25 - ingo.ua · Ми виконуємо свої зобов’язання щодо...

3

«ІНГО» 25 років

Екосистема «ІНГО»

Клієнти Акціонери

Співробітники Соціум, держава

Партнери

Наші співробітники впевнені в тому, що працюють в надійній компанії. Вони є частиною професійної команди, в якій поважають і справедливо оцінюють внесок кожного, надають можливості для професійного та особистісного зростання.

Фінансова стабільність та прибутковість компанії «ІНГО», яка має стратегію, що

передбачає прибуткове зростання в подальшому. Всі наші зусилля

спрямовані на підвищення капіталізації компанії.

«ІНГО» – це соціально відповідальна, законослухняна компанія, що встановлює високі галузеві стандарти.

Ми виконуємо свої зобов’язання щодо відшкодування збитків, що дозволяє підтримувати рівновагу в житті

приватних осіб і організацій. Сплачуємо податки та є відповідальним роботодавцем.

«ІНГО» надає послуги високої якості за справедливою ціною. При цьому ми готові запропонувати нові страхові продукти, що будуть відповідати своєму часу. Новітні технології, які впроваджує компанія, роблять взаємодію з нею швидкою та зручною. Маємо високий рівень фінансової стійкості.

Компанія має бездоганну репутацію та надає послуги високої якості. Партнери готові разом з нами трансформуватись в умовах нової сучасної економіки та орієнтовані на довгострокову співпрацю.

СТРАТЕГІЯ

ПЛАНУВАННЯ

ЗАПОБІГАННЯ РИЗИКАМ

ОПЕРАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ

4 5


25 РОКІВ ПРАКТИК З КОМПЕНСАЦІЙ ЗБИТКІВ НАШИХ КЛІЄНТІВ

За час своєї діяльності «ІНГО Україна» відшкодувала збитки фізичних осіб на суму понад 1,5 млрд грн. Компанія здійснила чи не найбільшу на ринку України страхову виплату за збиток на одному об’єкті – 42 млн дол США. За пошкоджені автомобілі сплачено понад 1 987 млн грн. З 2006 року для лікування своїх клієнтів за договорами добровільного медичного страхування ми виплатили більш ніж 827 млн грн.

25 РОКІВ КОМПЕТЕНЦІЙ В ЕКСПЕРТИЗІ РИЗИКІВ

«ІНГО Україна» впродовж 25 років забезпечує управління ризиками та стимулює інші компанії шукати можливості управління цими ризиками. Інженерний центр «ІНГО» системно досліджує ймовірність виникнення ризиків на підприємствах, дозволяє знизити ризики і запобігти втратам у разі їх настання.

25 РОКІВ ПЕРСОНАЛЬНОЇ ПІДГОТОВКИ ТА РОЗВИТКУ ФАХІВЦІВ КОМПАНІЇ

Протягом 25 років разом із компанією виросло багато спеціалістів. Професійного досвіду в компанії набули майже 3 тис. фахівців. На сьогодні команда «ІНГО» – це 726 спеціалістів та фахівців, які працюють по всій території України в страховій компанії «ІНГО Україна», «ІНГО Україна ЖИТТЯ» та Медичному центрі «ІНГО».

25 РОКІВ ДОСВІДУ СПІЛЬНОЇ РОБОТИ З МІЖНАРОДНИМИ ПАРТНЕРАМИ

«ІНГО Україна» співпрацює з 54 партнерами по міжнародному бізнесу. Досвід роботи у перестрахуванні з партнерами у 32 країнах світу. «ІНГО Україна» – ексклюзивний представник одного з найкращих страховиків у світі – FM Global, а також Generali Employee Bene-fits Network (GEB), який спеціалізується на корпоративному медичному страховому захисті.

25 РОКІВ СУСПІЛЬНО ВІДПОВІДАЛЬНОГО ВЕДЕННЯ БІЗНЕСУ

25 років досягнень

За 25 років «ІНГО Україна» забезпечила робочими місцями 2,5 тис. осіб та з 2002 року сплатила до державного бюджету податків на суму майже 655 млн 300 тис. грн. Компанія є багаторічним постійним членом професійних об’єднань Моторного транспортного страхового бюро України (МТСБУ), Української федерації убезпечення (УФУ), Американської торгової палати (АСС), Європейської

бізнес-асоціації (ЕВА), Міжнародної торговельної палати (ІСС), Українського об’єднання лізингодавців (УОЛ). «ІНГО Україна» підтримує українських спортсменів. У 2019 році компанія стала офіційним Страховиком Національного олімпійського комітету. «ІНГО» бере участь у благодійних проектах та власними силами регулярно надає допомогу дитячим будинкам та спеціалізованим дитячим інтернатам.

Дорогі друзі! Шановні партнери та клієнти!

Президент групи DCH, Олександр Ярославський

Голова правління «ІНГО Україна», Ігор Гордієнко

Цього року компанії «ІНГО Україна» виповнюється 25 років. Для нас це не просто ювілейна дата. Це 25 років еволюції професійних навичок та знань, страхових продуктів та сервісів, моделі управління компанії та технологій. Адже «ІНГО Україна» – фактично одноліток українського страхового ринку. Наша історія міцно пов’язана з історією страхування в Україні. Компанія стояла у його витоків і брала безпосередню участь у створенні того, що прийнято називати інфраструктурою ринку – професійні об’єднання та законодавство. І я надзвичайно щасливий, що з тих далеких часів і понині компанія залишається на передовій змін сучасного світу та гідно проходить крізь нові і нові виклики. Група залишає незмінною свою стратегічну задачу – прибуткове зростання протягом майбутніх трьох років. Задля її досягнення «ІНГО Україна» буде працювати над підвищенням операційної ефективності та створювати інноваційне середовище. На новий рівень виходить проект онлайн-страхування та проект щодо клієнтоорієнтованості. Діджиталізація для компанії є одночасно і викликом, й інструментом, що допоможе у регулюванні адекватності капіталу.Дякую всім вам за багаторічну довіру та партнерство. Рухаємося далі.

З повагою, Ігор Гордієнко

Приємно констатувати, що в 2019 р. продовжується впевнене і суттєве зростання ключових бізнес-показників АСК «ІНГО Україна». Обсяг зібраних страхових премій (перш за все за напрямами особистого страхування та страхування відповідальності) збільшується, а їх портфель збалансований з точки зору співвідношення категорій клієнтів. Це наочний доказ того, що стратегічна лінія вибрана вірно, а робота «ІНГО Україна» в складі Групи DCH позитивно вплинула на динаміку розвитку компанії.Найважливішим вектором, який буде визначати рух вперед, є впровадження сучасних digital-рішень. Вже сьогодні багато зроблено на цьому шляху, на черзі нові цікаві та корисні для клієнтів інноваційні проекти.Я дякую менеджменту та команді «ІНГО Україна» за системний підхід до ведення бізнесу. Впевнений в успішному досягненні поставлених цілей.

Щиро ваш, Олександр Ярославський

6 7


Олександр Владиленович Ярославський

Засновник, власник і президент DCH, один з найбільш відомих українських бізнесменів.Брав особисту участь у розвитку знакових для України активів в різних секторах: фінанси, видобувна промисловість, будівництво, хімічна промисловість, телекомунікації та ін. В їх числі – створення одного з ключових банків країни «УкрСиббанку» (організація бізнесу, капіталізація активу і подальший його продаж міжнародній фінансовій групі BNP Paribas). А також ряд успішних проектів щодо захисту інтересів іноземних інвесторів української економіки.Інвестував $300 млн. в підготовку рідного міста Харкова до Євро-2012. Завдяки реалізованим DCH інфраструктурним проектам (будівництво сучасних аеропортів і стадіонів, допоміжної спортивної інфраструктури, першого в регіоні luxu-ry-готелю) тут відбулися матчі континентальної першості. В цілому інвестиції бізнесмена в економіку тільки цього регіону перевищують $ 1 млрд.Системно підтримує вищу освіту і науку в Україні. Кандидат технічних наук, почесний доктор (Doctor Honoris Causa) Харківського національного університету ім. Каразіна та Харківського національного університету міського господарства ім. Бекетова.Очолює найбільш титулований український регбійний клуб «Олімп» (Харків) протягом усієї його історії.Веде здоровий спосіб життя, одружений, п’ятеро дітей.

Місія DCH полягає в тому, щоб максимально сприяти підвищенню глобальної конкурентоспроможності економіки України. Підвищуючи ефективність роботи компанії різних галузей, реалізуючи соціально значущі і економічні проекти, забезпечуючи умови для нарощування іноземних інвестицій, DCH створює

надійний плацдарм для майбутніх поколінь.Цінності, якими команда DCH керується у своїй роботі, логічно продовжують і поглиблюють цю високу місію:• динамічність, що

забезпечує досягнення високих бізнес-результатів

• гнучкість, що дозволяє оперативно реагувати на виклики ззовні та приймати оптимальні інвестиційні та управлінські рішення

• високий корпоративний IQ і нестандартне мислення, що допомагають завжди бути на крок попереду

Група DCH (www.dch.com.ua) - група компаній, що динамічно розвивається, та має білш ніж 20-річну історію. Системно реалізовує успішні інвестиційні проекти в різних галузях. Пріоритетними напрямками діяльності групи є фінанси, промисловість, видобуток корисних копалин, машинобудування, металургія, будівництво і девелопмент, транспорт тощо.У структурі українських активів DCH: Харківський тракторний завод, Дніпропетровський металургійний завод ( «Петрівка»), страхова компанія «ІНГО Україна», Міжнародний аеропорт «Харків», Українська гірничодобувна компанія, готель Premier Palace Hotel Kharkiv 5 *, мережа ТРЦ «Караван Megastore »(Київ, Харків, Дніпропетровськ), рудник« Суха Балка », ЖК« Воздвиженка »в Києві. Активами напрямки “Інфраструктура і нерухомість» управляє компанія DCH Infrastructure & Real Estate, гірничорудними активами - компанія DCH Steel.

Група DCH

Інвестиційна історія DCH

Придбання «УкрСиббанку».

Придбання «Азоту».

Інші активи (портфельні інвестиції)

Група виходить на ринок нерухомості.

Придбання «Росави» – одного з головних виробників шин в СНД.

Встановлення контролю над «Харківським тракторним заводом».

Вихід з «Дніпровського металургійного індустріального заводу».

Вихід з «СевГЗК».

Вихід з «Росави».

Вихід з «Харківського тракторного заводу».

Придбання та подальший вихід з цукрового бізнесу.

Придбання та подальший вихід з сирного бізнесу.

51% «УкрСиббанку» продано BNP Paribas.

«УкрСиббанк» стає №3 в Україні.

У «Азота» постійно зростають обсяги виробництва та експортного виторгу.

Отримання керівного контролю над «Дніпровським металургічним індустріальним заводом» (підготовка до приватизації).

Отримання керівного контролю над «СевГЗК» (підготовка до приватизації)

Заснування DCH Investment UA.

Консолідація рахунків.

Реалізація інвестиційної політики.

Корпоративна реструктуризація.

Посилення контролю над немінеральними гірничо-добувними активами.

Вихід з «УкрСиббанку».

Придбання пакету акцій мережі ТРЦ «Караван Megastore», управління активами.

Придбання контрольного пакету акцій ПАО «Харківський тракторний завод» (ХТЗ).

Придбання контрольного пакету акцій ПрАТ «Суха балка».

Придбання контрольного пакету акцій страхової компанії «ІНГО Україна».

Придбання контрольного пакету акцій ПрАТ «Дніпровський металургійний завод» (ДМЗ)

1995

2007

2000

2012

2013 – 2018

Місія та цінності

Соціальні інвестиціїОдин з найбільших інфраструктурних та спортивних проектів DCH пов’язаний з процесами підготовки України до проведення Євро-2012. Фахівцями холдінгу було розроблено і реалізовано Комплексну програму реконструкції та зведення відповідних об’єктів спортивної, туристичної, транспортної та соціально-культурної інфраструктури міста Харків.Згодом Олександр Ярославський був названий журналістами найбільшим приватним інвестором

підготовки України до Євро-2012. Загальний обсяг його інвестицій в програму склав близько $ 300 млн. Ці кошти були спрямовані на такі роботи, як:• реконструкція ОСК

«Металіст», на якому відбулися матчі Євро-2012 (близько $ 30 млн)

• реконструкція наявних будівель і створення «з нуля» нових об’єктів аеровокзального комплексу Міжнародного аеропорту «Харків» (близько $ 110 млн)

• будівництво першого в місті п’ятизіркового готелю для прийому футболістів і штабу УЄФА (близько $ 130 млн)

• будівництво навчально-тренувальної футбольної бази для подальшого використання командами, які беруть участь в Євро-2012 (більше $ 25 млн)

• створення дитячої футбольної академії «Металіст» (більш $ 10 млн)

• реконструкція стадіону «Динамо» ($ 300 тис)

Статус оператора Міжнародного аеропорту «Харків».

Участь у підготовці до Євро 2012.

Вихід з «Азоту».

Вихід з «Мерефянської скляної компанії».

Придбання контрольного пакету «XXI ВЕК».

Вихід з ФК «Металіст» (включаючи інфраструктуру)

Консолідація активів

Розвиток активів

Успішний вихід та поглинання

Трансформація у інвестиційну компанію

Нові придбання

8 9


Фінансові показники «ІНГО Україна» 2018Динаміка по страховим преміям та виплатам 2018/2017, млн грн. (%)

КАСКО КАСКО

Добровільне медичне страхування

Добровільне страхування майна

Страхування водного транспорту

Добровільне страхування майна

Добровільне медичне страхування

Обов’язкове страхування відповідаль-ності оператора ядерних установок

385

691

1 214 528

364

232127

22237

690,01

252

115

24

0,01

140

187

34

+17%

+12%

+14% -4%

+10%

+15%

+29%

+38%

-69%

-19%

-96%

+15%

+34%

+10%

-96%

+10%

+40%

+42%

Зелена картка

Зелена картка

Страхування медичних витрат подорожуючих за кордон

Добровільне страхування від вогню та стихійних явищ

Добровільне страхування від вогню та стихійних явищ

Страхування медичних витрат подорожуючих за кордон

Обов’язкове страхування цивільної авіації

170

62

12

11

35

27

30

+9%

-11%

-4%

-89%

+69%

+37%

-47%

ОСЦПВ

ОСЦПВ

Страхування від нещасних випадків

Страхування вантажів та багажу

Страхування вантажів та багажу

Інші види особистого страхування

Страхування залізничного транспорту

82

44

0,1

2

34

7

4

+38%

+19%

+6%

-25%

+7%

+4%

+76%

Добровільне страхування цивільної та професійної

відповідальності

Добровільне страхування цивільної та професійної відповідальності

Інші види особистого страхування

Страхування с/г продукції

Страхування с/г продукції


Страхування водного транспорту

53

6

0,1

0,5

22

1

2

-27%

+32%

-79%

-81%

+8%

-14%

-47%

Добровільне страхування відповідальності власників

водного транспорту

1 -2%

АвтострахуванняСтрахування майна та відповідальностіОсобисте страхуванняСпеціальні ризики

СТРАХОВІ

ПРЕМІЇСТРАХОВІ

ВИПЛАТИ

10 11


ПерестрахуванняПартнери за договором комплексного перестрахування

97,5%

Частка перестрахування у компаніях з рейтингом А і вище (A.M. Best) відповідно до діючого договору

комплексного облігаторного перестрахування

КЛЮЧОВІ ПАРТНЕРИ:

Hannover Rück SESCOR

Swiss Re Europe S.A.VIG RE zajišt’ovna, a.s.

Polish ReMilli Re

Kuwait ReAssicurazioni Generali S.p.A.

Partner Re, Zurich brancGeneral Reinsurance AG (Gen Re)

НімеччинаФранціяШвейцаріяАвстріяПольщаТуреччинаКувейтІталіяШвейцаріяНімеччина

1

3

5

2

4

678910

ЄС

77,5%

Швейцарія

17,5%

Кувейт2,5%

Туреччина

2,5%

2

1,10

4

8

3,9

5

6

7

Ризикі, прийняті на страхуванняОбсяг відповідальності «ІНГО Україна» перед клієнтами за видами страхування

Доб

ров

ільн

е ст

рах

уван

ня

май

на

Об

ов’я

зков

е ст

рах

уван

ня

ци

віль

ної

аві

ації

Доб

ров

ільн

е м

еди

чне

стр

ахув

анн

я

Доб

ров

ільн

е ст

рах

уван

ня

ци

віль

ної

та

пр

офес

ійн

ої в

ідп

овід

альн

ості

Стр

ахув

анн

я ва

нта

жів

та

баг

ажу

Доб

ров

ільн

е ст

рах

уван

ня

від

вогн

ю т

а ст

ихі

йн

их

яви

щ

ОС

ЦП

В

КА

СК

О

Стр

ахув

анн

я м

еди

чни

х ви

трат

под

орож

уючи

х за

кор

дон

С

трах

уван

ня

залі

зни

чног

о тр

ансп

орту

Ін

ші в

иди

осо

би

стог

о ст

рах

уван

ня

Об

ов’я

зков

е ст

рах

уван

ня

відп

овід

альн

ості

оп

ерат

ора

ядер

ни

х ус

тан

овок

Стр

ахув

анн

я с/

г п

род

укц

ії

Доб

ров

ільн

е ст

рах

уван

ня

відп

овід

альн

ості

вла

сни

ків

водн

ого

тран

спор

ту

Стр

ахув

анн

я во

дног

о тр

ансп

орту

Стр

ахув

анн

я ві

д н

ещас

ни

х ви

пад

ків

Зеле

на

кар

тка

на 17,6% більше,

ніж 2017 року

Страхування майна та відповідальності

Спеціальні ризики

Особисте страху-вання

Авто-страхування


12 13


78

Австралія

Австрія

Азербайджан

Албанія

Бельгія

Білорусь

Болгарія

Бразилія

Велика Британія

В’єтнам

Гвінея

Голландія

Греція

Грузія

Данія

Домініканська Республіка

Екваторіальна Гвінея

Естонія

Єгипет

Ізраїль

Індія

Індонезія

Ірландія

Іспанія

Італія

Казахстан

підприємство аграрного сектору

підприємство аграрного сектору

с/г виробник

підприємство сегменту роздрібної торгівлі

автоперевізник



промислове підприємство

логістичне підприємство

транспортно-експедиторська компанія

13 596

4 926

4 210

3 197

2 855

1 668

1 466

1 219

670

584

виробник продуктів харчування

фізична особа


заклад громадського харчування


лізингова компанія

лізингова компанія




страхова компанія

пасажирські перевезення



страхова компанія

перевізник

вантажний автомобільний транспорт


пасажирські перевезення

вантажні перевезення

2 143

1 587

1 428

1 204

1 105

1 080

1 000

956

932

906

1 666

1 090

604

535

508

500

481

457

454

413

СШАГРЕЦІЯІНДОНЕЗІЯАВСТРІЯТАЇЛАНДБОЛГАРІЯШВЕЙЦАРІЯІТАЛІЯТАЇЛАНДАВСТРІЯ

890 601 574 473 322 316 314 298 207 144

ТОП-10 ВИПЛАТ У СТРАХУВАННІ ОСІБ, ЩО ПОДОРОЖУТЬ ЗА КОРДОН, тис. грн

НАЙБІЛЬШІ ВИПЛАТИ У СТРАХУВАННІ МАЙНА ТА СПЕЦІАЛЬНИХ ЛІНІЙ, тис. грн

НАЙБІЛЬШІ СУМИ ВІДШКОДУВАНЬ У КАСКО, тис. грн

ТОП-10 ВИПЛАТ ЗА «ЗЕЛЕНОЮ КАРТОЮ», тис. грн

Найбільші виплати 2018 року

країн, в яких «ІНГО» надавала допомогу в 2018 році

Камбоджа

Канада

Кабо-Верде

Катар

Китай

Кіпр

Корея

Латвія

Литва

Люксембург

Маврикій

Малайзія

Мальдіви

Мальта

Мексика

Непал

Нідерланди

Німеччина

Нова Зеландія

Норвегія

ОАЕ

Південно-Африканська Республіка

Північна Македонія

Північний Кіпр

Польща

Португалія

Республіка Корея

Росія

Румунія

Сейшельські острови

Сербія

Сінгапур

Словаччина

Словенія

Судан

США

Таїланд

Туніс

Туреччина

Угорщина

Україна

Фінляндія

Франція

Хорватія

Чехія

Чорногорія

Швейцарія

Швеція

Шрі-Ланка

Японія

«ІНГО Україна ЖИТТЯ» Медичний Центр ІНГО

9 29 46

ФІНАНСОВІ ПОКАЗНИКИ, млн грн

ТОП-ПОСЛУГИ 2018 РОКУ, кількість послуг, тис.

СТАТИСТИКА ОБСЛУГОВУВАННЯ ПАЦІЄНТІВ

МЕДИЧНЕ ОБЛАДНАННЯ:

лікувально-діагностичних комплексів

інструментальних комплексів від світових брендів медичного обладнання (General Electirc, Fujinon, Topcon, Cefla, Meditech, Innomed, BTL-CPMotion) – цифровий рентген, мамографія, УЗД, ендоскопія, функціональні дослідження

Страхових компаній України, з якими співпрацює МЦ «ІНГО».

Активи

6254

+18,9%

2928

+26,2%

3026

+12,4%

1915

+4,3%

1312

+14,7%

Власний капітал

Страхові премії

Страхові резерви

Страхові виплати

Смерть з будь-якої причини

Встановлення другої групи інвалідності з будь-якої причини

Встановлення діагнозу критичного захворювання2,6

1,5

0,9

По випадках смертіПо випадках госпіталізації та тимчасової втрати працездатності

По випадках встановлення інвалідностіУ зв’язку з критичними захворюваннями

4,6

3,23,0

2,3

СПІВПРАЦЯ З GENERALI EMPLOYEE BENEFITS NETWORK (GEB)

ДИНАМІКА

2018 2017

ДИНАМІКА

2018 2017

ДИНАМІКА

2018 2017

Кількість договорів

139138 20,819,7

14,1

16,3

Страхові премії, млн. грн.

Кількість застрахованих,

тис. осіб

116 лікарів

працює в Медичному центрі ІНГО

1Доктор

медичних наук

29лікарів без

категорії

5Кандидати

медичних наук

17лікарів

мають Другу кваліфікаційну

категорію лікаря

44лікаря

мають Вищу кваліфікаційну


26лікаря мають

Першу кваліфікаційну


Взяття крові для дослідженняЛікувальний - масаж ділянки хребтаКлінічний аналіз кровіПервинна консультація лікаря-терапевтаПервинна консультація лікаря-невропатолога (дорослі)Первинна консультація лікаря-отоларинголога (дорослі)Цифрова рентгенографія органів грудної клітини (1 проекція)Первинна консультація лікаря-ортопеда-травматолога (дорослі)Прийом лікаря в офісіУльтрафонофорез (1 зона)

12

98

7

6

5 5

4 4 3

Кількість прийнятих пацієнтів

пацієнтів32 14036 153

Кількість наданих послуг послуг238 334

265 304

Середня кількість пацієнтів на день

пацієнти/день342383

Максимальна кількість пацієнтів

пацієнти/день734685

Середня кількість візитів пацієнта на рік

візитів/рік75

(12.09.2017)

(05.12.2018)

CТРУКТУРА ВИПЛАТ, млн грн

НАЙБІЛЬШІ ВИПЛАТИ ЗА ДОГОВОРАМИ СТРАХУВАННЯ

ЖИТТЯ, млн грн

14 15

16


ДОСВІД КЛІЄНТІВ «ІНГО УКРАЇНА»

«Криза – це можливість»

Як український бізнес управляє кризами та перетворює їх на можливості

Протягом 25 років ми накопичили досвід в експертизі ризиків, пов’язаних не тільки зі страхуванням.Неодноразово фіксували вплив глобальних ризиків на підприємницьку діяльність в різних галузях. Екологія, демографія, економіка, політика, технології істотно змінили та продовжують змінювати підприємницький «ландшафт» в Україні.

На сторінках цього видання ми відкриваємо нову дискусійну панель – стан галузевих ризиків, для чого запросили в якості експертів наших клієнтів з різних галузей.

ОЦІНКА ГЛОБАЛЬНИХ РИЗИКІВ:

погляд з 2019Глобальна економіка з 2009 р. перебуває в тривалому висхідному тренді, який у 2019 р. готується зафіксувати рекорд в післявоєнній історії. Тому основний глобальний ризик знаходиться в макроекономічному полі — завершення поточного ділового циклу і настання рецесії, регіональної або глобальної, короткострокової або тривалої, м’якої або глибокої.

Андрій Фоменко, директор департаменту досліджень DCH Investment Management

На світ чекає нова рецесія, імовірно, більш серйозна, ніж минулі

Нова рецесія, а її зазвичай визначають як падіння ВВП протягом двох і більше кварталів, може бути не схожа на попередні, оскільки буде протікати одночасно зі зростанням глобалізації. Тому і супутня рецесія зменшення обсягів світової торгівлі може бути глибшою, а транскордонні потоки капіталу можуть висихати набагато швидше, зневоднюючи найбільш вразливі країни та сегменти світової економіки.

Але 10 років зростання також змінили й глобальну економічну структуру: ще 2007 року світовий ВВП за паритетом купівельної спроможності поділявся порівну між економіками розвинених країн та країн, що розвиваються, а вже 2017 року останні збільшили свою частку до 59% (оцінка МВФ), що підвищує число і роль потенційних стабілізаторів.

Вона станеться протягом найближчих кількох років

Наскільки легко передбачити терміни настання рецесії? Досвід, накопичений професійними прогнозистами, в тому числі міжнародними фінансовими організаціями та провідними інвестиційними банками, свідчить про вкрай слабку точність таких передбачень. Але, ймовірно, у 2019 році ми отримаємо підтвердження завершення циклу у 2020–2021 рр.

Центральні банки вичерпали можливості врятувати економіку

На швидкість процесу завжди впливає комплекс факторів, але, принаймні, відомі найбільш часті причини настання рецесії. Головними з них є помилки у політиці центральних банків, цінові шоки (наприклад, на ринку сировини), а також надування бульбашок на ринку активів. До останніх можна віднести й зростання до небезпечного рівня боргового навантаження на домогосподарства, корпорації та державні фінанси в цілому. На жаль, центральні банки, які тривалий час виступали в ролі охоронців макроекономічного спокою і порядку, вже давно підійшли до межі своїх можливостей, а політичний тиск, що посилюється, робить позиції деяких з них все більш вразливими. Боргове навантаження корпоративного сектору США (47% від ВВП) вже давно подолало колишні рекордні рівні, тоді як борговий тягар домогосподарств багатьох розвинених країн зростає, а активи на балансах центральних банків, схоже, не збираються скорочуватися.

Втішним елементом у системі ризиків є майже повсюдна вкрай стримана динаміка інфляції (набагато нижче традиційного для більшості розвинених країн таргета 2%). Це, з одного боку, збільшує ризики надування бульбашок на ринках активів (що завжди супроводжується низькою вартістю позикових грошей), але з іншого – «купує» основним

світовим центробанкам час, протягом якого можна не піднімати ставки для боротьби з інфляцією, з надією на стабілізацію та скорочення боргового навантаження економіки.Накопичений з початку фінансової кризи 2008–2009 рр. досвід диригування діловою активністю повинен скоротити глибину можливого падіння, але рецесія в більшості випадків приходить несподівано, навіть якщо на неї очікують. І все ж, як казали древні, Prae-monitus, praemunitus («Попереджений — значить озброєний»).

З повагою,Голова правління АСК «ІНГО Україна» Ігор Гордієнко

«ІНГО» 25 роківУроки кризи

16 17

18


«АГРОМАТ»:

Готовність постійно змінюватись

За 25 років «АГРОМАТ» перетворився з маленького учасника ринку на одного з лідерів індустрії: на сьогодні компанія має 18 магазинів, дилерську мережу, склади по всій Україні та власний автопарк. Такого результату вдалося досягти за допомогою найголовніших, найважливіших інвестицій «АГРОМАТУ» — у своїх співробітників.

1998 рік — «АГРОМАТ» іде на ризик.

Тоді майже всі компанії на ринку імпортували продукцію. Тому девальвація гривні й труднощі з купівлею валюти спонукали конкурентів зупинитися та відмовитися від розвитку. «АГРОМАТ», навпаки, ризикнув і продовжив діяльність.

2004–2005 роки — компанія розширила асортимент та підтримала українського виробника.

Хоч на цей час ВВП України продовжував зростати, деякі галузі зазнали проблем. Зокрема, у нас знизився попит у верхньому сегменті ринку — на високоприбуткову плитку та сантехніку. Тому ми змінили стратегію: збільшили асортимент, впровадили продажі у масовому сегменті ринку та розширили співпрацю з вітчизняними виробниками.

2008–2009 роки — зміна бізнес-моделі: компанія почала розвивати власну роздрібну торгівлю.

До того моменту ми були гуртовим продавцем, і реалізація продукції здебільшого відбувалася через нашу дилерську мережу. Але під час тогочасної кризи багато дилерів змушені були залишити ринок. «АГРОМАТ» ішов назустріч де міг, проводив реструктуризацію. Ми отримали за борги і купували приміщення, подекуди в поганому стані. Не злякалися інвестувати в них і отримали можливість розвивати власну роздрібну торгівлю.

2014 рік — відбувається посилення бренду.

Хоч ми і почали змінювати бізнес-модель, але 2014 року 70% продажів становили гуртові поставки дилерам. Компанія почала трансформацію з гуртового продавця на гуртово-роздрібного. До такого кроку нас підштовхнуло падіння гривні, зменшення доходів та інвестиційної активності українців. Ми провели ребрендинг, сформували мережу власних магазинів в єдиному стилі й перезапустили онлайн-продажі. Щоб забезпечити найкращий досвід на ринку, ми сфокусували свою увагу на потребах роздрібних клієнтів, які у своєму виборі керуються не лише ціною, а ще й простотою покупки та наочністю. Тому відвідувачі магазинів отримали можливість побачити варіанти своїх майбутніх інтер’єрів за допомогою 3D-візуалізатора.

«АГРОМАТ» пройшов через серйозну трансформацію бізнесу і вистояв, бо компанія була готовою до змін.

Здатність до трансформації, інколи навіть повної, зараз стала основним критерієм, за яким можна судити, чи має бізнес майбутнє. Ця здатність означає сміливість піти на ризик, вміння бачити перспективу та змінювати бізнес-модель відповідно до знайдених можливостей, а також гнучкість, тобто готовність швидко змінювати стратегію, поки «вікно можливостей» залишається відкритим.

Під час змін ми спирались на своїх працівників.

Бажання менеджменту ризикувати та його найвдаліші плани будуть реалізовувати співробітники. Тому ми докладаємо всіх зусиль, щоб наш колектив став командою професіоналів та однодумців. Як би ми не змінювали підходи до роботи, без такої команди «АГРОМАТУ» не вдалося б успішно вистояти під час чотирьох криз.

Як знайти можливості для зростання, коли ринок лихоманить, та як вдало пережити чотири економічні кризи? Про трансформації, що забезпечили лідерство на ринку, розповів генеральний директор компанії «АГРОМАТ» Сергій Войтенко.

ЗМІНИ, ЩО ПОСИЛЮЮТЬ

ТРИ ПІДХОДИ «АГРОМАТУ» ДЛЯ УСПІШНОГО ПОДОЛАННЯ КРИЗ:

1

Під час кризи інвестувати в розвиток

2

Трансформувати бізнес-модель під майбутні тренди

3

Змінювати бренд відповідно до змін в очікуваннях клієнтів

ORACLE В УКРАЇНІ:

Ми не лишили клієнтів з проблемами сам на самПадіння економіки — це стрес-тест, який дає можливість оцінити життєздатність підходів до ведення бізнесу, випробувати бізнес-модель в екстремальних умовах та знайти можливості для її покращення. Регіональний директор Oracle в Україні та Молдові Сергій Янчишин розказав, як компанії вдалось зберегти клієнтів тоді, коли конкуренти їх втрачали.

2014–2015 роки — зміна стратегії: від продажу до підтримки наявних клієнтів.

Ми з розумінням реагували на труднощі клієнтів, розбирались у їхніх проблемах та допомагали їх вирішити. Тоді як фінансування багатьох державних проектів призупинилось, а бізнес чекав на стабілізацію гривні, ми розбивали клієнтські проекти на етапи, щоб полегшити фінансування та не припиняти впровадження.

До речі, деякі клієнти навіть під час кризи залишались відкритими до інновацій. Зокрема, «ІНГО Україна» завжди використовувала новітні IT-рішення для вдосконалення роботи.

2016 рік — стабілізація ситуації. Oracle спрямувала зусилля на освіту клієнтів, побудову довгострокових стосунків та розбудову цифрових стратегій.

Бізнес та держава знову були готові інвестувати в IT-рішення. Завдяки налагодженій комунікації з клієнтами та політиці клієнтоцентричності ми пожвавили співпрацю з наявними клієнтами та залучили нових.

У 2017 році Oracle відчула результат — відновилось зростання бізнесу.

Якщо кількома роками раніше обсяг продажів державному сектору був майже нульовим, то в 2017-му близько 50% нашого доходу в Україні становили продажі держустановам. У них з’явилась можливість вийти на IT-ринок завдяки міжнародним грантам для проведення реформ.

Довгострокові взаємовигідні стосунки для нас більш цінні, ніж негайна вигода.

Хоча протягом трьох років рівень продажів залишався низьким, Oracle витратила цей час з користю — компанія зберегла стосунки з клієнтами та допомогла їм пережити кризу з найменшими втратами. Тоді бізнес зміг напрацювати бачення свого технологічного розвитку,

і коли знову отримав можливість інвестувати

в IT, то прийшов саме до нас. Такий підхід до побудови стосунків з клієнтами був ризиковим. Але коли економіка переживає випробування, досвід, який ви надаєте клієнтам, стає однією

із найважливіших характеристик компанії, бізнес якої відрізняється

ефективним стратегічним

баченням.

ЯК ПІДТРИМАТИ КЛІЄНТІВ ПІД ЧАС КРИЗИ

ЧОТИРИ ПОРАДИ ВІД СЕРГІЯ ЯНЧИШИНА:

1

Не фокусуйтесь на тимчасовій вигоді

2

Надавайте консультаційну підтримку

3

Реструктуризуйте заборгованість

4

Будуйте довгостривалі стосунки


19

КЛІНІКА «ОБЕРІГ»:

Як запобігти кризі замість того, щоб долати її наслідкиДля Олександра Деркача, співвласника клініки «Оберіг», холдингу «Молочний альянс» та мережі «Планета Кіно», найбільш важливий етап подолання кризи – завчасно до неї підготуватися. Олександру за 25 років у бізнесі довелося неодноразово боротися з кризами і долати все – від паніки на банківському ринку до інформаційних атак.

Щоб бути готовим до кризи, важливо прогнозувати, яким буде ринок в майбутньому, і розуміти місце компанії на цьому ринку.

Коли Олександр більше 10 років тому став співвласником Яготинського маслозаводу, він та його партнери ухвалили рішення розвивати роздріб і орієнтуватися на внутрішній ринок, тоді як більшість конкурентів воліли робити ставку на експорт у Росію. Завдяки цьому бізнес не постраждав від російських санкцій щодо українських молочних продуктів. Зараз компанія виробляє більше найменувань продукції, ніж «Данон» або «Вімм-Білль-Данн».

Інший приклад, який показує важливість стратегічного бачення і планування – банк «Аваль», співвласником якого також був Олександр. «Аваль» одним з перших почав надавати кредити для фізосіб, тоді як інші банки були зосереджені на корпоративному сегменті. Це дало установі величезні можливості для розвитку: якщо в 2000 році у «Авалю» було близько 250 відділень, то в 2005-му – 1 400.

Ще одне важливе вміння – вчитися у конкурентів.

Конкуренти – найважливіший приклад і вчитель для будь-якого бізнесмена. Якими б гарними

не були поради, що дають автори численних бізнес-книг, але вони самі колись навчалися на своїх помилках і спостерігали за досвідом конкурентів.

Але якщо криза все ж таки сталась...

Олександр Деркач виробив кілька ключових підходів, які дозволяють зробити компанію менш вразливою.

Публічність повинна стати одним із принципів бізнесу.

По-перше, необхідно бути максимально відкритим з клієнтами, не боятися обговорювати проблеми. Важливо побудувати систему комунікації, яка дозволить донести до клієнтів позицію та аргументи компанії. Коли у 2016 році відбулася інформаційна атака на Яготинський маслозавод, Олександр, раніше не публічна людина, разом з менеджерами особисто протягом декількох днів спілкувався зі споживачами на Facebook і переконував їх, що продукція Яготинського відповідає всім стандартам якості. Тоді компанія вийшла з кризи переможницею. Це приклад того, як кризу можна перетворити на можливість, якщо взяти ініціативу у власні руки.По-друге, важливо комунікувати зі співробітниками, чесно говорити їм про ситуацію в компанії, не замовчувати проблеми, якщо вони є, і демонструвати впевненість в тому, що ситуація під контролем.

У питаннях якості не повинно бути компромісів.

Для будь-якого бізнесмена рано чи пізно виникає питання балансу між ціною та якістю, і з’являється спокуса зменшити якість, щоб збільшити маржу. Але такий компроміс може стати джерелом більших проблем, з наслідками яких впоратися буде ще складніше.Система управління кризою має ґрунтуватись на двох міцних підвалинах: комплексній системі подолання наслідків кризи, яка спрацює, коли компанія вже потрапила у халепу, і докризовому плануванні майбутнього компанії, яке засноване на стратегічному баченні того, як буде розвиватись ринок.

Агрохолдинг «КЕРНЕЛ»:

Як бізнес-модель може працювати на мінімізацію ризиків

У 2016 році в компанії була затверджена стратегія, націлена на подвоєння обсягів експорту до 2021 року. Це дозволяє планувати діяльність і досягати певного рівня прибутковості. У зв’язку з таким фокусом «Кернел» не женеться за миттєвим прибутком, компанія зосереджена на тривалій перспективі, саме тому застосовує фінансові інструменти, які підтримують довгостроковий фокус.

Ф’ючерсні контракти дозволяють не залежати від коливання цін на глобальному ринку.

В Україні компанія обробляє 530 000 га землі і виробляє 2 млн тонн кукурудзи. Однак 90% доходів компанії формується на глобальному ринку, тому основним ризиком для «Кернелу» є коливання світових цін на сировину. Щоб керувати цими ризиками, компанія застосовує ф’ючерсні контракти. Це дозволяє не залежати від сезонного падіння цін і прогнозувати прибутковість бізнесу на кілька місяців вперед.

Фокус на розвиток інфраструктури зменшує залежність від внутрішнього ринку.

Щоб компанія отримала запланований дохід, необхідно забезпечити завантаження виробничих потужностей.

Щоб завантажити свої зернові термінали, компанія будує бізнес-модель навколо логістичного ланцюжка, який здатний забезпечити потрібний обсяг – починаючи від контрактів з фермерами до власних елеваторів і вагонів-зерновозів. Це дозволяє меншою

мірою залежати від врожаю і цін на внутрішньому ринку, а також ефективно оптимізувати витрати та управляти собівартістю.

«Кернел» страхує врожай і активи.

У межах стратегії забезпечення стабільного доходу компанія страхує весь урожай озимих від вимерзання. Також страхуються виробничі активи компанії – від business interruption, від дій третіх осіб. Страхуються можливі політичні ризики.

Довгострокове партнерство з фермерами дозволяє завантажити виробничі потужності.

У 2018 році «Кернел» заснував партнерську програму для сільгоспвиробників – Open Agribusiness. Мета проекту – передача власного успішного досвіду компанії у використанні сучасних технологій і впровадженні інноваційних рішень власним партнерам для максимізації урожайності і зростання маржинальності з кожного гектара.

Тепер, з одного боку, фермери можуть використовувати інноваційні сервіси та підвищувати врожайність. А з іншого, платформа підвищує їх лояльність як постачальників зерна і таким чином працює на виконання стратегічної мети: забезпечити завантаження виробничих потужностей.

Не всім кризам можна запобігти. Деякі ризики взагалі не піддаються контролю з боку людей, як-от кліматичні, що мають великий вплив на агрокомпанії. Але кожна компанія може створити власну подушку безпеки — систему, яка б зменшувала вплив ризиків на бізнес.

«Кернел» — найбільший український виробник та експортер сільгосппродукції у 60 країнах світу, а отже – впливовий гравець глобального ринку. На бізнес компанії впливають і глобальні ризики, і ситуація на ринку України. Щоб в цих умовах забезпечити сталий розвиток, компанія використовує фінансові інструменти. Ризиками внутрішнього ринку управляє за допомогою страхування і створення бізнес-моделі, яка здатна такі ризики поглинати. Що забезпечує достатній ступінь нечутливості до ризиків для одного з найбільших агрохолдингів країни, розповів Руслан Аксьонов, керівник казначейства компанії «Кернел».

20 21

ЧОТИРИ ГОЛОВНІ ПРИНЦИПИ ПОБУДОВИ ФІНАНСОВОЇ МОДЕЛІ ДЛЯ СТІЙКОГО БІЗНЕСУ ВІД КОМПАНІЇ «КЕРНЕЛ»:

ТРИ ПРИНЦИПИ СТАЛОГО БІЗНЕСУ ВІД ОЛЕКСАНДРА ДЕРКАЧА:

1

Нівелювання сезонності цін

2

Інвестиції в інфраструктуру

3

Страхування ризиків

4

Побудова довгострокових партнерських відносин

1

Будуйте відкритий бізнес

2

Будуйте довгострокові плани

3

Не поступайтеся в якості продукції


22 23


DCH STEEL:

Централізація загально-управлінських функції як можливість для змін

Виклик: пов’язані між собою бізнеси Групи працюють окремо один від одного.

У 2017-2018 рр. Група DCH придбала шахту «Суха балка» (м. Кривий Ріг) і Дніпровський металургійний завод (ДМЗ, м. Дніпро) у групи Євраз. До останнього часу ці підприємства працювали і управлялися окремо, хоча ДМЗ є великим споживачем агломерату, виробленого з руди «Сухої балки».

Задача: посилити інтеграцію та забрати невластиві функції

Після затвердження стратегії гірничо-металургійного бізнесу Групи DCH, спрямованої на вертикальну інтеграцію, в березні 2019 року було прийнято рішення про створення керуючої структури DCH Steel. Основною метою створення DCH Steel є централізація загальноуправлінських функції, в той час як шахта і ДМЗ сконцентрують свої зусилля на випуску продукції і вдосконаленні технологій. Перед DCH Steel стоїть завдання оптимальним чином вибудувати систему управління гірничо-металургійними підприємствами на етапі реалізації масштабних інвестиційних проектів. DCH Steel буде також відповідати за залучення боргового фінансування гірничо-металургійних активів.

Це забезпечить синергію двох підприємств

Очікувані результати оптимізації управління гірничо-металургійним бізнесом DCН полягають в усуненні залежності від зовнішніх поставок агломерату, забезпеченні позитивної синергії діяльності ДМЗ і шахти, а також, як наслідок, в підвищенні конкурентоспроможності, стійкості і в зростанні фінансових показників. Обсяг передбачуваних капітальних інвестицій в ДМЗ і «Суху Балку» складе $150-200 млн протягом найближчих 5 років. За рахунок цих капіталовкладень на ДМЗ, зокрема, буде відновлено пічний фонд коксохімічного виробництва і побудовано машину безперервного лиття заготовок. А на «Сухій Балці» планується організувати збагачувальну фабрику, освоїти запаси руди на більш глибоких горизонтах, оновити обладнання.

Гірничо-металургійні підприємства групи DCH розвивають співробітництво з СК «ІНГО Україна» в рамках промислового і добровільного медичного страхування. Крім того, розглядається можливість підвищення якості медичного обслуговування працівників цих підприємств і членів їх сімей за допомогою Медичного центру «ІНГО».

БІЗНЕС СТРАХУЄ СЕБЕ ВІД ЗНАЧНОЇ ЧАСТИНИ РИЗИКІВ, КОЛИ ОПТИМАЛЬ-НИМ ЧИНОМ ВИБУДОВУЄ СИСТЕМУ УПРАВЛІННЯ ТА КОНТРОЛЮ

Олексій Болховітінов, директор з розвитку бізнесу та стратегії DCH Investment Management

Залежність від зовнішніх поставок, недосконала система управління та невисокий рівень оновлення обладнання формували для підприємств DCH низку ризиків. Задля їх подолання в Групі було розпочато реалізацію масштабних інвестиційних проектів.

23

ІНГО УКРАЇНА 25 РОКІВ

Уроки кризи


24 25


Реалізовані проекти компанії у 2018 роціКомпанія готова до подальшого зростання бізнесу і швидкого запуску нових сервісів та до використання сучасних методів комунікацій

• Розвиток внутрішніх систем ведення управлінського та фінансового обліку.

• Швидкість побудови та формування звітності зросла вдвічі.

• Автоматизація ряду роздрібних продуктів (електронний поліс, ОСЦПВ).

• Автоматизація функціоналу операційної системи при взаємодії з лізинговими компаніями.

• Розширення функціональності управлінського обліку та блоку формування резервів, облікових функцій фінансового модуля та модуля перестрахування.

• Розвиток та оптимізація блоку автострахування, автоматизація схеми роботи через бордеро. Взаємодія між продаючим підрозділом та андеррайтингом.

• Розбудова веб-порталу для взаємодії з асистуючими компаніями у туристичному страхуванні.

• Впровадження Оffice 365.

• Створення єдиного робочого простору працівників. Скорочення операційних витрат та підвищення інформаційної безпеки.

• Створення API компанії для взаємодії з системами зовнішніх партнерів.

• Інтеграція із веб-сервісами партнерів та посередників для проведення страхової діяльності.

• Інтеграція з МЦ «ІНГО» за договорами страхування. Розвиток сервісу прямого запису до клініки.

• Завершено формування нового операційного ландшафту.

• Оптимізація бізнес-процесів, звітності та аналітики роботи операторів.

• Створення автоматизованого робочого місця оператора контакт-центру.

• Налаштування системи омніканальності (чат-боти та взаємодія через месенджери).

• Побудова кластерної архітектури серверів контакт-центру, яка забезпечує безперебійну роботу сервісу.

ОБЛІК ТА АВТОМАТИЗАЦІЯ – ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРАЦІ

ІНТЕГРАЦІЯ – СКОРОЧЕННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

КОНТАКТ-ЦЕНТР – ПОКРАЩЕННЯ ПОКАЗНИКІВ KPI РОБОТИ, В ПЕРШУ ЧЕРГУ ЗРОСТАННЯ ЗАДОВОЛЕНОСТІ КЛІЄНТІВ

• ПРОЕКТ ЗАПУСКУ ОНЛАЙН-ПРОДАЖІВ

Створено підрозділ для реалізації онлайн-продажів та відповідний операційний ландшафт.

• ПРОЕКТ «ПОРТАЛ ФІЗИЧНОЇ ОСОБИ»

Запущено продажі за всіма видами автострахування безпосередньо на платформі «Особистого кабінету».

• ПРОЕКТ «АВТОАУКЦІОН»

Запущено власний ресурс компанії для проведення аукціонів щодо реалізації тотально знищених авто.

• отримати доступ до інформації щодо власних договорів страхування 24/7;

• здійснити черговий платіж онлайн;

• дізнатись про статус страхової справи;

• надати необхідні документи онлайн;

• подовжити дію договору страхування;

• отримувати індивідуальні пропозиції;

• поставити питання зручним каналом спілкування через чат, Viber, Telegram.

• Впроваджено нові високопродуктивні blade-сервери та СХД, ПЗ віртуалізації та резервного копіювання даних.

• Впроваджено єдину систему захисту від мережевих загроз, виконана сегментація мережі, створена керована інфраструктура.

• Проведено аудит захищеності зовнішнього периметра компанії та критичних web-систем.

• Побудована надійна масштабована платформа для основних та другорядних сервісів компанії, забезпечується високий рівень доступності для критичних бізнес-додатків.

ПРОДАЖІ

КЛІЄНТИ КОМПАНІЇ МАЮТЬ МОЖЛИВІСТЬ

КІБЕРБЕЗПЕКА/МОДЕРНІЗАЦІЯ ІТ-ІНФРАСТРУКТУРИ – ВПРОВАДЖЕНІ СУЧАСНІ ЗАСОБИ ЗАХИСТУ КОМП’ЮТЕРНОЇ МЕРЕЖІ ТА ПЕРИМЕТРА КОМПАНІЇ

«ІНГО УКРАЇНА» — РОВЕСНИЦЯ НЕЗАЛЕЖНОЇ УКРАЇНИ

Якою була наша історія? Ключові виклики

2019 року Історія «ІНГО Україна» розпочалась 1991 року, із проголошенням незалежності України. І протягом цих 28 років наша компанія незмінно дбає про життя, здоров’я та майно своїх клієнтів.

Компанія залишає незмінною свою стратегічну задачу – прибуткове зростання протягом трьох років. Задля її досягнення «ІНГО Україна» буде працювати над підвищенням

операційної ефективності та створювати інноваційне середовище. На новий рівень виходить проект онлайн страхування, компанія буде активно працювати над покращенням

власної клієнтоорієнтованості. Діджиталізація для нас є одночасно і викликом, і інструментом, що допоможе у регулюванні адекватності капіталу.

Засновано Київський філія САТ «Остра»

На базі Київського філіалу «Остра» створено ЗАТ «Акціонерна страхова компанія «Остра-Київ»

Відкрито Медичний центр «ІНГО»

Розвиток сервісів, ІТ-інфраструктури, випуск перших продуктів «розумного страхування»

Продовжилась цифрова трансформація компанії. Відбувся перехід на сучасні сервіси комунікацій. Посилилась кібербезпека. Реалізовано ряд інтеграційних проектів. Завершено формування нового операційного ландшафту контакт-центру. Запроваджено онлайн-продажі

Відбулась зміна акціонерів. «ІНГО» увійшла до складу DCH Олександра Ярославського. Відкрито філію МЦ «ІНГО» у м. Києві (вул. Ревуцького)

Розпочато масштабний проект внутрішньої реорганізації компанії

АСК «Остра-Київ» увійшла до Міжнародної страхової групи «ІНГО»

Здійснено ребрендинг АСК «Остра-Київ» на АСК «ІНГО Україна»

Успішно реалізовано антикризову програму. Компанія розпочала перехід на бухгалтерську звітність за стандартами МСФЗ

Розпочато масштабну модернізацію ІТ-системи та операційної стратегії. Компанія потрапила до ТОП-100 найбільших платників податку на прибуток. Разом із пулом GEB виведено на ринок нові програми страхування життя та здоров’я персоналу для українських та міжнародних компаній

Розпочато реалізацію нової стратегії розвитку компанії

Створено транснаціональну групу (ТНГ) «Інгосстрах»

1994

2007

201420162018

2017

2003

2004

2010

2015

2006

2005

1997

АСК «Остра-Київ» стає дійсним членом ТНГ «Інгосстрах»

1991

‘17

2010

Засновано компанію АСК «ІНГО Україна ЖИТТЯ»

ВСАТ «Інгосстрах» отримує 100% участі в статутному капіталі АСК «ІНГО Україна»

Прибуткове зростання

Регулювання адекватності

капіталу

Діджиталізація Персонал Операційна ефективність

15-16%

Спрямована на підтримання

постійної продуктивності та ефективності

завдяки підвищенню швидкості

бізнес-процесів і скорочення витрат

Компанія залишатиметься

стабільним та надійним

роботодавцем

Утримання ліквідності

та привабливості для акціонерів

Є одночасно викликом

та інструментом, що прискорить

операційні процеси, технології та ступінь

інноваційності

Зростання обсягів премій планується

на рівні 15-16%

2726


25

Фінансовий звіт

Financial Report

2

ЗВІТ НЕЗАЛЕЖНОГО АУДИТОРАЗвіт щодо аудиту фінансової звітності

Власникам акцій ПрАТ «АСК «ІНГО Україна»

Правлінню ПрАТ «АСК «ІНГО Україна»

Національній комісії з цінних паперів та фондового ринку

ДумкаМи провели аудит фінансової звітності Приватного акціонерного товариства АСК «ІНГО Україна» (далі – Товариство), що складається зі Звіту про фінансовий стан на 31 грудня 2018 р., Звіту про сукупний дохід, Звіту про зміни у власному капіталі та Звіту про рух грошових коштів за 2018 рік, а також приміток до фінансової звітності, включаючи стислий виклад значущих облікових політик. На нашу думку, фінансова звітність, що додається, відображає достовірно, в усіх суттєвих аспектах фінансовий стан Товариства на 31 грудня 2018 р., його фінансові результати і грошові потоки за період, що закінчився зазначеною датою, відповідно до Міжнародних стандартів фінансової звітності (далі – МСФЗ) та відповідає вимогам Закону України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» від 16.07.1999 р. №996-XIV щодо складання фінаннсової звітності.

Основа для думкиМи провели аудит відповідно до Міжнародних стандартів аудиту (далі – МСА). Нашу відповідальність згідно з цими стандартами викладено в розділі «Відповідальність аудитора за аудит фінансової звітності» нашого звіту. Ми є незалежними по відношенню до Товариства згідно з етичними вимогами та вимогами законодавства, застосовними в Україні до нашого аудиту фінансової звітності, а також виконали інші обов’язки з етики відповідно до цих вимог. Ми не надавали Товариству будь-яких послуг, заборонених законодавством, або інших послуг, що не розкриті у Звіті про управління. Ми вважаємо, що отримані нами аудиторські докази є достатніми і прийнятними для використання їх як основи для нашої думки.

Ключові питання аудитуКлючові питання аудиту – це питання, які, на наше професійне судження, були найбільш значущими під час нашого аудиту фінансової звітності за поточний період. Ці питання розглядались у контексті нашого аудиту фінансової звітності в цілому та враховувались при формуванні думки щодо неї, при цьому ми не висловлюємо окремої думки щодо цих питань.

Достатність чистих активів і запасу платоспроможності Зареєстрований акціонерний капітал Товариства

станом на 31.12.2018 р. складає 305 543 тис. грн., який розділений на 305 543 штук простих іменних акцій, номінальною вартістю 1 тис. грн. кожна.Зміни у складі та розмірі статутного капіталу протягом 2018 р. відсутні.

Вартість чистих активів Товариства станом на 31.12.2018 р. становить 638 026 тис. грн.

Перевищення чистих активів над розміром Статутного капіталу відповідає вимогам ч. 3 ст. 155 Цивільного кодексу України від 06.01.2003 р. № 435-IV та складає 332 572 тис. грн.

Генеральний директорАФ ТОВ «Консалтінг Лтд»,Трюханов Іван Олегович

АФ ТОВ «Консалтінг Лтд»02125, Україна, м. Київ, вул. Визволителів, буд. 3, кім. 20

Номер реєстрації в реєстрі суб’єктів аудиторської діяльності – 1000 «26» березня 2019 р.


3

БАЛАНС

АКТИВ

(Звіт про фінансовий стан) на 31 грудня 2018 р.

Форма N 1 Код за ДКУД 1801001

Код рядка На початок звітного періоду На кінець звітного періоду

I. Необоротні активи

Нематеріальні активи 1000

1001первісна вартість

1010Основні засоби

1002накопичена амортизація

1011первісна вартість

1005Незавершені капітальні інвестиції

1012знос

1016Первісна вартість інвестиційної нерухомості

1015Інвестиційна нерухомість

1035інші фінансові інвестиції

1045Відстрочені податкові активи

1060Відстрочені аквізиційні витрати

1090Інші необоротні активи

1095Усього за розділом I

1050Гудвіл

1017Знос інвестиційної нерухомості

1020Довгострокові біологічні активи

1021Первісна вартість довгострокових біологічних активів

1040Довгострокова дебіторська заборгованість

1022Накопичена амортизація

довгострокових біологічних активів

1065Залишок коштів у

централізованих страхових резервних фондах

1030

24 580

33 648

216 295

9 068

260 091

15 445

43 796

10 042

9 953

43 258

2 101

66 946

–

624 382

–

89

–

–

–

–

99 258

146 545

42 419

55 678

222 423

13 259

273 073

16 449

50649.8

10042.4

9798.7

97144

2 105

77 895

–

761 540

–

243.7

–

–

–

–

140 344

152 962

Довгострокові фінансові інвестиції:які обліковуються за

методом участі в капіталі інших підприємств


4

1102

1103

1104

1110

1115

1120

1125

1130

1135

1136

1140

1145

1155

1160

1165

1166

1167

1170

1180

1181

1182

1183

1184

1190

1195

Незавершене виробництво

Готова продукція

Товари

Поточні біологічні активи

Депозити перестрахування

Векселі одержані

з бюджетом

у тому числі з податку на прибуток

Дебіторська заборгованість за продукцію, товари, роботи,

послуги

Дебіторська заборгованість за розрахунками: за виданими

авансами

Дебіторська заборгованість за розрахунками з нарахованих

доходів

Дебіторська заборгованість за розрахунками із внутрішніх

розрахунків

Інша поточна дебіторська заборгованість

Поточні фінансові інвестиції

Гроші та їх еквіваленти

Готівка

Рахунки в банках

Витрати майбутніх періодів

Частка перестраховика у страхових резервах

у тому числі в: резервах довгострокових зобов’язань

резервах збитків або резервах належних виплат

резервах незароблених премій

інших страхових резервах

Інші оборотні активи

Усього за розділом II


II. Оборотні активи

Запаси 1100

1101

–

–

7 832

–

–

–

210 205

2 398

26

–

9 983

–

135 755

152 385

394 414

123

103 165

–

274 341

–

164 002

110 339

–

–

1 188 672

9 165

1 333

–

–

7 882

–

–

–

208 651

1 910

77

–

6 813

–

70 066

130 888

349 412

209

90 181

–

304 579

–

202 404

102 175

–

–

1 081 555

9 159

1 278Виробничі запаси


5


III. Необоротні активи, утримувані для продажу,

та групи вибуття

БАЛАНС 1300

1200

1 813 054

–

1 843 095

–

1400

1401

1405

1410

1411

1412

1415

1420

1425

1430

1435

1495

1500

1505

1510

1515

1520

1521

1525

1526

1530

1531

1532

1533

305 543

–

77 007

–

–

–

6 157

207 224

–

–

45 066

640 996

305 543

–

75 917

–

–

–

7 534

207 588

–

–

43 272

639 855

16 665

–

–

–

–

–

–

–

934 499

–

399 256

535 243

16 904

–

–

–

–

–

–

–

787 804

–

310 935

476 869

Зареєстрований (пайовий) капітал

Внески до незареєстрованого статутного капіталу

Капітал у дооцінках

Додатковий капітал

Емісійний дохід

Накопичені курсові різниці

Резервний капітал

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

Неоплачений капітал

Вилучений капітал

Інші резерви

Усього за розділом I

Відстрочені податкові зобов’язання

Пенсійні зобов’язання

Довгострокові кредити банків

Інші довгострокові зобов’язання

Довгострокові забезпечення

Цільове фінансування

Благодійна допомога

Страхові резерви

резерв незароблених премій

у тому числі:резерв довгострокових зобов’язань

резерв збитків або резерв належних виплат

Довгострокові забезпечення витрат персоналу

I. Власний капітал

II. Довгострокові зобов’язанняі забезпечення


6


інші страхові резерви

Інвестиційні контракти

Призовий фонд

Резерв на виплату джек-поту

Усього за розділом II

Короткострокові кредити банків

Векселі видані

товари, роботи, послуги

розрахунками з бюджетом

розрахунками зі страхування

Поточні забезпечення

Доходи майбутніх періодів

Інші поточні зобов’язання

Усього за розділом IІІ

Відстрочені комісійні доходи від перестраховиків

розрахунками з оплати праці

Поточна кредиторська заборгованість за одержаними

авансами

Поточна кредиторська заборгованість за розрахунками з

учасниками

Поточна кредиторська заборгованість із внутрішніх

розрахунків

Поточна кредиторська заборгованість за страховою

діяльністю

у тому числі з податку на прибуток

Поточна кредиторська заборгованість за:

довгостроковими зобов’язаннями

1534

1535

1540

1545

1595

1600

1605

1610

1615

1620

1621

1625

1630

1635

1640

1645

1650

1660

1665

1670

1690

1695

–

–

–

–

804 708

–

–

–

–

951 164

–

–

–

86

11 486

10 276

1 192

4 277

–

26 148

–

194 572

5 543

–

–

8 772

252 076

–

–

–

1 528

12 722

11 821

544

2 537

–

–

–

318 815

7 961

–

–

23 243

367 350

IІІ. Поточні зобов’язанняі забезпечення


7

V. Чиста вартість активів недержавного пенсійного фонду

ІV. Зобов’язання, пов’язані з необоротними активами,

утримуваними для продажу,та групами вибуття

1700

1800

–

–

–

–

БАЛАНС 1900 1 813 054 1 843 095

Керівник Гордієнко Ігор Миколайович

Головний бухгалтерЧекурда Ірина Володимирівна

(підпис)

(підпис)


8

ЗВІТ ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

(Звіт про сукупний дохід)за 2018 р.

Форма №2 Код за ДКУД 1801003

Код рядкаСтаття За звітний період За аналогічний період попереднього року

I. Необоротні активи

Валовий:

II. Сукупний дохід

Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 2000

2010

2011

2012

2013

2014

2050

2070

2090

2095

2105

2110

2111

2112

2120

2121

2122

2130

2150

2180

2181

882 285

882 285

1 213 987

265 164

58 374

-8 164

153 691

472 449

706 928

706 928

1 064 474

302 692

79 838

24 983

133 110

373 050

256 144

–

–

-49 919

-49 919

–

65 014

–

–

66 408

174 403

28 420

–

200 768

–

–

-30 635

-30 635

–

32 449

–

–

50 818

143 690

9 044

–

Чисті зароблені страхові премії

Премії підписані, валова сума

Чисті понесені збитки за страховими виплатами

прибуток

Дохід (витрати) від зміни у резервах довгострокових

зобов’язань

Дохід (витрати) від зміни інших страхових резервів

Зміна інших страхових резервів, валова сума

Зміна частки перестраховиків в інших страхових резервах

Інші операційні доходи

Адміністративні витрати

Витрати на збут

Інші операційні витрати

Витрат від зміни вартості активів, які оцінюються за справедливою

вартістю

Дохід від первісного визнання біологічних активів і

сільськогосподарської продукції

Дохід від зміни вартості активів, які оцінюються за справедливою

вартістю

збиток

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)

Зміна резерву незароблених премій, валова сума

Зміна частки перестраховиків у резерві незароблених премій

Премії, передані у перестрахування


9


Фінансовий результат від операційної діяльності:

Фінансовий результат до оподаткування:

Чистий фінансовий результат:

II. Сукупний дохід

Витрат від первісного визнання біологічних активів і

сільськогосподарської продукції 2182 – –

прибуток

збиток

Дохід від участі в капіталі

Інші фінансові доходи

Інші доходи

Дохід від благодійної допомоги

Фінансові витрати

Втрати від участі в капіталі

Інші витрати

Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті

прибуток

збиток

Витрати (дохід) з податку на прибуток

Прибуток (збиток) від припиненої діяльності після оподаткування

прибуток

збиток

Дооцінка (уцінка) необоротних активів

Дооцінка (уцінка) фінансових інструментів

Накопичені курсові різниці

Інший сукупний дохід

Інший сукупний дохід до оподаткування

Податок на прибуток, пов’язаний з іншим сукупним доходом

Частка іншого сукупного доходу асоційованих та спільних

підприємств

2190

2195

2200

2220

2240

2241

2250

2255

2270

2275

2290

2295

2300

2305

2350

2355

2400

2405

2410

2415

2445

2450

2455

2 008

–

5 119

67 839

2 293

–

6 634

76

4 574

–

–

969

2 764

72 487

9 938

–

10 033

4 550

6 293

–

65 976

–

41 209

–

24 768

–

-1 090

–

–

1 329

–

239

–

616

–

–

1 322

–

1 937

3 114

63 343

–

35 817

–

27 526

–


10


2460

2500

2505

2510

2515

2520

2550

2600

2605

2610

2615

2650

239

5 384

92 662

18 781

13 044

293 050

422 922

4 299

82 377

14 729

8 520

247 568

357 492

–

–

–

–

–

-1 176

–

–

–

–

–

Інший сукупний дохід після оподаткування

2465 25 007 26 350Сукупний дохід (сума рядків 2350, 2355 та 2460)

Матеріальні затрати

Витрати на оплату праці

Відрахування на соціальні заходи

Амортизація

Інші операційні витрати

Разом

Середньорічна кількість простих акцій

Скоригована середньорічна кількість простих акцій

Чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію

Скоригований чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію

Дивіденди на одну просту акцію

III. Елементи операційних витрат

ІV. Розрахунок показників прибутковості акцій

Керівник Гордієнко Ігор Миколайович

Головний бухгалтерЧекурда Ірина Володимирівна

(підпис)

(підпис)


11

ЛІЦЕНЗІЇ

ДОБРОВІЛЬНЕ СТРАХУВАННЯ

Вид Серія, номер Дата видачі Строк дії

АВ 546577

АВ 546588

АВ 546591

АВ 546589

АВ 546574

АВ 546573

АВ 546572

АВ 546569

АВ 546579

АВ 546570

АВ 546575

АВ 546576

АВ 546571

АВ 546578

АВ 546590

АВ 546592

АВ 546587

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

01.02.2007безстроково


01.02.2007 безстроково
















Медичне страхування (безперервне страхування здоров’я)

Страхування здоров’я на випадок хвороби

Страхування залізничного транспорту

Страхування наземного транспорту (крім залізничного)

Страхування повітряного транспорту

Страхування водного транспорту (морського внутрішнього та інших видів водного транспорту)

Страхування вантажів та багажу (вантажобагажу)

Страхування від вогневих ризиків та ризиків стихійних явищ

Страхування майна (іншого, ніж передбачено пунктами 5 - 9 статті)

Страхування цивільної відповідальності власників наземного транспорту (включаючи відповідальність перевізника)

Страхування відповідальності власників повітряного транспорту (включаючи відповідальність перевізника)

Страхування відповідальності власників водного транспорту (включаючи відповідальність перевізника)

Страхування відповідальності перед третіми особами (іншої, ніж передбачена пунктами 12–14 статті)

Страхування кредитів (у тому числі відповідальності позичальника за непогашення кредиту)

Страхування фінансових ризиків

Страхування медичних витрат


12

ОБОВ’ЯЗКОВЕ СТРАХУВАННЯ

Вид Серія, номер Дата видачі Строк дії

АВ 546580

АВ 546584

АВ 546586

АГ 569235

АВ 546581

АВ 546583

АЕ 293915

АВ 546582

АВ 546585

АД 039857

16.07.2010

16.07.2010

16.07.2010

14.01.2011

16.07.2010

16.07.2010

30.07.2014

16.07.2010

16.07.2010

27.07.2012







03.07.2014Безстроково



17.07.2012Безстроково

Особисте страхування працівників відомчої (крім тих, які працюють в установах і організаціях, що фінансуються з Державного бюджету України) та сільської пожежної охорони і членів добровільних пожежних дружин (команд)

Особисте страхування від нещасних випадків на транспорті

Авіаційне страхування цивільної авіації

Страхування майнових ризиків при промисловій розробці родовищ нафти і газу у випадках, передбачених Законом України “Про нафту і газ”

Страхування відповідальності суб’єктів перевезення небезпечних вантажів на випадок настання негативних наслідків при перевезенні небезпечних вантажів

Страхування цивільної відповідальності громадян України, що мають у власності чи іншому законному володінні зброю, за шкоду, яка може бути заподіяна третій особі або її майну внаслідок володіння, зберігання чи використання цієї зброї

Страхування предмета іпотеки від ризиків випадкового знищення, випадкового пошкодження або псування

Страхування цивільно-правової відповідальності власників наземних транспортних засобів

Страхування цивільної відповідальності оператора ядерної установки за ядерну шкоду, яка може бути заподіяна внаслідок ядерного інциденту

Страхування цивільної відповідальності суб’єктів господарювання за шкоду, яку може бути заподіяно пожежами та аваріями на об’єктах підвищеної небезпеки, включаючи пожежовибухонебезпечні об’єкти та об’єкти, господарська діяльність на яких може призвести до аварій екологічного та санітарно-епідеміологічного характеру


25 - ingo.ua · Ми виконуємо свої зобов’язання щодо...

Documents

Transcript of 25 - ingo.ua · Ми виконуємо свої зобов’язання щодо...