2574

Captulo 6

CAPTULO 6EMPRESAS DESAFIANTES E EMPRESAS DOMINANTES EM UM CENRIO GLOBALIZADO 6.1 ContextualizandoA globalizao, como fenmeno econmico, traz mudanas em diversas esferas da vida social. O fato das empresas partirem para alm de suas fronteiras nacionais, em busca de novos mercados internacionais, implica novas formas de produo, pois muitas vezes o processo produtivo envolve a cooperao entre diversas empresas. Implica ainda novas formas de trabalhar, pois em muitos setores o trabalho ficou mais flexvel em virtude da informatizao do trabalho, o que permite exercer atividades fora dos horrios convencionais e fora do ambiente fsico das empresas. Isso sem falar nas novas formas de se comercializar produtos, uma vez que a distribuio de mercadorias em nvel global exige das empresas esforos de negociao internacional de manuteno dos preos dos produtos competitivos, mesmo fora de seus pases de origem. Alm disso, a aquisio de produtos pode ser feita pela internet, o que amplia infinitamente a rea de atuao comercial das empresas e reduz custos com a manuteno de espaos fsicos destinados exposio dos produtos. Em poucas palavras, o que a globalizao traz de novo do ponto de vista empresarial a reconfigurao do ambiente de negcios. Se antes os negcios eram realizados de maneira local, com poucos concorrentes disputando um mesmo mercado e com empresas oferecendo praticamente os mesmos produtos, hoje a situao bem diferente. Muitas empresas disputam o mesmo mercado. Os produtos esto cada vez mais diferenciados, buscando conquistar exclusividade entre os clientes. A inovao uma busca constante entre as empresas. Mercados cada vez mais distantes esto cada vez mais acessveis, mesmo s pequenas empresas. Enfim, em um novo ambiente de negcios, as empresas necessitam de novas estratgias para sobreviver e crescer.

Globalizao e Negcios

111

Captulo 6

Neste novo ambiente de negcios, dois grandes grupos de empresas se apresentam: as dominantes e as desafiantes. Ou seja, empresas j estabelecidas no mercado e lderes em seus segmentos, e empresas iniciantes, geralmente de menor porte, mas que apresentam potencial de competio e que podem vir a se tornar tambm dominantes. Este captulo abordar justamente as estratgias de negcios necessrias ao bom desempenho das empresas neste cenrio globalizado e altamente competitivo. Voc encontrar uma srie de regras prticas que ampliaro a sua viso sobre o papel das empresas em mercados exigentes e que ajudaro na gesto de negcios vencedores. Ao final deste captulo esperamos que voc seja capaz de: definir o conceito de empresa dominante; definir o conceito de empresa desafiante; identificar as principais estratgias de negcios para empresas desafiantes.

6.2 Conhecendo a teoriaJ tivemos diversas oportunidades de descrever como o movimento de acumulao de capitais e de fuses entre empresas gigantes deu origem ao fenmeno da globalizao. Diante deste contexto, as empresas menores viram-se diante de duas alternativas: desaparecer por causa de sua impotncia diante da concorrncia desproporcional com grandes empresas ou permanecer no mercado, mas atuando segundo regras ditadas pelas grandes corporaes. Percebemos ento a formao de dois grandes grupos de empresas. De um lado, as grandes corporaes internacionais que dominam mercados e detm acesso privilegiado a matrias-primas e financiamentos. De outro, as empresas menores, no necessariamente de pequeno porte, mas que tradicionalmente no dispem de condies para competir com as empresas dominantes e crescer com a mesma rapidez. Trata-se das empresas desafiantes. Vamos definir com mais preciso cada um desses dois grandes grupos.

112


Captulo 6

6.2.1 Empresas DominantesA maior empresa do mundo de consultoria em negcios internacionais o Boston Consulting Group (BCG). Responsvel por inmeras pesquisas e publicaes a respeito dos cenrios competitivos internacionais, o BCG classificou dois grandes grupos de empresas: as dominantes e as desafiantes. A classificao das empresas dominantes feita com base no tamanho de suas participaes de mercado, capacidade de suportar presses da concorrncia e poder de estabelecer tendncias de mercado (produtos a serem oferecidos, preos, padres de qualidade etc.). Assim, uma empresa dominante pode apresentar as seguintes caractersticas: sua estrutura formada pela fuso de diversas grandes empresas, o que facilita a sua atuao em grandes mercados; predomina nos mercados em que atua; acesso privilegiado a matrias-primas, o que permite produzir mais com custos reduzidos; poder econmico suficiente para impor a outras empresas concorrentes os preos que sero praticados no mercado; poder de presso sobre o Estado e sobre decises polticas favorveis sua atuao no mercado; acesso privilegiado a crditos, que muitas vezes so provenientes de instituies bancrias tambm dominantes, especializadas em financiar empresas dominantes. Devido ao imenso poderio das empresas dominantes, resultado da combinao das seis caractersticas apresentadas anteriormente, estas organizaes desfrutam de grandes vantagens competitivas frente s empresas desafiantes. De fato, a participao dessas empresas, tanto em mercados nacionais quanto internacionais enorme. Para se ter uma ideia, vamos a alguns exemplos de empresas dominantes atuantes no mercado, todos segundo Costa (2008):


113

Captulo 6

no setor de microprocessadores: a Intel, com 60% do mercado mundial em 1977; na aeronutica civil: Boeing e Airbus (juntas), com 95% da produo mundial em 1998; no setor de equipamentos para telecomunicaes: em 1997, apenas quatro grupos possuam mais de 70% das vendas mundiais; no setor de materiais mdicos: em 1989 apenas cinco empresas detinham 90% da produo mundial. Voc poder observar que os perodos considerados nos exemplos no so muito recentes. No caso da empresa Intel, estamos falando de um dado de mais de vinte anos. E sabemos que em termos econmicos, muita coisa pode mudar em apenas cinco ou dez anos. Mas essa escolha de exemplos mais antigos foi proposital, pois voc poder observar que as empresas desafiantes, aquelas que comeam a competir com as dominantes, possuem um poder de crescimento rpido, de forma que algumas empresas dominantes j comeam, em perodos relativamente curtos, a perder a sua liderana. isso que voc perceber com mais clareza logo adiante. Alm da alta participao de mercado, as empresas dominantes tambm possuem um alto poder de gerao de lucros. Muitas dessas empresas superam com as suas receitas o PIB (Produto Interno Bruto) de pases inteiros. Isso significa que as somas de todas as riquezas produzidas anualmente em diversos pases so inferiores s receitas anuais de algumas das empresas dominantes. Veja a seguir um quadro onde voc poder comparar as receitas anuais de algumas empresas dominantes com o PIB de determinados pases.LINHA 1 Vodafone+G&E+ExxonMobil +Vivendi Universal+ General Motors +Royal Dutch/Shell+BP China N DE EMPRESAS 7 (as sete maiores do mundo) VOLUME DE NEGCIOS 995,5 POPULAO -----

959

1.225

114


Captulo 6

2

Vodafone+G&E+ExxonMobil +Vivendi Universal+ General Motors +Royal Dutch/Shell Brasil

6 (as seis maiores do mundo)

848,5

----

778,2 5 (as cinco maiores do mundo) ---4 ---3 ---1 ---729,6

165 ----

3

Vodafone+G&E+ExxonMobil +Vivendi Universal+ General Motors

sia do Sul (inclusive ndia) 4 GM+Daimler+Chrysler+Ford ndia 5 GM+Daimler+Chrysler frica Subsaariana 6 GM 48 pases menos avanados

670,5 460,3 430 315,9 319,8 161,3 145,9

1.364 ---982 ---569 ---581

Quadro 1 - comparativo entre as receitas de grandes empresas dominantes e o PIB de pases em desenvolvimento Fonte: Costa (2008, p. 53).

Analisando o quadro, observamos na linha 1 que em 1998 as sete maiores empresas do mundo geraram receitas superiores ao PIB da China. Se considerarmos que naquele ano a China j era o pas mais populoso do mundo, perceberemos a grandeza do poderio econmico dessas empresas. Na linha 2, no mesmo perodo, as seis maiores empresas do mundo geraram receitas superiores ao PIB do Brasil, que na poca contava com 165 milhes de habitantes. J na linha 3, podemos observar que o desempenho das cinco maiores empresas mundiais superou o PIB de toda a sia do Sul, incluindo a ndia. A populao de toda essa regio contava em 1998 com mais de um bilho de habitantes, mais do que a populao da China no mesmo perodo. Na linha 4 temos quatro grandes empresas do setor automobilstico. Juntas, alcanaram receitas superiores ao PIB da ndia, enquanto que na linha 5 apenas trs dessas empresas foram suficientes para superar o PIB de toda a frica subsaariana. Finalmente, na linha 6, apenas a GM (uma das companhias mais populares dos Estados Unidos) ultrapassou com as suas receitas anuais o PIB dos quarenta e oito pases menos avanados em tecnologia industrial.


115

Captulo 6

Dentre os exemplos apresentados no quadro anterior, todos se referem a empresas dominantes, ou seja, empresas que dominam grandes fatias de mercado, compostas em geral de capitais resultantes de grandes fuses entre diversas empresas. Assim, pela fora dos nmeros apresentados, voc pode ter uma ideia do poderio econmico das empresas dominantes e das dificuldades que as empresas desafiantes tm de enfrentar para competir com tais conglomerados.

6.2.2 Empresas desaantesPara a caracterizao das empresas desafiantes, ns utilizaremos os critrios do BCG, Boston Consulting Group. Um dado muito interessante de ser observado que o grupo das cem maiores empresas desafiantes composto por empreendimentos originrios de quatorze pases: Argentina, Brasil, Chile, China, Egito, Hungria, ndia, Indonsia, Malsia, Mxico, Polnia, Rssia, Tailndia e Turquia (SIRKIN, HEMERLING, BHATTACHARYA, 2008). Note que todos os quatorze pases de onde provm as cem maiores empresas desafiantes estiveram fora do grande movimento de industrializao que impulsionou a ascenso do capitalismo (e que voc teve a oportunidade de estudar detalhadamente no captulo 2). Esses pases no participaram do crescimento da indstria, da ascenso da tecnologia, da acumulao e da centralizao de capital, nem da experincia de alta competio que marcou o incio do sculo XX. bastante significativo ainda o fato que das cem empresas, sessenta e seis esto sediadas na sia (41 na China e 20 na ndia), continente que tem revelado enorme potencial de crescimento econmico, e treze esto no Brasil, pas que nos ltimos cinquenta anos tem feito enormes esforos para se industrializar. As empresas desafiantes operam em todos os setores. A maioria atua no setor industrial (34%), outras produzem bens de consumo durveis (14%), uma parte considervel composta por extratores de recursos naturais (17%), outro grupo o das fabricantes de produtos alimentcios (14%), o menor grupo das fabricantes de equipamentos tecnolgicos (4%) e os 17% restantes trabalham em uma srie de outros campos, como o farmacutico, o de servios de comunicao mvel, transportes, cosmticos e infraestrutura (SIRKIN, HEMERLING, BHATTACHARYA, 2008).

116


Captulo 6

Ora, se os pases de origem das empresas desafiantes estiveram fora do eixo de desenvolvimento industrial que caracterizou a expanso do capitalismo, como explicar o crescimento surpreendente dessas empresas, a ponto de se tornarem competidoras em um mercado anteriormente marcado pela presena das empresas dominantes? A resposta a essa questo envolve diversos fatores. Vejamos alguns deles. a) Acmulo de competncias Muitas das empresas hoje denominadas desafiantes, no passavam de pequenas empresas sem muita expresso em seus pases de origem. Com a expanso dos grandes conglomerados internacionais, muitas delas comearam a realizar suas atividades em pases perifricos onde, conforme j explicamos no captulo 2, esperava-se conseguir melhores condies de produo a partir da reduo de custos, principalmente por causa da mo de obra barata desses pases. Assim, muitas grandes empresas, originrias de pases mais industrializados, se instalaram em pases ainda em processo de industrializao, e contrataram pequenas empresas para terceirizar parte de sua produo. Desse modo, muitas empresas que contavam com poucos anos de atividade, pouca experincia e, em muitos casos, antiquadas, se viram prestando servios para companhias americanas, japonesas ou europeias. Foi dessa maneira que muitas empresas locais passaram a prestar servios especficos (costurar bainhas, montar peas), atuar como revendedores ou como provedores de mo de obra terceirizada de baixo custo para as empresas dominantes. Para citarmos dois exemplos, a Bajaj, fabricante de pequenas motocicletas na ndia, passou a prestar servios para a Honda. Na China, a BYD trabalhou para a Sony fabricando baterias para equipamentos eletrnicos. Nessa relao de prestao de servios, as empresas dominantes obtinham vantagens, principalmente em relao aos custos, no se sentindo ameaadas pelas empresas contratadas. Para as desafiantes (ainda pequenas) a relao tambm era vantajosa, pois podiam contar com demandas de trabalho o ano inteiro, mesmo que a preos baixos pagos por seus servios. Acontece que pouco a pouco as empresas hoje chamadas desafiantes comearam a adquirir experincia, melhoraram seus processos produtivos,


117

Captulo 6

tornam-se competentes, melhoraram qualidade, expandiram-se em seus mercados regionais, e alcanaram grandes lucros. Em pouco tempo, muitas dessas empresas se tornaram de porte nacional, construindo marcas slidas e confiveis. Aps esse rpido processo de aquisio de experincia e competncia, seguido de um grande crescimento, essas empresas passaram a atuar nos mercados das empresas dominantes, produzindo elas mesmas, e integralmente, os produtos que antes apenas ajudavam a fabricar. neste momento que se tornam empresas desafiantes, pois passam a disputar mercados com as empresas dominantes. b) Educao As empresas desafiantes surgidas neste contexto, ou seja, neste cenrio de prestao de servios para empresas dominantes, tiveram acesso a uma grande quantidade de recursos que o mundo, em intenso processo de desenvolvimento tecnolgico, tinha a oferecer. Segundo Sirkin, Hemerling e Bhattacharya (2008), boa parte do sucesso de muitas empresas desafiantes deveu-se ao fato de que foram capazes de aproveitar boas oportunidades educacionais. Boa parte do corpo de diretores e presidentes das empresas desafiantes desenvolveu sua formao em grandes universidades americanas. Alm disso, importaram as melhores filosofias e prticas empresariais. Muitos mtodos de gesto e de fabricao tambm foram copiados, gerando bons resultados. Alguns exemplos desses mtodos foram o Kaizen e o kanban, desenvolvidos no Japo. Ao mesmo tempo, o diploma de MBA passou a ser um dos ttulos mais cobiados entre os aspirantes a profissional de negcios nas economias em desenvolvimento. O nmero de matrculas nas grandes escolas de negcios americanas aumentou bastante nas dcadas de 1980 e 1990, sendo que quase 30% das matrculas nas 20 melhores instituies dos Estados Unidos eram ocupadas por estudantes vindos de pases em desenvolvimento.

118


Captulo 6

CONCEITOA metodologia de produo conhecida por Kanban foi desenvolvida no Japo e est ligada ao modelo de produo just-in-time (metodologia tambm japonesa). O just-intime um conceito que prescreve como norma que nenhuma matria-prima ou pea seja fabricada ou comprada antes do momento correto. Este mtodo visa diminuir os custos com estoques. J o kanban um modo de sinalizar (seja por meio de etiquetas, seja por meio eletrnico) que na linha de produo necessita-se de uma determinada pea ou matria-prima, que deve ser providenciada imediatamente. A metodologia kaisen, por sua vez, significa aprimoramento contnuo, indicando que no se deve passar nem um dia sem que melhorias tenham sido observadas na empresa.

Hoje, muitos dos pases que antes enviavam jovens executivos para estudar nos Estados Unidos esto criando suas prprias escolas de negcios com financiamentos do governo. Este o caso da ndia, China e Rssia. No Brasil, atualmente h um esforo constante do Ministrio do Planejamento em incentivar centros de pesquisa em inovao capazes de tornar as empresas brasileiras mais competitivas mundialmente. c) Servios As empresas desafiantes tambm tiveram acesso a uma ampla gama de servios, um dos fatores que contriburam para o seu crescimento. Dentre os prestadores de servios com papel relevante no crescimento dessas empresas esto consultores, advogados, engenheiros, empresas de logstica, de comunicao e design. O acesso a esses servios se deu graas ao enorme contingente de profissionais que saram de seus pases, em geral sedes das grandes empresas dominantes, carregando consigo o know-how e a experincia em empresas de sucesso. Atrados por boas remuneraes e oportunidades de crescimento, esses profissionais se mudaram para os pases em desenvolvimento e passaram a trabalhar em empresas desafiantes, abastecendo-as com o mesmo conhecimento, as mesmas tcnicas e as mesmas estratgias utilizadas pelas empresas dominantes.


119

Captulo 6

d) Bens As empresas desafiantes nunca tiveram tanto acesso aos mesmos bens das empresas dominantes como tm nos dias atuais. Com a globalizao da produo, elas tambm tm a chance de contratar fornecedores internacionais, capazes de produzir a baixos custos os mesmos componentes, equipamentos, peas e at mesmo instalaes inteiras. e) Acesso a mercados globais O acesso a mercados tambm foi um importante fator de crescimento para as desafiantes. Assim como as dominantes, agora elas tambm tm grande acesso e penetrao em mercados que antes eram praticamente exclusivos das grandes corporaes. Boa parte da economia chinesa foi impulsionada pelas exportaes. Alm disso, toda a rede de infraestrutura (gerao de energia, portos, ferrovias, telecomunicaes) foi desenvolvida com o propsito de dar apoio s exportaes. Outro exemplo no mesmo sentido a ndia, que graas participao em mercados internacionais, pde alavancar a sua economia (SIRKIN, HEMERLING, BHATTACHARYA, 2008). Esses cinco fatores foram fundamentais para o crescimento das empresas desafiantes. Graas a eles, o processo de expanso empresarial e de participao em mercados no foi privilgio apenas das empresas dominantes. Hoje, o cenrio econmico acirrou ainda mais a concorrncia entre as empresas, de modo que mesmo pequenas empresas participam de mercados controlados por dominantes. Em outras palavras, as empresas desafiantes so cada vez mais numerosas, mesmo que no sejam necessariamente grandes. Graas internet, por exemplo, um consumidor pode escolher entre comprar em uma super loja de departamentos ou em uma pequena empresa com uma pgina na web. O resultado um ambiente de intensa competio. Como agir em cenrios como esses? Como aparecer e se fazer notar em meio a um verdadeiro mar de empresas que surgem todos os dias, sem cair nas estatsticas das milhares de empresas que fecham suas portas no Brasil, todos os anos? sobre isso que vamos falar agora: sobre que estratgias podem ser utilizadas para tornar as empresas competitivas no cenrio econmico atual, em que o poderio financeiro j no mais um fator determinante para o sucesso das empresas.

120


Captulo 6

6.2.3 Estratgias de negcios em um cenrio globalizadoVejamos agora como as empresas desafiantes podem, mesmo sem dispor do mesmo montante de capital das dominantes, utilizar estratgias capazes de torn-las competitivas nos mercados, e em muitos casos vencer batalhas concorrenciais com grandes empresas. a) Diferencial em custos A gesto de custos de uma empresa uma atividade fundamental, da qual pode depender o fracasso ou sucesso da organizao. Existem diversas formas de se reduzir custos ou direcion-los a atividades mais rentveis empresa. Uma delas a reduo da mo de obra. Essa estratgia, como voc j viu, foi adotada pelos grandes conglomerados em sua fase de expanso mundial, um dos motivadores das migraes de suas atividades rumo a outros pases onde se pudesse pagar salrios baixos. Para se ter uma ideia, um operrio de fbrica ganha U$ 25,00 por hora nos Estados Unidos, enquanto que em Wenzhou, na China, um operrio da construo civil ganha U$ 0,40 por hora (SIRKIN, HEMERLING, BHATTACHARYA, 2008). Ao mesmo tempo, um operrio americano trabalha menos horas por dia, cerca de sete, enquanto um operrio chins chega a doze. Mesmo no setor de servios, em que os trabalhadores costumam ter melhor remunerao, a diferena entre os salrios nos pases desenvolvidos e os salrios praticados nos pases em desenvolvimento significativa. E a diferena salarial permanece mesmo quando se considera outros nveis hierrquicos, como gerentes ou at mesmo executivos, com a vantagem sempre sendo verificada nos pases desenvolvidos. Ora, com os baixos salrios pagos nos pases em desenvolvimento fica fcil perceber por que as empresas internacionais escolheram se expandir rumo aos pases pobres. A explorao desta vantagem nem sempre ocorre nas empresas desafiantes. Ou seja, embora a vantagem obtida com os baixos custos com remunerao seja bvia, muitas empresas desafiantes optaram por estratgias alternativas, mas muito eficientes. Vejamos algumas dessas alternativas.


121

Captulo 6

b) Otimizar a mo de obra Uma equipe bem treinada e bem gerenciada pode gerar resultados melhores e mais duradouros do que a simples reduo da remunerao da mo de obra. A reduo dos custos com salrios certamente responsvel por boa parte da economia que uma empresa possa fazer, entretanto essa estratgia pode no ser sustentvel no longo prazo, pois gera nveis altos de rotatividade entre os funcionrios. Alm disso, a simples economia com os salrios no protege a empresa de riscos ligados a fatores externos, como o melhor aparelhamento tecnolgico das concorrentes ou o desenvolvimento de novos produtos lanados no mercado. Assim, as empresas desafiantes precisam entender como utilizar a mo de obra disponvel para gerar competitividade. Um exemplo interessante o do famoso engenheiro qumico chins Wang Chuanfu, fundador da BYD, empresa que iniciou suas atividades como fabricante de baterias e hoje produz automveis. Formado na Universidade Industrial do Centro-Sul em 1987, na China, obteve seu diploma de mestrado trs anos depois, em Pequim, no Instituto de Pesquisas Metalrgicas Shougang. Logo em seguida, obteve uma proposta de trabalho no prprio Instituto e aceitou. Nesta mesma poca em que ele comeava a se decepcionar com a escassez de recursos para financiar pesquisas e as limitadas possibilidades de desenvolvimento profissional naquele centro de pesquisas, percebeu uma oportunidade que se apresentava diante de seus olhos. Os telefones celulares estavam chegando China e Wang achou que poderia produzir aqueles aparelhos com preos competitivos. Foi ento que desmontou dois aparelhos, examinou os componentes e descobriu que a bateria era o fator que mais incidia sobre o preo final do produto, pois os demais componentes no pareciam to caros. Wang decidiu fabricar ele mesmo as baterias dos telefones celulares. O principal objetivo era encontrar um mtodo de produo capaz de fabricar baterias de baixo custo, e assim reduzir os preos dos aparelhos. Com este intuito, Wang pediu demisso do emprego em 1997 e abriu a sua prpria empresa. A tarefa no era fcil, pois empresas como a Sony, a Toshiba, a Sanyo e a Matsushita dominavam o mercado de baterias com ampla experincia e confiabilidade em nvel mundial. Wang foi ao Japo para comprar a tecnologia

122


Captulo 6

necessria fabricao das baterias, mas se surpreendeu com os preos. Uma linha de produo completa (robs e demais equipamentos de automao) custava cerca de U$ 10 milhes ao cmbio de 1998. Esta quantia era alta demais para um ex-pesquisador de um instituto do governo. Inicialmente, Wang comprou apenas um rob e o enviou para a China. L o desmontou pea por pea e concluiu que era possvel projetar e construir robs semelhantes a um custo bem menor. Logo em seguida, teve outra ideia. Decidiu desmontar uma bateria e descobriu que se tratava de um componente bem mais simples do que imaginava. Uma bateria de telefone celular, como descobriu Wang, uma espcie de sanduche de vrias folhas de xido de ltiocobalto, intercaladas por folhas de carbono e separadas por folhas ainda mais finas de plstico. Dada a relativa simplicidade do produto, Wang imaginou que pessoas tambm pudessem montar as baterias sem a necessidade de investir em robs to caros. Wang projetou uma linha de produo que substitua os robs por seiscentas pessoas e custava U$ 362 mil (ao invs dos U$ 10 milhes da linha de produo automatizada). Para isso foi necessrio comprar apenas um rob e o restante do trabalho ficou ao encargo dos trabalhadores. O resultado que a BYD lanou a sua bateria a um preo 40% menor em relao aos concorrentes japoneses, e com o mesmo nvel de qualidade. A estratgia de Wang resultou em trs vantagens bsicas: reduo dos custos com automao; reduo do tempo total de fabricao; diversificao da produo sem a necessidade de comprar novos robs. O resultado da reduo de custos com a fabricao de baterias foi a oferta de aparelhos celulares a preos realmente competitivos no mercado interno chins. O exemplo mostra como possvel que empresas desafiantes lancem mo de estratgias capazes de coloc-las em situao de competir com empresas dominantes. No caso da BYD, ao invs de seguir o caminho bvio, geralmente adotado pelas empresas dominantes de reduzir custos de mo de obra, Wang decidiu reduzir custos com o processo de fabricao.


123

Captulo 6

c) Formao de Clusters Dentro do propsito de reduo de custos, outra estratgia muito adotada por empresas tanto dominantes quanto desafiantes a formao de clusters. Os clusters podem ser definidos como grupos de empresas que atuam no mesmo mercado. Isso significa que diversas empresas podem ter em comum um mesmo produto, um conjunto de produtos, o mesmo pblico-alvo ou determinados segmentos especficos de clientes (por exemplo, jovens solteiros at 25 anos, casais sem filhos, homens entre 40 e 50 anos com emprego estvel, aposentados etc.). Em muitos casos, os clusters so formados por empresas que atuam em uma mesma rea geogrfica ou em reas geogrficas prximas. Existem vrios objetivos que motivam a formao desses grupos. Dentre os principais podemos citar: aumento da capacidade de compras, o que gera um maior poder de presso junto aos fornecedores, que geralmente concedem descontos s empresas integrantes do grupo; otimizao e barateamento sobre a utilizao de certos recursos, como por exemplo o transporte. Um grupo de empresas pode se utilizar conjuntamente de uma mesma frota de caminhes para transportar suas matrias-primas, reduzindo custos com a aquisio dos veculos, manuteno, combustvel etc.; compartilhamento de custos com prestadores de servios. A instalao de um sistema informatizado de controle de estoques mais barato para um cluster formado por 20 empresas do que seria para uma nica empresa isolada; facilitao do acesso a canais de comunicao e propaganda geralmente caros. Muitas empresas juntas podem compartilhar investimentos em propaganda na televiso ou campanhas de vendas de grande amplitude territorial, aumentando o raio de ao de suas atividades; aumento de visibilidade frente ao grande pblico; maior capacidade de reivindicar, junto ao governo, a melhoria das condies de infraestrutura, como por exemplo estradas, instalao de pontos de coletas de resduos poluentes, fornecimento de energia etc.

124


Captulo 6

CONCEITOSe quisermos formular um conceito mais preciso, poderamos definir um cluster como um agrupamento de empresas que mantm entre si relaes de proximidade geogrfica e acordos de cooperao produtiva, de compras de matriasprimas ou de compartilhamento de recursos que custariam muito se fossem arcados por apenas uma empresa, isoladamente. Diferente dos cartis e trustes, que voc estudou no captulo 3, os clusters preservam as particularidades das empresas envolvidas, pois estas no so dissolvidas e incorporadas em uma nica organizao.

Segundo Fernandes e Lima (2006), existem dois grupos de condies que precisam ser atendidas para a formao de um cluster. Trata-se das condies necessrias e das condies suficientes. As condies necessrias referem-se ao elemento que est na base da formao dos clusters: a diviso das atividades entre as empresas. Sem essa diviso de atividades, o agrupamento no teria sentido para nenhum de seus integrantes. Com a divisibilidade das tarefas e funes, cada empresa se especializa em uma etapa especfica do processo produtivo, tornando-se um elo indispensvel na cadeia de produo de um determinado cluster. Outra condio necessria a transportabilidade dos produtos, o que exige a proximidade geogrfica entre as empresas. Se os integrantes de um determinado cluster estiverem longe demais uns dos outros, isso acarretar um custo extra com transportes dos bens produzidos em cada uma das empresas participantes da cadeia produtiva. O outro grupo o das condies suficientes. Neste grupo, Fernandes e Lima (2006) listam as seguintes: diversidade e complementaridade de competncias das empresas envolvidas; adaptao e flexibilidade em relao s mudanas do mercado; inovao em rede. Vejamos em detalhes o que significa cada uma dessas condies. A primeira dessas condies a diversidade e complementaridade de competncias. Esse um aspecto importante, pois quanto mais diversas forem as competncias de cada empresa integrante de um determinado cluster, maiores sero as chances de que cada uma se especialize em uma tarefa distinta. Por outro lado, o alto grau de especializao dos membros se refletir


125

Captulo 6

em um produto final de maior qualidade e com caractersticas prprias, no encontradas em outros produtos. Esse fator pode levar empresas desafiantes a um nvel de competitividade capaz de equipar-las s empresas dominantes. Outra condio suficiente a flexibilidade e poder de adaptao s mudanas do mercado. O agrupamento de empresas distintas, cada uma delas especialista em atividades, produtos e nichos de mercado diferentes, torna o cluster mais apto a realizar mudanas rpidas e pontuais em pequenos processos, para atender demandas especficas de mercado. Por exemplo, pode-se mudar rapidamente a embalagem de um produto se uma das empresas (responsvel por esta fase final da produo) detectar a necessidade. Para isso, a empresa comunicar rapidamente s demais sobre a necessidade detectada, cuidar do projeto e da produo da nova embalagem e iniciar com agilidade a sua produo. Este processo poderia levar bem mais tempo em uma grande empresa dominante que cuidasse de todo o processo, pois isso envolveria reunies com o departamento de marketing, setor financeiro, diretoria, o que tornaria a deciso e a ao bem mais lenta. Finalmente, temos a inovao em rede. Este quesito se refere ao esforo individual de cada um dos membros em inovar em seus processos, mas tambm implica a disposio de compartilhar com os demais os resultados de novas ideias, novos projetos e novas atitudes. O compartilhamento dessas informaes poder resultar em melhorias nos processos dos outros membros, que por sua vez podero compartilhar esses resultados com o restante dos membros, formando assim um crculo virtuoso de criatividade e inovao capaz de afirmar e assegurar a condio de desafiante frente s dominantes. Como breve concluso, poderamos dizer que as condies necessrias (representadas na figura 1) se caracterizam por refletir os elementos que esto na base da formao de clusters de empresas desafiantes: a reduo de custos baseada na proximidade entre as empresas.

126


Captulo 6

Figura 1 - Condies necessrias formao de clusters

Por outro lado, as condies suficientes representam aqueles aspectos absolutamente indispensveis aos agrupamentos em forma de clusters, aqueles sem os quais este tipo de estratgia se torna impossvel. Esta classe de condies apresentada na figura 2.

Figura 2 - Condies sucientes para a formao de clusters

6.2.4 Breve concluso sobre os conceitos de empresa dominante e empresa desaanteA distino feita neste captulo entre empresa dominante e empresa desafiante se baseou em diversos critrios: tamanho da empresa, tempo de


127

Captulo 6

mercado, solidez das marcas frente ao pblico etc. Gostaramos de encerrar este captulo com a ressalva de que estes critrios no so rgidos e absolutos. Pode haver empresas desafiantes de grande porte, alis, to grandes quanto as empresas dominantes. Ou empresas dominantes que no possuem uma marca to forte frente ao grande pblico, mas que possui grande poderio financeiro, o que a torna capaz de dominar um mercado especfico. Assim, essa distino se dirige quelas empresas que de alguma forma ainda no desfrutam dos mesmos privilgios ao alcance das dominantes, mas que podem, de diversas maneiras, concorrer e conquistar mercados. Na verdade, trata-se de algo mais que uma simples possibilidade de concorrer, trata-se de uma exigncia. O cenrio econmico atual, como voc j teve a oportunidade de ver, no apenas possibilita a competio entre empresas de diversos portes, como at a exige, pois as grandes corporaes e os grandes conglomerados continuam um movimento de expanso que j dura algumas dcadas. Mais do que uma distino conceitual, a separao entre empresas dominantes e empresas desafiantes aponta para a necessidade de reconhecer com clareza o cenrio globalizado em que nos encontramos, e para a necessidade de empreender estratgias de competio e sobrevivncia.

6.3 Aplicando a teoria na prticaNeste captulo voc aprendeu algumas estratgias gerais adotadas por empresas desafiantes. Vejamos agora um caso concreto de aplicao de uma dessas estratgias. No final da dcada de 1980 e ao longo de toda a dcada seguinte, desenvolveu-se no Recife (Pernambuco) um grande complexo formado por diversas instituies de ateno sade, que incluam clnicas, laboratrios, hospitais, farmcias especializadas, entre outras. O desenvolvimento deste complexo surgiu da ideia de alguns mdicos com maior tino empresarial, que perceberam a oportunidade de negcios lucrativos a partir da formao de grupos econmicos mais fortes baseados em associaes entre empresas. Essa associao de empresas do setor mdico, a maioria delas localizada em uma mesma rea geogrfica, ficou conhecida como Plo Mdico do Recife (PMR).

128


Captulo 6

O PMR pode ser dividido em dois conjuntos de atividades, um compondo o seu ncleo e outro formado por elos complementares. As atividades que compem seu ncleo incluem: atendimento hospitalar; atendimento de urgncia e emergncia; ateno ambulatorial; servios de complementao diagnstica.

Os demais elos de servios do PMR so: indstria farmacutica; comrcio atacadista de medicamentos e equipamentos mdicos; comrcio varejista de produtos farmacuticos, artigos mdicos e ortopdicos; financiadores e compradores de servios (planos de sade).

Percebendo a oportunidade de negcios, as empresas integrantes do PMR alojaram-se - em sua maioria - no bairro da Ilha do Leite, sempre muito prximas umas das outras, de modo que um paciente pode fazer uma consulta em uma clnica, realizar os exames em um laboratrio e comprar os medicamentos em uma farmcia em menos de uma hora, pois possvel encontrar estabelecimentos mdicos de todo o tipo em uma nica rua. Alm disso, ao diversificar atividades e distribu-las entre as empresas (hospitais, clnicas, farmcias, fornecedores de equipamentos mdicos, planos de sade) possvel atuar em um mercado relativamente seguro, pois os clientes acabam participando de mais de um elo da cadeia de servios, de modo que o desenvolvimento da rede hospitalar, por exemplo, acaba impulsionando o setor de exames, o setor farmacutico, fornecedores de equipamentos, e assim sucessivamente. Atualmente, o PMR uma experincia de negcios muito bem sucedida, que coloca a cidade do Recife entre os grandes plos mdicos do Brasil, alm de gerar expressivos resultados financeiros para todas as empresas participantes. A partir da leitura deste caso, indique que tipo de estratgia estudada neste captulo est sendo utilizado pelas empresas do PMR. Indique tambm que fatores presentes na descrio do caso apoiam a sua resposta.


129

Captulo 6

Vamos resposta? A estratgia utilizada a formao de clusters. Os fatores que apoiam esta resposta so dois. Primeiro, a proximidade geogrfica entre as empresas que, como vimos, facilita a transportabilidade (neste caso, o acesso dos pacientes entre as unidades de servios). Em segundo lugar, est a diversidade e complementaridade entre competncias, j que cada empresa se especializa e se encarrega de uma etapa da cadeia de prestao de servios.

6.4 Para saber maisTtulo: A economia da estratgiaAutor: David Besanko et al Editora: Bookman Ano: 2009 Nesta obra, os autores analisam o tema das estratgias de negcios do ponto de vista econmico e administrativo. As questes abordadas dividem-se em quatro grupos: as fronteiras das empresas, mercado, posicionamento e organizao interna.

Ttulo: Administrao de MarketingAutor: Philip Kotler e Kevin Lane Keller Editora: Prantice Hall Brasil Ano: 2006

Este ttulo, que j um clssico da administrao, traz um captulo que trata do tema estratgia e traz algumas definies de empresas desafiantes, bem como estratgias especficas para este tipo de negcio.

Ttulo: Estratgia competitivaAutor: Michael Porter Editora: Campus Ano: 2005 Michael Porter uma das maiores autoridades em estratgia de negcios no mundo. Neste livro, o autor mostra como possvel antecipar-se a mudanas sbitas no mercado e reagir rapidamente, de modo a manter altos nveis de desempenho.

130


Captulo 6

6.5 RelembrandoNeste captulo voc aprendeu: o conceito de empresa dominante: trata-se geralmente de grandes empresas que devido ao alto poderio financeiro conseguem dominar mercados e dificultar a entrada de novas empresas em reas comerciais de seu interesse; o conceito de empresa desafiante: so empresas com menos tempo de mercado, no necessariamente pequenas, mas que no desfrutam do mesmo volume de capital nem de uma imagem forte no mercado, como o caso das empresas dominantes. Por esta razo preciso desenvolver estratgias capazes de vencer essa desvantagem e tornar as empresas desafiantes competitivas; a inovao uma importante estratgia negcios: voc viu o caso do empresrio chins Wang Chuanfu, que com pouco capital disponvel projetou uma linha de produo que dispensava os altos investimentos em robs e com altos nveis de eficincia. Resultado: produtos de qualidade a preos inferiores aos produzidos por grandes empresas dominantes; a formao de clusters como estratgia: diferentes empresas desafiantes, mesmo as pequenas, podem organizar-se em grupos atuantes em um mesmo setor. Com a associao, podem compartilhar mercados onde cada uma das empresas fica responsvel por uma etapa da cadeia produtiva, comercial, ou de servios, melhorando o desempenho competitivo em cenrios de alta concorrncia.

6.6 Testando os seus conhecimentosA partir da leitura deste captulo, como voc definiria o conceito de empresa desafiante?


131

Captulo 6

Onde encontrarCOSTA, E. A globalizao neoliberal e as novas dimenses do capitalismo contemporneo. So Paulo: Expresso Popular, 2008. HAROLD, S.; JAMES, H.; ARINDAM, B. Globalidade: a nova era da globalizao. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2008. MAGALHES, D. Globalizao do capital e os estados nacionais. So Paulo: Anita Garibaldi, 2006.

132


2574

Documents

Transcript of 2574