2.1.1 pesquisa liderança

Liderança em uma sociedade em transformação

Pesquisa realizada em Maio de 2007

Omni Marketing

Introdução

3

Introdução

� Públicos envolvidos– Comunidade: Instrutores, Examinadores e Parceiros

– Membros: Instituidores e Mantenedores

– Outras empresas: Empresas não Membros e listadas entre as 200 Maiores e Melhores – Revista Exame.

Principal Executivo

Qtde. % Qtde. %Comunidade 246 30% 145 57% 0,5340 5,2

Membros 282 35% 75 30% 1,1834 9,5

Outras empresas 279 35% 34 13% 2,5828 15,8

Total 807 100% 254 100% 1,0000 5,1

erro a 95% de confiançaPúblico Ponderação

Universo Amostra

p.p.

p.p.

p.p.

p.p.

� Amostra– As respostas foram ponderadas de acordo com a composição dos públicos

envolvidos para tornar os resultados mais representativos.

– Período de coleta: 11 a 31 de maio de 2007.

� Objetivo

– Promover a reflexão sobre Liderança em um cenário de novos paradigmas.

Grupo benchmark = 21

4

Introdução

� Considerações

– O somatório das porcentagens pode variar de 99% a 101% em função de arredondamentos.

– Alguns gráficos comparativos têm como referência os itens dos Critérios de Excelência conforme indicação da FNQ. (Ver tabela em Anexos)

– Cálculos

� Médias de importância e distribuídas em 1000 pontos � ((∑ (n X pesoi))/ ∑ n) X 1000– Pesoi � 3 ou 4 mais importantes = 3; 3ou 4 seguintes = 2 ; demais = 1

� Estágio em relação ao Benchmark � ((∑ (n X pesoe))/ ∑ n)– Pesoe � Benchmark = 100; Bem desenvolvido = 60; Moderado = 30 ; Insuficiente = 10

� Pontuações– Base FNQ � Estágio X Pontos– Base Pesquisa � Estágio X Médias de importância

– A seleção das 21 empresas do grupo benchmark foi feita com base nos seguintes critérios:

� Finalistas ou vencedoras do FNQ, ou

� Entre as 10 primeiras posições nas publicações: Maiores e Melhores, Melhores Empresas para Trabalhar e Guia da Cidadania Corporativa.

5

Introdução

� Questionário � estruturado em 4 blocos:

– Perfil da Organização

� Atividade

� Porte

� Tipo de Organização

– Novos Paradigmas

� Concordância

� Impacto na gestão da Organização

– Modelo de Gestão

� Construção do Modelo de Gestão ideal

� Estágio de desenvolvimento e disseminação de cada prática na Organização

– Perfil de Liderança

� Construção do Perfil de Liderança ideal

� Estágio de desenvolvimento e disseminação de cada função/ atributo entre os líderes da Organização

Perfil das Organizações

7

Amostra (Em %)

� Predominância de respondentes pertencentes à Comunidade FNQ e empresas de grande porte, de capital fechado e cujas atividades são de serviços.

Base = 254 Dados não ponderados

30

57

13

Público

Outras empresas

Membros FNQ

Comunidade derelacionamento

12

52

35

Porte

Pequena

Média

Grande

31

53

79

Atividade

DemaisEducaçãoServiçoIndustrial

20

49

16

14

Tipo deOrganização

OutroEstatalCapital fechadoCapital aberto

8

Perfil da amostra por público (Em %)

Atividade

30

40

18

56

44

59

7

7

9

8

9

15

Comunidade(145)

Membros (75)

Outrasempresas (34)

Industrial Serviço Educação Demais

Porte

58

52

29

6

20

21

36

28

50

Comunidade(145)

Membros (75)

Outrasempresas (34)

Grande Média Pequena

Tipo de Organização

20

24

15

39

63

65

27

1

3

14

12

18

Comunidade(145)

Membros (75)

Outrasempresas (34)

Capital aberto Capital fechado Estatal Outro

Dados não ponderados

Novos paradigmas

10

Novos Paradigmas Concordância em relação aos Novos Paradigmas (%)

88

86

81

83

85

67

62

56

49

55

11

13

17

14

11

27

29

31

38

32

A vida é um encadeamento derelações.

O aprendizado função também dasorganizações.

Sustentabilidade é essencial àestratégia.

Ativos intangíveis têm cada vez maisvalor.

Organizações são sistemas vivos.

TIC são potencializadoras do intelecto.

Conhecimento humano cresceexponencialmente.

A inovação é cada vez mais um fatorcultural.

Há grande efetividade em redesdinâmicas e abertas.

Turbulências e as descontinuidadesvieram para ficar.

5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo 3=Não concordo/ nem discordo

2=Mais discordo que concordo 1=Discordo totalmente

Total da amostra

90

90

100

100

100

71

71

86

67

48

10

10

29

24

14

29

33

Grupo benchmark

11

69

74

47

72

59

54

57

50

41

64

26

22

38

23

34

41

35

41

45

31

88

86

81

83

85

67

62

56

49

55

11

13

17

14

11

27

29

31

38

32











Novos Paradigmas Concordância vs. Impacto na gestão das organizações n o total da amostra

5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo

3=Não concordo/ nem discordo 2=Mais discordo que concordo

1=Discordo totalmente

Concordância (%) Impacto (%)

4 = Forte 3 = Moderado2 = Fraco 1 = Sem impacto

12

86

86

71

76

71

67

71

76

48

76

14

14

29

24

29

33

24

24

52

24

90

90

100

100

100

71

71

86

67

48

10

10

29

24

14

29

33











Novos Paradigmas Concordância vs. Impacto na gestão as organizações do grupo Benchmark

5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo

3=Não concordo/ nem discordo 2=Mais discordo que concordo

1=Discordo totalmente

Concordância (%) Impacto (%)

4 = Forte 3 = Moderado2 = Fraco 1 = Sem impacto

13

Turbulências e as descontinuidades vieram para ficarAmbiente Externo

Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertasEstrutura

A Inovação é cada vez mais um fator culturalInovação

Conhecimento humano cresce exponencialmente Conhecimento

TIC são potencializadoras do intelecto Tecnologia da Informação

Novos ParadigmasQuadro resumo

Sustentabilidade sócio ambiental essencial à estratégia

Sociedade e meio ambiente

Ativos intangíveis têm cada vez mais valorPercepção de valor

Organizações são sistemas vivosOrganizações

Aprendizado tornou-se uma função também das organizaçõesEducação

A vida é um encadeamento de relaçõesInteração

CONTEXTO DESTE COMEÇO DE SÉCULODIMENSÕES

Pat

amar

> 8

0% e

m

conc

ordâ

ncia

tota

lP

atam

ar <

68%

em

co

ncor

dânc

ia to

tal

Com

dife

renç

a si

gnifi

cativ

a*

* Significativa com confiança de 95%

14

Novos ParadigmasConsiderações

1. Interação

� As relações de qualidade com os públicos com os quais interagem: clientes, colaboradores, fornecedores, são fundamentais para as organizações.

� Todos os públicos de relacionamento são importantes e afetam a reputação e a perenidade das organização.

� Acredito que manter relacionamentos duradouros traz enormes ganhos à empresa.

� É preciso medir a qualidade das relações no conjunto e se elas não estiverem equilibradas, a organização não é sustentável.A qualidade do conjunto das relações, transparência, ética, diálogo é importante. O fornecedor precisa estar entusiasmado, o consumidor precisa estar entusiasmado, o colaborador precisa estar entusiasmado.

2. Educação

� As organizações passam a ter um papel muito forte no aprendizado, pois além da educação formal (acadêmica) estar defasada, a velocidade com que os conceitos e as tecnologias evoluem exigem um aprendizado contínuo.

A questão de aprendizado nas empresas émuito forte, cada dia aumenta mais. É onde as pessoas ficam mais tempo e infelizmente a família vai perdendo espaço nisso, o que é um problema para a humanidade. Porque a cultura deixa de ser uma cultura humana, familiar, de carinho e passa ser um aprendizado num ambiente competitivo, de muitos interesses.

15


3. Organizações

� Sistemas vivos capazes de aprender e de se adaptar às transformações, ainda que, no presente, a maioria seja isolada, independente.

– Maior índice: Indústrias e Empresas de Capital Aberto.

As organizações têm de se entenderem como seres, sistemas vivos e multifaces com diversos atores, se comunicando; são redes complexas, regidas mais por sistemas de atração e identificação do que por contratos ou relações formais de trabalho.

A globalização trouxe com toda a força esta necessidade de interação entre os diversos sistemas. Não há mais fronteiras. .

4. Percepção de Valor

� Os ativos intangíveis – marca, reputação e conhecimento – formam o verdadeiro valor das organizações. Esta percepção é ainda tímida, mas empresas que têm reputação de construir seus negócios, de forma sustentável, em prol da sociedade e para a preservação ambiental e cultural, começam a ser mais valorizadas.

Os analistas de Wall Street não têm este conhecimento, não chegaram nesse estágio ainda, estão lá trás ainda. Mas outros já começam a perceber que o verdadeiro valor dar organizações é esse...

16


5. Sociedade e Meio Ambiente

� A sustentabilidade sócio ambiental ganha mais espaço na pauta das empresas e passa a ser incorporada aos seus planejamentos estratégicos, sobretudo entre as indústrias.

� Entretanto, para a maioria das empresas com atividades diferentes da industrial, parece faltar a compreensão sobre sua responsabilidade com aspectos sócio-culturais , uma vez que pouco ou nada nada impactam no meio-ambiente..

Você tem que se integrar com as questões sócio-econômicas do país em que você atua e tem que prestar atenção às questões ambientais pois ela vai ser parte integrante das empresas no futuro.

Se olhar para o conjunto de organizações, vão ter algumas com impactos maiores, principalmente indústrias manufatureiras que têm consumo de recursos não renováveis. Mas hoje, as organizações que mais crescem são as de serviços que são organizações limpas, cujo impacto é significativamente menor.

Cada vez mais a sociedade se conscientiza e cobra das organizações uma conduta que respeite o meio ambiente e o desenvolvimento da sociedade.

Nós seremos a 1ª geração a deixar para a próxima uma coisa pior do que pegamos e, muito provavelmente, sem ter as soluções ou ter a capacidade de deixar uma receita para que isso seja revertido e eles possam deixar para a geração seguinte uma coisa melhor do que pegaram.

Impacto fraco

3%

21%

Indústrias Outras atividades

17


6. Tecnologias da Informação

� Definem um novo patamar de convivência no mundo, derrubando fronteiras geográficas, aproximando culturas e mercados e promovendo o intercâmbio de conhecimentos.

� Por outro lado, o excesso de automação pode afetar a capacidade intelectual das pessoas na medida em que as tecnologias se tornam cada vez mais amigáveis.

Exige muita inteligência para se desenvolver e cada vez menos inteligência para usar. Talvez restrinja um pouco o desenvolvimento intelectual das pessoas usuárias e aumente mais para as pessoas criadoras.

É uma oportunidade, inclusive para o país, porque nós podemos eliminar rapidamente gap´s em relação a outros países.

7. Conhecimento

� O conhecimento humano depende da compreensão da informação e o excesso dela, desvia o foco e pode restringir a capacidade analítica.

� O acesso universal às informações (inclusão digital) ainda não são realidades no Brasil, onde as grandes diferença sociais ainda não foram vencidas.

A informação tem força exponencial e universal mas o conhecimento não. O conhecimento decorre de você compreender a maneira de como a informação se dá.

São tantas informações, que você se acomoda e deixa de avaliar, você perde sua capacidade analítica da informação, pois você não precisa reter, ela está a seu alcance a todo instante.

Tem um excesso de informações hoje que talvez, em alguma medida nos tira um pouco de produtividade, nos tira um pouco do foco.

18


8. Inovação

� É percebida como produto de todas as áreas da organização que por sua vez precisa ter abertura e propensão ao risco. Mesmo assim é importante o papel do especialista pois ele detém a tecnologia para materializar a idéia.

É preciso ter cuidado pois a inovação tem que estar atrelada à alta qualidade de execução aos padrões já obtidos em processos antigos. Não dá para desvincular inovação e execução.

Não é só o fator cultural, depende dos especialistas que detém o conhecimento e sabem os meios para fazer acontecer a inovação. É preciso que se pense em cada vez mais produtos, soluções, que venham efetivamente de encontro às necessidades ambientais e a empresa que não observar isto, estará fadada a morrer

9. Estruturas Organizacionais

� Há menos concordância sobre a tendência de estruturas organizacionais formada por redes dinâmicas e abertas, entretanto, entende-se como necessárias estruturas mais horizontais com menos níveis visando dar a agilidade que o mercado exige.

Não dá para desmanchar a questão de organização. E organização implica em pecinhas em seus lugares, isso é organização, isso não desmancha, é ilusão.

Ainda não são, mas as redes serão regidas por sistemas de atração e identificação, de interesses mútuos. Relações trabalhistas serão cada vez mais precárias e as pessoas estarão com as empresas porque vão querer estar, terão interesse em estar, e não por uma relação CLT, formal, ou por penalidades e multas.

19


10. Ambiente� O questionamento, para a maioria dos

respondentes, é mais sob o aspecto semântico da questão cuja afirmação “Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar” encontra discordâncias. O entendimento é de que crises, imprevistos sempre existiram, em maior ou em menor grau, portanto não é uma novidade.

� A novidade está na duração dos ciclos, cada vez mais curta, o que exige agilidade maior na adaptação às transformações, sem perder o rumo.

� Por outro lado, há a percepção de que as empresas brasileiras, por toda instabilidade econômica pelas quais já passaram, são mais flexíveis e adaptáveis do que empresas de outros países.

� As empresas de capital aberto, globalizadas, são mais suscetíveis às turbulências pela maior exposição em diversos países.

Vamos ter que aprender a conviver com processos de mudança contínua, mas sem desviar de nossos propósitos para não ficarmos desorientados, à mercê das turbulências.

Turbulências fazem parte da natureza, essas turbulências irão e virão novas turbulências. Toda turbulência causa crescimento.

As turbulências, as descontinuidades estão aí, principalmente por dois adventos: a globalização e tecnologia da informação. Hoje, o que acontece na Europa afeta o Brasil, o que acontece no Brasil afeta os Estados Unidos.

Você tem que tomar medidas de característica tática mas não que isto signifique mudar o rumo da organização. As transformações do mundo não acontecem em períodos curtos, épreciso um período maior de observação, senão nos preocupamos mais em apagar incêndio do que em nos preparar para o futuro.

Modelo de Gestão

21

Total da amostra Grupo benchmark

66

58

54

48

21

19

13

12

11

27

34

33

40

41

46

30

31

16

Liderança

Pessoas

Clientes eMercado

Estratégia ePlanejamento

Processos

Informação eConhecimento

GestãoEconômica

Sociedade

Fornecedores

86

71

67

29

14

29

10

10

14

10

29

19

52

43

29

43

33

29

3 Mais Importantes 3 Seguintes 3 Restantes

88

87

92

93

65

62

27

43

43

Modelo de Gestão IdealGrau de importância de temas para a construção de um Modelo de Gestão Ideal (%)

22


9

12

11

13

10

5

9

12

3

37

33

52

41

34

28

41

25

28

20

17

6

11

14

16

13

31

29

Liderança

Pessoas

Clientes eMercado


Processos


GestãoEconômica

Sociedade

Fornecedores

33

33

29

29

29

14

33

19

10

57

43

62

48

48

33

52

48

48

5

10

10

Benchmark Bem desenvolvida Moderadamente Desenvolvida Insuficientemente desenvolvida

54

63

45

46

31

37

Modelo de Gestão atualNíveis do estágio atual das organizações em relação ao Modelo deGestão Ideal (%)

23

Modelo de GestãoIdeal vs. Estágio atual

143

138

133

131

102

102

87

86

77

152

147

137

114

101

93

88

83

85

0 40 80 120 160

Liderança

Pessoas

Clientes eMercado


Processos


GestãoEconômica

Sociedade

Fornecedores

Total daamostra

Grupobenchmark

43

45

52

49

44

39

46

40

34

70

66

69

64

64

48

68

58

49

0 30 60 90

Total daamostra

Grupobenchmark

100

IdealImportância ponderada e distribuída em 1000 pontos

Estágio atual% em relação ao Ideal

24

Modelo de GestãoIdeal vs. Estágio atual

143

138

133

131

102

102

87

86

77

62

62

69

64

45

39

40

35

26

0 40 80 120 160

Liderança

Pessoas

Clientes eMercado


Processos


GestãoEconômica

Sociedade

Fornecedores

Ideal

Estágio

152

147

137

114

93

101

88

83

85

107

97

94

73

60

48

60

48

42

0 40 80 120 160

Ideal

Estágio


25

Modelo de GestãoEstágios das empresas

1000 pts.

350 pts..

550 pts.

650 pts.

393

368 41

2

395 42

4

379

361

452

366

374

493

382

350

557

TO

TA

L

GR

UP

O

CO

M

ME

M

OU

T

GD

E

ME

D

PE

Q

IND

SE

R

OU

T

AB

E

FE

C

OU

T

PÚBLICO PORTE ATIVIDADE TIPO

Moderadamentedesenvolvido

Bem desenvolvido

+ ++

26

Modelo de Gestão Sumário

+

+

+

� As práticas de gestão apontadas como mais relevantes distribuem-se em 3 patamares sendo desenvolvimento de governança, de lideranças e da cultura da excelênciaconsiderado como a mais importante.

� Na auto-avaliação os respondentes indicam distanciamento da realidade encontrada: todas são moderadamente desenvolvidas e disseminadas nas organizações com pior desempenho quanto a:

– Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional

– Desenvolvimento e dinamização de rede de fornecedores

� As indústrias e empresas de capital aberto apresentam uma gestão melhor, mas ainda assim, moderadamente desenvolvida, considerando a pontuação para a FNQ.

� Na correspondência direta entre a importância das práticas de gestão e os critérios para a FNQ, observa-se desalinhamento entre eles, sobretudo em:

– Gestão das variáveis econômico financeiras;

– Desenvolvimento e dinamização de rede de fornecedores;

– Governança, liderança e cultura de excelência.

Perfil de Lideranças

28

Total da amostra

26

13

52

48

79

42

44

22

23

30

20

37

52

30

43

15

42

39

42

41

30

28

Exercer controle dos resultados...

Delegar responsabilidade...

Conduzir planejamento...

Motivar e inspirar as pessoas...

Criar visão do futuro...

Alinhar as pessoas...

Ser catalisador...

Estimular novas lideranças ...

Ser mentor...

Buscar relações c/ stakeholders

Ser símbolo unificador...

10

14

29

57

95

62

43

38

19

19

14

29

29

29

38

5

24

48

38

62

57

43

Grupo benchmark

48

60

64

64

83

84

94

91

82

65

63

57

76

81

76

91

86

100

95

58

43

39

Perfil de Liderança IdealGrau de importância dos perfis de liderança (%)

29

Perfil de LiderançaIdeal vs. Estágio

Total da amostramédias ponderadas

2,3

2,3

1,9

1,9

1,9

1,7

0,8

0,8

1,0

1,0

1,3

1,0

1,2

0,8

0,8

0,8

0,6

1,9

1,8

2,3

2,4

2,7

0 1 2 3

Exercer controle dos resultados...

Delegar responsabilidade...

Conduzir planejamento...

Motivar e inspirar as pessoas...

Criar visão do futuro...

Alinhar as pessoas...

Ser catalisador...

Ser mentor...

Estimular novas lideranças ...

Buscar relações c/ stakeholders

Ser símbolo unificador...

Importância

Estágio

2,5

2,3

2,0

2,1

2,0

1,7

0,9

0,9

1,0

1,5

1,9

1,5

1,6

1,0

1,3

1,1

0,8

1,5

1,6

1,9

2,5

3,0

0 1 2 3

Importância

Estágio

Grupo benchmarkmédias ponderadas

30

Perfil de Liderança Análise

� Após a indicação dos paradigmas que formam o cenário atual e de como as empresas estão preparadas em termos de gestão, os respondentes foram convidados a indicar as funções mais importantes para as lideranças neste início de século e em seguida, a avaliar o nível de desenvolvimento destas funções em suas empresas.

� O objetivo é verificar a percepção dos executivos em relação aos traços que devem predominar frente ao cenários externo e interno.

� Desta forma, conforme o agrupamento das funções podemos considerar:

– Perfil I: controladoras que planejam, estabelecem metas, definem a organização. Na condução dos negócios, comunicam planos, delegam responsabilidades e implementam controles.

– Perfil II: lideranças que criam uma visão de futuro, indicam uma direção e estratégias e alinham, motivam e inspiram as pessoas, mantendo-as focadas.

– Perfil III: lideranças catalisadoras que fazem acontecer rapidamente, promovem alianças, provocam a inovação, estimulam novas lideranças nas raízes e obtém os melhores resultados com os recursos intelectuais, criativos e tecnológicos. Incorporam o sentido da empresa e são símbolos unificadores. Estas lideranças não se limitam às posições formais, elas estão distribuídas por toda a organização.

31

Perfil de LiderançaAnálise

� As funções nos dois primeiros patamares mostram que os executivos esperam, no mínimo, que as lideranças sejam participativas. Há expectativa também, de que elas acumulem funções controladoras e inspiradoras.

� Nesses patamares (1o e 2o) verifica-se que:

– Entre as 4 funções mais importantes, predominam atributos do perfil I ;

– Nas 4 seguintes, as funções se equilibram dentro dos perfis I, II e III;

– Entre as três restantes, há maior incidência de funções dos perfis I e III.

26 36 39

49 31 14

24 33 47

4 mais importantes 4 seguintes 3 restantes

Perfil III

Perfil II

Perfil I

32

Perfil de LiderançaAnálise

� A análise do conjunto, para a formação do perfil, indica que a liderança ideal é aquela cujas funções são combinadas e não exclusivas, mas com predominância de atributos do Perfil II: motivador, participativo.

� Na comparação entre os perfis e o estágio de maturidade em que se encontram, observa-se tendência de que as funções controladoras sejam mais bem desenvolvidas.

50 46 40

39 41 44

11 14 16

Perfil I Perfil II Perfil III

Insuficiente

Moderado

Bem desenvolvido +benchmark

� Entre as indústrias e empresas de capital aberto, na prática, o conjunto de funções do perfil I – mais controlador – tende a prevalecer.

Conclusões

34

Conclusões

1. Novos Paradigmas

� Há concordância quase total com o cenário apresentado, principalmente em:

1. A vida é um encadeamento de relações.

2. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações.

3. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações.

4. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor.

5. Organizações são sistemas vivos.

35

Conclusões

2. Modelo de Gestão� Práticas mais importantes:

� Liderança � desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura de excelência

� Pessoas � atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas� Clientes e Mercado � compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e

relacionamento com clientes

� Estratégia e Planejamento � formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos

� Auto-avaliação: coerentes com este ranking � 4 práticas encabeçam também o ranking do estágio de desenvolvimento e disseminação nas empresas

– Consideradas moderadamente aplicadas.� Exceção� grupo benchmark está em posição mais avançada, com essas práticas bem

desenvolvidas.

36

Conclusões

3. Perfil de Liderança

� As funções predominantes esperadas para as lideranças estão estabelecidas em 3 patamares de importância:

1. Criar visão de futuro � citada por 79% dos respondentes entre as 4 mais importantes.

2. Motivar e inspirar as pessoas, conduzir o processo de planejamento, ser catalisador e alinhar pessoas � entre 40 e 50% de indicações.

3. Buscar relações de cooperação e confiança, exercer controle dos resultados, ser mentor, estimular novas lideranças nas raízes, delegar responsabilidades e ser um símbolo unificador.

� Esta distribuição indica um perfil mais participativo, equilibrando pequenas doses de controles e outras de estímulo à inovação.

– Grupo benchmark � também participativo porém com um papel mais catalisador, de estímulo à inovação e menos de controlador.

Comentários espontâneosTextuais dos entrevistados durante à pesquisa

38

Comentários espontâneos

� O bom líder é aquele que é bem resolvido consigo mesmo.

� Tem momentos em que o líder precisa dar um tapa nas costas e apenas ser um bom parceiro, outros ele precisa ser aquele que exige o próximo passo.

� É preciso fazer a coesão das diferenças em prol dos objetivos da organização.

� É preciso formar, dar responsabilidade mais cedo às pessoas, para que elas estejam preparadas também mais cedo para assumir responsabilidades mais importantes.

� É preciso assegurar que, ao longo do crescimento, não se perca um pouco os valores como ética, integridade.

� Liderança é um bem ampliado...

� É preciso separar bem as lideranças situacionais das da alta gestão, que é mais complexa: precisa conhecer tecnologias, fazer estratégia, manter as pessoas aquecidas. Não dá para uma organização ficar sem comando senão ela afunda.

39


� O líder tem que ter uma dose de emoção para entender as pessoas, a sociedade e a natureza.

� Empresas lideradas por pessoas muito inteligentes conseguem resultados fantásticos, mas não são duradouras.

� ...mandar era muito fácil no passado, o difícil agora é você ter características inspiradoras, fazer com que a sua equipe acredite em você e siga a sua orientação, mas com liberdade de questionar e ajudar você a encontrar o caminho certo.

� Talvez a generalidade bem desenvolvida seja melhor do que poucasespecialidades muito desenvolvidas e o restante pouco desenvolvido.

� As questões mais importantes em termos de liderança é a gestão multicultural: entender que países diferentes têm culturas diferentes e são igualmente eficazes ou ineficazes...

40


� A liderança tem que ter os olhos postos no futuro fazendo a mais criteriosa leitura possível dos cenários, mas no presente precisa motivar e desenvolver as pessoas.

� As organizações que tiverem a necessidade da figura do herói vão sumir.

� As lideranças das organizações serão muito mais difusas, o que estará mais presente são as causas das organizações, os propósitos e, menos, as pessoas que simbolizam as causas.

� As organizações com boa vitalidade vão estar com a resposta à demanda lá na ponta e não mais no comando.

� A liderança numa empresa deve ser o fator preponderante, catalisador de atividades, que permita à essa empresa ser a número 1 da sua área de atuação.

Leituras segmentadas

42

Novos ParadigmasPúblico - Top box: % Concordância vs. % Impacto

77

47

77

50

57

6451

89

90

93

52 64

46

5839

64

3954

7549

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

47

82

53

59

64 6279

79

85

8259

73

5644

73

38 76

44

53

67

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

5264

70

71

90

91

52

89

83

8570

60

49

72

45

78

64

63

74

55

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

Outras empresas(Base = 88)

Membros(Base = 89)

Comunidade(Base = 77)

% Concordo totalmente

% Impacto forte

I. Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar.II. Organizações são sistemas vivos.III. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações.IV. A vida é um encadeamento de relações.V. Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas.VI. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor.VII. A inovação é cada vez mais um fator cultural.VIII. O conhecimento humano cresce exponencialmente.IX. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações.X. TIC são potencializadoras do intelecto.

43

53

84

56

78

93

64

60

87

83

9066

58

48

6235

6853

53

67

55

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X62

45

79

58

88

68

47

84

75

88

4584

44

44

80

37 75

48

5558

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

83

56

78

80

81

55

51

9044

57

63

61

44

75

4974

4868

78

58

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

Pequena(Base = 97)

Média(Base = 41)

Grande(Base = 117)

Novos ParadigmasPorte - Top box: % Concordância vs. % Impacto



% Impacto forte

44

59

55

85

68

59

66

90

93

81

85

6553

38

7646

75

48

63

76

62

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

82

66

5770

90

5848

84

84

94

4671

53

5666

3258

64

68

67

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

51

50

4155

73

74

76

76

3044

43

71

44

81

6584

73

87

78

43

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

Outras 1

(Base = 46)Serviço

(Base = 134)Industrial(Base = 74)

Nota 1:Outras = Educação e Demais � por terem bases individuais inferiores a 30.

Novos ParadigmasAtvidade - Top box: % Concordância vs. % Impacto



% Impacto forte

45


5962

87

67

57

88

48

88

82

83

66 60

44

7044

81

4956

76

55

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

74

5997

87

86

5655

62

93

82

60

69

64

5660

3664

60

60

73

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

41

75

45

68

43

6156

47

50

72

51 56

42

7137

62

4656

76 48

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

Outras 1

(Base = 62)Capital fechado

(Base = 142)Capital aberto

(Base = 50)

Nota 1:Outras = Estatal + Outro � por terem bases individuais inferiores a 30.

Novos ParadigmasTipo de Organização - Top box: % Concordância vs. % Impacto


% Impacto forte

46

139

147

141

150

150

132 14

7

143

140

150

141

141

62 57

72

58 68 60 56

77

53 62

84

58 55

143

0

200

TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT

Modelo de GestãoIdeal vs. Estágio

1. LiderançaDesenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência.

138

124 13

9 150

141

150

132 14

7

138

130 14

2

141

132

62

49

69 66 61 61 61 66 60 64 70 61 58

0

164


Público Porte Atividade Tipo

2. PessoasAtração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas.

Pontuação FNQ

Ideal

Estágio

–

47

131

137

134

125

126

126 13

9

120 13

4

140

123

131

140

64 59 67 65 68 64 58

75

59 59

78

64 56

0

109




127 14

1

131

130

134

136

136

134

126

133

135

126

69 65 68 74 74 65 64 74 67 65

85

67 62

133

0

109


3. ClientesCompreensão do ambientes, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes

4. Estratégia e PlanejamentoFormulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos

Pontuação FNQ

Ideal

Estágio

–

48


106

97 102

97 100

108

93 104

106

92 104

102

39 37 39 42 37 43 42 37 42 37 41 41 37

102

0

109


6. ProcessosOtimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio

102

96 103

104

102

95 103

106

99 105

101

100

106

45 46 47 42

54

36 39

56

42 35

61

44 36

0

91

182



5. Informação e ConhecimentoGestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional

Pontuação FNQ

Ideal

Estágio

–

49


102

85

75

95

86 80 85 91

79

91 85 88

40 42 42 38

47 40

32

50

38 33

53

40 33

87

0

55

110


8. SociedadeIncorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da organização

86 91 79 91 87 83 88 85 85 89 84 86 91

35 32 35 37 37 36 32 43 28 41 44 32 34

0

109



7. GestãoGestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a otimização das

relações entre risco e retorno

Pontuação FNQ

Ideal

Estágio

–

50


9. FornecedoresDesenvolvimento e dinamização de rede global de fornecedores e parceiros

77 78 74 81

73 76 82 81

72

85 82 77 74

26 25 27 26 29 23 24 31 24 27

37

24 24

0

55

110



Pontuação FNQ

Ideal

Estágio

–

51

Perfil das LiderançasIdeal vs. Estágio

1. Criar uma visão do futuro, definindo uma direção e as estratégias para produzir as mudanças necessárias para atingir esta visão.

2,7

0

2,8

2,7

2,7

0

2,8

2,6 2,7

0

2,8

2,7

2,6

0

2,9

2,7

2,7

1,3

1,3 1,4

1,3 1,

5

1,1 1,

3 1,5

1,2 1,3 1,

7

1,2 1,3

0

1

2

3



Ideal

EstágioMais importante

52


2. Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direção apesar de grandes obstáculos à mudança.

3. Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro.

2,4

2,3 2,

5

2,4

2,4

2,3 2,4 2,5

2,4

2,3

2,3 2,4

2,4

1,0

0,9 1,

2

1,1

1,1

1,0

1,0 1,

2

0,9 1,

1

1,1

1,0

1,0

0

1

2

3


2,3 2,

5

2,3

2,2 2,

4

2,3 2,4

2,3 2,4

2,2 2,

4

2,4

2,3

1,0

0,9 1,0

1,0

0,9 1,0

1,0

0,9 1,0

1,0

1,0

1,0

0,9

0

1

2

3



Ideal

Estágio

53


4. Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras àcomunicação, à cooperação criando condições para o trabalho em time.

5. Alinhar as pessoas, comunicar a nova direção, promovendo coalizões entre aqueles que adotam a visão e estão comprometidos com seu sucesso

2,3

2,2 2,3

2,3

2,3

2,3

2,2 2,

4

2,3

2,2

2,2 2,3

2,3

1,2

1,0 1,

2

1,2 1,3

1,1

1,0 1,

3

1,1

1,0 1,

3

1,1

1,0

0

1

2

3


2,3

2,3

2,3

2,2 2,

4

2,1 2,2

2,2 2,3

2,1 2,

3

2,3

2,1

1,0

0,8 1,

2

1,0

1,0

1,0

0,9 1,0

0,9

0,9 1,

1

1,0

0,8

0

1

2

3



Ideal

Estágio

54


6. Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os stakeholders (públicos de relacionamento) da organização.

7. Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando desvios e tomando medidas corretivas.

1,9

0,0

2,0

1,9

1,8

0,0

2,0

1,9

1,8

0,0

1,9

1,9

1,8

0,0

2,0

1,9

1,8

0,8

0,8 0,9

0,8 1,

0

0,8

0,7 1,

1

0,8

0,7

1,2

0,8

0,6

0

1

2

3



1,9 2,0

1,7 2,

0

1,8 2,

0

2,0

1,9

1,8

2,3

1,9

1,8 2,

1

0,8

0,8

0,7 0,8

0,8

0,7 0,8

0,8

0,7 1,

1

0,7

0,7 0,

9

0

1

2

3


Ideal

Estágio

55


8. Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes (mentores).

9. Estimular para que lideranças brotem das raízes, fazendo emergir o talento e a paixão.

1,9

1,8

1,8 2,

0

1,9

1,9

1,9

1,8 1,9

1,8 2,

0

1,9

1,8

0,8

0,7 0,8 0,9

0,8

0,8 0,9

0,9

0,8

0,8 0,9

0,8

0,7

0

1

2

3



1,9

1,8 1,9

1,9

1,8 2,

2

1,9 2,0

1,7 2,

1

1,8 1,9

1,8

0,8

0,6 0,

9

0,8

0,7 0,8

0,7 0,

9

0,7 0,8 0,9

0,7

0,7

0

1

2

3


Ideal

Estágio

56


10. Delegar responsabilidade pela execução dos planos.

11. Ser um símbolo unificador da organização, encarnar seu sentido, sua razão de ser.

1,8

1,7 1,8

1,8

1,7 1,8

1,8

1,8

1,8

1,8

1,7 1,8

1,8

0,8

0,7

0,7 0,

9

0,8

0,8

0,8

0,8

0,7 1,

0

0,9

0,7 0,

9

0

1

2

3


1,7 1,8

1,6 1,7

1,6 1,7 1,8

1,4 1,

8 1,9

1,3 1,

7 1,9

0,6

0,5

0,6 0,7

0,6

0,6 0,7

0,5

0,6 0,7

0,5

0,6

0,6

0

1

2

3



Ideal

Estágio

Anexos

58

Correlação entre FNQ e Pesquisa

PNQRef. comitens

dos Critérios de Excelência

Pont.Pont. Base

1000Correspondência – Modelo gestão (Pesquisa)

Gestão econômico-financeira (7.3 e 8.1) 30 54,56.9 Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a otimização das relações entre risco e retorno.

Liderança (1.1, 1.2 e 1.3) 110 2006.1 Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência.

Pessoas (6.1, 6.2, 6.3 e

8.4)90 164 6.5 Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas.

Processos (7.1 e 8.5) 50 916.7 Otimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio.

Clientes (3.1, 3.2 e 8.2) 60 1096.3 Compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes.

Estratégia e Planejamento (2.1, 2.2) 60 109 6.2 Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos.

Informação e Conhecimento (5.1, 5.2, 5.3) 60 1096.6 Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional.

Sociedade (4.1, 4.2, e 8.3) 60 1096.4 Incorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da organização.

Fornecedores (7.2 e 8.6) 30 54,56.8 Desenvolvimento e dinamização de redes global de fornecedores e parceiros.

550 1000Total

Fonte: FNQ

59

Questionário

PERFIL DA SUA ORGANIZAÇÃO1) Ramo de atividade:

1 - Industrial 2 - Serviço 3 - Educação 4 - Demais

2) Porte: (Resposta Única) 1 - 500 ou mais funcionários 2 - 100 a 499 funcionários 3 - Menos de 100 funcionários

3) Tipo de Organização: (Resposta Única) 1 - Capital aberto 2 - Capital fechado 3 - Estatal 4 - Outro

4) NOVOS PARADIGMAS - 1ª PARTE (Progresso do questionário = 30%) A seguir há uma série de afirmações (novos paradigmas) que definem o contexto sócio-econômico, ambiental e tecnológico sob o qual as organizações deverão atuar neste começo de século. Expresse o seu grau de concordância com estas afirmações:

5 - Concordo totalmente 4 - Mais concordo que discordo 3 - Não concordo e nem discordo 2 - Mais discordo que concordo 1 - Discordo totalmente

4.1 As turbulências e as descontinuidades vieram para ficar. 4.2 As organizações são sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. 4.3 A sustentabilidade sócio ambiental deve ser entendida como um elemento essencial da estratégia das organizações.

4.4 A vida é um encadeamento de relações. Desenvolver relações de qualidade é fundamental para as organizações. 4.5 Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas, de alta conectividade. 4.6 Os ativos intangíveis, como a marca e reputação, o conhecimento, os relacionamentos têm cada vez mais valor. 4.7 A inovação das organizações é cada vez mais um fator cultural do que atribuição de especialistas. 4.8 O conhecimento humano cresce exponencialmente e tem acesso praticamente universal. 4.9 O aprendizado tornou-se uma função não apenas das escolas, mas também das organizações. Além disto, deve ser contínuo, para toda a vida. 4.10 Na sociedade do conhecimento, as tecnologias da informação e comunicação (TIC) são grandes potencializadoras do intelecto humano.

5) NOVOS PARADIGMAS - 2ª PARTEE agora, avalie o impacto de cada afirmação na gestão da sua organização:

4 - Impacto forte 3 - Impacto moderado 2 - Impacto fraco 1 - Sem impacto

5.1 As turbulências e as descontinuidades vieram para ficar. 5.2 As organizações são sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. 5.3 A sustentabilidade sócio ambiental deve ser entendida como um elemento essencial da estratégia das organizações. 5.4 A vida é um encadeamento de relações. Desenvolver relações de qualidade é fundamental para as organizações.5.5 Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas, de alta conectividade. 5.6 Os ativos intangíveis, como a marca e reputação, o conhecimento, os relacionamentos têm cada vez mais valor. 5.7 A inovação das organizações é cada vez mais um fator cultural do que atribuição de especialistas.

60

Questionário

5.8 O conhecimento humano cresce exponencialmente e tem acesso praticamente universal. 5.9 O aprendizado tornou-se uma função não apenas das escolas, mas também das organizações. Além disto, deve ser contínuo, para toda a vida. 5.10 Na sociedade do conhecimento, as tecnologias da informação e comunicação (TIC) são grandes potencializadoras do intelecto humano.

6) MODELO DE GESTÃO - 1ª PARTE (Progresso do questionário = 50%) Considerando a avaliação que fez sobre os novos paradigmas, construa o Modelo de Gestão ideal para o futuro da sua organização indicando, entre as práticas de gestão abaixo listadas: 1 -As 3 mais importantes2 -As 3 seguintes em importância3 -As 3 restantes

6.1 Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência. 6.2 Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos. 6.3 Compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes. 6.4 Incorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da organização. 6.5 Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas. 6.6 Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional. 6.7 Otimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio. 6.8 Desenvolvimento e dinamização de rede global de fornecedores e parceiros. 6.9 Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a otimização das relações entre risco e retorno.

7) MODELO DE GESTÃO - 2ª PARTEIndique o estágio de desenvolvimento e disseminação de cada prática de gestão em sua organização, considerando os seguintes níveis 1 - Minha organização pode ser considerada benchmark nesta prática2 - Prática bem desenvolvida e disseminada na organização3 - Prática moderadamente desenvolvida e disseminada na organização4 - Prática insuficientemente desenvolvida e pouco disseminada na organização

7.1 Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência. 7.2 Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos. 7.3 Compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes. 7.4 Incorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da organização. 7.5 Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas. 7.6 Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional. 7.7 Otimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio. 7.8 Desenvolvimento e dinamização de rede global de fornecedores e parceiros. 7.9 Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a otimização das relações entre risco e retorno.

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Questionário

8) PERFIL DE LIDERANÇA - 1ª PARTE (Progresso do questionário = 70%) Considerando as avaliações feitas até agora quanto aos novos paradigmas e modelo de gestão, construa o Perfil de Liderança ideal para a sua organização, assinalando: (Resposta Única)

1 - 4 mais importantes 2 - 4 seguintes em importância 3 - 3 restantes

8.1 Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro. 8.2 Delegar responsabilidade pela execução dos planos. 8.3 Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando desvios e tomando medidas corretivas. 8.4 Criar uma visão do futuro, definindo uma direção e as estratégias para produzir as mudanças necessárias para atingir esta visão. 8.5 Alinhar as pessoas, comunicar a nova direção, promovendo coalizões entre aqueles que adotam a visão e estão comprometidos com seu sucesso. 8.6 Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direção apesar de grandes obstáculos à mudança. 8.7 Ser um símbolo unificador da organização, encarnar seu sentido, sua razão de ser. 8.8 Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras àcomunicação, à cooperação criando condições para o trabalho em time. 8.9 Estimular para que novas lideranças brotem das raízes, fazendo emergir o talento e a paixão. 8.10 Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes (mentores). 8.11 Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os stakeholders (públicos de relacionamento) da organização.

9) PERFIL DE LIDERANÇA - 2ª PARTEE, finalmente, indique o estágio de desenvolvimento e disseminação dos atributos/ funções abaixo listados, entre os líderes de sua organização:1 - Atributo/ função considerado benchmark2 - Atributo/ função bem desenvolvido e disseminado 3 - Atributo/ função moderadamente desenvolvido e disseminado 4 - Atributo/ função insuficientemente desenvolvido e disseminado (Resposta Única)

9.1 Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro. 9.2 Delegar responsabilidade pela execução dos planos. 9.3 Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando desvios e tomando medidas corretivas. 9.4 Criar uma visão do futuro, definindo uma direção e as estratégias para produzir as mudanças necessárias para atingir esta visão. 9.5 Alinhar as pessoas, comunicar a nova direção, promovendo coalizões entre aqueles que adotam a visão e estão comprometidos com seu sucesso. 9.6 Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direção apesar de grandes obstáculos à mudança. 9.7 Ser um símbolo unificador da organização, encarnar seu sentido, sua razão de ser. 9.8 Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras à comunicação, à cooperação criando condições para o trabalho em time. 9.9 Estimular para que novas lideranças brotem das raízes, fazendo emergir o talento e a paixão. 9.10 Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes (mentores). 9.11 Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os stakeholders (públicos de relacionamento) da organização.

10) Se quiser fazer algum comentário utilize o espaço a seguir. (Resposta Aberta)

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Diretora Responsável: Regina PachecoOmni Marketing

Responsáveis FNQ: Antonio Tadeu Pagliuso e Michal Gartenkraut

Tel.: 4503-0440 - www.omnimkt.com.br

2.1.1 pesquisa liderança

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