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Gesto de pessoas e desenvolvimento de equipes

Professora Me. Carmen L. CuencaProfessora Esp. Josiane Gregio Constantinov

Graduao

Administrao e Processos Gerenciais

CENTro uNIVErSITrIo dE MarING. Ncleo de Educao a distncia:

C397 Gesto de Pessoas e desenvolvimento de Equipes. CuENCa,

Carmen L.; CoNSTaNTINoV, Josiane Gregio Maring - Pr, 2014. 173 p.Graduao em administrao e Processos Gerenciais - Ead. 1. recursos Humanos 2. Gesto de Pesoas 3. Equipes 4. Ead. I.

Ttulo.Cdd - 22 ed. 658.3

CIP - NBr 12899 - aaCr/2

ReitorWilson de Matos Silva

vice-ReitorWilson de Matos Silva Filho

pr-Reitor de administraoWilson de Matos Silva Filho

pr-Reitor de eadWillian Victor Kendrick de Matos Silva

presidente da mantenedoraCludio Ferdinandi

nead - ncleo de educao a distncia

direo Comercial, de expanso e novos negciosMarcos Goisdireo de operaesChrystiano MincoffCoordenao de sistemasFabrcio ricardo LazilhaCoordenao de polosreginaldo CarneiroCoordenao de ps-Graduao, extenso e produo de materiaisrenato dutraCoordenao de GraduaoKtia CoelhoCoordenao administrativa/servios CompartilhadosEvandro BolsoniCoordenao de CursoCamilla Barreto rodrigues CochiaGerncia de inteligncia de mercado/digitalBruno JorgeGerncia de marketingHarrisson Braitsuperviso do ncleo de produo de materiaisNalva aparecida da rosa Mourasuperviso de materiaisNdila de almeida Toledo design educacionalFernando Henrique Mendesrossana Costa Giani projeto GrficoJaime de Marchi JuniorJos Jhonny Coelhoeditoraoreginaldo Yoshidadaniel Fuverki HeyReviso textualKeren PardiniJaquelina Kutsunugiilustraorobson Yuiti Saito

Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio Joo Vivaldo de Souza - CrB-8 - 6828

Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. a busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e so-luo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.

Cada um de ns tem uma grande responsabilida-de: as escolhas que fizermos por ns e pelos nos-sos far grande diferena no futuro.

Com essa viso, o Centro universitrio Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhe-cimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Centro universi-trio Cesumar busca a integrao do ensino-pes-quisa-extenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da consci-ncia social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade.

diante disso, o Centro universitrio Cesumar al-meja ser reconhecida como uma instituio uni-versitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-solidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrati-va; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relaciona-mento permanente com os egressos, incentivan-do a educao continuada.

Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est iniciando um processo de transformao, pois quan-do investimos em nossa formao, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequente-mente, transformamos tambm a sociedade na qual estamos inseridos. de que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capa-zes de alcanar um nvel de desenvolvimento compa-tvel com os desafios que surgem no mundo contem-porneo.

o Centro universitrio Cesumar mediante o Ncleo de Educao a distncia, o(a) acompanhar durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): os homens se educam juntos, na transformao do mundo.

os materiais produzidos oferecem linguagem dial-gica e encontram-se integrados proposta pedag-gica, contribuindo no processo educacional, comple-mentando sua formao profissional, desenvolvendo competncias e habilidades, e aplicando conceitos tericos em situao de realidade, de maneira a inse-ri-lo no mercado de trabalho. ou seja, estes materiais tm como principal objetivo provocar uma aproxi-mao entre voc e o contedo, desta forma possi-bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessrios para a sua formao pes-soal e profissional.

Portanto, nossa distncia nesse processo de cres-cimento e construo do conhecimento deve ser apenas geogrfica. utilize os diversos recursos peda-ggicos que o Centro universitrio Cesumar lhe possi-bilita. ou seja, acesse regularmente o aVa ambiente Virtual de aprendizagem, interaja nos fruns e en-quetes, assista s aulas ao vivo e participe das discus-ses. alm disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponvel para sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-lidade e segurana sua trajetria acadmica.

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professora me. Carmen l. Cuenca

Sou psicloga e, desde 1998, formada pela universidade Estadual de Marin-g, com ps-graduao em administrao pela mesma Instituio e mestra-do em Ergonomia pela universidade Federal de Santa Catarina. Trabalho com a psicologia das organizaes e do trabalho, que tem como foco o homem, suas relaes e seu ambiente de trabalho.

professora esp. Josiane Gregio Constantinov

Graduao em administrao pelo unicesumar - Centro universitrio de Ma-ring (2004). Possui graduao em Psicologia e Bacharel, pelo unicesumar - Centro universitrio de Maring (2011). Especialista em LaTo-SENSu em docncia no Ensino Superior (2012). Especialista em LaTo-SENSu em MBa em Gesto com Pessoas (2012). Especialista em LaTo-SENSu em Ead e Tec-nologias Educacionais (2013).

seJa bem vindo!

Prezado(a) aluno(a), com grande satisfao que dou a voc as boas-vindas da nos-sa disciplina Gesto de Pessoas e desenvolvimento de Equipes. Somos as professora Carmen Lucia Cuenca e Professora Esp. Josiane Gregio Constantinov, preparamos este material com muita dedicao para que voc possa conhecer mais sobre a gesto de pessoas e ser o agente catalizador do desenvolvimento de sua equipe de trabalho.

Nosso objetivo ao escrevermos este livro foi fornecer informaes sobre o funcionamen-to dos grupos e sua evoluo para o status de equipes de trabalho. No decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo, anotar suas dvidas, ver as indicaes de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois, com certeza, no ser possvel esgot-lo em apenas um livro.

Para iniciar, na primeira unidade vamos descrever o processo de formao e desenvolvi-mento dos grupos. Entender como se constri a coeso e as normas de produtividade, identificando as caractersticas das equipes eficazes e, para fechar, perceber que no so todas as pessoas que esto prontas para trabalhar em equipe.

ao compreender o processo de formao do grupo, adentramos no tema liderana na unidade II. Selecionei o modelo transacional de liderana, por entender que ele o mais usual para nossa realidade. Mas apresentamos a voc algumas das abordagens consi-deradas universais da liderana. Como um lder sempre tem seguidores, consideramos crucial que se atente para o seu comportamento.

Mas como seres comunicantes que somos, no poderamos deixar de mencionar, na unidade III, o papel da comunicao nas relaes dentro das equipes. Voc ir diferen-ciar a comunicao organizacional da comunicao pessoal, entender a importncia da intranet e visualizar como se monta um plano de comunicao interna.

Na unidade IV, nosso dilogo ser sobre as teorias motivacionais. Voc ser levado a co-nhecer os diferentes conceitos e as principais teorias sobre motivao e sua aplicabilida-de nas organizaes de trabalho. um fator muito importante e muito controvertido ser esclarecido aqui: a distino entre motivao e recompensa. E para finalizar a unidade, voc entender o que gera satisfao e/ou insatisfao nos seus seguidores.

Finalizando, chegamos quinta unidade na qual a ideia considerar os aspectos tra-balhados nas unidades anteriores e relacion-los com a Qualidade de Vida no Trabalho. Voc poder conhecer os conceitos bsicos sobre QVT e suas principais abordagens. Talvez seja um conceito novo o que ir ser apresentado, que a viso biopsicossocial do ser humano. Como no poderia faltar, vamos dar uma espiada em como andam os pensamentos e a prtica sobre Qualidade de vida no Trabalho no nosso pas.

Percebeu como temos coisas para discutir em nossas aulas? Queremos voc gerindo suas equipes de trabalho e proporcionando bem-estar e satisfao a todos.

Bons estudos!

APresentAo

Gesto de pessoas e desenvolvimento de equipes

sumRio

uNIdadE I

dinmiCa de GRupo e efiCCia de equipe

15 Introduo

16 Formao e Desenvolvimento dos Grupos

20 Conceitos Bsicos de Grupos

28 estgios de Desenvolvimento do Grupo

30 eficcia de equipe

34 transformando Indivduos em Membros de equipes

36 Autoconhecimento: Voc tem esprito de equipe?

39 Apurao dos resultados

40 Consideraes Finais

uNIdadE II

lideRana de GRupos e oRGanizaes

45 Introduo

45 Liderana de Grupos e organizaes

47 Definindo a liderana e o Modelo transacional

sumRio

50 Abordagens Universais da Liderana

57 Caractersticas dos seguidores

59 teorias Abrangentes da Liderana

63 o Modelo transacional revisitado


uNIdadE III

dinmiCa de GRupo e efiCCia de equipe

71 Introduo

72 Comunicao Interna e a Gesto de Pessoas

74 Fatores de Mercado

91 o Protagonismo da Comunicao Interna

97 Plano de Comunicao Interna


uNIdadE IV

motivao em equipe

105 Introduo

105 Motivao em equipe

111 teorias da Motivao

122 sistema de recompensas

127 satisfao no trabalho


uNIdadE V

qualidade de vida no tRabalHo em equipe

139 Introduo

139 Qualidade de Vida no trabalho

149 Bases Conceituais dos Indicadores das Variveis


171 Concluso173 Referncias

UNIDADE i

Professora Me. Carmen L. Cuenca

DInMICA De GrUPo e eFICCIA De eQUIPe

objetivos de aprendizagem

descrever o processo de formao e desenvolvimento dos grupos.

Especificar os conceitos bsicos do grupo.

Entender a construo da coeso e normas de produtividade.

Expor as caractersticas das equipes eficazes.

relacionar a transformao dos indivduos para integrantes de equipe.

plano de estudo

a seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Formao e desenvolvimento dos grupos

Conceitos bsicos de grupos

Estgios de desenvolvimento do grupo

Eficcia de equipe

Transformando indivduos em membros de equipes

14 - 15

intRoduo

Vamos dar incio ao nosso estudo sobre a dinmica do grupo e a eficcia da equipe. Misturamos grupo com equipe? Isso mesmo. A princpio vamos enten-der a tendncia a se agrupar, que inerente condio humana, os mecanismos emocionais envolvidos nesse processo de agrupamento e qual a funo deles em nosso cotidiano.

Aps entendermos os conceitos bsicos dos termos utilizados ao nos refe-rirmos ao funcionamento dos grupos nos aproximamos de um comportamento que pertinente e necessrio para que o grupo possa se tornar uma equipe: a coeso e o conjunto de normas que regem a sua produtividade.

Com a evoluo do grupo para a condio de equipe, importante enten-der como torn-la eficaz, ou seja, que ela tenha efetividade no resultado de suas aes. Podemos pensar como a forma de obter da equipe o mximo de seu ren-dimento com os melhores ndices de qualidade. Neste momento comeamos a perceber a figura do lder e sua importncia para a efetividade da equipe. Por esse motivo, o tema Liderana estar presente na prxima unidade.

Mas ser que todos ns j nascemos prontos para trabalhar em equipe? Lembre-se que o que natural a formao do grupo, alcanar os resultados como equipe requer cuidados na seleo dos integrantes, no sistema de recom-pensas e no treinamento para atingir a efetividade da equipe.

Espero que voc tenha um excelente aproveitamento deste material e possa implement-lo na sua equipe.

Introduo

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No se cresce aprendendo a trabalhar em equipes. Na escola nunca rece-bemos um boletim de notas em equipe e nem aprendemos os nomes dos integrantes da equipe que viajou com Colombo para a amrica.

DINMICA DE GRUPO E EFICCIA DE EQUIPE

Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

16 - 17i

foRmao e desenvolvimento dos GRupos

Quantas vezes voc usa a palavra grupo no seu dia a dia? Parece-nos to comum utilizar essa palavra para designar um crculo de amigos, nossos colegas de tra-balho, uma associao profissional, o agrupamento para uma prtica desportiva.

A palavra grupo tem sua origem na Frana, no sculo XVII, para designar um conjunto de pessoas. A palavra pode ser recente, mas a necessidade humana de pertencer a um grupo inata, ou seja, sempre tivemos a necessidade do outro em nossas vidas. Por isso se diz que o ser humano um ser gregrio.

Diversos pesquisadores e autores tentaram definir a noo de grupo. Emile Durkheim (1858-1917) considerado o pai da sociologia e concebeu o grupo como uma entidade real que podia servir como unidade de anlise. O grupo visto como um todo, um objeto social relativamente permanente com existn-cia prpria.

O grupo visto como um sistema de interdependncias, como um campo de foras em estado de equilbrio, foi a teoria defendida por Kurt Lewin (1891-1947), psiclogo alemo, que deixou ensinamentos que auxiliam na modificao das normas de um grupo.

Vamos relembrar Likert (1903-1981), socilogo americano, com grande contribuio para o comportamento organizacional e a liderana, que estudou os grupos de trabalho para compreender a coerncia e incoerncia das normas internalizadas pelos membros do grupo com aquelas definidas pela organizao.

Mas por que as pessoas tm o desejo de se agrupar? Leclerc (1999 apud MORIN; AUB, 2009, p. 305) aponta trs desejos que levam as pessoas a formarem um grupo:

1. O desejo de filiao: aquele que leva as pessoas a buscarem a compa-nhia dos outros;

2. O desejo de aprovao: leva os indivduos a se associar a pessoas que esti-mam e lhes do uma imagem positiva deles mesmos; e

3. O desejo de reconhecimento social: aquele que faz com que os indivduos procurem defender suas posies, em especial entre os grupos hostis.

Podemos definir grupo como um conjunto de duas ou mais pessoas que intera-gem entre si de tal forma que cada uma influencia e influenciada pelas outras.

Formao e desenvolvimento dos Grupos

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Os membros de um grupo definem importantes distines psicolgicas entre si e as pessoas que no participam do grupo (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, pp. 210-211). Em geral as pessoas:

Definem a si mesmas como membros; So definidas pelas outras como membros; Identificam-se umas com as outras; Envolvem-se em interao frequente; Participam de um sistema de papis interdependentes; Compartilham normas comuns; Buscam metas comuns, interdependentes; Sentem que sua filiao ao grupo compensadora; Possuem uma percepo coletiva da unidade; Unem-se em todo confronto com outros grupos ou indivduos.

As distines psicolgicas apresentadas acima delimitam as fronteiras e do ao grupo o sentido de permanncia. O conceito de fronteira foi definido por Kurt Lewin para delimitar quem fazia parte do grupo e quem estava fora dele. A fron-teira permite, ainda, que identifiquemos o ambiente com o qual o grupo interage.

A fronteira confere ao grupo uma identidade, uma caracterstica distinta que o separa de outras pessoas e grupos. Contribui tambm para a consolidao dos objetivos das atividades grupais, que a eficcia do grupo.

efiCCia de GRupo

Podemos afirmar que um grupo atingiu a eficcia quando atendeu trs critrios importantes (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 211):

1. Produo: O produto do trabalho do grupo deve atender ou superar os padres de quantidade e qualidade definidos pela organizao. A produtividade de grupo uma medida dessa produo.

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18 - 19i

2. Satisfao dos membros: A filiao ao grupo deve propiciar s pessoas satisfa-o a curto prazo e facilitar seu crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Se no o faz, os membros sairo, e o grupo deixar de existir.

3. Capacidade para cooperao contnua: Os processos interpessoais que o grupo utiliza para concluir uma tarefa devem manter ou ampliar a capacidade dos membros de trabalhar juntos. Grupos que no cooperam no conseguem per-manecer viveis.

Ao satisfazer as demandas imediatas de desempenho e satisfao do grupo, e ao mesmo tempo estabelecer as condies para a sua sobrevivncia a longo prazo, temos um grupo eficaz. A capacidade para ser ou no eficaz depende da forma-o e do desenvolvimento do grupo.

foRmao do GRupo

Comeou a ficar mais clara a distino entre o que vem a ser um grupo de pes-soas e um coletivo de pessoas? Tenho certeza que sim. Para aprofundarmos um pouco mais o nosso conhecimento, trago o filsofo Jean Paul Sartre (1905-1980), que distinguiu duas realidades sociais: o coletivo e o grupo. Para ele o grupo emerge do coletivo, mas o coletivo no um grupo (MORIN e AUB, 2009). Vou explicar.

o coletivoUm conjunto de pessoas reunidas em um mesmo local por relaes impessoais um coletivo. Eles esto na presena um do outro e no se conhecem. At percebem o outro, mas no fazem ques-to de conhec-lo. Trata-se de um campo social prtico-inerte, por serem relativa-mente independentes, cada um estranho ao outro (prtico), sem se importar com o outro (inerte).

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o grupoO grupo, ao contrrio, o meio de ao comum. O grupo a multiplicidade das relaes existentes entre os indivduos que dele fazem parte e das represen-taes que eles fazem dessas relaes (MORIN; AUB, 2009, p. 309).

No grupo, cada indivduo ativamente responsvel pelo projeto comum e a relao de comprometimento comum se estabelece. Cada um contribui de acordo com a sua capacidade e reconhece a contribuio do outro como necessria.

Nas organizaes, temos o coletivo e o grupo. So os chamados grupos de trabalho que possuem as seguintes caractersticas apontadas por Morin e Aub (2009, p. 311):

Os grupos de trabalho se inscrevem em uma estrutura organizacional mais, ou menos, complexa;

H status e papis definidos; Processos de direo, de influncia e de deciso pautam as relaes e as ativida-

des dos indivduos; Os grupos de trabalho tm metas a alcanar, que condizem com as metas da

organizao; Nem todos os membros do grupo aderem necessariamente aos seus objetivos; H implicaes, tanto interiores quanto exteriores ao grupo, que reduzem as

repercusses das intervenes pessoais no grupo.

Os grupos so formados de acordo com as similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser os agrupamentos por funo ou agrupamentos por fluxo de trabalho. Cada uma das alternativas apresenta importantes vanta-gens e desvantagens (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).

Agrupamento por funo: os trabalhadores so agrupados de modo que os grupos de trabalho resultantes consistam em pessoas com o mesmo conjunto de aptides, conhecimento e habilidades. Isso ajuda a integrar e a coordenar funcionrios que executam tarefas similares. Tambm pode ajudar a empresa a economizar, utilizando menos funcionrios. Do lado negativo, o agrupamento por funo separa pessoas que executam tarefas diferentes do mesmo fluxo de trabalho, o que pode estimular retardamentos que bloqueiam o fluxo de trabalho,



20 - 21i

reduzindo a produtividade. Se surgirem problemas, os trabalhadores de dife-rentes funes devem comunicar-se por meio de seus supervisores, atrasando o processo de soluo de problemas.

Agrupamento por fluxo de trabalho: os grupos de trabalho so criados com base no fluxo do trabalho. Agrupam-se os trabalhadores necessrios a concluir um produto. Esse tipo de agrupamento facilita a integrao de todas as atividades requeridas para fabricar um produto ou fornecer um servio. Os trabalhado-res de um grupo podem coordenar suas atividades entre si para manter o fluxo de trabalho. O trabalho tende a fluir continuamente. Isso permite tambm que uma linha de montagem seja interrompida em caso de necessidade, sem afetar as outras linhas. Esse agrupamento no possibilita as economias de escala do agrupamento por funo. As pessoas que executam a mesma funo no con-seguem ajudar-se ou substituir umas s outras (no podem mudar de linhas). Existe tambm maior duplicao de habilidades e aumento dos custos. Alm disso, muito difcil para pessoas que executam a mesma tarefa trocar informa-es sobre coisas como procedimentos de trabalho mais eficientes e maneiras de melhorar as habilidades para as tarefas.

ConCeitos bsiCos de GRupos

Robbins (2005, p. 189) faz uma anlise dos conceitos bsicos de grupos para mostrar que eles no so desorganizados, e procura evidenciar que possuem uma estrutura que molda o comportamento de seus membros e do grupo em si. Quais so essas variveis estruturais? Podemos citar entre elas os papis, as normas, o status, o tamanho do grupo e o seu grau de coeso.

Conceitos Bsicos de Grupos

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papis

Olhe para voc. O cargo que ocupa na sua empresa exige que voc desempe-nhe um conjunto de padres comportamentais. Esse conjunto de padres de comportamentos que so atribudos ocupao de uma dada posio em uma unidade social so os papis.

Todos ns somos obrigados a desempenhar inmeros papis ao longo de nossa vida e nem por isso podemos ser chamados de falsos ou duas caras, j que uma adequao social. Com base na pesquisa sobre papis, podemos con-cluir o seguinte:

As pessoas desempenham mltiplos papis;

As pessoas aprendem papis a partir de estmulos ao seu redor;

As pessoas trocam de papis rapidamente de acordo com as demandas das situaes; e

As pessoas experimentam conflito quando um papel incompatvel com outro.

noRmas

Padres aceitveis de comportamento de grupo que so compartilhados pelos membros do grupo so chamados de normas. Quando aceitas pelo grupo, as normas influenciam o comportamento do grupo com um mnimo de controle externo. Os grupos exercero presso sobre seus membros para que seu compor-tamento se conforme aos padres. Uma vez que as pessoas desejam pertencer ao grupo, so suscetveis a essas presses pela conformidade.

Coeso

Os grupos diferem por sua coeso: o grau de motivao entre seus membros para continuarem no grupo. Estudos tm demonstrado que a relao entre a coeso



22 - 23i

e a produtividade depende das normas relativas ao desempenho estabelecidas pelo grupo. Quanto mais coeso o grupo, mais os seus membros perseguem suas metas.

No caso em que as normas de desempenho so altas (produo elevada), o grupo coeso ser mais produtivo do que um grupo menos coeso. Por outro lado, se a coeso alta e as normas de desempenho so baixas, a produtividade ser baixa. Se a coeso baixa e as normas de desempenho so altas, a produtividade aumenta, mas menos que na situao de coeso e normas altas. Nas situaes onde coeso e normas de desempenho so baixas, a produtividade tender a cair para um nvel de baixa a moderada. A figura abaixo exemplifica graficamente como ocorre esse processo.

Altaprodutividade

Baixaprodutividade

Produtividade demoderada a baixa

Produtividademoderada

Alta Baixa

Nvelelevado

Nvelfraco

Nor

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nho Coeso

Figura 1: Relao entre Coeso, Normas de Desempenho e Produtividade do GrupoFonte: Robbins (2005, p. 169)

Como encorajar a coeso do grupo? Robbins (2002, p. 264) nos apresenta algu-mas sugestes:

a. Reduzir o tamanho do grupo.b. Incentivar a concordncia quanto aos objetivos do grupo.c. Aumentar o tempo que os membros passam juntos.d. Melhorar o status do grupo e aumentar a dificuldade percebida quanto filia-

o ao grupo.e. Estimular a competio com outros grupos.f. Conceder recompensas ao grupo mais do que a seus membros.g. Isolar fisicamente o grupo.


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A figura a seguir resume a relao entre as seguintes tcnicas no incentivo coe-so do grupo.

tamanHo

Ser que o nmero de integrantes em um grupo influencia no seu desempenho? O tamanho, como os demais fatores da estrutura de um grupo, influem par-

ticularmente naquilo que o grupo procura alcanar. Assim, por exemplo, quanto maior o tamanho de um pequeno grupo de trabalho, mais o exerccio da auto-ridade pode ser inadequado.

Figura 2: Como o tamanho do grupo afeta sua produtividade Fonte: adaptada de Wagner e Hollenback (2009, p. 218)

Menosrestriesfsicas

Menosdistraessociais

Menosexigncias decoordenao

Menormascaramentocomportamental

Menosdifuso deresponsabilidade

Aumento daprodutividadedo grupo

Diminuio dobloqueio daproduo

Menos atividadespara conservaodo grupo

Menosvadiagemsocial

Menortamanho do grupo



24 - 25i

Nos grupos pequenos, os membros esto mais dispostos a mudar de opinio em benefcio do consenso geral que nos grupos de 12 ou mais pessoas. Nestes aparece a tendncia formao de faces (panelinhas). Grupos de aproximadamente sete membros tendem a ser mais eficazes para empreender ao.

O tamanho tem relao com a possibilidade de surgimento de certos tipos de comportamento (o engraadinho, por exemplo), de formalizao e estrutu-rao de papis, com a presso sobre os membros e com a intensidade da troca (MORIN; AUB, 2009).

Robbins (2002, p. 264) traz que uma das descobertas mais importantes rela-cionadas ao tamanho de um grupo vadiagem social (folga social), ou seja,

a tendncia de os indivduos dedicarem menos esforo quando traba-lham coletivamente do que quando trabalham individualmente. Isso contraria alguns esteretipos: o de que o esprito de equipe desperta o esforo individual e aumenta a produtividade, e o de que a produtivi-dade do grupo deve ser pelo menos igual soma dos esforos de seus membros.

a escolha feita por alguns membros do grupo no sentido de tirar partido dos demais realizando menos trabalho, trabalhando mais devagar, ou de outro modo reduzindo sua contribuio produtividade grupal (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).

Composio

Grupos heterogneos normalmente tm um desempenho superior ao dos grupos homogneos. Contudo, no curto prazo, a diversidade cultural ou nacional pode interferir nos processos grupais. Embora a diversidade cultural possa ser uma vantagem em tarefas que exigem uma diversidade de pontos de vista, esses grupos podem encontrar dificuldades para aprender a trabalhar juntos (ROBBINS, 2005).

A experincia mostra que grupos homogneos apresentam maior dificuldade de troca na inter-relao, enquanto os grupos mais heterogneos, pela prpria diversidade, apresentam maior dificuldade em seu funcionamento, porm o pro-cesso de crescimento torna-se mais eficaz em funo das trocas interpessoais.

Por outro lado, a heterogeneidade das competncias - tais como confiana

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interpessoal e motivao comum para a tarefa - fator de riqueza das trocas, de criatividade do grupo e de uma diviso eficaz dos papis. Deve-se admitir que a heterogeneidade de competncias, nas condies citadas, dinamiza e enri-quece a equipe.

Neste sentido, pode-se dizer que h relao direta entre homogeneidade ou heterogeneidade dos grupos e a questo de metas e tarefas a serem realizadas ou alcanadas.

ComuniCao infoRmal: os boatos

Sabe-se que a rede formal no a nica rede de comunicao em um grupo ou organizao. Existe tambm um sistema informal (a rede de rumores ou boatos, rdio peo). Apesar de ser considerada informal no significa que no se cons-titua em importante fonte de informaes.

Os boatos apresentam trs caractersticas: (1) no so controlados pela admi-nistrao, (2) so percebidos como uma fonte de informaes mais confivel do que os canais formais de comunicao e (3) so utilizados para atender interes-ses pessoais daqueles que os veiculam. Que condies auxiliam para florescer os boatos? Os rumores possuem pelo menos quatro objetivos (ROBBINS, 2002, p. 266):



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Estruturar e reduzir a ansiedade. Dar sentido a informaes limitadas ou fragmentadas. Organizar coalizes entre membros do grupo. Sinalizar o status ou poder do emissor.

Segundo Robbins (2002, p. 266), o boato ajuda a manter as pessoas unidas, per-mite aos impotentes desabafarem, transmite preocupaes dos funcionrios e preenche vazios no sistema de comunicao formal.

O boato compensa falhas existentes na comunicao formal e integra diver-sos segmentos internos, identificando posies e valores, equilibrando, dessa forma, as angstias e tenses. Reflete as comunicaes informais no contro-ladas pela administrao e representa as livres expresses e manifestaes dos trabalhadores.

O boato uma espcie de comportamento. Uma pessoa comea a falar e as outras seguem falando, seduzindo e conseguindo adeptos para alimentar esse crculo. Com o ingresso de adeptos o crculo vai aumentado e, quanto maior a adeso de pessoas, mais verdadeira e convincente se torna a informao para cada participante.

Por isso, quando algum ou um veculo de comunicao resolve desmentir um boato, a informao deve ser repetida muitas vezes para que as pessoas acre-ditem, j que o desmentido no chama tanta ateno e a prpria exatido pode parecer menos interessante. Porm, no momento em que revelado o segredo, acaba-se a curiosidade.

status

O significado dos termos status e cargo so to semelhantes que estes termos so muitas vezes usados um como se fosse o outro. As diferenas entre status social e o cargo determinado pela posio hierrquica na organizao geram conflitos em torno da reputao e da posio.

Sendo uma posio ou categoria socialmente definida e atribuda pelos demais a grupos ou membros do grupo, o status permeia toda sociedade. Pode produzir


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grandes consequncias comportamentais quando os indivduos percebem uma disparidade entre o status que acreditam ser o seu e o que os outros acham que .

Status Formal e Informal. O status pode ser formalmente imposto por um grupo por meio de ttulos, como o diretor executivo, ou comodidades, como os adereos do status organizacional elevado, como os escritrios amplos, hor-rios de trabalho privilegiados, salrios altos e assim por diante. Tambm pode ser adquirido informalmente por caractersticas como idade, educao, sexo, habilidades e experincia. Uma pessoa pode no ocupar um cargo de alta hie-rarquia, mas ter o respeito e a admirao por ser o mais antigo e mais experiente funcionrio, servindo at mesmo de referncia aos mais novos.

Igualdade de Status. Os membros do grupo devem acreditar que a hierar-quia de status justa; caso contrrio, a desigualdade visvel provocar diversos tipos de comportamento corretivo. As pessoas acreditam, por exemplo, que as recompensas devem ser proporcionais aos custos incorridos. Os funcionrios esperam que aquilo que um deles tem e recebe seja congruente com seu status.

Uma vez que os grupos geralmente concordam entre si sobre critrios de status, normalmente existe acordo quanto s posies ocupadas pelos indiv-duos nos grupos. Em grupos constitudos por pessoas heterogneas ou quando grupos heterogneos precisam trabalhar em interdependncia, as diferenas de status, das posies ocupadas dentro dos grupos podem gerar conflitos.

Conflito

Sendo a percepo de diferenas incompatveis que resulta em interferncia ou oposio, o conflito pode assumir diversas formas: desde atos abertos e violen-tos, at formas sutis de desacordo. O conflito pode ter consequncias negativas: desvio dos esforos do grupo da realizao de seus objetivos, descontentamento, dissoluo de laos comuns e colapso final do grupo. Entretanto, nveis baixos e moderados de conflito podem ser benficos: reduo da apatia, da estagna-o e da resistncia mudana; melhoria da qualidade das decises, estmulo da criatividade e da inovao e oportunidade para os problemas serem ventila-dos (ROBBINS, 2002).



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estGios de desenvolvimento do GRupo

Na maioria das organizaes, as escolhas entre agrupamento por funo e por fluxo de trabalho so feitas a partir da deciso de qual fator mais importante: eficincia ou adaptabilidade. A formao de grupos, dessa forma, um processo de determinao das caractersticas formais e fixas dos grupos.

Uma vez constitudos em grupo, seus membros passam por quatro estgios de desenvolvimento, iniciao, diferenciao, integrao e maturidade (WAGNER; HOLLENBECK, 2009, p. 214).

INICIAO

DIFERENCIAO

INTEGRAO

MATURIDADE

Figura 3: Estgios de Desenvolvimento do GrupoFonte: adaptada de Wagner e Hollenbeck (2009, p. 214)

iniCiao

Como todo incio, tenso e provoca a incerteza e a ansiedade. Membros novos ou potenciais se concentram em conhecer suas mtuas opinies e habilidades pessoais. medida que ganham familiaridade e comeam a sentir-se mais von-tade, passam a discutir questes gerais do trabalho. Sua ateno se concentra na definio de quais comportamentos devem ser considerados apropriados e que tipo de contribuio se espera que as pessoas forneam ao grupo.

Estgios de desenvolvimento do Grupo

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difeRenCiao

Nesse estgio, provvel que surjam conflitos medida que os seus membros tentam alcanar acordo quanto ao propsito, s metas e aos objetivos do grupo. A definio das tarefas a serem realizadas, quando sero executadas, o local, o objetivo, a maneira como sero feitas e qual ser a recompensa recebida pelo grupo por seu desempenho, costuma ser extremamente difcil e pode ameaar a existncia do grupo. Se bem-sucedida, contudo, a diferenciao cria uma estru-tura de papis e normas.

inteGRao

Essa etapa est voltada ao restabelecimento do propsito central do grupo luz da estrutura de papis desenvolvida durante a diferenciao. Alcanar um consenso sobre o propsito do grupo ajuda a desenvolver um sentido de identidade entre os membros e promove a coeso interna do grupo. Tambm fornece o fundamento para o desenvolvimento de regras, normas e procedimentos adicionais para aju-dar a coordenar interaes entre os membros do grupo e facilitar a busca de metas.

matuRidade

Os membros comeam a desempenhar os papis que lhes foram atribudos e tra-balham para alcanar as metas do grupo. Muitos dos acordos informais quanto a metas, papis e normas podem assumir importncia formal, sendo adotados pela gerncia e documentados por escrito.

Como podemos saber de que forma os membros do grupo desenvolvem os sentidos para produzir eficazmente nele? Os grupos no funcionam de maneira fixa, medida que eles se desenvolvem, as tarefas formalmente prescritas so modificadas, os papis pessoais so esclarecidos e normas se definem.

No pense que um grupo formal eficaz desde a sua implantao. A efic-cia se estabelecer a partir do momento em que o grupo atinja sua maturidade.

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utte

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efiCCia de equipe

Vamos discutir agora o desempenho de um tipo especial de grupo, a equipe. Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 226) afirmam que toda equipe um grupo e por esse motivo o seu desempenho influenciado pelos fatores apresentados a seguir. Mas nem todos os grupos so equipes.

CaRaCteRstiCas distintivas das equipes

Equipes so grupos caracterizados por trs importantes determinantes distintivas:a. Os membros das equipes so altamente interdependentes, via de regra,

interligados pela interdependncia inclusiva.

b. As equipes so formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus membros so responsveis pelo desempenho de diversas funes diferentes.

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c. Aptides, conhecimento, experincia e informao geralmente se dis-tribuem de forma desigual entre os membros de uma equipe, devido a diferenas de antecedentes, treinamento, talentos e acesso a recursos.

Quando estamos assistindo corrida de frmula 1 e chega o momento da parada no pit stop nos deparamos com um bom exemplo de trabalho em equipe.

o que fazer para tornar as equipes de trabalho efetivas?No fcil, porque no existe uma resposta nica. A efetividade da equipe de trabalho depende, em grande parte, do cenrio em que ela est inserida.

a diversidade faz parte das equipes organizacionais?

Por Patrcia Bispo para o rH.com.br

as antigas concepes de que em time que est ganhando no se mexe ou de que quanto mais for possvel unir profissionais que tenham um alinha-mento comportamental resultar em uma equipe de sucesso j algo com-pletamente obsoleto. Isso porque o mundo mudou nas mais variadas esfe-ras e isso tambm influenciou o surgimento de um novo perfil dos talentos para compor as organizaes de sucesso. Hoje, por exemplo, se vislumbra que quanto mais a diversidade se fizer presente no dia a dia das empresas, maior ser a oportunidade de surgirem propostas inovadoras e times que capazes de superar desafios que determinem o tempo de a existncia de uma companhia.

Mas, como formar uma equipe diversa? o que pode contribuir ou prejudi-car o desempenho de um time regido pelo diverso. Para responder essas e outras questes, o rH.com.br entrevistou Gustavo Falco, scio-diretor da Mosaico Treinamento & desenvolvimento. Segundo ele, para se formar uma equipe diversa, geralmente, preciso fazer leitura adequada do ambiente, mapeando as competncias e os talentos de cada membro. assim, pode-mos direcionar as tarefas e as atividades para as pessoas de acordo com a maturidade e a aptido, conquistando dessa forma melhores resultados, complementa.

Leia a matria na ntegra acessando o link abaixo:



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Chaves para efetividade da equipeNadler, Hackman e Lawler (1979 apud ALBUQUERQUE; PUENTE-PALCIOS et al. 2004, pp. 375-376) lanam mo de trs critrios fundamentais: os resulta-dos produtivos do trabalho em si, a satisfao dos membros e a sobrevivncia da unidade de desempenho (a equipe).

Em relao produtividade, apontam que os resultados do trabalho preci-sam atingir ou exceder os padres organizacionais, tanto em quantidade como em qualidade, de maneira a serem favoravelmente avaliados pelos clientes (inter-nos ou externos).

Em relao satisfao dos membros, eles devem sentir que suas necessidades pessoais esto sendo satisfeitas e no frustradas. J com relao sobrevivn-cia, ponderam que, para ser efetiva, a equipe deve continuar a existir a fim de realizar as etapas posteriores de seu trabalho. Sabemos que a satisfao e o com-prometimento so indicadores legtimos de efetividade das equipes de trabalho. Dentre estes, destacam-se a natureza do trabalho, as polticas de gesto de recur-sos humanos e o ambiente organizacional.

Os itens a seguir apresentam sugestes para a formao de equipes efetivas.

tamanho das equipes de trabalho Geralmente as melhores equipes de trabalho tendem a ser pequenas porque um nmero maior de pessoas, via de regra, no consegue desenvolver a coeso, o comprometimento e a responsabilidade mtua necessrios a um desempenho elevado.

aptides dos membros Os membros de equipes eficazes possuem trs tipos diferentes de habilidades: conhecimento tcnico, aptides para resoluo de problemas, tomada de deci-ses e habilidades interpessoais. Embora nenhuma equipe consiga maximizar o desempenho sem esses trs elementos, crucial a existncia de uma compo-sio certa.

distribuindo papis e promovendo a diversidade Equipes de alto desempenho so dotadas das pessoas certas ocupando todos os

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papis-chave (veja figura abaixo) e escolhem essas pessoas segundo suas habili-dades e preferncias. Os gerentes podem promover o trabalho de equipe eficaz mediante a compatibilizao das preferncias individuais com as demandas de papis na equipe.

Vinculador

Consultor

Mantenedor

Controlador

Produtor

Organizador

Assessor

Promotor

Criador

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Coordena e integraEncoraja apesquisa pormais informaes

Trava

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Prove direo e

acompanham

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Estabelece estrutura

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Equipe

Figura 4: Papis fundamentais nas equipes

Fonte: adaptada de Robbins (2002, p. 276)

Comprometendo-se com um objetivo ComumEquipes eficazes possuem uma misso comum e significativa que d aos seus membros direo, mpeto e comprometimento. Membros de equipes bem-suce-didas dedicam bastante esforo e tempo discutindo, definindo e estabelecendo um acordo em torno de uma misso com a qual se identifiquem tanto coletiva como individualmente (ROBBINS, 2002, p. 277).

Por exemplo, uma equipe de desenvolvimento de produto motivada e unida por um objetivo comum.



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estabelecendo metas especficas Equipes efetivas traduzem sua misso comum em metas de desempenho espe-cficas, mensurveis e realistas. Por exemplo, uma empresa que deseja planejar, projetar e construir um novo produto num determinado prazo.

vadiagem e Responsabilidade social Algumas pessoas se encostam no esforo grupal porque suas contribuies no podem ser identificadas. Equipes de alto desempenho minimizam a vadiagem social mediante a exigncia de responsabilidade para com o propsito, metas e abordagem da equipe, tanto ao nvel individual como ao nvel da equipe.

Avaliao de Desempenho e Sistemas de Recompensa Adequados.

Para promover a responsabilidade individual e coletiva entre membros da equipe, devem ser modificados os sistemas tradicionais de avaliao e recompensa. O sistema de avaliao individual, salrio fixo dirio, incentivos individuais e aes semelhantes no so compatveis com equipes eficazes.

Alm de avaliar e premiar a contribuio individual, os gestores devem con-siderar avaliaes baseadas em grupos, participao nos lucros, incentivos aos pequenos grupos e outras modificaes sistemticas que reforaro o esforo e o comprometimento da equipe (ROBBINS, 2002).

tRansfoRmando indivduos em membRos de equipes

A razo principal para a popularidade das equipes o desejo da administra-o de aumentar a flexibilidade e a qualidade. Os dados sugerem que as equipes geralmente superam os indivduos quando as tarefas realizadas exigem aptides mltiplas, discernimento e experincia.

Como um exemplo, a cultura japonesa mais propensa s equipes do que a cultura americana. Contudo, um desafio introduzir equipes em uma populao

Transformando Indivduos em Membros de Equipes

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ativa constituda por indivduos nascidos e criados em uma sociedade extrema-mente individualista.

o desafio

Membros de equipe eficazes se comunicam de maneira franca e honesta, so capa-zes de dar conta de diferenas e resolver conflitos e de sublimar metas pessoais em favor da equipe. Uma vez que o sucesso de um funcionrio no mais deter-minado pelo desempenho individual, alguns funcionrios resistiro ao trabalho em equipes. Assim, o desafio de criar bons participantes de equipe ser maior onde (1) a cultura nacional for altamente individualista e (2) as equipes estive-rem sendo introduzidas em um ambiente que sempre valorizou o feito individual.

paRtiCipando efetivamente de uma equipe

Embora alguns trabalhadores no possam ser treinados, os seguintes mtodos podem ser utilizados para converter indivduos em participantes efetivos de uma equipe.

Seleo. Certificar-se de que os indivduos, alm de possurem os requi-sitos tcnicos, possam desempenhar seus papis na equipe. No so todas as pessoas que possuem as habilidades interpessoais necessrias para o trabalho em equipe.

Treinamentos. Mesmo os trabalhadores independentes podem ser trei-nados para se tornarem participantes de equipes. Muitos treinamentos permitem que os integrantes experimentem a satisfao que o trabalho em equipe proporciona. Podem acontecer atravs de oficinas que auxiliam os funcionrios a melhorarem suas aptides para soluo de problemas, comunicao, negociao, controle de conflitos e orientao de outros.

Recompensas. O sistema de recompensas deve encorajar mais a coopera-o do que a competio. Como os gerentes podem planejar um sistema de pagamento que incentive a colaborao e o trabalho de equipe, mas



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que no ignore os esforos individuais? Faz muito sentido refazer pla-nos de remunerao para equipes de trabalho intactas, principalmente onde os membros se treinam reciprocamente e onde os cargos so extre-mamente interdependentes. Alm disso, no curso do tempo, os gerentes precisam alterar os planos de remunerao para condizerem com as habi-lidades e metas da equipe.

Equipes de alto desempenho caracterizam-se por: pequeno porte, habilidades diversas, congruncia entre pessoas e papis, um propsito significativo para o grupo, metas especficas, responsabilizao individual e em equipe, um sistema de avaliao e recompensa para contemplar o desempenho de equipe e elevada confiana mtua.

A administrao pode transformar os indivduos em participantes de equipe mediante a seleo de membros com uma orientao coletivista, o treinamento em equipe e a reformulao do sistema de premiao para incentivar a cooperao.

autoConHeCimento: voC tem espRito de equipe?

INSTRUES: Circule a resposta que mais se aproxima da sua atitude.

Concordo muito discordo muito

1. S aqueles que dependem de si mesmos progridem na vida. 1 2 3 4 5 6 7

2. Para ser superior, uma pessoa deve se sustentar. 1 2 3 4 5 6 7

3. Se voc quer que alguma coisa seja bem feita, voc mesma deve faz-la.

1 2 3 4 5 6 7

4. o que acontece comigo sou eu mesmo que fao. 1 2 3 4 5 6 7

autoconhecimento: Voc tem Esprito de Equipe?

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5. No longo prazo, a nica pessoa com quem voc pode contar voc mesmo.

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6. a vitria tudo. 1 2 3 4 5 6 7

7. acho que a vitria importan-te tanto no trabalho como no jogo.

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8. o sucesso a coisa mais im-portante na vida. 1 2 3 4 5 6 7

9. Incomoda-me quando outra pessoa desempenha melhor do que eu.

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10. dar o mximo de si no basta: importante vencer. 1 2 3 4 5 6 7

11. Prefiro trabalhar com outros, em um grupo, do que sozinho. 1 2 3 4 5 6 7

12. Se puder escolher, prefiro ocu-par um cargo no qual possa trabalhar sozinho a outro em que eu tenha que trabalhar como membro de um grupo.

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13. Trabalhar com um grupo melhor do que trabalhar sozinho.

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14. as pessoas devem ser avisadas de que se forem fazer parte de um grupo tero, s vezes, de fazer coisas que no desejam.

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15. as pessoas que pertencem a um grupo devem perceber que nem sempre consegui-ro aquilo que pessoalmente desejam.

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16. as pessoas em um grupo devem perceber que, s vezes, tero de fazer sacrifcios em benefcio do grupo como um todo.

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17. as pessoas em um grupo devem estar dispostas a fazer sacrifcios em favor do bem--estar do grupo.

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18. um grupo mais produtivo quando seus membros fazem aquilo que eles querem do que quando fazem o que o grupo deseja que eles faam.

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19. um grupo mais eficiente quando seus membros fazem o que eles acham que me-lhor do que quando fazem o que o grupo deseja que eles faam.

1 2 3 4 5 6 7

20. um grupo mais produtivo quando seus membros se-guem seus prprios interesses e preocupaes pessoais.

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Fonte: adaptado de Robbins (2002, p. 280)

apurao dos resultados

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apuRao dos Resultados

Inverta as pontuaes para os itens 1 A 10, 12 E 18 A 20. (ou seja, 1=7; 2=6; 3=5; 5=3, e assim por diante). Agora some suas respostas para calcular seus pontos. Sua pontuao total deve estar entre 20 e 140.

Quanto mais alta ela for, maior sua orientao coletivista e, portanto, as pon-tuaes altas so mais compatveis com a grande participao na equipe. Para fins de comparao, 492 estudantes de graduao, que se matricularam em um curso de introduo administrao em uma grande universidade, obtiveram uma pontuao mdia aproximada de 89. Podemos imaginar que pontuao abaixo de 69 indica uma forte tica individualista, e pontuaes acima de 109 indicam uma forte mentalidade de equipe.

os quatro pilares do Relacionamento interpessoal no trabalho

Por regina Giannetti

o ser humano um ser gregrio por natureza, porm, uma de suas maiores dificuldades manter um relacionamento interpessoal saudvel, seja no tra-balho, na vida social ou familiar.

regina Giannetti nos brinda com uma matria muito interessante sobre os quatro pilares do relacionamento interpessoal no trabalho.

Leia a matria no site indicado e procure aplic-los no seu dia a dia:

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ConsideRaes finais

Terminamos a primeira unidade desta obra. Voc pde constatar a facilidade que temos para constituir um grupo, seja ele social, recreativo ou de trabalho. Sendo que no ambiente organizacional comeamos a distinguir a coletividade do grupo e perceber a dificuldade para constituir uma equipe de trabalho efetiva.

Voc pde compreender a diferena entre grupo e equipe de trabalho. A equipe tem maior autonomia, compartilhamento de papis, responsabilidades e decises. A importncia de cada membro valorizada, reconhecida, respei-tada, mas pela sinergia e cooperao de esforos que a equipe se torna efetiva.

Parece que em equipe o resultado sempre se aproxima do timo. A equipe constituda gradualmente, de acordo com a finalidade, e precisa de um tempo para que possa estar na sua capacidade plena. Ela passa por fases de desenvol-vimento at atingir o seu pice.

esperado que pessoas de origens distintas com suas caractersticas pecu-liares precisem de um tempo para integrarem, acomodarem seus pontos de vista e assim comearem a trabalhar em conjunto, aps internalizao das normas e distribuio dos papis, a coeso acontece.

A eficcia de uma equipe comea pela seleo dos integrantes, do respeito s aprendizagens necessrias, passando pela integrao dos novos ingressan-tes. A ambientao fundamental para que a confiana seja estabelecida e os pontos em comum sejam identificados. Em um segundo momento, insere-se o treinamento. Este no se limita s habilidades tcnicas, mas d nfase ao com-portamento social. O sucesso do inter-relacionamento depende, em grande parte, da compreenso do prprio papel e do papel do outro na relao social.

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1. Explique por que a afirmao Grupos de elevada coeso so mais produtivos do que os grupos que no so coesos no necessa-riamente correta. Que coisas especficas voc poderia fazer como gerente para garantir que a coeso elevada resulte de fato em pro-dutividade elevada?

2. os gerentes devem procurar formar grupos coesos? Se desejarem grupos coesos, o que devero fazer para encoraj-los?

3. os sistemas de remunerao devem ser modificados quando as organizaes passam a adotar o trabalho em equipes? Explique.

Material CoMpleMentar


fbrica de loucuras

direo: ron Howard

ano: 1986

sinopse: o filme retrata o momento do fe-chamento de uma fbrica de automveis lo-calizada em uma pequena cidade americana. o contexto se torna catico, pois a maioria dos habitantes trabalha na fbrica e a econo-mia da cidade gira em torno da fbrica. um funcionrio (Michael Keaton) vai at o Japo (Tquio), na tentativa de convencer os japo-neses a assumirem a direo e comando da fbrica. Eles relutam, mas concordam poste-riormente com a proposta, mas a metodologia de trabalho ser a oriental. o choque cultural se torna inevitvel

equipes no nascem excelentes, tornam-se excelentes

Veronica ahrens

editora: all Print, 2012

Categoria: administrao / adm. de rH e Ter-ceirizao

sinopse: Neste livro voc encontrar um pas-so a passo, repleto de exerccios, reflexes e dinmicas, para que consiga construir uma verdadeira equipe. a autora compartilha aqui toda a sua experincia e conhecimento que ob-teve ao longo dos anos, como responsvel pela criao de contedos e programas de desen-volvimento para executivos e lderes, e atra-vs dos treinamentos que ministrou.

UNIDADE ii

Professora Me. Carmen L. Cuenca Professora Esp. Josiane Gregio Constantinov

LIDerAnA De GrUPos e orGAnIzAes

objetivos de aprendizagem

Conhecer o modelo transacional de liderana.

Expor as abordagens universais da liderana.

Entender as caractersticas e comportamentos dos seguidores.

descrever as teorias abrangentes da liderana.

plano de estudo

a seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

definindo a Liderana e o Modelo Transacional

abordagens universais da Liderana

Caractersticas dos Seguidores e das Situaes

Teorias abrangentes da Liderana

o Modelo Transacional revisitado

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Introduo

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intRoduo

A liderana sempre foi um dos mais frequentes temas voltados para dentro das organizaes, e diante de tantas definies surgidas ora aqui, ora ali, e de in-meros debates ao longo do tempo, o tema vem sendo frequentemente estudado por apresentar um bom nvel de consistncia.

Muito deve ter sido falado sobre liderana, mas voc j pensou em algumas perguntas sobre: O que faz de uma pessoa um bom lder? Ou ainda, como voc determinaria o quanto uma pessoa eficiente? A boa liderana uma questo de carter ou de realizar coisas importantes? A mesma pessoa seria um bom lder em todas as situaes? Estas so questes importantes para organizaes governamentais e privadas. As respostas, estas sim podem nos ensinar sobre quem devemos escolher como lderes e ensinar sobre como agir para que estes sejam eficientes.

Diante de tantas perguntas, e para tentar respond-las que veremos nesta unidade sobre a questo da liderana nas organizaes, discutiremos a sua natu-reza, seus conceitos e como os lderes influenciam seus seguidores. Resumiremos o que se sabe atualmente sobre o assunto e as caractersticas pessoais relaciona-das a um bom desempenho, sobre os estilos de liderana e o modelo transacional da liderana, e por fim, a Abordagens Universais da Liderana.

Mas voc provavelmente tem uma ideia sobre o que vem a ser liderana. Um lder algum que est no comando ou o chefe de pessoas. Porm, no somente por estar no comando que as pessoas iro ouvir ou fazer o que este lder quer que seja realizado. O que a princpio parece simples na verdade pouco complicado, como veremos a seguir nesta unidade.

lideRana de GRupos e oRGanizaes

Quando se fala em equipe logo imaginamos em como ser o seu lder; que na maioria das vezes relaciona-se liderana com o desempenho e a

LIDERANA DE GRUPOS E ORGANIZAES


46 - 47ii

produtividade da equipe em questo. De fato, a liderana a fora que ativa e dirige as equipes.

Para compreender as relaes existentes entre liderana, desempenho e produtividade de uma determinada equipe, importante tornar claro alguns conceitos de lder e de liderana.

Liderana um processo de influncia. Nesse sentido, os lderes so indi-vduos que, por suas aes, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. O lder o indivduo; liderana a funo que o indivduo executa. Os indivduos de uma organizao que detm autoridade so conhecidos como lderes, a despeito do modo como atuam em seus cargos. Mas o mero fato de algum ser visto como lder formal em uma organizao nem sempre quer dizer que ele exera liderana (ROBBINS, 2002, p. 371). De fato, os lderes informais, ou lderes emergentes, podem demonstrar liderana mesmo sem ocupar cargos formais de lderes.

Ao analisar os diferentes conceitos de liderana, Robbins (2002) mostra que ,diante da simples pergunta quem ser o lder deste grupo? a resposta mais espe-rada aquele que ocupa um cargo de direo, ou seja, este confundido com o chefe.

Outro conceito de lder encontrado na traduo psicanaltica, que define o lder caracterizando a relao afetiva entre os membros de um grupo e a pessoa central. Essa relao afetiva entre os membros e a pessoa central leva incorpo-rao de sua personalidade no ego e de seus seguidores (o desejo de ser como ele ), como um processo de identificao.

A definio de um lder em funo das escolas sociomtricas (MORENO; BALES, 1950-1953 apud SPECTOR, 2010) mostrou que nem sempre aqueles que na percepo do grupo contribuem com as melhores ideias so os mais aceitos, e seus estudos mostram que os membros que mais contribuem com realizaes so mais ou menos aceitos pelo grupo, dependendo dos diferentes momentos em que o grupo esteja envolvido.

De acordo com outro conceito, Fiedler (1958 apud VECHIO, 2008) defende que lder aquele que exerce influncia sobre outros. Essa definio implica na ideia de que poucos indivduos influenciam os demais membros do grupo. Portanto a liderana seria ento a capacitao. Diante desta, se faz necessrio tomar iniciativa em situaes sociais de planejar e de organizar a ao.

definindo a liderana e o Modelo Transacional

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Conforme foi citado, existem muitos conceitos, teorias e estudos sobre lide-rana, e tentar explicar detalhadamente todos estes seria uma tarefa difcil, entretanto, ignorar abordagens importantes para facilitar uma discusso como dar uma falsa impresso sobre o complexo do processo de liderana. Ainda para Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 243), se a liderana fosse um processo sim-ples, todo mundo seria um grande lder, mas isso dificilmente no acontece.

definindo a lideRana e o modelo tRansaCional

Considerando a lista de nomes no Quadro abaixo, pode-se ter uma ideia de como difcil propor uma definio de liderana que seja especfica o bastante para ser til, mas genrica o suficiente para incluir pessoas com tantas diferen-as entre si. No geral, h pouco consenso na definio de liderana ou entre as teorias de liderana.

Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 243) nos colocam uma indagao: Que traos comuns possuem as pessoas relacionadas no quadro?

Quadro 1: Exemplos de grandes lderes

adolf Hitler Martin Luther King Jr.

Mahatma Gandhi Napoleo Bonaparte

Mao Ts-tung Moiss

Franklin d. roosevelt abraham Lincoln

Winston Churchill Getlio Vargas

John F. Kennedy Mikhail Gorbachev

Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 243)



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Uma caracterstica comum a estes seria a sua capacidade de influenciar os seus seguidores, e a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o controle de seu prprio comportamento a outra pessoa parte integrante de qualquer definio de liderana.

Tomando por base 50 anos de pesquisa em administrao, os lderes efi-cazes compartilham sete traos comuns: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento rele-vante ao cargo e personalidade dotada de automonitorao. Entretanto, nenhum desses traos garante o sucesso do lder. Os dados no indicam com certeza a separao entre causa e efeito. Esses traos funcionam melhor na previso do surgimento da liderana do que na efetiva distino entre lderes eficazes e ine-ficazes (ROBBINS, 2002).

Nas organizaes, a liderana acontece no contexto dos grupos voltados para alcanar as determinadas metas. Contudo, isso no quer dizer que o avano do grupo rumo sua meta seja funo apenas de um lder, este tambm desempe-nha uma importante funo para os membros do grupo.

Para Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 244), impossvel que todo funcio-nrio/colaborador entenda tudo aquilo que se passa na organizao, quando a complexidade do estmulo excede a capacidade cognitiva de uma pessoa, esta tenta simplificar o estmulo recebido. Envolvido por este contexto, na organiza-o, o papel do lder ser o de oferecer um ponto chave, um foco emocionante e convincente que tambm seja gratificante para que seus seguidores possam entender as causas e consequncias da atividade organizada. Faz-se necessrio concentrar no lder e conseguir condies para se entender e comunicar entre si.

Nestes termos, a definio que adotaremos sugerida por Arthur Jago (apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 244), que definiu liderana como o uso da influncia do lder para dirigir, coordenar e ajudar na execuo das ativi-dades destinadas aos seus seguidores. a liderana como um processo e como uma propriedade. O processo de liderana se d no uso no coercitivo e prtico da influncia para coordenar e dirigir atividades dos membros de uma organi-zao na direo de seus objetivos estratgicos. J a propriedade constituda por um leque de qualidades ou caractersticas atribudas queles que empregam, de modo eficiente, tal influncia.

definindo a liderana e o Modelo Transacional

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Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais bem compre-endido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional, seu modelo conhe-cido como modelo transacional (AGUIAR, 2005, p. 256).

Como mostra a figura 5, o ponto chave da liderana neste modelo encontra-se na juno dos trs vetores: lderes, seguidores e situaes. Na viso de Hollander, podemos entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caracte-rsticas importantes dessas trs foras e dos modos pelas quais se interagem.

Lder

Liderana

SituaoSituao

Liderana

Figura 5: O modelo transacional da lideranaFonte: adaptada de Wagner e Hollenbeck (2009, p. 245)

Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 244) citam algumas perguntas em forma de teste rpido, que as pessoas podem seguir para considerar a influncia dos seus seguidores sobre a liderana. Faa as seguintes perguntas:

1. A abordagem pacifista e paciente dos direitos civis, de Martin Luther King Jr., teria funcionado para os muulmanos da Europa Central em sua recente oposio aos srvios, que pareciam no querer nada alm do que extermnio dos mulumanos?

2. Uma pessoa com as caractersticas de Hitler poderia ter subido ao poder nos Estados Unidos logo aps a Guerra Mundial do Vietn, quando a oposio a praticamente todo ato governamental era quase um passa-tempo nacional?

sh

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3. possvel que algum estabelea uma posio de liderana num grupo de intelectuais que rejeitem mesmo a ideia de que precisam ser liderados?

4. Considerando as caractersticas da situao, o programa de desobedin-cia civil de Mahatma Gandhi teria tido xito se ele estivesse se opondo aos nazistas e no aos ingleses?

Essas perguntas ressaltam a natureza complexa da liderana e a contribuio da situao para o sucesso de um lder.

aboRdaGens univeRsais da lideRana

Nem todas as abordagens tericas da liderana enfatizam o carter tridimensio-nal do processo de liderana. De fato, as abordagens universais geralmente se concentram apenas em uma dimenso, as abordagens da interao em duas, e apenas algumas abordagens abrangentes consideram as trs dimenses.

No existe um conceito universal e padro sobre liderana, no sentido de


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seu enfoque, fato justificado pela existncia de uma infinidade de teorias que versam sobre esse fenmeno, o que torna o seu processo de interpretao e pr-tica complexo e igualmente um objeto de busca pelos executivos (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).

Uma das razes que explica o motivo pelo qual as discusses do conceito de liderana tm tomado corpo no ambiente corporativo e acadmico o fato de que o mundo dos negcios tem se tornado mais competitivo e mais voltil, exi-gindo dos executivos um enfrentamento mais vigoroso junto s mudanas, cada vez mais demandadas em favor de um novo ambiente competitivo (KOTTER, 1990 apud ROBBINS, 2002).

Caractersticas do lderSegundo Aguiar (2005), as caractersticas dos lderes fundamentam-se na iden-tificao de alguns traos individuais, fsicos, intelectuais e de personalidade que os caracterizam como lderes. Mas de acordo com algumas teorias, todos os lde-res em qualquer situao revelam os mesmos traos psicolgicos, independente da cultura. Entretanto, dentro da mesma linha, comum dizer que capacidade de liderana pode ser uma consequncia de um conjunto de traos psicolgicos que variam em situaes diferentes.

As primeiras abordagens para explicar a liderana sustentavam que os lderes no eram produzidos, mas j nasciam lderes. Francis Galton (apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 246) afirmava que os traos dos grandes lderes eram herdados geneticamente. Mais tarde, escolas de pensamento behavioristas descartaram essa ideia, sugerindo que as caractersticas associadas liderana efetiva podiam ser adquiridas.

Wagner III e Hollenbeck (2009), segundo projetos de pesquisa de grande valia, envolvendo lderes e seguidores, sugerem que a quantidade de tempo e energia de um lder em sua dedicao ao trabalho um dos fatores preponde-rantes nas avaliaes dos seguidores sobre a eficcia do lder.

Considerando as aptides fsicas e mentais, as pesquisas descobriram cor-relaes frgeis, porm constantes, entre o nvel de energia de uma pessoa e sua habilidade para galgar posies de liderana.



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Ainda seguindo os autores, a aptido cognitiva geral parece ser um dos melhores indicadores globais de habilidades de liderana. Aptides e ou conhe-cimentos tcnicos especficos sobre a tarefa de um grupo tambm apresentam relaes modestas com o sucesso na liderana.

Existem indcios de que os lderes tendem a exibir o trao social da domina-o e que o potencial de liderana est associado s motivaes das necessidades de realizao e de poder.

Alm disso, a autoestima parece estar relacionada liderana para uma ampla variedade de situaes e seguidores. Para cada trao de personalidade que realmente parece estar associado ao potencial, habilidade ou eficcia da liderana, provavelmente existem outros dez para os quais no h nenhuma evi-dncia neste sentido.

teorias neouniversaisPara aprofundar os conhecimentos, os pesquisadores comearam a propor vrias teorias neouniversais que, como os modelos universais anteriores, esto centradas em uma caracterstica particular do lder e excluem os seguidores e as situaes.

Entre essas teorias, encontra-se a liderana carismtica, que enfatiza a habi-lidade do lder de se comunicar com seus seguidores de maneira clara e objetiva, possui entre outras qualidades novas vises da organizao que consegue transferir para seus seguidores. Os lderes carismticos, tambm conhecidos como trans-formacionais, despertam a conscincia dos seus seguidores para a importncia das metas do grupo, geralmente conseguindo que seus membros transcendam at mesmo seus interesses pessoais.

Alm da capacitao de influenciar os demais membros do grupo, a liderana envolve a aceitao voluntria dessa influncia. Esta influncia que caracteriza o lder aquela aceita voluntariamente pelo seu grupo e consegue com este ajudar o grupo a caminhar em direo aos objetivos e metas propostas. O lder no usa de autoridade para influenciar os demais seguidores de um grupo, sua influn-cia no vem da sua posio de hierarquia.

O ocupante de uma posio de direo comanda seus subordinados e estes aceitam sua dominao porque legitimada pelas normas da organizao e


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porque sua rejeio implicaria punies e at desligamento como membro do grupo organizacional (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).

Neste contexto, espera-se que o lder desenvolva, portanto, a aceitao volun-tria de sua autoridade pelos demais membros, assim como o reconhecimento de sua contribuio para o crescimento do grupo.

A liderana carismtica, que ao concentrar seu enfoque nas caractersticas do lder, enfatiza sua habilidade de comunicao de uma nova viso organiza-cional, transformando e despertando a conscincia de seus seguidores para as metas da equipe, levando os seguidores a preterirem seus interesses particulares.

Tais lderes exercem dominao carismtica, no conceito de Weber (1999 apud MORIN; AUB, 2009, p. 272), por meio da venerao extracotidiana que seu poder heroico ou carter exemplar acabam por promover.

Segundo Motta (2006 apud MORIN; AUB, 2009), o lder carismtico pos-sui caractersticas pessoais especficas, traos que o fazem representar os ideais e as projees da equipe que lidera e que se identifica com esse lder.

estilos de deciso dos lderesAs abordagens escola comportamental enfocam os comportamentos manifes-tados pelos lderes, criando uma preocupao mais acentuada com os estilos de liderana e menos com a relevncia que se supunham ter os traos de persona-lidade do lder (ROBBINS, 2005). Comea-se a criar uma tipologia especfica e prpria aos padres comportamentais de liderana que passam a classificar os diferentes estilos do lder.

Interessados em pesquisar o modo comportamental com que os lderes tomavam suas decises, dividiam e programavam seus trabalhos e os de seus subordinados e o efeito que isto produzia nos indicadores de produtividade e satisfao geral dos subordinados. Wagner III e Hollenbeck (2009) enfocam trs estilos diferentes de deciso: autoritrio, democrtico e liberal.

Liderana autocrtica: na tomada de deciso, apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, e sua atuao junto a tal grupo pessoal, sendo dominador nos elogios e crticas ao trabalho de cada liderado. Este lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual a equipe de cada um, determinando providncias para a



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execuo das tarefas, na sequncia que lhe convier, de modo imprevis-vel ao grupo.

Liderana democrtica: na tomada de deciso, as diretrizes so debati-das e decididas pelo grupo, que estimulado e assistido pelo lder, e sua atuao junto ao grupo participativa, tornando-se um membro nor-mal do grupo, comportando-se de modo objetivo e estimulando o grupo com fatos, elogios e crticas. Esse lder no determina a diviso das tare-fas tampouco a equipe, as quais ficam a cargo de cada membro do grupo, que determina providncias e tcnicas para atingir o alvo, contando com o aconselhamento gerencial do lder e dando contornos novos atravs de debates.

Liderana liberal: na tomada de deciso, a participao do lder mnima, no fazendo nenhuma tentativa de regular o curso das coisas, e a liber-dade para decidir ampla. Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas fica por conta do grupo e a participao do lder no debate sobre a programao dos trabalhos limitada.

Os resultados das pesquisas sobre os efeitos dos estilos de liderana no nos permitem afirmar qual o melhor estilo para este ou aquele grupo de lidera-dos. Antes de mais nada, no se pode falar em melhor estilo de liderana, mas no estilo de liderana mais adequado aos objetivos do lder ou da organizao (AGUIAR, 2005, p. 397).

Portanto, lembre-se:O que o lder pretende alcanar ir definir o estilo de liderana a ser adotado. A liderana no um fim em si mesmo, mas a forma de exerc-la gera certas consequncias.

Maria Ap. Ferreira de Aguiar

A utilizao de um estilo de liderana, quer seja ele autocrtico, quer seja ele democrtico, ir depender dos objetivos de quem esta pessoa que vai exercer a liderana e das consequncias desejadas por ela.


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AUtorItrIo DeMoCrtICo LIBerAL

a fixao das diretrizes cabe unicamente ao lder.

Todas as diretrizes so objeto de debate e deciso do grupo estimulado e assistido pelo lder.

Liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com partici-pao mnima do lder.

as tcnicas e as provi-dncias para o servio so determinadas pela autoridade uma vez, de maneira que em grande parte as medi-das por vir so sempre imprevisveis.

a atividade ganha novas perspectivas durante o perodo de debates. Esbo-am-se providncias gerais para atingir o alvo do grupo, e quando h neces-sidade de aconselhamento tcnico, o lder sugere duas ou mais alternativas para o grupo escolher.

a nica participao do lder no debate sobre o trabalho apresentar ao grupo materiais variados e deixar claro que poder fornecer informaes quando solicitadas.

Habitualmente, o lder determina qual a tarefa a ser executada por cada membro e o companheiro que lhe cabe.

os membros tm a liberda-de de trabalhar com quem quiserem e a diviso das tarefas deixada ao grupo.

absoluta falta de partici-pao do lder.

o lder inclina-se a ser pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro ele s no fica fora da parti-cipao ativa do grupo quando faz demonstra-es.

o lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios procurar ser um membro normal do grupo em esprito sem encarregar-se de muito servio.

Comentrios espont-neos e irregulares do lder sobre as atividades dos membros, a no ser quando perguntado, e nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos.

Tabela 1: Estilos de deciso dos lderesFonte: adaptada de Aguiar (2005, p.391)

A situao em que o grupo vive, o contexto em que esto inseridos os objeti-vos, e as caractersticas de seus membros so fatores que devem determinar no somente qual dos membros do grupo exercer a liderana perante os demais, mas tambm que estilo de liderana ser adotado por este. Esta liderana deve ser escolhida entre aquela que seja melhor para o grupo e para o lder, embora isto no seja uma tarefa fcil de ser realizada.

Lapierre (1995, p. 53) descreve que, para entendimento do estilo de liderana de um indivduo, necessrio entender a vida interior de cada ser humano, e



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afirma que sempre haver aspectos inexplicveis de seus talentos, capacidades intelectuais e suas aes.

CompoRtamentos do ldeR

comum nas organizaes que o sucesso do lder e dos seus seguidores esteja diretamente relacionado aos comportamentos manifestados dos lderes, por isso a a identificao deste fundamental para o desenvolvimento satisfatrio da organizao e de seus seguidores.

Outra escola de pesquisa sobre liderana voltou-se aos comportamentos mani-festados pelos lderes. Dois conjuntos de estudos foram realizados (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 249).

Resultados do primeiro conjunto: Comportamento orientado para o funcionrio: comportamentos de

liderana que visavam satisfazer necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo. Os estudos iniciais sugeriam que as atitudes no tra-balho eram melhores e a produtividade mais alta nos grupos liderados por supervisores que manifestavam esse comportamento.

Comportamento orientado para a tarefa: esse comportamento da lide-rana se voltava para a superviso cuidadosa dos mtodos de trabalho e nveis de desempenho dos funcionrios.

Resultados do segundo conjunto: Considerao: esse comportamento visava atender s necessidades sociais

e emocionais dos trabalhadores, ajudando-os, fazendo-lhes favores, pro-curando favorecer seus melhores interesses e explicando as decises.

Estrutura iniciadora: o comportamento da liderana se volta ao atendi-mento de requisitos das tarefas do grupo, fazendo com que os trabalhadores sigam as regras, monitorando padres de desempenho, esclarecendo papis e definindo metas.

Essas duas dimenses apresentam certa independncia. Uma pessoa pode evi-denciar um alto grau de uma e um grau elevado, mdio ou baixo da outra. Na verdade, existe uma pequena correlao positiva entre as duas.

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Caractersticas dos Seguidores

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CaRaCteRstiCas dos seGuidoRes

Quando se perguntava outrora a uma pessoa o que era preciso para ser um grande lder, ela respondia: Grandes seguidores! (ROBBINS, 2002, p. 380).

Os seguidores so importantes porque (1) diferem nas qualidades e exigem ajustes por parte dos lderes, (2) bons seguidores exibem caractersticas comuns que reforam a liderana e (3) a reengenharia tem concedido aos seguidores maior autonomia e responsabilidade.

Quais caractersticas dos seguidores so importantes? Os seguidores efica-zes compartilham traos comuns:

1. So bons gerentes de si mesmos. Seguidores eficazes conseguem pensar por si mesmos e trabalham de forma inde-pendente.

2. So comprometidos com uma misso. Os seguidores eficazes so dedi-cados a alguma coisa uma causa, um produto, uma equipe de trabalho, uma organizao, uma ideia.

3. Aprimoram sua competncia e se esforam para causar impacto. Os seguidores eficazes dominam habilidades e portam altos padres de desempenho.

4. So corajosos, honestos e confiveis. Os seguidores eficazes se estabe-lecem como pensadores independentes e crticos e sustentam padres elevados em termos de tica e competncia.

Essas teorias passam a considerar que os lderes no funcionam isolada-mente e precisam lidar com seguidores, dentro de um contexto cultural, social e fsico, desviando a nfase que at ento vinha sendo dada ao lder, como entidade completa por si mesma, e justificando uma abordagem situa-cional, sem abandonar as caractersticas significantes de lder, mas tentando encontr-las em situaes que contenham identificveis elementos comuns (ROBBINS, 2009).



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As abordagens sobre liderana passam a ser mais abrangentes incluindo uma viso relacional entre trs elementos: (1) o perfil de personalidade e o estilo com-portamental do lder, (2) os seguidores e (3) a situao, formando aquilo que Hollander (1984 apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2009) denomina como modelo transacional de liderana.

Essa trade transacional, que incorpora o elemento situacionista nas rela-es verificadas at ento entre lderes e seguidores, traz em seu bojo a essncia das teorias contingenciais de liderana, cujo pilar-ncleo entender que no h um estilo de liderana adequado nico, pois sua efetividade contingente situao e ao nvel de prontido habilidade e disposio demonstradas para a realizao de uma dada tarefa dos seguidores (HERSEY; BLANCHARD, 1974 apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).

Esse aspecto de ampla abrangncia relacional e de condio contingencial pode ser examinado nos modelos que seguem, que se distinguem entre si ape-nas pelo fato de que cada qual tende a se concentrar em algum vis especfico da relao transacional, seja esse um trao de personalidade, uma orientao com-portamental, ou ainda um estilo de deciso ou de uso de autoridade (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).

vnculo da dade verticalEsse vnculo consiste em duas pessoas unidas hierarquicamente. Ele enfatiza as relaes entre os estilos de comportamento, da considerao e da estrutura ini-ciadora e certas caractersticas do seguidor. Essa abordagem sugere que os lderes se comportam de modo diferente de acordo com diferentes subordinados e essas diferenas vazam para as reaes dos trabalhadores.

Cada relao supervisor-subordinado nica. Isso sugere tambm que os lderes tendem a classificar os subordinados em membros do intragrupo e membros do extra-grupo, com base em sua disposio e/ou capacidade de expandir seus papis para alm das exigncias formais. Embora seja adequado dar tratamento diferenciado aos subordinados, as distines entre subordinados devem basear-se em suas respectivas capacidades de desempenho (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).

Teorias abrangentes da Liderana

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substitutos da lideranaEsta abordagem enfatiza o papel da situao na liderana e afirma que os com-portamentos dos lderes tradicionais, como os de iniciar estrutura e dar ateno, muitas vezes se tornam irrelevantes devido a certas caractersticas da situao. As pesquisas sugerem que a liderana neutralizada em situaes nas quais:

As tarefas so intrinsecamente gratificantes e existe um feedback eficiente e objetivo sobre o desempenho;

A organizao altamente formalizada e carece de flexibilidade.

A liderana neutralizada em situaes nas quais as tarefas so intrinsicamente gratificantes e existe um retorno objetivo quanto ao desempenho das tarefas (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 254).

teoRias abRanGentes da lideRana

As teorias do vnculo da dade vertical e dos substitutos de liderana abordaram dois dos trs vetores identificados no modelo transacional (o lder, o seguidor e a situao), as teorias abrangentes da liderana v

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