3 Metodologia 6 Sigma

8/18/2019 3 Metodologia 6 Sigma

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LUIS GABRIEL

METODOLOGIA 6 SIGMA


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2

Por donde empezar?


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IMPLEMENTANDO LA METODOLOGIA DE

OPTIMIZACION ¡¡¡¡- Definir: FOCO

- Medir: Recolectar datos o validar laCONFIABILIDAD del sistema de medición

-Analizar: Identificar las causas que determinan eldesempeño del proceso. INGENIERIA Y ANALISISESTADISTICO de procesos.

-- Mejorar: Priorizar las acciones de mejora, atacarcausa real. Análisis COSTO – BENEFICIO.

- Controlar: Asegurar el resultado obtenido y

MANTENERLOS en el tiempo.


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DMAMC

1. Definir

2. Medir

3.

Analizar

4.

Mejorar

5.

Controlar


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DEFININIR


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Es el momentoOportuno para estainiciativa?

Análisis del Plan Estratégico

ISO9001

ISO14001

OHSAS18001

COPC

SA8000

SIG


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7

CLIENTE

PROCESO

RENTABILIDAD


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Desde la perspectiva deRentabilidad

Disminuir costos operacionales

Disminuir gastos

Disminuir necesidades de capital de trabajo

Eliminar costos de no calidad (Reprocesos)

Es decir…… mayor rentabilidad ¡¡¡


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Desde la perspectiva de Proceso: Eliminación de cuellos de botella o restricciones deproceso

Procesos Mas Agiles ¡¡¡

Disminución de fallas

Eliminación de actividades que no agregan valor Optimización de flujos de proceso

Mejorar calidad

Mejorar interacción entre áreas - ANS

Es decir …. mayor productividad ¡¡¡


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Desde la perspectiva del cliente Mejorar la satisfacción del cliente

interno y externo.

Disminuir las quejas y reclamos

Entregarle un mayor valor al cliente,facilitándole la vida, con procesos simples,

ágiles, de alta calidad y de bajo costo

Para lograr….. Mas ventas y clientesmás leales ¡¡¡


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Fuentes de proyectos de Optimización

Proyectos deOptimización

Conocimiento sobre el cliente(investigaciones, focus group, comprador

incógnito, auditorias, reclamos , informacióndel “front office”)

Conocimiento dprocesos

Informes de Aud

indicadoreEstructura de Costos

Problemas conproveedores

Estrategia de la Empresa(Planeación estratégica,

BSC, Benchmarking,

diagnósticos recientes)


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Características de los proyectos

Trabajo focalizado, con alcance y objetivo claramente definido;

Métrica robusta para comparación del antes y el después, lo mismo para el seguimiento del asunto a largo plazo;

Enfoque financiero en los beneficios del proyecto;

Solución enfocada en las causas reales del problema, basadas en elentendimiento de las relaciones de causa y efecto y validadas por

hechos y datos; Definición de prioridades basada en que los resultados sean obtenid

con el mínimo de inversión en tiempo y costo;

Implantación de mejoras sostenibles por un tiempo mayor y reevaluasistemáticamente.

Conducción disciplinada del proyecto a través de etapas claramentedefinidas (DMAMC)

S l i d


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Selección de proyectos

Factores que deben ser considerados para definición de los

proyectos:

1. Debe estar absolutamente claro el problema que queremoresolver o la oportunidad que queremos explotar.

2. Los proyectos deben estar perfectamente alineados con lestrategia definida por la empresa y sus objetivos dedesempeño.

S l ió d t


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3. Cada proyecto necesita tener indicadores apropiados que puedademostrar su evolución. Esos indicadores deben ser cuidadosame

definidos y si es posible, deben ser recolectados datos históricos dmismos, evaluando siempre la calidad de los sistema de medición.

5. El alcance del proyecto debe ser determinado de forma que no teduración excesiva (MAXIMO de 4 a 6 meses).

6. Hay que evitar proyectos en procesos que sufrirán alteracionessignificativas en un periodo próximo, que puedan limitar el impade las mejoras.

S l ió d t


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7. Los recursos necesarios para la implementación de la metodologímedición o de las potenciales soluciones, deberías estar disponi

8. Deben ser evitados proyectos en asuntos que en el momento estésiendo abordados en otros proyectos o trabajos de mejora.

S l ió d t


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9. La estimación de los beneficios financieros del proyecto,

basadas en la mejora del rendimiento de las métricas delproceso, deben indicar gran posibilidad de que la metafinanciera del proyecto será alcanzada.

10. Proyectos con soluciones predefinidas que requieran másanálisis deben ser conducidos preferiblemente por Gerentede Proyectos. Debemos enfocar a los líderes de proyecto eproblemas cuyas soluciones requieran más análisis.



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11. Hay que evitar proyectos en que la mayoría de las acciones de m

tiendan a ser direccionadas hacia áreas proveedoras. En este casproyecto deberá ser hecho directamente en el área que presenta oportunidades.

12. Hay que poner atención para evitar proyectos direccionados hacia

problemas estructurales. En este caso el alcance puede tornarse mugrande.

DEFINIR


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Esta fase tiene por objetivo establecer los elementos

relativos al proyecto:¿Por qué conducir este proyecto?

¿Cuál es el problema a resolver?

¿Qué objetivos se quieren alcanzar?

¿Cuáles son los beneficios financieros estimados?

¿Cuál será el equipo asignado al proyecto?

DEFINIR

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

DEFINIR


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Algunos elementos son importantes para definir un proyecto:

Justificación: Cuál es el problema que queremos resolver u oportunida

que queremos explotar y el impacto de este en el negocio. Siempre quposible, expresarlo de forma cuantitativa o aún financiera.

Objetivo: Estado final que queremos alcanzar a través de la planificacejecución del proyecto. Evitar palabras como estandarizar o mejorar sincontexto claro.

Alcance: Franja de responsabilidad que estamos asumiendo en nuestroproyecto. Normalmente debe aclarar clientes involucrados, productos yservicios, departamentos, inicio y fin de los procesos contemplados.

Métricas de proceso: Indicador o indicadores (Y’s) que podemos adoptpara realizar el seguimiento al proyecto y confirmar su eficacia. Estosindicadores deber ser medidos por lo menos una vez al mes.

DEFINIR


DEFINIR


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Algunos elementos son importantes para definir un proyecto:

Métricas financieras: Mediciones que permiten asociar laevolución de las métricas de proceso a los resultados de laempresa.

Metas cuantitativas: Metas para las métricas de proceso y posible para las financieras (esta definición puede serpostergada para el análisis, en caso que no haya datos

suficientes).

Equipo de trabajo: Cuales áreas de la empresa deben tenerepresentantes en el equipo del proyecto (puede haber unequipo base de 3 a 5 personas además del Líder de Proyecun equipo expandido con personas que tengan participación

esporádica)

DEFINIR



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22

Nombre del Proyecto

Justificación: qué problemas queremos resolver y cuál será el impacto en negocio;

Objetivo: cuál es el estado final que queremos alcanzar;

Meta: propuesta de mejora del proceso ( cuantitativo );

Alcance: cuáles son los límites del proyecto y áreas involucradas;

Métrica de Proceso: cuál indicador que utilizaremos para seguir l a eficaciadel proyecto;

Métrica Financiera: cuál indicador utilizaremos para seguir la contribuciónfinanciera del proyecto.

Equipo: personas que serán formalmente involucradas en el proceso;

Elementos para la Carta de Proyecto


Definir


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23

Definir

Identificar a los Clientes(internos – Externos);

Comprender las necesidadesde los Clientes (Internos –Externos);

Determinar CTQ´s;

Identificar el Proceso en que el

CTQ está incluido; Conocer Proceso y elaborar elMAPA;

Seleccionar a las personas;

Iniciar montaje de Carta deProyecto (Nombre, Problema,

Justificación, Objetivo, Alcance)

Actividades


Herramientas

Encuestas de satisfacción

Focus Group

Análisis reclamos

Análisis Plan Estratégico

Matriz de Valoración

Documentación de procesos

Defectos por oportunidad. NiveSigma, Capacidad


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¡ ENTIENDA LA NECESIDADES DE SU CLIENTE ¡


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2. Requisitos del Cliente o Servicio esperado

• Identificación del grado de importancia que los clientes dan a los

diversos atributos o dimensiones.

Correlación de variables, Preguntando




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3. Factores de Influencia

• Identificación y análisis de los factores de influencia

• Comunicación "boca a boca“

• Necesidades personales por referencia de la industria, experienciaspasadas con proveedor

• Comunicaciones externas





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4. Servicio Percibido y Evaluación de la Calidad del Producto entregado o ServPrestado

• Percepción de la calidad del Servicio (Para las dimensiones identificadas)

• Diferencia entre la clasificación que dieron para la calidad recibida y la calid

que esperaban recibir.• Calidad objetiva Vs calidad subjetiva

• Técnica: Entrevistas telefónica, personales por intercepción, aleatorias, estratif

etc




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MEJORAR MANTENER

I M P O R T A N

C I A

B A J A

A L T A

REGULAR MUY BUBUENO

M E D I A

12

18

15

2

16

710 17

195

6 4

3

9

1

8

13

11

14

[1] A que brinda variedad en los productos ofrec idos [10] A que responde rápidamente a sus inquietudes

[2] A la relación costo / beneficio [11] A que brinda un servicio telefónico con calidad

[3] A que cuenta con asesores capacitados [12] A que da soluciones de forma definitiva a sus requerimiento

[4] A que cuenta con asesores con conocimiento del negocio del cliente [13] A que entrega facturas oportunamente

[5] A que ofrece una frecuencia de visitas adecuada [14] A que entrega facturas con calidad[6] A que ofrece nuevas soluc iones para su empresa [15] Al cumpl imiento de los niveles de servicio cont ratados

[7] Al cumplimiento de la promesa de ventas [16] A la calidad en el soporte técnico

12

18

15

2

16

7

1017

195

6 4

3

9

1

8

13

11

14

compNosot



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Potencial delos

beneficios

Alineamientocon la

estrategia

Resul-

tado Y

Finalización

a término

Uso de lametodolog

ía

Otrosesfuerzos

en curso

Recursos

disponibles

Solucionespre-

definidas

Resul-

tado X

Peso 4 5 4 4 2 3 3

ABC 3 5 4,1 3 4 4 3 5 3,8

EFG 4 3 3,4 3 5 5 4 3 3,9

XYX 4 4 4,0 4 3 3 3 2 3,1

WKZ 1 2 1,6 5 2 2 5 5 3,9

1 bajo retorno poco alineado difícil poco uso hay no hay sí

5 alto retorno muy alineado fácil mucho uso no hay hay no

Matriz de Priorización

(Código) DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO EMPRESA


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Vigencia: (dd/mm/aa)( NOMBRE DEL PROCESO)

Elaborado por:

Versión No: # Aprobado por:

AREA

CARGO

INICIO

Actividad

FIN

(código del proceso óprocedimiento) –

(nombre del proceso óprocedimiento)

Pregunta?

Si

No

#

MEDIR

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/PGP-002%20Operacion%20de%20la%20planta%20de%20tratamiento%20para%20la%20produccion%20y%20control%20de%20calidad%20de%20agua%20potable.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/PGP-002%20Operacion%20de%20la%20planta%20de%20tratamiento%20para%20la%20produccion%20y%20control%20de%20calidad%20de%20agua%20potable.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/PGP-002%20Operacion%20de%20la%20planta%20de%20tratamiento%20para%20la%20produccion%20y%20control%20de%20calidad%20de%20agua%20potable.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/PGP-002%20Operacion%20de%20la%20planta%20de%20tratamiento%20para%20la%20produccion%20y%20control%20de%20calidad%20de%20agua%20potable.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/PGP-002%20Operacion%20de%20la%20planta%20de%20tratamiento%20para%20la%20produccion%20y%20control%20de%20calidad%20de%20agua%20potable.pptxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/PGP-002%20Operacion%20de%20la%20planta%20de%20tratamiento%20para%20la%20produccion%20y%20control%20de%20calidad%20de%20agua%20potable.pptx


31/96

Esta fase tiene por objetivo:

Identificar y seleccionar las variables del

proceso que condicionan su resultado.

Evaluar el desempeño actual del proceso,

utilizando datos válidos.

MEDIR


MEDIR


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32

Recolectar datos e información a respecto de la oportunidadtrabajaremos y sobre las variables que puedan afectar esa oportunidad.

Investigar datos históricos disponibles sobre el desempeño actuaproceso, dando énfasis a las métricas de procesos definidas.

Confirmar la confiabilidad del sistema de medición.

En caso de ser necesario más datos, verificar la viabilidad demediciones;

Si es necesario, implementar recolección de datos sobre el desempdel proceso, definiendo el sistema de medición (criterios, muestreestándares)

MEDIR

MEDIR


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33

Herramientas:

SIPOC

Planillas de recolección de datos (Ejercicio la Pista)

Análisis del Sistema de MediciónHistograma

Estadística Descriptiva

Pruebas R&R (Repetitividad y reproductividad del sistemamedición)

Diagrama SIPOC


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34

g

Diagrama utilizado para tener una visión macro del proceso, establece:

1)Quiénes son los proveedores;

2)Quiénes son los clientes;3)Cuáles son las áreas involucradas;

4)Cuáles son los límites de actuación del proceso.

Suppliers

Proveedor

Inputs

Entrada

Process

Proceso

Outputs

Salida

Customers

Cliente

Ejemplo de SIPOC


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35

j p

• Área decompras ydespachos

• Áreaadministrativa

• Usfin

Instalar avisos de peligroUsar EPPRecoger mugre pesaBarrer Utilizardesinfectantes bañosy dejar actuar Lavar espejos y

paredesDescargar bañosLavar y trapear

pisos

•Baños, paredes y pisos limpios ydesinfectados

•Ambienteagradable

•Espejos sin

manchas

Empresa: Servicios de Aseo Don Limpión

Proceso: Servicio de Aseo de BañosProveedor Entrada Proceso Salida Cli

• EPP• Desinfectante• Avisos de señalización• Trapeador • Escoba• Bolsas• Jabon• Planilla de limpieza• Paños abrasivos• Ambientados


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Histograma – Construcción Manual


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37

A partir de los datos recolectados, calcule el Intervalo (I), sustradel mayor valor tabulado el menor valor tabulado. I = Vmáx - Vmín

Determine el Número de Clases (N) en función de la tabla que spresenta. El número de clases equivale a la cantidad de barras histograma.

Determinar la Amplitud de las Clases (A): A = I/N

Histograma – Construcción Manual


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38

Determinada la amplitud de las clases, debemos sumar ese valor A alvalor mínimo Vmin, determinando el límite de la 1° clase.

Sumando a ese número nuevamente la amplitud A del intervalo,obtendremos el límite de la 2° clase, y así sucesivamente.

Contar cuantos datos contiene cada intervalo. La cantidad de datos seproporcional a la altura de la barra que representa cada clase.

Debe ser utilizada una escala coherente para el gráfico, y en este debquedar clara cuál es la unidad utilizada y cuales son los intervalos de

cada clase.

Herramientas Gráficas – Histograma


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39

Consejos:

En el Histograma pueden también ser colocada la línea demostrandvalores especificados, como por ejemplo tolerancia;

En el caso de que sean calculados los promedios y desvío-estándar, evalores también pueden estar representados en el Histograma;

En caso que haya dudas sobre si los datos presentes en un Histogram

son una Distribución Normal, es posible que sean hechos algunos cálcmatemáticos que comprueben esa normalidad;

Cuando el formato del Histograma aparenta dos o más DistribucionNormales próximas, decimos que existen dos o más familias y esprudente que sea hecha una estratificación de esos datos.

Herramientas Gráficas – Histograma


40/96

40

Ejemplo: El formato del Histograma indica la existencia de dos o mDistribuciones Normales próximas.

Tecla t1

F r e q u

e n c y

20,0820,0420,0019,9619,9219,88

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Histogram of Tecla t1

EJERCICIO


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Construir el Histograma para elejercicio “La Pista”


42

Análisis del Sistema de Medición


42/96

42

INDICADOR 1 INDICADOR 2 INDICADOR N

CRITÉRIOSUTILIZADOS

FUENTE DE

DATOSLIMITACIONES

DEL SISTEMA DEMEDICIÓN

AJUSTES DEL

SISTEMA DEMEDICIÓN

El objetivo del Análisis del Sistema de Medición es asegurar quedatos que serán analizados son confiables.

ANALIZAR


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Análisis

Datos

Proceso

Estadística

Ingeniería

.


•Identificar cuáles son las pocas variables (causa

determinan el funcionamiento del proceso y,consecuencia, su desempeño.

44

ANALIZAR


44/96

Analizar gráfica y estadísticamente los datosobtenidos;

Responder a las preguntas sobre las relacionescausa-efecto del proceso;

Estructurar o estratificar los datos y completar elanálisis gráfico;

45

Analizar


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Herramientas:

Gráficos de control

Ishikawa

Brainstorming

Diagrama de Pareto

Correlación

Gráficos en general

46

Gráfico de Sectores - lineas


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Gráfico utilizado para presentar los datos en forma de sectores;

Muestra la proporción de un sector en relación al todo.Exemplo: PRODUTOS VENDIDOS

30%

10%

5%

50%

5%

Speedy DDR SLDD LIRA FRAME RELAY

Atención: Este gráfico en 3 dimensiones perjudica la noción de proporciones entre las partes del todo.

Ejemplo: PRODUCTOS VENDIDOS

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Lluvia de ideasLa lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas en un amde trabajo relajado.

Pasos para su realización

•Se define el tema o el problema.

•Se nombra un conductor del ejercicio

• Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicar las reglas.

•Se generan ideas libremente sin sacar conclusiones en esta etapa.

•Se listan las ideas, sin repetirlas. No se critican.

•El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas

•Se analizan, evalúan y organizan las ideas, para valorar su utilidaden función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de estatécnica.

48

Diagrama Causa-Efecto (Espina de pescado Ishikawa)


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Diagrama Causa Efecto (Espina de pescado-Ishikawa)Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elemen(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto)

herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones.

¿Cuándo se utiliza?

Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema espLa naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos orggrandes cantidades de información sobre el problema y determ

exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probde identificar las causas principales.

Efecto

CategoriaCategoria Categoria

Categoria Categoria Categoria

49

Diagrama Causa-Efecto (Espina de pescado)


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Identificar el problema. El problema efecto) deberá ser especí fico y concrecausará que el número de elementos en el Diagrama sea muy alto.

Registrar la frase que reúne el problema. Escribir el problema identificado eparte extrema derecha del papel.

Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representa

categorí as de recursos o factores causales. No existen reglas sobre q

categorí as o causas se deben utilizar, pero las más utilizadas por losequipos son los materiales, métodos utilizados, máquinas y/o person

Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Las ideas generad

este paso guiarán la selección de las causas de raí z. Es importante qsolamente las causas, y no soluciones del problema sean identificada

asegurar que su equipo está al nivel apropiado de profundidad, se dehacer frecuentemente la pregunta Por Qué para cada una de las cau

iniciales mencionadas.

Identificar los candidatos para la “causa más probable”


Diagrama Causa Efecto (Espina de pescado)

50

Diagrama Causa-Efecto (Espina de pescado)


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...Pasos

El análisis se puede complementar con los siguientes pasos:Dibujar la versión final en un tamaño más grande.

Exhibir el diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera coinvitación para ser estudiado por otros y para que agreguen sideas en Post-it en las categorías respectivas.

Después de un período específico de tiempo el diagrama se retira y revisa para incluir la información adicional. Un diagrama commás pequeño se publica nuevamente con una nota deagradecimiento. Es este momento, el equipo avanza al siguiepaso para una análisis más profundo, y para reunir datosadicionales.

Diagrama Causa Efecto (Espina de pescado)

51

Ejemplo


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Alto consde combu

MEDICIÓN MANO DE OBRA MATERIAL

M.AMBIENTE MÉTODO MÁQUINA

• Mostrador instantáneoinservible

• Ruta con hoyos

•Exceso de Subidas• Región con mucho viento

• Combustible adulterado• Chofer mal entrenado• Aceleración innecesaria

• Frenadas innecesarias• Solo utiliza la 1º y 2º marchas

• Mezcla errada decombustible

• Tanque de combustible con

• 4 º marcha no funciona

• Motor dañado

EJERCICIO


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Reunirse en los Grupos y realizarIshikawa para “la Pista”

53Diagrama de relación


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El diagrama de relación permite aclarar las causas y sus relaciones para identificonfirmar y seleccionar las causas originales más importantes que afectan unproblema de análisis.

Pasos para su realización•Escribir la descripcción específica del problema en una tarjeta y colocarla en el centro de unhoja grande de papel.

•Escribir las posibles causas que afecten el problema en forma simple y clara. Escribir una caupor tarjeta.

•Leer todas las tarjetas y agrupar las semejantes. Colocar las tarjetas lado a lado en la hoja dpapel sin sobreponerlas.

•Organizar las tarjetas de acuerdo con la relación causa-efecto: dividir las tarjetas en primerosegundo, tercero y cuarto nivel de causas, colocando cada rango un poco más lejos del proble

•Determinar las relaciones entre todas las tarjetas, estudiando la agrupación de las tarjetas pentender las relaciones entre los grupos de tarjetas para que pueda organizar las relacionescausa-efecto.

•Hacer diagrama de relaciones

•Identificar las causas principales.

54

Herramienta utilizada para profundizarnos más en las


54/96

Herramienta utilizada para profundizarnos más en las posibles causas apuntadas en el Ishikawa o en la Matriz dPriorización;

Demora paraInstalaciónDe internet

Porque faltandatos sobre el

producto

Porque haymuchas

visitasimproductivas

Porque fuerontransportados

de manerainadecuada

Porque nuna especif para los en

correctostranspo

Pedidos

insertadossin todos

los campos

No hay validacióconsiste

de los datosistem

1º Porqué 2º Porqué 3º PorquéCausa R

Porque existenmodems con

defecto durante lainstalación

Porque no se encuentraal cliente en su

casa

Porque nose verifica ladisponibilidaddel cliente al

asignar al técnico

Porque procedimie prevé inclu

en la agePorque el proceso tieneque volver para

las áreas de soporte

muchas vecesantes de lainstalación

Porque faltandatos sobre el

cliente

55 Gráfica de Pareto


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Gráfica de ParetoEl principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factoque contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de mayor parte de dicho efecto (20% - 80%). El análisis de pareto es u

comparación cuantitativa y ordenada (jerarquizada) de elementos ofactores según su contribución a un determinado efecto.

Pasos para su realización• Identificar el problema a analizar.

• Preparación de los datos y cálculo de las contribuciones parciales y tota

Ordenar los elementos o factores incluidos en el análisis.• Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento d

lista ordenado.

• Dibujar un gráfico de barras que representa el efecto de cada uno de loselementos contribuyentes.

• Trazar la línea que represente el porcentaje acumulado.

•

Señalar los elementos “Poco Vitales” y los “Muchos Triviales” • Análizar la gráfica para determinar los “pocos vitales” .

56

Gráfica de Pareto


56/96

Gráfica de ParetoEjemplo: Insatisfacción del cliente con el servicio de cajerosautomáticos

Las principales causas de lainsatisfacción del clienteestán representadas porlos dos primeros factores(82%).

82%

46%

87%92%

97% 99% 1

Error al

entregar dinero

Suma

acreditada

erronea

Area del cajero

sucia

Recibo ilegible Largas f ilas Cajero dañado O

Línea de porcentajeacumulado

57 Diagrama de correlación


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g

Este diagrama sirve para visualizar la relación existente entre causaefecto y eliminando las causas no importantes. Puede ocurrir que dvariables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de se incremente el de la otra, en este caso hablaríamos de la existenciuna correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse uun sentido, la otra derive en el sentido contrario, entonces, se estaríante una correlación negativa. Si los valores de ambas variable serevelan independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlaci


•Recoger un conjunto de más de 30 pares de datos.

•Hacer una gráfica en la cual el eje “X” sea la causa y el eje “Y” sea el efecto.Coloque cada par de datos en ella.

•Establecer el coeficiente de correlación para determinar el grado de relación causa y efecto.

58

Diagrama de correlación


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Diagrama de correlación

El grado de correlación, es expresado a través de un coeficiente decorrelación, que puede calcularse facilmente mediante la formulacorrespondiente en una hoja de cálculo. El coeficiente de correlaciópuede tener un valor comprendido entre –1 y 1. La máxima correlacpositiva tendría un valor de 1; la máxima correlación negativa estarexpresada por valor de –1, mientras un valor de 0 implicaría unacorrelación nula entre las variables

10-1

Correlaciónpositiva

Correlaciónnegativa Correlación

nula

Coeficiente de Correlación

59 Diagrama de Correlación


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Ejemplo:

Oportunidad de mejora detectada: Se desea mejorar losprocesos gestión comercial. Los resultados de ventas

Posible causa: Los años o edad del asesor de ventas

Aplicación de la herramienta: Se determinará la relaciónexistente entre las puntuaciones obtenidas por un grupo decandidatos en una prueba de selección (x) y su posteriorevaluación de desempeño (y).

No. X Y N

1 42 45

2 42 513 51 46

4 47 52

5 53 60

6 62 45

7 74 71

8 56 46

9 68 6510 67 59

11 65 72

12 75 54

13 73 59

14 55 75

15 50 640

20

40

60

80

100

0 20 40 60 80 100

Coeficiente de Correlación:0.71

Conclusión: Existe unacorrelación positiva entrelos años y resultadoscomerciales.

60

Gráfico Tipo Correlación Interpretación

Un aumento en X producirá Aumento en Y.


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1. Correlación positiva

2. Posible correlación positiva

3. No existe correlación

4. Posible correlación negativa

5. Correlación negativa

p

Y será controlado a través de X

Ej.: Entrenamiento y Desempeño/ Altura y Peso

Un aumento en X producirá Aumento en Y.

Pueden existir otras causas además de X.

Un aumento en X producirá disminución en Y.

Pueden existir otras causas además de X.

Un aumento en X producirá disminución en Y.

Y será controlado a través de X.

61 Gráficos de Control


61/96

LC supe

LC infer

X

Principios para la presentación de los datos


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Los datos deben siempre ser presentados de forma quepreserven las evidencias para todas las previsiones que

pudieran ser hechas a partir de los mismos.

Ningún dato o conjunto de datos tiene significado separado desu contexto.

Cualquier conjunto de datos contiene ruidos (causas comunes), yalgunos tienen signos (causas especiales). Por lo tanto, antes dedetectar el ruido en un conjunto de datos, es necesario filtrar losignos.

63

Gráficos de Control


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Definición: Son gráficos que permiten seguir el comportamientoespecífico de un proceso a través del tiempo, facilitando la

identificación de las acciones a ser tomadas.

A través del gráfico de control podemos verificar si un proceso

es estable (previsible) o inestable (fuera de control). En el prime

caso este presenta solo causas comunes para la variación,mientras que en el segundo presenta causas especiales.

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64/96

Causas comunes (ruidos):

Causadas por fuentes de variación dentro de un proceso. Tienendistribución estable y repetitiva a lo largo del tiempo.

Causada por: diferencias entre las personas, lotes de materias

primas, equipos e instrumentos que hacen parte del proceso.

Si solamente causas comunes de variación están presentes, el

resultado del proceso se torna previsible

Normalmente, la mejora de un proceso que presente solo causas

comunes exige acciones sobre la concepción del sistema, por lo t

frecuentemente acciones gerenciales.

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65/96

Causas especiales (signos):

Causadas por fuentes de variación que no están actuandosiempre en el proceso

Las causas especiales pueden volver el proceso imprevisible o

fuera de control

Normalmente, la mejora del proceso que presente causas

especiales requiere soluciones locales, que frecuentemente

pueden ser ejecutadas por personas próximas al proceso.

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Tipos de Gráficos de Control


66/96

Gráficos de control para variables (datos continuos) – para caracterísen las que el valor es el resultado de algún tipo de medición (Ej: tiempo

altura, concentración)

Gráfico de control para atributos (datos discretos) - para característiclas que el resultado es la suma dentro de categorías (numero de atencio

correctas, numero de entregas erradas, numero de defectos,numero de

defectuosos).

Aunque no siempre sea posible realizar el control por variables contineste grafico trae mas informaciones sobre el proceso y necesita tamaño

muestras menores para detectar causas especiales.

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67/96

Conceptos

Límites de Especificación: son valores especificados en las

tolerancias predeterminadas por el cliente interno/externo parael proceso, producto o servicio.

Limites de Control o Limites Naturales del Proceso: Son valoresmáximos y mínimos determinados estadísticamente dentro de laaleatoriedad del proceso. Estos límites son calculados a través deformulas específicas, dependiendo del tipo de grafico utilizado,

pero siempre con el siguiente significado LC=Vm+ 3σNormalmente es necesario que tengamos por lo menos 5 o 6puntos para establecer esos limites.

Para datos normalmente distribuidos, si todos los valores de un gráfico está

dentro de los límites de control, sin cualquier tendencia particular no-aleatoriaproceso es considerado bajo control, o sea, estable.

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f ?


68/96

¿Cómo reconocer las causas especiales en el gráfico?

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Partiendo de la presunción de que la distribución de los datos del proceso sea normal la


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Partiendo de la presunción de que la distribución de los datos del proceso sea normal, ladistribución de los puntos en el grafico debe seguir la siguiente proporción entre las zonas:

70Criterios de inestabilidad


70/96

Identificación de causas especiales para Gráfico de Control por variable

1 o más puntos fuera de los

límites de control

Puntos consecutivos en el mismolado del gráfico

71Criterios de inestabilidad


71/96

Identificación de causas especiales para Gráfico de Control por variables (2):

Puntos consecutivos alternando

los lados del gráfico (arriba y

abajo del Vm)

Puntos consecutivos crecientes o puntos

consecutivos decrecientes

(tendencia no esperada)

72Construcción de los gráficos de control


72/96

Recolectar datos por un período de tiempo suficiente para que todos lo

tipos de variación que se desea analizar tengan oportunidad de apare

Hacer los cálculos que resuman la información contenida en los datos(promedios, desvío-estándar, proporción de defectos);

Calcular los límites de control

Mantener el gráfico de control actualizado con las estadísticas de cada

nuevo punto;

Analizar el grafico en busca de causas especiales;

Detectada una causa especial, buscar la causa y eliminarla, evitando su

repetición.

73Subgrupos racionales


73/96

Es común, en control de calidad, que la muestra sea hechaperiódicamente, o sea, recolección de muestras a cada

hora/turno/período. Para que el subgrupo de las muestras sea un subgrupo racional, es

necesario que:

Las muestras sean recolectadas en el orden que fueron producid

Cada subgrupo sea compuesto de muestras producidas

consecutivamente

Muestr

a 1

Muestr

a 2

1 hora 1 hora

74Subgrupos racionales


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Lo que No puede ocurrir en la muestra con subgrupos racionales:

Muestras compuestas- Ej Si son recolectadas tres muestras por hora, es erradorecolectar una al inicio, otra en el medio y otra al final de la hora

Muestras subdivididas- Ej Es incorrecto recolectar 15 muestras de consecutivasrealizadas y subdividirlos en 3 grupos de 5 c/u

Mezcla de diferentes fuentes de variación – Ej Si existen 2 áreas que hacen el m

proceso, la muestra de las dos áreas debe ser separada.

75Gráficos para variables


75/96

Tipos de gráficos de control para variables continuas:

X y s (promedio y desvío estándar) Presenta la evolución de los promedios de los

subgrupos y de los desvíos dentro de los subgrupos. Es eficiente para subgrupos m(con 10 o más datos), pero los cálculos son mas complejos.

X y R (promedio y amplitud): presenta la evolución de los promedios de los subgru

de las amplitudes dentro de los subgrupos. Sus cálculos son mas simples y subgrup

menores son relativamente eficientes (normalmente menores que 9).

Me y R (mediana y amplitud): presenta la evolución de las medianas de los subgru

de las amplitudes dentro de los subgrupos. Exige que los subgrupos tengan el mismtamaño, pero tiene la ventaja de ser bastante simple en términos de cálculos.

I y mR ( valor individual): este gráfico, como el nombre ya lo dice, no exige que ha

subgrupos. Muestra los valores individuales y una amplitud móvil, calculada por la

diferencia del valor actual por el valor anterior.

76Gráficos Xbarra y R o Xbarra y S


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Gráficos Xbarra R o Xbarra S: Miden la tendencia central de una variable de respa través del tiempo. Esos gráficos son basados en la variación de los valores entre

subgrupos y dentro de cada subgrupo. Gráficos S son diferentes por medir la

variabilidad dentro de cada subgrupo a través del desvío estándar (S) y no a travla amplitud (R).

Estos gráficos son muy sensibles y poderosos para seguir el promedio y la variación

los procesos a través del tiempo.

El promedio de los subgrupos tiende a ser aproximado por una distribución.

El número mínimo de muestras representadas para fijar los límites de control es cerc

30 subgrupos.

MEJORAR


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•Introducir en el proceso los cambios necesarios paraconseguir mejorar substancialmente su rendimiento.

•Realizar una evaluación de los riesgos de las

soluciones seleccionadas y determinar cuáles serán

las acciones de mejora a implantar.

•Testear las acciones de mejora para verificar su

aplicabilidad y resultados;

78

MEJORAR


78/96

Seleccionar las soluciones más eficaces para conseguir optimizar rendimiento del proceso;

Analizar costo x beneficio de las acciones;

Testear las acciones de mejora para verificar su aplicabilidad yresultados;

Desarrollar plan de acción;

Implantar definitivamente las mejoras

PLAN DE ACCION

IDENTIFICACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN


79/96

No.

Fecha

Tipo

Si el origen es AUDITORIA, indique:

Informe No.

Proceso

IDENTIFICACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

Origen del plan de acción Procedimien

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA / SITUACION ACTUAL

ANÁLISIS DE CAUSAS (Causas identificadas)

PLAN DE ACCION


80/96

Descripción

En los indicadores de gestión(cuales?)

Otros

En Ingresos / Reducción Costos

BENEFICIOS ESPERADOS

Impacto

En el cliente

En el proceso

PLAN DE ACCION


81/96

Actividades ResponsabFecha inicio Fecha FinPLAN DE TRABAJO

EJERCICIO


82/96

Reunirse en los Grupos y realizarPlan de Acción para “la Pista”

Implantar mejoras. Tomar datos.

CONTROLAR


83/96


•Establecer un método de control del proceso que perm

asegurar los resultados obtenidos y mantenerlos en

tiempo.

84 CONTROLAR


84/96

Elaborar un plan de control.

Definir el sistema para realizar el control de forma sistemática.

Transferir el plano de control al dueño del proceso, junto con el plade implantación de las mejoras.

Elaborar o revisar la documentación del proceso.


85/96

PLAN DE COMUNICACION

86 Estrategia de Implementación


86/96

Visión de Proceso, Cliente, Rentabilidad

Definir losobjetivos

del programa. Definir los procesos que serán inicialmenteinvolucrados.

Aclarar el posicionamiento del programa en rela las otras iniciativas de la empresa.

Definir los detalles de coordinación del program

87

PLAN DE COMUNICACIÓN Y


87/96

RECONOCIMIENTO

88

Tener en cuenta la Dificultad del Cambio


88/96

89

Dificultad del Cambio


89/96

1. Que porcentaje de la gente que gasta un tiempo y dinero considerable

en bajar de peso, realmente alcanza el peso deseado?

2. Que porcentaje de la gente que gasta un tiempo y dinero considerableen bajar de peso, y alcanza el peso deseado, lo mantiene en el largoplazo?

3. Que porcentaje de la gente que deja de fumar no vuelve a agarrar uncigarrillo?

4. Que porcentaje de la gente que deja de fumar luego de un granproblema físico, no vuelve a agarrar un cigarrillo?

5. Que porcentaje de los esfuerzos de calidad son exitosos según losgerentes de Calidad?

5%

5%

7%

37%

25%

Fuente: Prof. Alejandro Sioli – IAE - Argentina

90

Por qué no cambiamos ?


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1. Complacencia con el éxito.

2. Considerar asegurada la posición en el mercado.

3. Las ventajas competitivas se vuelven “rigideces”.

4. Se desalienta el espírituemprendedor.

91

La Ecuación del Cambio


91/96

Resistencia al cambio

I = Insatisfacción

V = Visión

P = Proceso

( I x V x P )

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92/96

93

Plan de Comunicación y reconocimie


93/96

Fuente: Prof. Martha Olga Arango -


94/96

IMPLEMENTACION DE LAMETODOLOGIA


Preguntas para evaluación de potenciales proyectos:


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1. Cual es la justificación (técnica y financiera) para enfocarnos en ese asunto?

2. Ese problema afecta la estrategia de la empresa, o sea, ya está registrado ePlaneación Estratégica, BSC o en algún diagnóstico realizado?Mencione donde está registrado.

3. Hay acciones paralelas en marcha, o previstas para un periodo próximo, queafectan ese problema actualmente? Si sí, cuales son?

4. Como es definida la falta de calidad (defectos) relacionada al asunto?

5. Cual es el objetivo del proyecto propuesto?

6. La solución de ese problema puede entrar en conflicto con otros asuntos, procfuturos cambios? Cuales?

7. Cual es el alcance del proyecto? Ese alcance permite que el proyecto sea cony el problema solucionado entre 4 ó 6 meses?

Selección de proyectosPreguntas para evaluación de potenciales proyectos:

8 C l l i j t l t l i l


96/96

8. Cuales son los recursos necesarios para ejecutar el proyecto y solucionar elproblema? Esos recursos están disponibles?

9. Cuales son las métricas de proceso para evaluar el proyecto?10. Hay datos históricos disponibles relacionados a ese asuntos? Donde?

11. La calidad del sistema que mide los datos relacionados al asunto es satisfacSi no lo es, porque no lo es?

12. Cuales beneficios financieros pueden ser alcanzados con el éxito del proyec

posible medirlos?13. Las soluciones para ese problema ya están definidas? Si lo están, cuales son

14. Se trata de un proyecto cuyas potenciales soluciones están solamente en las áproveedoras?

15. El problema a ser resuelto en ese proyecto es resultado de otro problema fue

del alcance actual? Cual?

3 Metodologia 6 Sigma

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