proprietrio/administrador se preocupa com

assuntos do dia-a-dia e no com a estratgia

futura.

FUNCIONAL

Vantagens

Desvantagens

1. Incentiva de modo eficiente por meio da

especializao.

1. Promove a especializao estreita e potencial

rivalidade ou conflitos funcionais.


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2. Incentiva o desenvolvimento da experincia

funcional bem sucedida.

2. Aumenta a dificuldade na coordenao

funcional e na tomada de deciso interfuncional.

3. Diferencia e delega as decises operacionais

do dia-a-dia.

3. Pode causar conflitos na equipe.

4. Mantm o controle centralizado das decises

estratgicas.

4. Limita o desenvolvimento interno de

administradores generalistas.

DIVISIONAL

Vantagens

Desvantagens

1. A fim de se obterem respostas, exige

coordenao e autoridade nos nveis mais

baixos.

1. Alimenta potencialmente a competio

disfuncional pelos recursos corporativos.

2. Aproxima o desenvolvimento e a

implementao da estratgia dos ambientes

divisionais nicos.

2. Cria um problema com o aumento da

autoridade de administradores divisionais.

3. Libera o executivo-chefe para as tomadas de

deciso estratgicas mais abrangentes.

3. Alimenta o potencial para polticas

inconsistentes entre divises.

4. Concentra-se fortemente na responsabilidade

de desempenho.

4. Aumenta a dificuldade de encontrar um

mtodo de distribuio de despesas gerais

corporativas que seja aceito pelos diversos

gerentes, responsveis pelos lucros.


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5. Mantm a especializao funcional dentro de

cada diviso.

6. Serve como boa base de treinamento para os

administradores estratgicos.

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS (UEN)

Vantagens

Desvantagens

1. Melhora a coordenao entre as divises em

razo das preocupaes estratgicas e dos

ambientes de produto/mercado similares.

1. Coloca outra camada hierrquica entre as

divises e a administrao corporativa.

2. Melhora a administrao estratgica e o

controle sobre empresas grandes e

diversificadas.

2. Pode aumentar a concorrncia disfuncional

pelos recursos corporativos.

3. Facilita o planejamento distintivo e mais

profundo em nvel de negcio.

3. Pode dificultar a definio do papel do vice-

presidente do grupo.

4. Direciona a responsabilidade sobre unidades

de negcios distintas.

4. Pode aumentar a dificuldade na definio do

grau de autoridade dos vice-presidentes do

grupo e dos gerentes divisionais.

MATRICIAL


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Vantagens

Desvantagens

1. Acomoda uma grande variedade de

atividades de negcios orientadas para

projetos.

1. Pode criar confuso e polticas conflitantes

ao permitir responsabilidade duplicada.

2. Serve como boa base para o treinamento de

administradores estratgicos.

2. Necessita de imensa coordenao vertical e

horizontal.

3. Maximiza o uso eficiente dos administradores

funcionais.

4. Alimenta a criatividade e multiplica fontes de

diversidade.

5. Permite uma exposio mais ampla das

gerncias estratgicas para o negcio.

Fonte: Adaptado de PEARCE II, John A.; ROBINSON JR., Richard B. Strategic management

Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1985, p. 323-330. Reproduo autorizada.


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LISTA DE EXERCCIOS II ESTRATGIA (Estruturas Organizacionais)

1 CESGRANRIO (Engenheiro de Produo 2011)

As organizaes modernas enfrentam processos de tomada de deciso em funo de problemas que

apresentam maior diversidade e complexidade. A estrutura organizacional que possui caractersticas, tais

como: pontos de vista mais gerais, decises mais demoradas e responsabilidade mais diluda, a

estrutura

(A) linear.

(B) funcional.

(C) colegiada.

(D) divisional.

(E) matricial.

2 CESGRANRIO (Administrador 2011)

Um determinado grupo empresarial atua internacionalmente na explorao e refino de petrleo. Esse

grupo descentraliza as decises estratgicas e operacionais para as unidades de negcio em cada pas,

facilitando os esforos para satisfazer diferenas e buscar oportunidades em cada localidade. A estrutura

organizacional adequada estratgia descrita a

(A) de regies geogrficas mundiais.

(B) divisional global de produto.

(C) divisional cooperativa.

(D) diversificada relacionada.

(E) transnacional combinada.

3 CESGRANRIO (Administrador 2011)

A adoo de uma estratgia de diversificao no nvel corporativo envolve a deciso de quantos e quais

negcios a empresa vir a desenvolver, sugerindo a mudana de uma estrutura funcional para uma

estrutura multidivisional.

PORQUE

O aumento da diversificao dos negcios no nvel corporativo gera problemas de processamento de

informao, coordenao e controle com os quais a estrutura funcional tem grandes dificuldades de lidar.


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A esse respeito, conclui-se que

(A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

(B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.

(C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.

(D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.

(E) as duas afirmaes so falsas.

4 Petrobras (Administrador Jnior 2010)

Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas no alcolicas, com diversas categorias de produto.

Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando responsabilidade e autonomia na definio de

estratgias para cada regio de atuao. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e

passou a definir, de forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias foram

reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada um

dos produtos. A partir dessa descrio, conclui-se que a estrutura anterior da empresa e a que passou a

ser assumida so, respectivamente,

(A) matricial geogrfica / matricial por produto.

(B) funcional geogrfica / funcional por produto.

(C) divisional geogrfica / divisional por produto.

(D) multifuncional geogrfica / multifuncional por produto.

(E) multinacional geogrfica / multinacional por produto.

5 Petrobras (Administrador Jnior 2010)

Uma pequena rede de postos de combustvel pode manter uma estrutura simples somente at o momento

em que comeam a surgir problemas de coordenao e controle, dado ao rpido crescimento das vendas

e incorporao de novos postos.

PORQUE

O crescimento das vendas torna necessria a criao de uma estrutura funcional com gerentes de nvel

mdio (por exemplo, de contabilidade e RH) que acelerem as decises e aes funcionais adequadas s

estratgias do negcio nico.


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A esse respeito, conclui-se que

(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.

(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.

(E) as duas afirmaes so falsas.

6 Liquigs (Administrador 2012)

medida que as tarefas da organizao se tornam mais complexas, esta organizao deve

inevitavelmente ser subdividida, ou seja, departamentalizada em unidades ou departamentos menores. A

esse respeito, sabe-se que na organizao

(A) matricial existe um processo de padronizao e centralizao das decises e baixo grau de

flexibilidade e de adaptabilidade.

(B) matricial se refora o princpio da unidade de comando e se favorece o aprendizado de habilidades

cooperativas.

(C) divisional cada diviso de produto tem especialistas funcionais para facilitar a gesto das necessidades

de informao.

(D) divisional as posies so especializadas e agrupadas de acordo com as funes do negcio e as

habilidades que elas requerem.

(E) funcional se busca uma departamentalizao em torno de produtos, clientes ou regies geogrficas.


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LISTA DE EXERCCIOS III ESTRATGIA PROF. RODRIGO SOARES

(INMETRO 2007 Analista Executivo em Metrologia e Qualidade rea de Gesto Estratgica)

Julgue os itens seguintes, relativos ao planejamento estratgico organizacional.

1) Segundo o princpio da contribuio aos objetivos, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos

mximos da organizao.

2) A matriz SWOT um dos principais instrumentos utilizados no processo de planejamento estratgico,

especialmente na etapa de diagnstico estratgico.

3) O processo de planejamento organizacional engloba o planejamento dos fins e o dos meios, que

representam, respectivamente, a especificao do estado futuro desejado e a proposio de caminhos

para que a organizao alcance esse estado futuro.

4) O nvel ttico de planejamento compe-se da formalizao, principalmente por meio de documentos

escritos, e do detalhamento das metodologias a serem operacionalizadas em uma unidade organizacional

especfica.

5) Quanto ao horizonte temporal, o planejamento ttico , em geral, de prazo mais longo que o

planejamento estratgico.

6) A responsabilidade pela elaborao dos planos operacionais da alta gerncia da organizao.

7) O planejamento baseado em cenrios tem por objetivo a visualizao prvia de provveis situaes

futuras, com a finalidade de facilitar o dimensionamento dos efeitos do planejamento e de possibilitar a

otimizao do tempo de reao da organizao.


A respeito da administrao estratgica, julgue os itens a seguir.

8) A gesto estratgica de uma organizao consiste na definio dos caminhos e na implementao de

aes para se atingir uma situao pretendida, incluindo-se os processos de planejamento, execuo e

avaliao da estratgia.

9) Como o objetivo da estratgia garantir organizao uma vantagem competitiva, a adoo de

estratgias de colaborao invivel em qualquer aspecto ou situao organizacional.

10) A anlise da situao estratgica o processo de verificao dos pontos fortes e fracos existentes no

ambiente externo da organizao.


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11) Segundo o modelo de Porter, a estratgia de diferenciao tem como objetivo garantir a oferta de

produtos e servios mais baratos.

12) A concentrao das atividades em um nicho ou segmento de mercado caracterizada por Porter como

estratgia do foco.

13) As estratgias de inovao, internacionalizao e expanso relacionam-se adoo de uma postura

estratgica de crescimento, recomendada quando o ambiente em que a organizao opera apresenta

predominncia de oportunidades.

14) A medio do desempenho organizacional por meio de indicadores deve restringir-se ao perodo

anterior ao da implantao da estratgia organizacional escolhida.

15) O balanced scorecard (BSC) um mtodo administrativo que, sem fazer uso de indicadores

financeiros, propicia a avaliao estratgica da organizao por meio da utilizao de indicadores

operacionais.

16) O atendimento ao cliente uma das perspectivas trabalhadas no BSC.


17) Como a atividade de construo de cenrios de planejamento , em certa medida, subjetiva, deve-se

dar especial ateno ao processo de reviso dos cenrios.

18) O planejamento estratgico, que considera a organizao como um todo e sua relao com o

ambiente, relaciona-se formulao de objetivos e escolha da melhor forma de alcan-los.

19) A desconsiderao dos processos de aprendizagem organizacional e de treinamento no compromete

a elaborao do planejamento estratgico.

20) Antes da elaborao do planejamento estratgico, deve-se buscar conhecer a cultura organizacional

para adequar as aes de planejamento realidade da organizao, buscando o comprometimento de

seus membros.

21) Como o alcance dos objetivos justifica os meios para alcan-los, desnecessrio considerar a

relao custo/benefcio da implantao de um processo de planejamento estratgico.

22) Embora apresentem escopos e caractersticas distintas, os nveis de planejamento estratgico, ttico e

operacional devem estar alinhados quanto ao alcance dos objetivos mximos da organizao.

(INMETRO 2009 Pesquisador-Tecnologista em Metrologia e Qualidade rea: Engenharia de

Produo)

Julgue os itens a seguir, relativos gesto estratgica e organizacional.


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23) De acordo com Michael Porter, a atratividade da indstria e a posio competitiva podem ser

modeladas por uma empresa.

24) A estratgia competitiva genrica denominada liderana no custo aquela na qual uma empresa

procura ser nica em seu segmento ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos

clientes.

25) O organograma de uma empresa mostra as relaes formais e informais existentes entre os seus

membros.

26) A cadeia de valor uma forma de representar o conjunto de atividades que so executadas para

projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto.

27) A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes e que

ultrapassa o custo de fabricao pela empresa.

(INMETRO 2009 Analista Executivo em Metrologia e Qualidade rea: Gesto Pblica)

Uma indstria de cosmticos denominada Beleza do Cerrado, recentemente criada, possui como

compostos bsicos dos seus produtos os extratos oriundos de espcies de plantas nativas do cerrado

brasileiro. As matrias-primas para a produo dos produtos so extradas das plantas existentes nas

propriedades agrcolas situadas no bioma cerrado. Aps a produo industrializada, a venda dos produtos

feita por vendedoras comissionadas. Para atuar nesse concorrido mercado de cosmticos, definiu-se

como lema de divulgao da empresa Preservando e auxiliando a natureza, em aluso explorao

econmica sustentvel, ao respeito ecologia e ao auxlio na manuteno da beleza das pessoas. Para o

ms de junho, confiando nas vendas para o dia dos namorados, a Beleza do Cerrado idealizou e produziu,

em quantidade limitada, perfumes com odores de flores do cerrado e de madeira. Trata-se de uma

possibilidade de ampliao do portflio de produtos da organizao, caso o mercado seja avaliado como

vivel posteriormente.

Considerando o caso hipottico apresentado e os temas projeto e planejamento estratgico, julgue os

itens a seguir.

28) O desenvolvimento de novos produtos para a poca do dia dos namorados caracteriza uma operao

corrente, categorizada por fornecer como resultado um produto fsico.

29) Se a Beleza do Cerrado faz a programao das suas aes em funo do valor financeiro definido em

oramento anual, ento a funo planejamento caracteriza-se por ser um planejamento estratgico cujo

objetivo prospectar e

analisar cenrios a partir da anlise SWOT.

30) O slogan Preservando e auxiliando a natureza apresenta valores organizacionais. Esses valores, em

um planejamento estratgico, so frequentemente expostos por meio da filosofia organizacional e como

componentes da misso da organizao.


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31) Caso a Beleza do Cerrado esteja idealizando a aquisio de novo maquinrio que modernizar o seu

parque industrial, aumentando a produo consideravelmente e possibilitando a liderana no setor em

cerca de 3 anos, isso caracterizar um objetivo geral, de longo prazo.

32) Considerando que a Beleza do Cerrado possua algumas regras que norteiem o desempenho de suas

atividades, como a escolha de apenas um nmero limitado de representantes para distribuir e vender as

linhas de produtos em determinado territrio, correto afirmar que tal regra corresponder a uma poltica

ou diretriz, componente da estrutura de um planejamento estratgico.

33) Caso a Beleza do Cerrado se depare com a baixa produtividade ante a ampla demanda de mercado, a

falta de produtos acabados disponveis para vendas ser considerada uma ameaa para os negcios.

34) Considere que o produto mais produzido e vendido pela Beleza do Cerrado seja o hidratante de

guabiroba e que tenha sido possvel identificar que as variveis estratgicas desse produto o colocam, em

relao concorrncia, em um posicionamento alto, alm de proporcionarem alto ndice de crescimento

no mercado. Nessa situao, tais aspectos denotam, sob a tica da matriz BCG (Boston Consultant

Group), que o referido produto caracterizado como uma estrela.

35) Se a Beleza do Cerrado possuir atuao exclusiva no mercado de Braslia, ento a estratgia genrica

utilizada dever ser a de enfoque de diferenciao.


A respeito do planejamento estratgico, julgue os itens que se seguem.

36) Consideram-se fatores controlveis os elementos sobre os quais a organizao tem domnio por meio

das decises de seus administradores, como as relaes formalizadas da organizao, a contratao de

pessoal e o desenvolvimento de recursos humanos.

37) A liderana no custo total uma estratgia que defende a empresa contra a rivalidade dos

concorrentes e cria uma barreira de entrada substancial em termos de economia de escala e vantagens de

custo.

38) A tecnologia balanced scorecard utiliza quatro fatores impulsionadores de rentabilidade de longo

prazo: aprendizagem e crescimento, que buscam a excelncia na organizao; processos internos, que se

referem aos procedimentos essenciais ou processos crticos internos; pessoas, que se referem aos

clientes que pagam pelos produtos e servios ofertados pela organizao; e financeira, que se refere

medio e avaliao dos resultados sob o ngulo essencialmente financeiro.


O modelo de gesto do INMETRO est orientado para novas prticas gerenciais, com foco em resultados

e atendimento aos usurios, qualidade de servios e eficincia de processos, sem abandonar os

parmetros do modelo burocrtico, como o processo seletivo pblico, a impessoalidade, a prestao de

contas aos rgos de controle, entre tantos outros. Nesse contexto, o Novo Planejamento Estratgico


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Institucional 2007- 2014, associado metodologia do balanced scorecard (BSC), constitui um plano de

trabalho para o alcance dos objetivos e metas que o INMETRO se prope.

Internet: www.inmetro.gov.br

Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue o item que se segue.

39) No sistema BSC, recomendado que as organizaes abandonem os indicadores financeiros e

passem a priorizar os indicadores no financeiros que considerem as perspectivas dos clientes, dos

processos internos, dos aprendizados e do crescimento.

(INMETRO 2009 Analista Executivo em Metrologia e Qualidade rea: Gesto Corporativa)

Acerca dos sistemas de informaes gerenciais, julgue os itens a seguir.

40) A empresa deve concentrar seus investimentos em tecnologia de ponta, para compensar as eventuais

deficincias dos demais fatores necessrios incorporao e aplicao bem-sucedida da tecnologia nos

processos organizacionais.

GABARITO:

1 C 21 E

2 C 22 C

3 C 23 C

4 E 24 E

5 E 25 E

6 E 26 C

7 C 27 C

8 C 28 E

9 E 29 E

10 E 30 C

11 E 31 X

12 C 32 C


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13 C 33 E

14 E 34 C

15 E 35 C

16 C 36 C

17 C 37 C

18 C 38 E

19 E 39 E

20 C 40 E

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