2S Conceptos Básicos Del PMO y La Contribucion Del PFC

7/25/2019 2S Conceptos Básicos Del PMO y La Contribucion Del PFC

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Módulo I

Planeamiento Estratégico del Fortalecim

de Capacidades de las EPS



Sesión 21. Conceptos básicos del Plan Mae

Optimizado



Tepr

Escasaresponsabilización

en las EPS

Teoría de laagencia

Teoría del mercadomonopólico desafiable

Teoría de la

señalización

Teoría delconocimiento

Teoría de laregulación

Necesidad dreforma

Altos costos detransacción

Teoría de laasimetría de la

información

Escaso

planeamiento ycontrol

Exclusión einclusión

Agua potablederecho

fundamental

Escasa economíade escala

Modelo institucional

y

Modelo regulatorio

Falta degobernabilidad

Falta dGobernan

Cierre debrechas con

inversión delEstado

Teoría de lacomplejidad

Teoría siste

Sistemas potecnificado

Falta deconocimiento

Mala injerenciade políticos

Malas prácticburócratas

Marco teórico de laprestación de losservicios de

saneamiento InjerenciaPolítica



Regulador

EfectoNormas

Rector

Positivo

EPS Usuario So

Gestión centralineficiente

Descentralizacióncorriente global

EPS a lasmunicipalidades

Se pierdeplaneamiento

Alcaldes accionistasIntento de

privatización

Políticas, leyes Reglas

Modelo regulatorio peruano

a n t e c e d e n t e s



Empresas privadas

Son más efectivas cuando logran mayores ganancias y más sostenibles cuprobable que ello siga ocurriendo.

2 indicadores: rentabilidad, valor de la empresa en el mercado.------- Empresas prestadoras de servicios de saneamiento------

Instituciones públicas

¿cómo medir la efectividad y sostenibilidad en las instituciones y programproducen valor público, cuyo fin no es obtener ganancia ni valorizarse en

3 conjeturas:La evaluación del valor público es la evaluación del destino de los recEl valor público se refiere a satisfacción de necesidades humanas no rcategorías económicas.La evaluación de la gestión pública se refiere a la solución eficaz de tsociedad reclama y la eficiencia en el uso de los recursos.

Valor público de las EPS



Responsabilidad de la EPS

La EPS tiene la responsabilidad de brindar los

servicios de agua potable, alcantarillado, tratamientode las aguas residuales y su disposición final,conforme lo establece la normatividad vigente.

La actividad de control de la prestación de servicio es

obligación del operador.

Mientras que las SUNASS se encarga de verificar quela prestación de los servicios siga el ordenamientolegal.



Financiamiento de

largo plazo,

créditos

convenientes,

tarifas justas,

subsidios ydonaciones.

Brecha de

Infraestructura

Mejor nivel

académico, mayor

capacitación,

tecnificación,

software.

Brecha de

Conocimiento

Transparenci

participación

ciudadana, perm

vigilancia,

Descentralizacmediciones d

calidad, etc.

Brecha de

Confianza

Reduce las brechas del sector saneamNivel de sostenibilidad



Función reguladora de tarifas

Establecidos en art. 29° de la LGSS, Ley 26338; en el art. 94° del Reglamento de la Ley (

Eficiencia

EconómicaViabilidadFinanciera

Equidad Social

Las tarifas que cobre la EPS deberán inducir a una asignación óptimaposibilite la maximización de los beneficios para la sociedad.

Las tarifas aplicadas por la EPS buscarán la recuperación de los costosu funcionamiento eficiente, en función a los niveles de calidad y ser

El Estado implementará una política que permita el acceso asaneamiento del mayor número posible de pobladores.

Las tarifas serán de fácil comprensión, aplicación y control.Simplicidad

Transparencia El Sistema Tarifario será de conocimiento público.

Principios



• El modelo regulatorio de fijación de

tarifas.• Oportunidad de la función supervisora y

fiscalizadora.• Pertinencias de las normas.• Identificar objetivos de Estado con el

sector saneamiento para trazar

estrategias regulatorias.• Atento a movimientos de sectoresinvolucrados para mantener el modelo.

• Representar al sector saneamientotécnicamente, ante otros sectores.

Se deen m

servig

cor

transsost

Eficiencia de operadores debe percibirl



Lineamientos de regulación tarifa

Definir el Programa de Inversiones Optimizado de una empresa reapróximos 30 años.

Planestratégico

Objetivosestratégicos

Diagnóstico de sistemas de AP/Alc, y análisis de la capacEPS para enfrentar el futuro.

Estudio oferta ydemanda

Priorizarpreviendomejoras

Proponer el Plan Maestro Optimizado y confitravés del Estudio Tarifario.

Calendario de inversiones ytarifa

Metas de gexigibl



Solución técnica:

- Dimensionamiento- Costos Eficientes

- Gestión de riesgo- Adec. Cambio Climático- Pagos por Servicios Amb.- Otros

- Calendarización

Metas de Gestión

Calidad del servicio

Inversiones

Finales

Fórmula Tarifari

Estructura Tarifa

Oferta y demanda estimada

Brecha de infraestructura

Programa de inversiones

Estimación costos deexplotación eficientes

El plan maestro optimizado

Solución

- Coordinmunicip

- Evaluacanterior

- Coordin- Audienc



• Se define para un periodo de5 años y cubre los costoseconómicos de prestar elservicio.

• Gestión de la Empresa:

• Agua no Facturada

• Micromedición

• Conexiones Activas

• Calidad del Servicio:

• Ampliación de cobertur

• Continuidad

• Presión

• Tratamiento de Aguas S

Metas de Ges

Tarifa

El plan maestro optimizado



Input del modeloResolución de Consejo Directivo N° 009-2007-SUNASS-CD

Datos BaseSituación actual de la

empresa y del servicio.

Sirve de Línea base para

realizar proyecciones.

Cantidad de población en

el año base.

ParámetrosVariables exógenos cuyos

valores están fuera de la

decisión del Regulador.

Reflejan aspectos del

servicio: tecnológicos,

demográficos.

Elasticidad precio e ingreso

de la demanda, parámetros

del WACC (inflación,

devaluación), etc

InstrumVariables q

aspectos re

servicio sobr

Regulador ti

dec

Nivel de C

Servicio, Mi

ANF



Modelo técnico - económico - finan

Línea

Base

Análisis int. / Ext.

FODA actualizado

Brechas

Demanda

Oferta

Costos

Gastos

Inversiones

Concordar

Ing, Econ,Finan.

Balance General

Estado de ResultadoFlujo de Caja

Plan

Maestro

Optimizado

Tarifa

CMeP , CmeLP

Indicadores

P

P

OUPUTS

INPUTS

EJERCICIOTÉCNICO,POLÍTICO,

ECONÓMICO,FINANCIERO

Resolución de Consejo Directivo N° 009-2007-SUNASS-CD



Proceso aprobación de Estudios TaResolución de Consejo Directivo N° 009-2007-SUNASS-CD

Elaboraciónde PMO porEPS

Presentacióna SUNASS

Elaboraciónde EstudioTarifario

Pública

ProyectoEstudioTarifario

AudienciaPública

SUNASSincorporacomentarios



Sesión 22. El PFC y su contribución al PM



En una sociedad globalizada, ecambiante, lo único que garant

competitiva es e

Nota.- Afirma Peter Drucker en La Sociedad Posseñala que el recurso económico básico ya n

recursos naturales, ni el trabajo, sino que es y



Fortalecimiento de Capacidade

El Fortalecimiento de Capacidades es un proceso continuo que buscaaumentar las capacidades para lograr mejoras en el desempeño de las peinstituciones.

IV Foro Mundial del Agua – México 2006

“… El Desarrollo de Capacidades es el proceso por el que las personas, o

instituciones y sociedades desarrollan habilidades (individuales o en crealizar funciones, solucionar problemas y establecer y lograr objetivos…

… Se refiere a la adquisición de habilidades, información, actitudes y conponer en acción, adoptar, adaptar e innovar cuando sea necesario …”

D bilid d d l l d f t l i



• No definidos los perfiles de

competencia.• No hay evaluaciones

individualidades.• No se vincula funciones por

áreas y capacidades delRRHH.

• Falta de estrategia.• No se asignan los recursos

necesarios.• No se aprovecha sinergias

entre EPS y organizacionesdel sector.

Debilidades de los planes de fortaleci

Pocapacit

Desarticobjetivo

Desarticlas meta

No se mpro

No se tese info



Propiciemos el uso de nuevos enfoq

- Modelo de Competencias

- Gestión del Conocimiento

- Enfoque Holístico

- Capacitación es una

Desarrollo de Capacidades: Niveles, Actividades, Resultados y Objet

http://es.dreamstime.com/register?jump_to=http://es.dreamstime.com/fotograf%C3%ADa-de-archivo-establecimiento-de-una-red-image7328992

http://thumbs.dreamstime.com/z/red-de-redes-25149861.jpg

http://es.dreamstime.com/register?jump_to=http://es.dreamstime.com/fotos-de-archivo-incluso-red-image447083



Desarrollo de Capacidades: Niveles, Actividades, Resultados y Objet

Fuente: Cuarto Foro Mundial del Agua. Adaptado de Van Hofwegen; 2004.



i) Modelo de Competencias

Competencias

Básica

Saber leer y escribir

Nociones de matemáticas

Expresión y comprensión oral

Técnicas

Saber operar una máquina.

Supervisar y controlar obras

Facilitar el aprendizaje

TransversalesActuar con asertividad

Trabajar en equipo

Competencia

conocimientoactitudes vispersonas apoespecífico dedesempeñarsy satisfactori

Para ser comtener el domde elementoalguna de las

ii) G ió d l i i 1



ii) Gestión del conocimiento1

El concepto ha sido desarrollado por Ikujiro Nonaka e

Hirotaka Takeuchi en su libro The Knowledge-CreatingCompany ► Muy importante la interacción entre eltrabajador y la empresa para la creación de conocimientoorganizacional, así como la importancia que juega el grupoen facilitar esta interacción.

O

In

La gestión del conocimiento en una empresa, inclusive en

la que opera en un entorno de monopolio natural -comolas EPS-, es un asunto fundamental.

ii) G ió d l i i 2




• La EPS es un organismo vivo -no estático-, queposee un sentimiento colectivo de identidad y

propósito fundamental.

• La creación del conocimiento en una empresaentonces se fundamenta en un entendimientocompartido de lo que la empresa: –

debe hacer (misión), – hacia dónde va (visión),

– en qué tipo de mundo desea vivir (valores) y

– cómo hacer que sea una realidad (estrategias).

ii) G tió d l i i t 3

http://thumbs.dreamstime.com/z/conocimiento-del-edificio-15168301.jpg



Datos

Información

Conocimiento

Más contextualizadoMás categorizadoMás calculadoMás corregidoMás condenzado

Más comparaciónMás consecuenciaMás conexionesMás conversación

+

-


ii) G tió d l i i t 4




Gestión del

Conocimiento

CapitalRelacional

CapitalHumano

CapitalEstructural



Lo que impiden gestionar conocimient

Identificacióndel

ConocimientoRelevante

• Falta de orientación en estratégica clara.• Falta de reflexión sobre las necesidades

futuras o sobre las competencias quemarcan la diferencia.

Creación deConocimiento

• Creativa limitada, por estructuras conexcesiva separación entre las funciones depensar y de hacer.

• No existe hábito de experimentar y probar.• Excesivos niveles jerárquicos y

reglamentación.

Captar elConocimientodel Exterior

•Síndrome de “Lo sabemos todo” o“Directivos endogámicos”.

•Limitaciones tecnológicas.

Estructura oexplicitación

delconocimiento

Reutilizar elconocimiento

Desaprender

• No hay hábito de hconocimiento.

• Falta de reconocim•

Se piensa: “Compaperder poder”.• Poca valoración de

• Falta de Confianzacreado por Otras P

• Diferenciación de

•Procesos bajo reglpueden cambiar

•Liderazgo inmovili•Autocomplacencia

FC orientado a mejorar capacidades par



INSTRUMENTO ASPECTO COMPLEMENTARIEDA

Contrato deexplotación

(CE)

•

Buen GobiernoCorporativo• Rendición de

cuentas

El FC debe ser tanto a nivel institpersonal para cumplir con todas la

del CE, CBGC y MRCD

• Mejoras deservicios

• Satisfacción de losusuarios

Los planes de FC deben tener comejora de los servicios, de la satis

clientes y sostenibilidad de

Plan MaestroOptimizado

(PMO)

• Adecuacionestarifarias

• Metas de gestión• Sostenibilidad

El FC institucional y personal permilas metas de gestión y adecuacione

PMO.

FC orientado a mejorar capacidades parcon el CE / PMO

P d l tió d l i i t



Proceso de la gestión del conocimiento

•Se debe analizar cuáles son los ámbitos qupotenciados, que necesitan ser descubierto

dotar de valor a la empresa.

Selección de las áreas deconocimientoestratégicas

•Se trata de determinar cuáles son los cononecesarios, nombrarlos, darles forma,... Epretende hacer un mapa gráfico y con nom

Identificar el mapaconcreto de

conocimientos de esaárea

•Estas fases se presentan juntas, pues estárelacionadas. El análisis determinará la accpoder obtener el conocimiento.

Análisis y Acción

Paso 1

Paso 2

Paso 3 y 4

Estrategias de gestión del conocim



Estrategias de gestión del conocimseguidas por las empresas de mejor ranking en el mund

• Establecer una cultura de conocimiento empresarial.

•Apoyo de la alta gerencia a la gestión del conocimiento

• Habilidad para desarrollar servicios basados en conocimi

• Elevar el valor del capital intelectual.

• Efectividad en crear ambientes para compartir conocimiento.

• Establecer una cultura de aprendizaje continuo.

• Gerenciar el conocimiento de los clientes

• Agregar valor a los proveedores gestionando conocimien

iii) Modelo de competitividad



iii) Modelo de competitividad

Voluntad Conocimiento Capacidad

Visión y Misión

Motivación, Talento,Creatividad, Habilidad

y RecursosExperiencia propia y

ajena

Lo que se quiere ser Lo que se es capazde hacer

Lo que se sabehacer



Mejora deproceso

Resolución de

problemas

Problemas

Mayorventaja

competitiva

Mejoradel

servicio

Conocimiento seexpande

iii) Modelo de competitividad2

Aprendje

Innovan

Problemas

Resolución de

problemas

Ciclinter

Cicloexterno

Transferencia de

tecnología

Ciclo del

conocimiento-innovación-competitividad

iii) M d l d titi id d1



iii) Modelo de competitividad1

Capa de conocimiento tácito y activos intangibles en individuos

Aprendizajeindividual

Ideasinnovadoras

+ Base deconocimiento

Proyectonegoc

Gestión deproyectos

Fid

Hardware,Know how,Software

Capa de conocimiento explicito y activos tangibles en la organización



Módulo I

Conceptos básicos del Plan Maestro OptiCurso Taller “Planeamie

Fortalecimiento de CapaJun.2013

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