31 - Tecnicas de Analise de Riscos Em Proj Construcao - Eliezer

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ELIZER PEDROSA DE ALMEIDA

TCNICAS DE ANLISE DE RISCO APLICADAS PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE PROJETOS DA CONSTRUO CIVIL

Dissertao apresentada ao Curso de PsGraduao em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre. rea de Concentrao: Produo Civil

Orientador: Prof. Miguel Luiz Ribeiro Ferreira, D. Sc.

NITERI 2005

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ELIZER PEDROSA DE ALMEIDA

TCNICAS DE ANLISE DE RISCO APLICADAS PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE PROJETOS DA CONSTRUO CIVILDissertao apresentada ao Curso de PsGraduao em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre. rea de Concentrao: Produo Civil

Aprovada em

de

de 2005.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________ Professor Miguel Luiz Ribeiro Ferreira, D. Sc. Orientador Universidade Federal Fluminense

_________________________________________________ Professor Carlos Alberto Pereira Soares, D. Sc. Universidade Federal Fluminense

_________________________________________________ Professor Jos Alberto Barroso Castaon, D. Sc. Universidade Federal de Juiz de Fora

NITERI 2005



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DEDICATRIA Deus, acima de tudo, que foi quem me proporcionou condies a estar aqui. Aos meus pais, Eber e Corina, pelo incentivo, amor e compreenso da minha ausncia em suas vidas neste tempo.



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AGRADECIMENTOS Meu agradecimento a Deus, por ter sido presente em cada deciso tomada, e sem o mesmo, nada seria possvel. Eu o agradeo e o louvo por isso, por tudo que sou e principalmente, por tudo que Ele pra mim. Ao Professor Miguel Luiz Ribeiro Ferreira por ter se mostrado mais do que um orientador, e sim um exemplo de responsabilidade com o trabalho cientfico. Por sua pacincia e incansvel reviso deste trabalho, meu sincero agradecimento, pois sem os mesmos, a confeco do mesmo no seria possvel. Ao Professor Orlando Celso Longo, pela imensa ajuda prestada no apenas na condio de Coordenador do Curso, mas acima de tudo como um professor, companheiro e amigo. minhas amigas da Ps Graduao, Leonor da Cunha Mastela e Marcela Cristina Santana. Por estarem presente em quase todos dos momentos alegres, e principalmente dos momentos de dificuldades que vivemos juntos. Agradeo a elas no s por esta ajuda, mas tambm por me darem esse enorme privilgio de conviver juntos neste perodo e construir essa amizade to sincera. Aos demais amigos do curso, entre tantos, Jalson Alves, Sabrina Gasner, Rondiney Bonin e Leila Florin, pelo apoio, pela amizade e colaborao na confeco do trabalho Ao amigo Paulo Roberto Martins Oliveira pelo apoio tecnolgico durante todo o perodo de estudo. A todos funcionrios e professores do Curso de Ps Graduao em Engenharia Civil; em especial, Clarice, Glucia e Cssia que sempre estiveram solcitas a nossas necessidades, contribuindo assim em muito para o desenvolvimento desta dissertao. A tantos outros amigos que fiz nesta cidade, aos que deixei em outras cidades, mas que sempre estiveram prximos em pensamentos, a meus irmos, cunhadas, sobrinhos e demais familiares que mesmo sem saberem como, contriburam de forma importante para meu sucesso nesta trajetria. A CAPES pelo auxlio financeiro para o desenvolvimento desta dissertao.



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Rir arriscar-se a parecer bobo Chorar arriscar-se a parecer sentimental Querer algum arriscar-se ao compromisso Expressar sentimentos arriscar-se ao desprezo Expor seus sonhos frente s pessoas arriscar-se ao ridculo Amar arriscar-se a no ser correspondido Adiantar-se na presena de adversidades arriscar-se a falha Mas, os riscos devem ser enfrentados, porque o maior perigo na vida no arriscar-se a nada A pessoa que no arrisca nada, no faz nada, no tem nada, nada Poder evitar o sofrimento, mas no poder aprender, sentir, modificar, crescer ou amar um escravo aprisionado por suas incertezas e inseguranas Somente a pessoa que se arrisca livreAutor desconhecido Tudo tem o seu tempo determinado, e h tempo para todo o propsito debaixo do cu.

Ecles.3:1



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SUMRIO 1. INTRODUO ...........................................................................................................14 1.1 APRESENTAO ................................................................................................14 1.2 CENRIO ATUAL.................................................................................................15 2 METODOLOGIA DA PESQUISA ...............................................................................20 2.1 INTRODUO......................................................................................................20 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 JUSTIFICATIVA...............................................................................................21 RELEVNCIA ..................................................................................................21 OBJETO DA PESQUISA .................................................................................22 OBJETIVO DA PESQUISA..............................................................................23 ESCOLHA DO MTODO DE PESQUISA .......................................................24 REALIZAO DA PESQUISA.........................................................................25 CRITRIOS DE ENCERRAMENTO DA PESQUISA.......................................26 ORGANIZAO DOS RESULTADOS ............................................................27

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .........................................................................28 3.1 INTRODUO......................................................................................................28 3.2 3.3 3.4 3.5 PROJETO COMO EMPREENDIMENTO.........................................................28 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...............................................................29 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ................................................................31 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................33

3.5.1 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO TRADICIONAL ..............34 3.5.2 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO CONTEPORNEO ........34



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3.6

GESTO DE RISCOS .....................................................................................35

3.6.1 RISCOS EM PROJETOS.............................................................................36 3.6.2 FONTES DE RISCO ....................................................................................38 3.6.3 TCNICAS DE IDENTIFICAO DE RISCO ..............................................39 3.6.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS .................................................................39 3.6.5.1 Riscos Importantes nas fases do processo da Gerncia de Risco .......42 3.6.5.2.1 Riscos importantes na fase de Identificao .........................................43 3.6.5.2.2Riscos importantes nas fases de Planejamento e Avaliao.............44 3.6.5.2.3Riscos importantes na fase de Gerenciamento .................................45 4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO ....................................................................48 4.1 INTRODUO.................................................................................................48

4.2 DEFINIES........................................................................................................49 4.3 TCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAO .......51 4.3.1 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP) .........................................51 4.3.2 TCNICAS DE REDE ..................................................................................53 4.3.2.1 REDES DE ATIVIDADES EM SETAS (AES) .........................................53 4.3.2.1.1 REDE PERT/CPM ............................................................................54 4.3.2.2 REDES DE ATIVIDADES EM NS (AEN) ..............................................59 4.3.2.3 REDES DE ATIVIDADE GENERALIZADAS ...........................................59 4.3.3 GRFICO DE GANTT OU GRFICO DE BARRAS ......................................60 4.3.3.1 EXEMPLO DA UTILIZAO DO GRFICO DE GANTT.........................62 4.3.4 STATUS-INDEX (SI) ......................................................................................63 4.3.5 TEMPO X CUSTO .........................................................................................64 4.3.6 NIVELAMENTO DE RECURSOS ..................................................................66 4.3.7 LINHA DE BALANO (LOB) OU DO TEMPO-CAMINHO .............................67 4.3.8 REDE DE PETRI............................................................................................71 4.3.8.1 Grfico de Ocorrncia ...........................................................................72 4.3.8.2 Extenses do Modelo de Rede de Petri Bsico.......................................73 4.3.9 CURVA S .......................................................................................................74 4.3.9 Time and Priority Allocation ou TAPAS ......................................................76 4.3.10 SOFTWARES ..............................................................................................79



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4.3.10.1 MICROSOFT PROJECT .......................................................................80 4.4 CONCLUSES.....................................................................................................81 5. TCNICAS DE ANLISE DE RISCO APLICADAS PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE PROJETOS DA CONSTRUO CIVIL.....................................83 5.1 INTRODUO......................................................................................................83 5.2 TCNICAS DE ANLISE DE RISCO APLICADAS PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DE PROJETOS DA CONSTRUO CIVIL ..................................85 5.2.1 TCNICAS QUALITATIVAS ..........................................................................85 5.2.1.1 Anlise Histrica......................................................................................85 5.2.1.2 What-If / Checklist" .................................................................................87 5.2.1.3 rvore De Causas ...................................................................................90 5.2.1.4 Fuzzy.....................................................................................................93 5.2.1.5 Anlise Multicritrio ...............................................................................94 5.2.2 TCNICAS QUANTITATIVAS........................................................................99 5.2.2.1 Pert-Risco................................................................................................99 5.2.2.1.1 Exemplo de Aplicao.....................................................................104 5.2.2.1.2 Uso otimizado das folgas dos eventos............................................107 5.2.2.2 rvore De Deciso ..............................................................................111 5.2.2.3 Simulao De Monte Carlo (SMC) ......................................................114 5.2.2.3.1MMC como ferramenta de anlise de risco em planejamento e programao aplicada a contratos.................................................................120 5.2.2.4 Anlise De Sensibilidade.....................................................................121 5.2.2.5 Anlise De Probabilidade ....................................................................126 5.2.3 TCNICAS QUALI-QUANTITATIVAS........................................................129 5.2.3.1 rvore de Falhas.................................................................................129 5.2.3.2 Anlise De Deciso.............................................................................133 5.2.3.3 AHP.....................................................................................................135 5.2.4 SOFTWARES.............................................................................................138 5.2.5.1 Ferramentas dos Softwares ................................................................139 5.2.5.1.1Redes de Atividades Generalizadas................................................139 5.2.5.1.3Netbuild ...........................................................................................147



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5.3

CONCLUSES..............................................................................................148

6. CONCLUSES........................................................................................................152 BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................155



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LISTA DE FIGURAS FIGURA 3.1: FIGURA 4.1: FIGURA 4.2: FIGURA 4.3: FIGURA 4.4: FIGURA 4.5: FIGURA 4.6: FIGURA 4.7: FIGURA 5.1: FIGURA 5.2: FIGURA 5.3: FIGURA 5.4: FIGURA 5.5: FIGURA 5.6: Fases do Processo de Gerenciamento................................. 31 Esforo hh dispensado nas fases do projeto........................ 49 Representao de uma atividade no PERT/CPM................ 54 Rede de Atividades Generalizadas....................................... 60 Grfico CUSTO X TEMPO.................................................... 66 Grfico de Linhas de Balano............................................... 69 Rede de Petri........................................................................ 72 As cinco opes da curva S................................................. 76 Exemplo de rvore de Causas............................................. 90 Representao de um problema de deciso........................ 94 Curva de Distribuio Normal............................................... 97 Curva Normal que ilustra exemplo dado............................... 103 Exemplo de Cronograma PERT............................................ 105 Mudana do tempo dependente do custo com o uso da folga atividade.................................................................... 107 FIGURA 5.7: FIGURA 5.8: FIGURA 5.9: FIGURA 5.10: FIGURA 5.11: FIGURA 5.12: FIGURA 6.1: Representao de uma rvore de Deciso.......................... 109 Modelagem Estocstica da Simulao de Monte Carlo....... 112 rvore de Falhas com escala de probabilidade.................... 124 Estrutura Bsica da rvore de Falhas................................... 126 Tarefa em loop e arco terminal........................................... 135 Rede simples......................................................................... 139 O Tringulo de Ferro..............................................................146



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LISTA DE QUADROS QUADRO 3.1: QUADRO 3.2: QUADRO 3.3: QUADRO 3.4: Diferenas entre Risco e Incerteza....................................... 36 Definies de Risco em projetos.......................................... 37 Categorias Principais de Risco............................................. 38 Tcnicas de Identificao de Riscos - Caractersticas Gerais................................................................................... 40 QUADRO 3.5: QUADRO 4.1: Modelos de Gerenciamento de Risco................................... 41 Percentual de Utilizao das Tcnicas de Gerenciamento de Projetos para diferentes Aplicaes................................ 57 QUADRO 4.2: Metodologia de utilizao do mtodo de Nivelamento de Recursos............................................................................... 63 QUADRO 4.3: QUADRO 5.1: QUADRO 5.2: QUADRO 5.3: Etapas de aplicao do mtodo da Linha de Balano.......... 70 Diferenas entre as Escolas Cientficas de Multicritrio...... 93 Quadro de resultados do exemplo........................................ 103 Caminhos de entradas e sadas das redes de atividades Generalizadas....................................................................... 133



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RESUMO

Os riscos a que esto submetidos os empreendimentos da indstria da construo esto cada vez mais alarmando seus investidores. Com clientes mais exigentes, tanto no custo de um empreendimento civil, quanto no seu prazo para execuo e entrega, as empresas construtoras tm iniciado uma busca pela reduo nos erros destas estimativas. Esta busca, hoje, conseguida via a aplicao de tcnicas que viabilizam analisar os riscos aos quais o empreendimento estar submetido. O presente trabalho enfoca a aplicao especfica das tcnicas de anlise de riscos que se aplicam aos processos de programao e/ou o planejamento de um projeto da construo civil. Para tanto, utiliza-se de uma pesquisa bibliogrfica com o objetivo de organizar e sistematizar o conhecimento acumulado existente sobre o assunto. O estudo traz uma contribuio para as prticas de engenharia e pesquisadores das tcnicas, uma vez que se pretende difundir o uso das mesmas e organizar de forma sistematizada o conhecimento e estudo j feito das tcnicas correlacionadas gesto de prazos. O trabalho colabora tambm na ampliao de uma linha de pesquisa que est sendo desenvolvida junto ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, visando o Gerenciamento de Riscos. Palavras chave: risco, anlise de risco, planejamento, programao



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ABSTRACT The risks that the construction industry enterprises are submitting are alarming its investors even more. With more demanding customers, not only on the civil enterprise cost, as well as on its term of execution and delivery, the construction companies have begun searching for a reduction of the estimates errors. This search, nowdays, is obtained by the application of techniques that makes possible the risk analysis which the enterprise will be submitting. The current work focuses on the specific application of the risk analysis techniques that are applicable to the programming processes and/or to the planning of a civil construction project. A bibliography research is used with the objective to organize and systematize the accumulated knowledge that exists about the subject. The study brings a contribution to the engineering practices and to the techniques researches, once that it is intended that the use of those practices be diffused and that the knowledge and studies be organized in a systematized way which were already done from the techniques correlated to the term management. The work also contributes to the enlargement of a research line that has been developed together with the program of post-graduation of Civil Engineering of the Fluminense Federal University, aiming the risks management. Key Words: Risk, Risk Analysis, Planning, Programming



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1. INTRODUO

1.1 APRESENTAO O mundo dos negcios no mais uma extenso do passado, e sim um conjunto inteiramente novo de situaes com as quais temos de aprender a conviver e que precisamos dominar. Michael Kami Um grande desafio apresentado atualmente s organizaes: transformaes polticas, sociais e econmicas cada vez mais aceleradas exigem constantes adaptaes por parte das empresas e representam srias ameaas sobrevivncia destas. Segundo estudos do Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas), cerca de 50% das empresas no conseguem passar do primeiro ano de vida e aps cinco anos apenas 20% sobrevivem, sendo as principais causas do insucesso os fatores externos empresa e a conjuntura econmica1. Alguns destes fatores freqentemente citados como responsveis pelo alto ndice de mortalidade das empresas so: concorrncia mais acirrada, saturao mais rpida do mercado, avano tecnolgico, maior abertura dos mercados, etc. Dentro deste contexto, torna-se importante a criao e utilizao de estratgias de adaptao s novas condies de mercado, dado que as organizaes no so1

(Seu Negcio na Nova Era, 1994)



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autnomas e sofrem a influncia deste ambiente. O entendimento das modificaes do ambiente torna-se imperativo para a sobrevivncia de qualquer indstria, inclusive a da Construo Civil. A Construo Civil carrega o estigma de ser um dos setores mais atrasados na economia, principalmente no que se refere construo de edifcios. Observa-se um hiato considervel entre as prticas das empresas da construo e as demais indstrias. Face a este entendimento de busca a novas posturas estratgicas, no cenrio brasileiro diversas empresas do ramo j iniciaram mudanas, visando atender as necessidades dos clientes e/ou despertar novas necessidades. Como resultado desta mudana ambiental descrita anteriormente, o setor entra na era da competitividade com empresas buscando pela qualidade e produtividade como forma de sobrevivncia, forando as demais a seguirem suas trilhas, assim, o mercado dos empreendimentos civis apresenta-se cada vez mais competitivo.

1.2 CENRIO ATUAL

Com a populao brasileira crescendo taxa mdia de 2,6 % ao ano2 nas ltimas dcadas (para uma taxa de 2,5%, a populao duplica a cada 28 anos), traz consigo um dficit habitacional de 5,6 milhes de unidades residenciais, isso sem considerar a existncia de sub-habitaes que eleva o dficit marca de 12 milhes de unidades3. O crescimento da construo propriamente dita de edificaes e outros empreendimentos comerciais, industriais, obras do tipo social (escolas, creches e hospitais) que esto ligados diretamente no crescimento populacional, como tambm as construes pesadas (hidreltricas, rodovias entre outros empreendimentos de grande porte), alm

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Fontes: IBGE, Anurios Estatsticos do Brasil; Ltat du Monde, 1995. Dados do perodo entre as dcadas de 40 e 80, o que corresponde hoje populao economicamente ativa.

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Dados do ano de 1995. Em 2000, o dficit habitacional brasileiro, levantado pelo IBGE, para famlias com renda de at trs salrios mnimos, de 84%. Famlias entre trs e dez salrios mnimos tm 14% de dficit habitacional e, para as famlias com renda superior a dez salrios, o dficit cai para 2%.



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dos diversos servios de imobiliria, servios tcnicos de construo e atividades de manuteno de imveis, algo patente diante de todos esses nmeros. Em 2000, a Fundao Joo Pinheiro, de Minas Gerais, quantificou em 6,6 milhes a necessidade de novas residncias em todo o Pas. Com isso, o atual governo investe no Plano de Habitao Social para o perodo de 2004-2005, apostando ser este o ano da construo civil, mediante os investimentos e incentivos dispensados ao setor. Hoje, cerca de 70% de todos os investimentos feitos no Pas passam pela cadeia da construo civil. A atividade definida como construbusiness participa na formao do Produto Interno Bruto (PIB) do Pas com cifras significativas da ordem de 13,5%, dos quais 8% so da construo propriamente dita. A moradia dita ser prioridade neste governo, onde j em 2003, por meio de todos os seus programas habitacionais, o governo pretendia financiar aproximadamente 360 mil unidades habitacionais com investimento de R$ 5,3 bilhes. Paralelo a todo este crescimento surge a indstria da construo como uma poderosa alavanca para o desenvolvimento, impactando a produo, os investimentos, o emprego e o nvel geral de preos, pois esta indstria tem importante participao no PIB, possuindo extraordinria capacidade de realizao de investimento, contribuindo tambm para a balana comercial e gerando empregos. As indstrias da construo esto crescendo e se multiplicando, e principalmente, especializando-se em seus setores para sobreviverem num mercado competidor. E o que tem servido de diferencial para estas empresas justamente o fato de dominarem as ferramentas que as auxiliam em seus empreendimentos, assim como aquelas que assegurem para as empresas, credibilidade e lucro. A indstria da construo civil brasileira na busca destas novas tecnologias e aprimoramento de seus princpios vem se espelhando no que o mercado internacional prope e se utiliza. As novas tendncias esto em volta do custo, prazo e qualidade que satisfaam as necessidades pr-estabelecidas no projeto, mas hoje j se sabe que associado a isso vem o risco de no cumprimento destes requisitos que se apresenta



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como um objeto de estudo contnuo para os pesquisadores, a fim de que os investidores tenham sob controle estes riscos associados a seus investimentos. Nesse novo ramo da engenharia civil, hoje conhecido como gerenciamento ou gesto de riscos, encontramos as ferramentas para aferir controle sobre os riscos associados aos custos, prazos e qualidade. O presente trabalho objetiva-se em estudar e pesquisar a utilizao de tais tcnicas de anlise de risco aplicadas gesto de prazos dos empreendimentos civis. Esse trabalho apresenta-se como uma continuidade do trabalho de MORANO (2003) onde se verifica o estudo das tcnicas de anlise de risco aplicadas no retorno sobre o investimento (anlise lucro/prejuzo), confirmando a importncia do tema e colaborando para a consolidao de uma linha de pesquisa nesta rea que est sendo desenvolvida junto ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense. Busca-se aqui apresentar uma compilao bibliogrfica dos trabalhos

desenvolvidos na literatura nacional e internacional sobre o assunto, estabelecendo-se o que chamamos de estado da arte. De forma abreviada, nos pargrafos a seguir apresentamos o escopo de cada um dos captulos do presente trabalho. No captulo 2, Metodologia da Pesquisa, apresentamos ao leitor aquilo que justifica este trabalho, assim como a importncia do assunto dentro do contexto a que est inserido. Para assegurar um ideal mtodo de pesquisa, descreve-se o objeto e objetivo da pesquisa, assim como a justificativa da metodologia utilizada e seu critrio de encerramento. Sucintamente aborda-se como foi realizada a pesquisa e como foram organizados e tratados os resultados encontrados pela mesma. Em Gerenciamento de Projetos, o captulo 3 da dissertao, inicia-se a construo de um referencial terico para compreenso do estudo sobre o assunto, a fim de proporcionar um entendimento bsico sobre os princpios da Gesto de Projetos, que vale ressaltar, no tema desta dissertao, mas apenas apresenta os elementos principais desta rea do sistema de gerenciamentos. Apresenta-se neste captulo a



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compreenso do termo projeto como um empreendimento do setor da construo. Conceitua-se gerenciamento de projetos, identificando os modelos existentes hoje no mercado para o mesmo (tradicional e contemporneo), apresentando tambm o ciclo de vida de um projeto na viso de diversos autores. Finaliza o captulo com a abordagem do gerenciamento de riscos, conceituando o assunto, identificando as fontes de riscos, e suas tcnicas de identificao. No captulo 4, Planejamento e Programao, prossegue-se na construo do referencial terico da dissertao, mas agora abordando esta etapa do sistema construtivo, denominado planejamento, sob a qual estar sujeita as aes de risco que podem ser analisadas, mensuradas e controladas pelas tcnicas descritas no captulo seguinte. Aponta-se neste captulo, alm destas ferramentas de planejamento e programao encontradas no mercado, as definies do termo, bem como a diferena entre planejamento e programao. As tcnicas descritas neste captulo so a EAP (Estrutura Analtica do Projeto), Tcnicas de Rede, Grficos de Gantt, Redes PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method), anlise Tempo x Custo, Linha de balano, rede de Petri e os softwares de planejamento disponveis hoje no mercado. O captulo 5 constitui-se do estudo das tcnicas de anlise de risco aplicadas planejamento e programao de projetos da construo civil, apontando cada ferramenta de planejamento e programao sobre a qual a tcnica se aplica. As tcnicas esto subdividas em trs categorias. So elas, tcnicas qualitativas ( Anlise Histrica, What-If / Checklist, rvore De Causas, Lgica Fuzzy e Anlise Multicritrio, sendo que estas duas ltimas tcnicas no sero abrangidas de forma completa nesse estudo, pois para tanto consumiria tempo demasiado, indisponvel para a concluso desta dissertao), Tcnicas Quantitativas (Pert-Risco, Redes de Atividades

Generalizadas, rvore De Deciso, Simulao De Monte Carlo, Anlise De Sensibilidade e Anlise De Probabilidade) e Tcnicas Quali-Quantitativas (rvore de Falhas, Anlise De Deciso e AHP -Analytic Hierarchy Process).



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No captulo 6 sero apresentadas as principais concluses deste trabalho, bem como sugestes de novas pesquisas que venham a corroborar com o desenvolvimento da linha de pesquisa pleiteada nessa instituio.



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2 METODOLOGIA DA PESQUISA

2.1 INTRODUO

Na cincia existe a necessidade de utilizar-se de uma ferramenta para aquisio e construo do conhecimento, que se denomina mtodo cientfico! A fim de se estruturar melhor o trabalho cientfico, seguimos todo o planejamento da metodologia adotada. Na elaborao de uma pesquisa necessrio saber onde encontrar e como consultar recursos que subsidiem um embasamento terico para a execuo de um trabalho cientfico. O planejamento da metodologia utilizada neste trabalho o foco deste captulo, abordando as etapas da pesquisa cientfica, como a escolha do tema, o problema especfico a ser estudado, sua relevncia cientfica e/ou social, como tem sido enfrentado o mesmo, o estado da arte (reviso da literatura), o tratamento a ser dispensado ao problema, a metodologia a ser empregada, formao dos conceitos, busca do melhor enfoque terico; descries, explicaes e previses; a coleta de dados e a anlise e interpretao dos mesmos. Ainda incipiente no pas o nmero de empresas que adotam o estudo da aplicao das tcnicas de anlise de risco, mas seguindo-se a uma tendncia mundial, as empresas que fizerem uso das mesmas, estaro acrescentando um diferencial competitivo importante em seus negcios. O presente trabalho enfoca a aplicao especfica das tcnicas de anlise de riscos que se aplicam aos processos de



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programao e/ou o planejamento de um projeto da construo civil. Cabe ressaltar, que neste projeto pretende-se desenvolver uma pesquisa bibliogrfica com o objetivo de organizar e sistematizar o conhecimento acumulado existente sobre o assunto.

2.2 JUSTIFICATIVA Sabe-se que algumas indstrias da construo brasileira, principalmente as de grande porte (construo de hidreltricas, plataformas, etc), j fazem uso das tcnicas de anlise de risco, principalmente no uso das tcnicas que analisam o retorno sobre o investimento. A utilizao das tcnicas que analisam o risco de no cumprimento dos prazos feita de forma menos abrangente, principalmente, nas indstrias da construo de mdio e pequeno porte. Isso se deve falta de informao dos profissionais, ou eventuais dificuldades de se encontrar um estudo mais detalhado de tais tcnicas. Tentando suprir esta deficincia do mercado brasileiro, este trabalho vem propor uma compilao de informaes sobre as tcnicas que recaem sobre as ferramentas de planejamento e programao da construo civil. Por outro lado, esta pesquisa complementa o trabalho desenvolvido por MORANO (2003), que visou aplicao das tcnicas de anlise de risco do ponto de vista do retorno sobre o investimento, colaborando para a formao de uma linha de pesquisa nesta rea.

2.3 RELEVNCIA

O tema proposto, as tcnicas de anlise de risco aplicadas sobre o planejamento e programao das obras da construo civil, h de trazer uma contribuio para as prticas de engenharia no sentido de auxiliar os gerentes de projetos e os gerentes de risco4 na obteno de um controle sobre o cronograma de seus empreendimentos. O4

Profissional recente do mercado brasileiro, podendo atuar em diversas frentes, como marketing, finanas, produto, consumidor, e na prpria imagem da organizao.



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trabalho tambm vem auxiliar aos pesquisadores das tcnicas e ferramentas de anlise de riscos, uma vez que se pretende difundir o uso das mesmas e organizar de forma sistematizada o conhecimento e estudo j feito das tcnicas correlacionadas gesto de prazos. Espera-se tambm que esta dissertao colabore na ampliao desta linha de pesquisa que est sendo desenvolvida junto ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, difundindo o conhecimento terico do assunto. 2.4 OBJETO DA PESQUISA De acordo com Morano (2003) os riscos a que esto sujeitos os projetos da construo civil podem ser divididos em 3 categorias, sobre as quais as tcnicas de anlise de risco incidem. So elas: Riscos considerados aplicados sobre a confiabilidade estrutural da instalao, tambm denominado de risco tcnico; Riscos relacionados gesto de prazos do empreendimento; Riscos relacionados ao retorno sobre o investimento. O objeto desta dissertao a utilizao das tcnicas de anlise de risco em empreendimentos da construo, priorizando seu foco nas tcnicas que so aplicadas sobre as ferramentas de planejamento e programao adotadas nos empreendimentos da construo civil.

Duas tcnicas em especficos, no sero abordadas aqui devidas suas complexidades o que aumentariam substancialmente o prazo de concluso desta pesquisa. As tcnicas Fuzzy e de Anlise Multicritrio sero abordadas de modo superficial, uma vez que as mesmas se aplicam anlise de risco em planejamento e programao. Vale ressaltar aqui tambm que estas tcnicas, embora aplicadas anlise de risco, no foram desenvolvidas com tal objetivo, podendo ser utilizadas em vrias outras reas.



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2.5 OBJETIVO DA PESQUISA No ambiente da competitividade para qual o setor da construo civil caminha, difcil conceber um dirigente empresarial que no se preocupa em conhecer e usar dos instrumentos financeiros, que, por um lado, podem auxiliar a resolver os problemas relacionados exposio de riscos de uma empresa e, por outro lado, podem alavancar posies com atrativas promessas de lucros, levando as empresas a assumirem riscos cada vez maiores. Conhecer e controlar esses riscos so imprescindveis ao gerente de risco. O entendimento das principais tcnicas de avaliao constitui um amplo campo de pesquisa e desenvolvimento, que cresce a cada ano com a introduo de tecnologias no mercado, forando o desenvolvimento, criao e adaptao de ferramentas modernas que possibilitem a tomada de decises rpidas. Para que o mercado da construo civil se torne mais competitivo, frente aos avanos da globalizao e a conseqente competio internacional, necessria uma

especializao em novas estratgias e produtos para atender s emergentes necessidades do mercado em todos os setores da economia. Com esse intuito, determina-se o atual estgio em que se encontra a aplicao das tcnicas de anlise de risco, no tocante gesto de prazos, j que se considera esta uma aplicao contempornea importante no mercado mundial, e que representa significativamente o desenvolvimento de uma organizao. Definido assim o objetivo principal desta pesquisa, sendo este, estabelecer o estado da arte das tcnicas de anlise de risco aplicadas planejamento e programao, busca-se estabelecer a compreenso geral a respeito de cada tcnica, assim como apontar e discutir as principais polmicas sobre sua utilizao por vrios autores, caso venham a existir. De uma forma simplificada, busca-se responder nesta dissertao a seguinte pergunta: Quais so as tcnicas de anlise de risco em projetos de construo que so aplicadas sobre as ferramentas de planejamento e programao e como elas so utilizadas?.



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Com os resultados deste trabalho, pretende-se construir um referencial terico das determinadas tcnicas que viro a servir s empresas como ferramentas de auxlio para aplicao na anlise de investimentos de projetos de construo, assim como na tomada de deciso dos investimentos das mesmas.

2.6 ESCOLHA DO MTODO DE PESQUISA Uma pesquisa cientfica para ser bem sucedida deve antes de tudo ser tambm bem planejada, obedecendo a normas de metodologias consagradas pela cincia. A pesquisa proposta neste trabalho compreende em uma compilao de textos e pesquisa bibliogrfica desenvolvida atravs de uma reviso da literatura baseada nas publicaes de livros, artigos e peridicos, teses, dissertaes e outros documentos pertinentes que se faam necessrios. Como o assunto deste trabalho quase que em sua totalidade encontrado em literatura estrangeira, o mtodo proposto considerado adequado, uma vez que se busca reunir o conhecimento acumulado sobre tais tcnicas. De acordo com Morano (2003) apud Vergara5 (2000) a pesquisa bibliogrfica consiste num estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral. J a pesquisa de compilao definida por Eco (1992) como uma pesquisa onde o estudante busca apenas demonstrar haver compulsado criticamente a maior parte literatura existente, sendo capaz de exp-la de maneira clara, harmonizando os vrios pontos de vista, oferecendo assim uma viso panormica do assunto. Trabalhando de acordo com os mtodos supra citados, organiza-se o referencial terico para entendimento das tcnicas de anlise de risco, assim como sua aplicao no mercado da construo civil, especificando o uso das tcnicas que incidem sobre o planejamento e a programao das obras civis.

5

VERGARA, S.C. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2000, 92p.



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2.7 REALIZAO DA PESQUISA Um referencial terico necessrio ser elaborado, uma vez sendo necessrios os conceitos de alguns princpios que viro a corroborar para o esclarecimento completo do tema proposto. Estes conceitos abordaro, entre outros, o gerenciamento de risco, planejamento e programao, tcnicas e ferramentas de anlise de risco, com pesquisa voltada literatura clssica sobre o assunto. Esta reviso ser baseada em publicaes de livros, artigos, teses e demais documentos pertinentes ao assunto. Os meios utilizados a fim de alcanar o objetivo final deste trabalho, concentra-se na pesquisa de bibliografias especficas que colaboram de forma particular para o desenvolvimento do tema, servindo de base para o estudo em questo. Ser dada nfase no objeto da pesquisa, que so as tcnicas de anlise de risco relacionadas gesto de prazos, a fim de apontar as diferenas de concepes que existam dos autores pesquisados. A pesquisa utilizar como mtodo a combinao de palavras chave, abrangendo um perodo dos ltimos 10 anos. Pretende-se realizar esta pesquisa nas bibliotecas das Universidades e Instituies que se faam necessrias, preferencialmente, situadas na regio do Grande Rio, assim como fontes peridicas de informao como revistas cientficas, papers, etc. Documentos disponveis na Internet tambm sero consultados, para os quais se utilizar do banco de dados como o INDEX, BIDS, SCIENCE DIRECT, COMPENDEX e Peridicos CAPES. As palavras chaves para a pesquisa nos bancos de dados acima citados sero: risk analysis, anlise de risco, risk Project, risco em projetos, risk construction risco em construo, risk analysis Project, tcnicas de anlise de risco, Anlise Histrica, what-If / Checklist, rvore de Causas, Pert-Risco, Anlise de Deciso, Anlise se Sensibilidade, Anlise Multicritrio, rvore de Deciso, Anlise e Probabilidade, Simulao de Monte Carlo, Fuzzy.

Combinando com estas palavras as palavras Planejamento planning, programao programming, schedule, prazo stated period.



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2.8 CRITRIOS DE ENCERRAMENTO DA PESQUISA Para o encerramento da pesquisa bibliogrfica ser utilizada a combinao de dois critrios. O primeiro deles, o critrio adotado por Eisenhart (1999)6 para a construo da teoria quando se utiliza o mtodo de estudo de caso, que ser adaptado a este trabalho de pesquisa, que conforme Morano (2003) apud Eisenhart (1999), diz o seguinte: Dois resultados so importantes para promovermos o encerramento da pesquisa: quando paramos de acrescentar casos e quando paramos de fazer a reiterao entre os dados e a teoria (...) pesquisadores devem parar de adicionar casos quando a saturao terica for obtida...

A partir do princpio da saturao terica se far uma adaptao ao tipo de pesquisa que aqui foi proposto, estabelecendo-se que esta ser atingida no momento em que as referncias bibliogrficas verificadas no apresentarem quaisquer polmicas ou abordagens divergentes sobre o assunto. Nesse instante, a pesquisa ser dada por encerrada. O segundo critrio utilizado em combinao com o primeiro, de acordo com o que foi estabelecido por Morano (2003) rege que durante o perodo de realizao da pesquisa bibliogrfica, se aps o cruzamento de informaes das consultas s obras de referncia e fichrios, no se verificar a existncia de fontes que venham a contribuir com nenhuma informao nova s j conseguidas ou que os dados pesquisados tornam-se repetitivos, tm-se por encerrada a pesquisa.

6

EISENHART, K. Building Theories From Case Study Reserch. Academy of Management Review. V 14.199



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2.9 ORGANIZAO DOS RESULTADOS Para facilitar a pesquisa, no que tange aplicao e utilizao das tcnicas a que dispomos estudar, utilizou-se de um processo que tem seu sucesso confirmado por alguns trabalhos como o de Morano (2003), constitudo dos seguintes passos: Inicia-se a pesquisa partindo-se da consulta de obras recentes; Anotar as referncias destas obras, catalogando-as por ordem alfabtica; Pesquisar paralelamente os fichrios das bibliotecas e centros de documentao; Separar e estudar as referncias de cada tcnica levantada; Confeccionar fichas de leitura das principais referncias contendo objeto, objetivo, pontos importantes, idia principal dos autores e citaes que contribuam para o desenvolvimento da dissertao; A partir desta fichas, j com seus assuntos catalogados e estudados, parte-se para a redao do texto que estar favorecido aps este processo.



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3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3.1 INTRODUO A prtica do gerenciamento vem sendo cada vez mais divulgada nos ltimos dias, embora muitas obras habitacionais ainda sejam executadas por meio de um sistema de gerenciamento informal. Um gerenciamento eficaz, que interligue os diversos projetos de um empreendimento como o projeto arquitetnico com os de instalaes ou estrutural, assim como interconecte os recursos humanos, materiais, equipamentos entre outros, trocando informaes com os demais integrantes do processo de criao, de primordial importncia no processo de execuo do empreendimento para que o mesmo venha a satisfazer os objetivos do contratante e contratado. As prticas de gerenciamento nos revelam que com uma Equipe de Projeto aprimorada e um Gerente de Projeto experiente, qualidade e produtividade so alcanadas no empreendimento, tendo-se um produto desejado dentro dos parmetros de prazo, custo e riscos previamente estabelecidos.

3.2 PROJETO COMO EMPREENDIMENTO Para entendermos melhor o gerenciamento de projetos, se faz necessrio primeiro entendermos o que venha a ser um projeto, definido como um empreendimento. Uma definio fornecida pela NBR ISO 8402 diz que um projeto um



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processo nico, constituindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo

conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recurso. De acordo com LIMMER (1997), projeto caracterizado como um conjunto de realizaes fsicas, que compreende desde a concepo inicial de uma idia at a sua concretizao, traduzidas por um empreendimento em operao ou pronto para funcionar. Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes e que , portanto nico, na indstria da construo caracterizam-se por ser de durao relativamente curta e com produto final fixo, mas no rotineiro. Segundo FERREIRA (2003) um produto ou servio pode ser nico, mesmo considerando que j tenha sido uma infinidade de produtos ou servios de sua categoria.

3.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS O projeto exige para sua realizao recursos humanos e materiais, como equipamentos, sendo necessrio desenvolver alguns esforos no sentido de alcanar o objetivo pretendido. A equipe de projeto que coordena as atividades, o plano de implementao do projeto, sistemas de informaes, mecanismos de controle e de tomada de deciso, formao de banco de dados, so alguns dos esforos cabveis ao gerente do projeto, a fim de se atingir o objetivo do projeto. Segundo LIMMER (1997), gerenciamento de projetos a coordenao eficaz e eficiente dos recursos de cada processo do projeto, atendendo a parmetros preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e risco. Gerenciar um projeto aplicar conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relao ao projeto, equilibrando as demandas de escopo, prazo, custo, qualidade, expectativas das partes, entre outras necessidades de um empreendimento. A gerncia assegura tambm que o projeto seja planejado em todas



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as suas fases, com mecanismos de controle que permitem uma interferncia caso seja necessrio para minimizar impactos sobre prazos e custos, sobretudo, permitindo antecipar decises gerenciais que venham garantir o desenvolvimento do projeto dentro do que foi planejado. A interao uma caracterstica forte da gerncia de projetos que aborda um conjunto de processos interligados. Os processos individuais so ligados por suas entradas e sadas. PMI (2000)7 considera que o gerenciamento de projetos ocorre em torno de seu ciclo de vida e ao longo de cada sub-processo seu. Estes processos so descritos em termos de Entradas (fatores que influenciaro o processo), Ferramentas e Tcnicas (mecanismos aplicados s entradas para criar as sadas) e Sadas (fatores resultantes do processo). Estes documentos os itens documentveis esto interligados entre si, de forma que o resultado ou sada de um grupo torna-se a entrada para outro, e assim subseqentemente. O PMI (2000) organiza estes processos do gerenciamento de projetos em cinco grupos (cada um deles contendo seus sub-processos): Processo de Iniciao: reconhecer que um projeto ou fase de um projeto deve ser iniciado e se comprometer em execut-lo. Processo de Planejamento: planejar para se atingir objetivos que determinam a existncia do projeto. Processos de Execuo: coordenar pessoas e demais recursos para realizar o plano. Processos de Controle: assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, atravs de monitorao, avaliao e aes corretivas quando necessrias. Processos de Encerramento: Formalizar a aceitao do projeto ou fase de forma organizada.

7

Project Management Institute



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Figura 3.1: Fases do Processo de Gerenciamento Fonte: LIMMER (1997)

3.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO As empresas ou organizaes que trabalham no desenvolvimento de projetos, usualmente os dividem em vrias fases visando um melhor controle operacional. Esse conjunto de fases, ou estgios bsicos, conhecido como ciclo de vida do projeto. Este ciclo vai definir o incio e fim do projeto. LIMMER (1997) define estes quatro estgios bsicos como sendo concepo, planejamento, execuo e finalizao. No primeiro estgio, de concepo do projeto, definida a necessidade de implantao do projeto, seguindo-se da verificao de sua viabilidade tcnica e econmica. No planejamento ser desenvolvido um plano de projeto que servir de diretriz para a implementao, contendo desenhos, especificaes, cronogramas e

oramentos. Nesse estgio so empregadas determinadas tcnicas para mensurar cronogramas e oramentos, tcnicas estas expostas um risco de no-cumprimento de



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metas desejadas. O objetivo dessa dissertao reunir em uma s bibliografia, as ferramentas que auxiliam na anlise do risco, aplicadas s tcnicas de planejamento e programao. No estgio de execuo se estabelece uma estrutura organizacional para gerenciar e implementar o projeto, adquirir recursos, garantir a qualidade, materializar componentes fsicos do projeto, e ainda, avaliar e analisar o progresso alcanado e as modificaes do projeto. KERZNER (1998) j divide o ciclo de vida de um projeto de acordo com a viso sistmica, subdividindo-o nas fases: conceitual, de definio, de produo, operacional e de desmonte. Na fase Conceitual avalia-se a idia preliminar e a viabilidade do projeto. Na fase de Definio feito o refinamento dos elementos abordados na fase conceitual, como detalhamento de projetos arquitetnicos e de instalaes. Na Produo verifica-se a execuo e concluso do projeto. Na etapa Operacional, o projeto j est em atividade, em funcionamento pleno como foi concebido. Finalmente, na fase de Desmonte, os esforos do sistema total so avaliados e servem como recurso para fases Conceituais de novos projetos e sistemas. VALERIANO (1998) prope para o ciclo de vida do projeto a subdiviso: Fase Conceitual: Inclui atividades que compreendem desde a idia inicial do produto ou projeto, passando pela elaborao de uma proposta at sua aprovao. Fase de Planejamento e Organizao: O projeto detalhado e organizado com mincias que permitam a organizao e controle do mesmo. Fase de Implementao: Nesta etapa, os trabalhos da equipe de projeto, so empreendidos, sob a coordenao e liderana do gerente de projeto. Os trabalhos desta fase prosseguem at a obteno do objetivo, compreendendo a execuo das tarefas e controle da mesma.



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Fase de Encerramento: realiza a transferncia dos resultados do projeto, com a aceitao do cliente, seguida de uma avaliao geral do projeto, terminando com a desmobilizao dos meios e recursos postos disposio o projeto. Finalmente, o ciclo de vida do projeto de construo civil, de acordo com PMI (2000), define as fases de viabilidade, planejamento e projeto, produo e adaptao. Na primeira, tm-se a formulao do projeto, seus estudos de viabilidade, formulaes e aprovaes de estratgias, bem como a deciso sobre a continuidade ou no do projeto em questo. Seguindo-se a fase de Planejamento e Projeto, onde se tem a definio do projeto bsico, estimativa de custos e cronogramas, termos contratuais e planejamento detalhado. Na fase de Produo, se processa a fabricao propriamente dita, assim como a execuo das obras civis e de instalaes, e seus testes. Na fase de Adaptao e Lanamento fazem-se os testes finais de manuteno. As instalaes esto substancialmente concludas ao final desta etapa. Os ciclos de vida dos projetos apresentam nomes similares, de acordo com seus autores, e mesmo tendo um resultado de trabalho tambm similar, eles no so idnticos, apresentando variaes significativas.

3.5 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Existem vrios modelos para gerenciamentos de projetos, como descritos no artigo Metodologias de Gerenciamento de Risco em Projetos de Morano e Ferreira (2003). Neste item busca-se apenas fazer uma abordagem geral do assunto para situar o leitor em termos das vises apontadas pelos autores, com respeito aos modelos existentes atualmente. Aqueles que buscarem uma abordagem mais detalhada devero consultar a obra citada. As metodologias para Gerenciamento de Projetos que se seguem para os modelos propostos so a Tradicional e a Contempornea.



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3.5.1 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO TRADICIONAL Este modelo considera as aes de gerenciamento durante o ciclo de vida do projeto. Este o fator preponderante que diferencia este modelo do Contemporneo. Como descrito no item anterior, o Ciclo de Vida do Projeto varia de acordo com seu idealizador. Como este modelo de Gerenciamento de Projeto tem como seu principal idealizador Valeriano (2001), o ciclo de vida sobre o qual as aes de gerenciamento estaro atuando, ser o ciclo de vida do projeto apresentado pelo mesmo autor, que compreende as fases: Fase Conceitual, Fase de Planejamento e Organizao, Fase de Implementao e Fase de Encerramento. No caso especfico do gerenciamento de risco, Valeriano (2001) define que as aes consistiro em processos sistemticos de identificao, anlise e avaliao dos riscos, e ainda no estabelecimento de respostas adequadas aos mesmos.

3.5.2 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO CONTEPORNEO No modelo contemporneo, as aes previstas no processo de gerenciamento de projetos devem ser conduzidas levando-se em conta tanto o ciclo de vida do projeto, quanto os sub-processos de gesto, que abrangem o processo global de gesto de projetos. Entre os modelos que se enquadram nesta categoria de Gerenciamento de Projeto, citam-se os modelos propostos pelo PMBOK-PMI (2000), Kerzner (1998) e outros autores. A gesto de projeto considerada como sendo um conjunto de sub-processos interligados entre si, como descritos no item 3.3. Estes sub-processos onde as aes de gerenciamento do projeto atuam so: processo de gesto da qualidade, processo estratgico, processo de gerenciamento de interdependncias, processos relacionados ao escopo, processos relacionados ao tempo, processos relacionados ao custo, processos relacionados aos recursos, processos relacionados ao pessoal, processos relacionados comunicao e processos relacionados aquisio.



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3.6 GESTO DE RISCOS Como conceituado anteriormente (Morano, 2003), a gesto de risco constitui um processo do gerenciamento. Os riscos a que esto sujeitos os projetos da construo civil podem ser divididos em 3 categorias: Riscos considerados aplicados sobre a confiabilidade estrutural da instalao; Riscos relacionados gesto de prazos do empreendimento; Riscos relacionados ao retorno sobre o investimento. O risco tratado aqui se distingue do conceito de incerteza, variando de acordo com o que proposto pelos autores pesquisados. Esta distino est abordada no quadro abaixo.



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DEFINIES Autor Flanagan & Norman (1993) INCERTEZA RISCO

Situao em que no existem dados histricos ou reais Situao em que os dados que possam medir a probabilidade da ocorrncia de um existem e podem ser determinado evento, uma vez que ela ser medida pela mensurados. opinio pessoal baseada nas informaes disponveis. quantificvel, podendo-se No h como estimar, fazendo-se apenas a descrio de avaliar estatisticamente atravs um determinado cenrio onde no possvel do clculo da probabilidade quantificao, baseando-se em opinies, resultando na objetiva, baseada na anlise de anlise de uma probabilidade subjetiva. dados reais ou histricos. Determinado atravs da No existe avaliao da probabilidade. probabilidade da sua ocorrncia. Exposio de perda ou ganho Desconhecimento da probabilidade da ocorrncia de um caso um determinado evento evento. ocorra. Incerteza um risco que no pode ser avaliado Variao da probabilidade e dos impactos associados a cada evento de incerteza. A probabilidade da ocorrncia da incerteza pode ser estimada e a extenso do seu impacto calculada. O Risco uma incerteza que pode ser medida

Raftery (1994) Kerzner (1998) Jaafari apud Morano (2003) Kassai apud Rodrigues (2001) Chapman, C. & Ward, S. (2001)

-

Apeland, S.; Aven, T. & Nielsen, T. apud Morano (2003)

Ocorrncia de um evento futuro e o valor real da probabilidade da sua ocorrncia A incerteza pode ser quantificvel segundo o autor, quando se adota uma proposta epistmica (quantificar a incerteza com base na probabilidade subjetiva) para anlise dos riscos.

-

Quadro 3.1: Diferenas entre Risco e Incerteza Fonte: do AUTOR

3.6.1 RISCOS EM PROJETOS O conceito de Risco em um projeto, conforme Morano (2003), segue duas tendncias bsicas para sua definio. De acordo com a primeira tendncia risco a probabilidade da ocorrncia de um evento com resultado indesejvel ao previsto, e a segunda define que risco a exposio econmica de perda ou ganho, relacionadas s variaes do projeto que influenciam de maneira adversa no custo final, prazo e qualidade do mesmo. As definies so expostas no quadro 3.2.



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N. 1

AUTOR(BIRCH apud AKINTOYE MACLEOD, 1997,p.32)

DEFINIO DE RISCO"Risco pode ser descrito como a combinao da ameaa que & ocorre quando duas situaes se sobrepem. A ameaa consiste em que alguma coisa tenha efeito adverso das atividades da organizao". "Descreve o risco em relao construo, como sendo a & variao no processo do projeto da construo, cuja variao dos resultados causa incerteza tanto para o custo final, durao e qualidade do projeto."

2

(BUFAIED apud AKINTOYE MACLEOD,1997,p.31)

3

(CHAPMAN RAFTERY,1994,p.6)

"Risco pode ser definido como uma possvel exposio apud econmica de perda ou ganho financeiro, prejuzo ou dano fsico, ou atraso como consequncia da incerteza associada ao curso da ao de um determinado evento." "Risco definido como a exposio perda ou ganho, ou a probabilidade da ocorrncia de perda ou ganho multiplicada por sua respectiva magnitude." "Risco a medio da probabilidade e das suas consequncias, quando os objetivos do projeto no forem alcanados." "Risco prprio so provenientes da disperso e/ou dos erros das estimativas do projeto ou de outras causas que no foram antecipadas na construo do fluxo de caixa. O risco prprio afeta somente o projeto de investimento." "Risco pode ser definido como a perda potencial resultante de um incidente futuro, sendo geralmente subestimado antes da sua ocorrncia e superestimado depois".

4

(JAAFARI,2001,p.89)

5

(KERZNER,1998,p.869)

6

(LAPPONI 2000,p.322)

7 8 9

(LIMMER,1997,p.141)

10

(MASON & MOAVENZADEH apud "Consideram o risco somente com relao exposio s AKINTOYE & MACLEOD,1997,p.31) perdas". (PMBOK Guide PMI - PROJECT "Risco definido como um evento ou condio incerto que, se MANAGEMENT INSTITUTE BODY of ocorrer ter efeitos positivos ou negativos no objetivo do KNOWLEDGE,2000,p.127) projeto". (PORTER, HEALEY, PERRY, HAYES "Risco definido como a exposio econmica de perda ou apud AKINTOYE & MACLEOD, ganho originria do envolvimento dos processos da 1997,p.31) construo". (PRITCHARD, 1997, p.7) "Risco definido como a probabilidade da ocorrncia de um evento indesejado e a significncia da consequncia dessa ocorrncia (um evento com a sua probabilidade e o seu impacto)". "O risco e incerteza caracterizam situaes onde existe a possibilidade do resultado real de um evento em particular, desviar-se do valor previsto e estimado". " a possibilidade de ocorrncia de um resultado indesejvel, como consequncia de um evento qualquer". "Risco do projeto a consequncia acumulada da possibilidade da ocorrncia incerta que afeta de maneira adversa os objetivos do projeto".

11

12 13 14

(RAFTERY, 1994, p.5) (VALERIANO, 2001, p.264) (WIDEMAN, 1992, p.1-3)

Quadro 3.2: Definies de Risco em projetos Fonte: MORANO (2003)



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Raftery (1994) divide os riscos em quatro categorias que vo definir se grau de importncia do risco ir depender se sua probabilidade de ocorrncia e impacto causado ao empreendimento. So elas:

1 2 3 4

ALTA PROBABILIDADE BAIXA PROBABILIDADE ALTA PROBABILIDADE BAIXA PROBABILIDADE

ALTO IMPACTO ALTO IMPACTO BAIXO IMPACTO BAIXO IMPACTO

Quadro 3.3: Categorias Principais de Risco Fonte: adaptado de RAFTERY (1994)

Mediante estas probabilidades de exposio ao risco, o autor prope trs tipos de atitudes que os gerentes de projetos podem vir a tomar frente ao risco: Averso ao risco, Neutralidade ao risco e Ousadia frente ao risco. Em cada uma destas atitudes o gerente de projeto opta por uma preferncia de no arriscar, de indiferena ou de assumir os riscos a que esto expostos determinada atitude. 3.6.2 FONTES DE RISCO As fontes de riscos nos empreendimentos podem ser classificadas como externas ou internas. As fontes externas so aquelas que resultam em situao adversa prevista em projeto; isso com a ocorrncia de um evento externo que no pode ser controlado, sendo classificado como previsvel ou imprevisvel. Entre outros exemplos desta modalidade de fonte, citam-se a instabilidade poltico e scio-econmica; condies climticas e ecolgicas; ausncia ou desconhecimento tecnolgico e disponibilidade de matria-prima e da mo de obra.



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As fontes internas so fontes que permitem uma previso e controle dos especialistas que a analisam. Morano (2003) as classificam em falha ou ausncia de uma adequada avaliao preliminar e posteriormente detalhada do projeto; falta de planejamento; falhas nos cronogramas de prazos e oramentos de custos, deficincias em relao compra e estoque de material e aquisio de mo-de-obra; ineficincia da organizao e sua equipe de trabalhado devido falta de comunicao interna; falta de domnio tecnolgico e especializao; e falha na regularizao legal de documentaes pertinentes ao projeto.

3.6.3 TCNICAS DE IDENTIFICAO DE RISCO Essas tcnicas utilizadas para identificar o risco a que est exposto determinado projeto so ferramentas que auxiliam o gerente de projeto para detectar as fontes desse risco, e tomarem atitudes de preveno ou correo. Entre as tcnicas, Ferreira apud Chapman (2003) enumera as seguintes tcnicas correlacionadas no quadro 3.4 da pgina seguinte. 3.6.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS O gerenciamento de risco em projetos se desenvolve de acordo com o modelo que lhe proposto. Os modelos variam de acordo com seus autores e MORANO (2003) os descreve em seu artigo intitulado de Modelos de Gerenciamento de Risco em Empreendimentos, onde na pesquisa feita, ela encontra treze modelos distintos para o gerenciamento de riscos, como mostra o quadro 3.5. Embora utilizando metodologias diferentes, os modelos buscam trs princpios fundamentais: Objetivos do gerenciamento de Risco; Focalizao das Aes do Gerenciamento de Riscos; Ciclo de Gerenciamento de Riscos.



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Quadro 3.4: Tcnicas de Identificao de Riscos - Caractersticas Gerais Fonte: do autor

METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE RISCO FASES MODELOS IDENTIFICAO Identificao do risco Identificao e classificao do risco Identificao do risco AVALIAO Avaliao do risco Anlise de risco Anlise de risco Avaliao do risco Quantificao dos riscos Avaliao e quantificao dos riscos AES DE PREVENO Aes de preveno Aes de preveno Aes de preveno Aes de preveno Aes de preveno Aes de preveno Desenvolvimento das aes de preveno Responsabilidade dos investidores e planejamento Desenvolvimento das aes de preveno Controle dos Riscos Definio do tratamento estratgico do risco Aes de preveno ao risco CONTROLE DAS AES DE PREVENO Documentao Atitudes face as risco Controle das aes de preveno Aes de controle e documentao Controle dos riscos Controle das aes de preveno Gerenciamento Controle das aes de preveno Controle dos Riscos Planejamento das respostas ao risco execuo de controle, informaes e documentao

WIDEMAN FLANAGAN & NORMAN RAFTERY

PRITCHARD Planejamento do risco KERZNER VALERIANO Identificao dos riscos Planejamento e identificao dos riscos

ISSO 10006 Identificao dos riscos Avaliao dos Riscos Definio, Focalizao e Identificao dos Riscos Identificao dos riscos Estruturao, estimativa, avaliao e planejamento. Quantificao dos riscos Anlise dos Riscos

PRAM PMI CONSERV GSR

Identificao dos riscos Plano de gerenciamento do risco e Identificao do risco Identificao dos riscos

Anlise do risco Anlise , planejamento e o caminho dos riscos.

CRM

Quadro 3.5: Modelos de Gerenciamento de Risco Fonte: MORANO (2003)

Uma das propostas de modelos de gerenciamento do risco, denominada de Project Risk Management (PRM), no consta no quadro acima por no se tratar de uma



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metodologia e sim uma demonstrao do desdobramento do gerenciamento de riscos em projetos em vrias etapas das metodologias apresentadas. As metodologias apresentadas esto fundamentadas nos diferentes modelos de gerenciamento de riscos que esto diretamente influenciados pelas duas metodologias existentes para gesto de projetos. Segundo Morano (2003), embora os modelos estudados apresentem cada um uma metodologia particular, os princpios que regem a formulao de cada uma das etapas propostas para cada metodologia possuem uma mesma estrutura bsica, abrangendo a fase de Identificao de Risco, Avaliao de Risco, Aes de Preveno contra os Riscos e Controle das Aes de Preveno.

3.6.5.1

Riscos Importantes nas fases do processo da Gerncia de Risco sejam as limitaes, o sucesso das avaliaes de

Qualquer

que

probabilidade/impacto do risco associado uma reflexo no sentido de se indicar riscos importantes em cima de outros menos importantes, e talvez, fazer isto relativamente de um modo rpido e simples. A inteno dar uma ateno mais minuciosa aos riscos altamente avaliados pela equipe de projeto. Essa avaliao mais consistente dos riscos um obstculo, em termos de uma anlise mais detalhada, ou em termos de respostas subseqentes. Para se explorarem esses riscos ditos importantes, so necessrios

considerarem as tarefas que levam necessidade do gerenciamento de risco. Ward (1999) descreve estas tarefas em termos de seis fases do processo, resumidas abaixo: Definir o projeto; Focalizar o desempenho; Identificao de riscos, e possveis respostas;



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Avaliao que envolve estruturao e propriedade dos riscos e respostas, estimao de incerteza e avaliao de implicaes; Planejamento indicado e pr-ativo e planos de contingncia de reao; Gerenciamento das respostas planejadas, monitorando e controlando os desenvolvimentos alm de revisar os planos quando necessrio. As perguntas de quais riscos so importantes surge nas quatro ltimas fases, e em repeties por estas quatro fases em intervalos ao longo do ciclo de vida de projeto.

3.6.5.2.1

Riscos importantes na fase de Identificao

dito freqentemente que os riscos reais em qualquer projeto so os nicos que voc no identifica. Isto sugere um amplo esforo para identificar fontes potenciais de risco e assim reduzir as chances de se descuidar das reas importantes de risco. A nfase deveria ser ento em gerar uma lista inclusiva de riscos em lugar de buscar identificar um jogo limitado de riscos fundamentais prematuramente. Durante a identificao dos riscos h uma tendncia natural para omitir alguns riscos por serem considerados imediatamente que seus impactos so de uma natureza secundria. Nisso existe algum perigo :

1. podem ser negligenciados problemas aparentemente secundrios que no tm uma resposta efetiva; 2. podem ser subestimados os valores combinados de riscos aparentemente secundrios em grandes nmeros. Quando um risco identificado inicialmente, pelo menos uma resposta deve estar implcita para descrever o impacto deste risco identificado, no faa nada e aceite o risco, denominada de resposta de falha. Uma considerao preliminar de respostas pode oferecer algumas pistas importncia relativa a identificao dos riscos. Por exemplo, alguns riscos de grandes impactos em resposta a uma reao no faa nada, pode ter respostas efetivas e confiveis que podem ser prontamente



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implementadas. Tais riscos so menos problemticos que riscos para os quais so identificadas apenas respostas parcialmente efetivas ou para os quais podem ser requeridos investimentos e esforos de formulao de resposta significante. 3.6.5.2.2 Riscos importantes nas fases de Planejamento e Avaliao

Na fase de Avaliao, uma avaliao de riscos importante na tomada de deciso pelos gerentes de projeto, que tm de decidir: 1. se explorar riscos particulares em mais ou menos detalhe; 2. quanto tempo investir em desenvolvimento de respostas a riscos particulares; 3. quanto vale o recurso investido em respostas a riscos particulares. A fase de Avaliao deveria comear com tentativas para estruturar os dados sobre os riscos e respostas da fase de Identificao prvia. O objetivo disto melhorar o entendimento da importncia relativa de fontes diferentes de risco, dando respostas identificadas, explorando completamente as interaes entre as atividades do projeto, risco e respostas, e testar as suposies implcitas em todos os passos anteriores. Isto pode conduzir para um refinamento de respostas existentes e incita o desenvolvimento de novas respostas, mais efetivas. Fracassar no reconhecimento das caractersticas estruturais importantes do risco de projeto pode trazer danos irreparveis. Por exemplo, se so relatados os impactos adversos de duas ou mais fontes de risco como positivas, tais circunstncias precisam ser apreciadas. Riscos de pequenos impactos necessariamente no devem ser descartados como sem importncia. Um olhar de insignificncia para as inter-dependncias entre riscos tambm pode conduzir perda de oportunidades. Por exemplo, algumas respostas para riscos particulares podem servir como respostas gerais medida em que eles possam lidar com um set inteiro de riscos, possivelmente todos os riscos at aquele ponto do projeto, inclusive riscos que no foram identificados. importante reconhecer as oportunidades fornecidas por tais respostas gerais, e o valor de investir recursos em tais respostas.



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Os esforos para explorar interaes entre atividades do projeto, riscos e respostas, so necessrios para avaliar a importncia relativa de fontes diferentes de risco a fim de guiar a anlise de risco subseqente e o esforo do gerenciamento. Chapman (1998) sugere que possa ser til identificar alguns riscos formalmente como secundrio, e os eliminar mais adiante (considerando seus impactos desprezveis), ou os colecionar junto em uma categoria que trata os riscos de forma coletiva. Com isso, restaria apenas um pequeno resduo de riscos a ser tratados em separado. Esta distino pode ajudar a determinar o nvel de esforo empregado em anlise adicional de riscos particulares e o desenvolvimento mais detalhado de planos de resposta associados. Como um princpio geral, o maior impacto potencial sua probabilidade de ocorrncia, e mais recursos, tempo e esforos deveriam ser empregados no gerenciamento do risco associado, e em identificar e desenvolver respostas efetivas.

3.6.5.2.3

Riscos importantes na fase de Gerenciamento

O Gerenciamento est relacionado a monitorar mudanas em exposio de risco e implementar respostas planejadas. So as caractersticas de respostas planejadas que influenciam a intensidade com que so gerenciados e monitorados riscos particulares ativos. Na fase de Gerenciamento existe a importncia da necessidade dos riscos serem avaliados em uma dimenso de tempo como tambm uma dimenso de impacto. Os riscos podem ser mais ou menos importantes na discrio empregada nas fases de Identificao e de Avaliao, mas agora o uso efetivo do tempo de gerenciamento requer que o risco e suas respostas associadas tambm assumam um ranking de prioridade, refletindo tendncias em cada risco, e sua urgncia de respostas associadas. A questo da urgncia importa no nvel de tempo pressionado por detrs de um determinado risco e suas respostas associadas. As preocupaes so em torno de



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quanto tempo levar para se identificar e implementar um curso de ao, e quanto tempo leva para se tomar uma deciso. Em qualquer ponto no tempo, alguns riscos muito altos de impacto podem requerer ateno menos urgente que alguns riscos de baixo impacto. Alguns riscos podem surgir a qualquer hora e podem ocorrer periodicamente em torno do ciclo de vida do projeto. Tais riscos requerem ateno contnua a menos que uma ao efetiva seja feita para os remover em seu processo de entrada. Alguns riscos podem ser mais provveis de acontecer dentro de um curto prazo, em uma fase iminente dos trabalhos do projeto. Outros riscos podem ser improvveis de acontecer at uma fase posterior no projeto, com a possibilidade de ao para gerenciar o risco no futuro imediato de uma forma mais passiva. A urgncia pode ser suavizada no escopo do projeto pela ao dos stop-gap8 que podem ganhar tempo para anlise adicional e poderiam adiar o desenvolvimento oneroso de recursos. Claro que a urgncia estar reduzida se os riscos forem identificados em uma fase mais cedo. Haver mais tempo ento para identificar, avaliar, planejar as respostas, e normalmente assim a gama de possveis respostas ser mais larga e com maior efeito.

O que pode ter se parecido com um risco pequeno, sem importncia inicialmente, pode se desenvolver em seu prprio domnio ou interagir com outros fatores para ameaar impactos maiores que j foram reconhecidos. Isto sublinha o perigo de confiar em uma nica e inicial identificao de riscos importantes, com ou sem o emprego das grades de impacto de probabilidades para classificar os riscos. Um aspecto importante de se priorizar os riscos na fase de Gerenciamento envolve o monitoramento de tendncias em identificar riscos e processos na implementao de respostas. A importncia relativa de riscos inevitavelmente muda com o um progresso do projeto por uma variedade de razes e estas mudanas precisam ser localizadas. Por exemplo, quando o projeto progride e o plano de projeto 8

intervalos de interrupo momentnea do projeto. Traduo do autor.



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revisado, riscos que j foram abrangidos ou evitados podem ser eliminados de uma considerao adicional e avaliaes da faixa de confiana de desempenho de projeto devem contrair, a menos que sejam enfrentados novos riscos. Este processo est progredindo e pode ser til, especialmente se a equipe for experiente, mas a chance de alcanar um ajuste estvel ou se encontra melhorando.



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4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO 4.1 INTRODUO Como descrito na introduo desta dissertao, busca-se aqui agrupar as tcnicas de anlise de risco que so aplicadas sobre as tcnicas de planejamento e/ou programao de um empreendimento da construo civil. Para tanto, neste capitulo objetiva-se conceituar planejamento, assim como descrever as tcnicas utilizadas para tal. Planejamento uma etapa do processo construtivo constitudo de cinco fases distintas: previso, planejamento em si, tomada de deciso, ao racional e objetiva e finalmente, controle. A figura 4.1 mostra o grfico que representa as fases de um empreendimento, abordando o planejamento, associadas ao esforo despendido (homens-hora).

Adotado no Brasil na dcada de quarenta em funo do desenvolvimento industrial verificado neste perodo, o planejamento e controle de projetos passaram a ser utilizados de forma mais direta e levados ao emprego no gerenciamento da execuo de obras de grande porte. Embora existente no Brasil desde essa dcada, muitas obras ainda so executadas de forma artesanal (planejamento informal) sem garantia de cumprimento de prazo previamente estabelecido assim como sem obedincia aos projetos e oramentos ora definidos.



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FASE ICONCEPO

FASE IIPLANEJAMENTO

FASE IIIEXECUO

FASE IVTRMINO

60%ESFORO

20% 5%TEMPO

15%

Figura. 4.1: Esforo hh dispensado nas fases do projeto Fonte: adaptado de STUCKENBRUCK(1981) apud BRAUNIGER

Segundo BRAUNIGER (1999), os conflitos e tenses vividos pelo gerente de projeto so sempre inevitveis em qualquer tipo de gerncia de empreendimentos, cabendo a este profissional conduzi-los de forma a minimizar o efeito negativo gerado por eles, utilizando para isso de ferramentas como planejamento e controle. Esse mesmo autor ainda define que a tcnica de planejamento permite:Definir a organizao para executar a obra; tomar decises; alocar recursos; integrar e coordenar esforos de todos os envolvidos; assegurar boa comunicao entre os participantes da obra; suscitar a conscientizao dos envolvidos para prazos, qualidade e custos; caracterizar a autoridade do gerente; estabelecer um referencial para controle e definir uma diretriz para o empreendimento.

Na fase de planejamento ser desenvolvido um plano de projeto que servir de diretriz para a sua implementao, contendo desenhos, plantas completas,

especificaes de materiais, de equipamentos e tcnicas relativas a sua execuo, cronogramas, oramentos e diretrizes gerenciais. 4.2 DEFINIES Ackoff9 apud Limmer (1997) diz que planejamento algo que fazemos antes de agir, isto , a tomada antecipada de decises.9

ACKOFF, Russel L. A concept of corporate planing, New York, Wiley Interscience, 1970.



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Planejamento um processo de levantamento e anlise de informaes e tomada de decises antes dos eventos ou situaes que exigem a ao (JOHNSON10 apud BRAUNIGER, 1989). Limmer (1997) define planejamento como um processo por meio do qual se estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrncias de situaes previstas, veiculam-se informaes e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, entre unidades de trabalho, entre departamentos de uma empresa e, mesmo, entre empresas. O planejamento de um projeto feito em nvel estratgico e ttico, para s posteriormente ser desenvolvido em nvel operacional, constituindo-se ento em programao. Ainda segundo este autor, qualquer que seja o projeto, a metodologia de planejamento segue os seguintes passos: Identificar as atividades a serem executadas atravs da anlise dos elementos e informaes disponveis; Ordenar as atividades identificadas em uma seqncia lgica, em funo de metodologia e processo de execuo definidos para o projeto; Estabelecer marcos e objetivo; Determinar a durao de cada atividade; Determinar o prazo de execuo do projeto; Alocar e nivelar recursos de mo-de-obra, materiais e equipamentos e reavaliar o prazo de execuo do projeto; Determinar a estimativa bsica de custo do projeto; Determinar o sistema de controle do projeto.

10

JOHNSON, Bruce B. Cenrios para o Planejamento Tecnolgico.In: Revista da Administrao, So Paulo, SP, 24(2), abr. /jun 1989, 94-99



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4.3 TCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAO

A partir da formao e composio de consrcios estrangeiros, a absoro de tcnicas de planejamento, de programao e de controle foram sendo absorvidas no pas, principalmente aquelas advindas com o desenvolvimento nos Estados Unidos a partir da segunda guerra mundial. O conhecimento e aplicao destas tcnicas vm sendo difundidos e implementados ainda de forma insipiente no mercado brasileiro da construo civil. Em seguida descrevem-se as tcnicas mais utilizadas de planejamento e programao atualmente.

4.3.1 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP)

A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) foi estabelecida para facilitar o entendimento e identificao das partes componentes de um empreendimento, propiciando sua anlise e integrao entre as atividades. A partir disso torna-se possvel montar sistemas de planejamento e controle, estimar custos e estabelecer a programao de tempos e de recursos. A EAP deve ser definida quando do incio do projeto pela equipe de gerenciamento a fim de se obter uma definio de seus elementos atravs da decomposio do projeto em suas partes componentes. Os critrios para decomposio dependem do tipo do empreendimento, estrutura organizacional e dos nveis de deciso e de controle sobre o mesmo, a fim de correlacionar e identificar todos elementos do projeto, proporcionando uma estrutura para a organizao, o planejamento e o controle do mesmo. A EAP nada mais do que uma sntese estrutural do projeto, sendo detalhada em diferentes nveis, quais sejam: A) rea Fsica do Controle: rea que se deseja estruturar;



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B) Item Principal: representa os grandes centros de apurao dos custos e de identificao das partes do projeto, correspondendo ao 1 nvel de diviso; C) Sistema: Definido pela diviso lgica de cada item principal sendo composto por um conjunto de pacotes de trabalho; D) Pacote de Trabalho: menor subdiviso da EAP, composta por unidades bsicas de trabalho que se caracterizam por serem unidades facilmente gerenciveis, permitindo a alocao de tempos, custos e recursos de maneira compatvel com as exigncias do planejamento a serem efetuados. Eventualmente pode-se subdividir a EAP em outros nveis ou eliminar alguns dos nveis intermedirios anteriormente citados, dependendo do grau de detalhamento desejado para cada nvel em questo. A utilidade da EAP decorre dos seguintes fatos: Destaca os objetivos do projeto; Permite elaborar um plano de trabalho necessrio identificao do projeto a partir de suas partes; Permite identificar grupos de trabalho segundo um critrio lgico; Facilita o controle, avaliao ou planejamento de aspectos como: tempo, mo-de-obra, materiais, oramentos, alocao de tarefas e outros; Proporciona o conhecimento e a identificao das relaes existentes entre todos os componentes do projeto; Possibilita uma correlao entre os nveis de deciso e os nveis da EAP; Pode ser ampliado ou alterado a partir da modificao do escopo do projeto. A EAP importante como base para o sistema de informaes do projeto e sua representao pode ser feita atravs de diagramas de blocos, quadros ou codificao alfa-numrica, objetivando ilustrar os diversos nveis e suas ligaes.



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A EAP no uma tcnica de planejamento e sim uma ferramenta que auxilia as tcnicas de planejamento e controle de obras. Como se observa no Quadro 4.1 (Percentual de Utilizao das Tcnicas de Gerenciamento de Projetos para Diferentes Aplicaes, pg 57), em todo o projeto utiliza-se de uma Estrutura Analtica de Projeto para seu planejamento, freqentemente em conjunto com um diagrama de rede ou grfico de barras.

4.3.2 TCNICAS DE REDE Uma rede uma representao grfica de um projeto especfico (ou partes deste), que mostra a seqncia lgica, o inter-relacionamento das atividades, alm dos eventos necessrios consecuo de seus objetivos. Dentre os vrios modelos desenvolvidos os que mais de destacaram foram os sistemas PERT/CPM PERT (Program Evaluation and Review Technique e Critical Path Method), onde as atividades so representadas nas flechas (diagrama de flechas) e o sistema ROY ou NEOPERT, onde as atividades so colocadas nos ns (diagrama de precedncia).

4.3.2.1 REDES DE ATIVIDADES EM SETAS (AES) Em uma rede de atividades em setas, ou diagrama de flechas, cada linha orientada ou flecha, representa uma atividade e as relaes entre as atividades so obtidas pela relao em uma flecha para com as outras. O grfico dever mostrar o fluxo das atividades partindo da esquerda para a direita. Os eventos devem ser numerados no intuito de facilitar a sua identificao. As atividades podem ser codificadas, facilitando a interligao com as estruturas de identificao e anlise do projeto. Para a elaborao de uma rede AES so utilizadas duas tcnicas de origem diversa: a PERT e a CPM que com o passar do tempo, foram se fundindo, passando a



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denominao PERT/CPM para este tipo de rede onde as atividades so representadas por setas. A seta que representa a atividade caracteriza-se por um n inicial i, denominado de incio, e por um n final j, chamado de evento de fim. orientada de i para j por meio de uma cabea de seta e leva em cima a designao da atividade e embaixo a sua durao, conforme mostrado na figura 3.2:

i

Nome Durao

Fig. 4.2: Representao de uma atividade no PERT/CPM Fonte: LIMMER (1997)

4.3.2.1.1 REDE PERT/CPM

Em 1957 o departamento de defesa dos Estados Unidos criou um grupo de especialistas para pesquisar e desenvolver um sistema de planejamento que ficou conhecido como PERT (Program Evaluation and Review Technique), ou seja, Tcnica de Avaliao e Controle de Programas. Esse departamento trabalhava no desenvolvimento do mssil POLARIS. Como grande parte dos componentes a serem desenvolvidos nesse projeto, nunca tinham sido produzidos em srie, os prazos teriam de ser estimados. Assim cada fabricante fornecia o prazo mximo, normal e mnimo que julgava necessrio para produzir determinado componente. Com estas informaes obteve-se o tempo esperado aplicando princpios estatsticos.Te = a + 4m + b

(4.1)

Onde Te o tempo esperado e o desvio padro que dado pela expresso:

=

ba 6

(4.2)



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A varincia expressa por 2. Em funo deste tratamento estatstico, o mtodo PERT chamado probabilstico. No mesmo ano a Cia. francesa E. I. Dupont pretendendo expandir seu parque fabril desenvolveu o mtodo CPM (Critical Path Method), ou Mtodo do Caminho Crtico que utilizava experincias anteriores com produtos semelhantes, para se determinar durao das atividades, o que caracteriza o mtodo CPM como determinstico. Com o passar do tempo as duas tcnicas foram se fundindo passando a ser conhecida como PERT/CPM. A rede PERT/CPM constituda de atividades e eventos, sendo necessrios para a sua elaborao os seguintes passos propostos por Thiago (1999): Definir uma lista com todas atividades necessrias ao projeto; Definir ordem de relacionamento entre elas, ou seja, determinar a precedncia e a pscedncia entre elas; Determinar a durao de cada uma destas atividades; Determinar o evento inicial e final de cada rede; Determinar as atividades possveis de serem executadas em paralelo; Determinar o caminho crtico da rede; Calcular as datas dos eventos inicial e final de cada atividade. Na elaborao da rede PERT/CPM so utilizados alguns conceitos descritos em seguida: Primeira Data de Incio (PDI): a primeira data que uma atividade poder ser iniciada, aps serem terminadas todas as atividades que a antecederam. Primeira Data de Trmino (PDT): a primeira data possvel de ser terminada a atividade, partindo da PDI, cumprindo rigorosamente sua durao. ltima Data de Incio (UDI): a data limite para se iniciar uma atividade sem que haja prejuzo a sua UDT. ltima Data de Trmino (UDT): a data limite para trmino de uma atividade sem que haja prejuzo a PDI da atividade subseqente.



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Folga Total (FT): o tempo disponvel para a execuo da atividade, subtrado a sua durao. Folga Livre (FL): a folga que a atividade dispe para ser realizada, sem que a PDI da atividade seja afetada. Folga Dependente (FD): o prazo que dispe a atividade, a partir da UDI, para ser realizada e concluda at a UDT dela mesma. Folga Independente (FI): o prazo que dispe a atividade, a partir da UDI, para ser realizada e concluda at a PDT dela mesma. Atividade Crtica: so atividades que possuem as menores FT e FL, ou seja, pertencem ao caminho crtico. Caminho Crtico (CC): a seqncia de atividades que possuem as menores FT e FL. Uma mesma rede pode ter mais de um caminho crtico. Para o clculo da data mais cedo se utiliza o mtodo da progresso, onde se parte do evento inicial, somando-se a este a durao da atividade e este ser o valor do cedo do evento seguinte. No clculo da data mais tarde, utiliza-se o mtodo da regresso onde se parte do evento finalssimo, considera-se UDT=PDT e caminha-se no sentido contrrio orientao das setas das atividades, subtraindo-se da UDT, da atividade em questo, a durao da mesma, escrevendo o resultado em um quadrado acima do cedo deste evento. A diferena entre as datas cedo e tarde de cada evento define a folga do mesmo. Santos (1995) define ainda como componentes de uma rede PERT-COM: Eventos (ns) marcos que caracterizam determinados instantes de um planejamento (no consomem tempo nem recursos); Atividade (arco) execuo ef

31 - Tecnicas de Analise de Riscos Em Proj Construcao - Eliezer

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