383 solucao de_problemas

Solução de Problemas

Guilherme Tortorella

Jan/10

2

Solução de Problemas

• Por quê é importante ser um bom solucionador de problemas?

• Qual a definição de um Problema?

• Como podemos identificar problemas?

• Quais as características de um bom solucionador de

problemas?

Por que Problem Solving é importante?

“No one has more trouble than the person who claims to have

no trouble.”Taichi Ohno

Problemas = Oportunidades

Sem Problemas = Sem Melhoria

Sem Problemas = Grande Problema

Manter Competitividade

Melhorar Continuamente

Desafiar a Situação Atual

Identificar Problemas

Desenvolver a Organização

Desenvolver Pessoas

Solucionar Problemas

4

1) Como está estruturado o problem solving usado em seu departamento? Quem está envolvido?

Onde é realizado? Quais tipos de problemas são analisados? Como se dá o início do processo? (start)

2) Com você dissemina os aprendizados, dentro de seu departamento / com outros departamentos / com outros sites, com relação aos problemas resolvidos por você ou seu time?

Por favor, individualmente reflita sobre as perguntas e divida as respostas com o grupo, com relação aos questionamentos acima.

Estado Atual do PS na Empresa

5

Porque Precisamos Solucionar Problemas?Para nos mantermos a frente de nossos concorrentes e mantermos os negócios, devemos “melhorar continuamente” nossas operações.

Nunca estar satisfeito com a condição atual.

Procurar sempre soluções simples e eficazes, assim estaremos desenvolvendo continuamente nosso conhecimento.

Qual o significado para nós de “Continuous Improvement?”

Através do “problem solving” estaremos continuamente desenvolvendo nós mesmos e ao negócio de nossa empresa .

Problemas =Oportunidades

Sem Problema = Sem Melhoria

Sem Problema = Problema

6

Qual a definição de um problema?

Um problema é um GAP (folga/diferença) entre a situação atual e a situação desejada (ideal).

SituaçãoDesejada

SituaçãoAtual

GAP = PROBLEMA

DISCUSSÃO

7

Situação Atual

Situação Desejada

Padrão Atual

NÍVEL 1 DE PROBLEMA• Um GAP na performance está ocorrendo entre a situação corrente e a situação padrão.• Encontrar a causa é fundamental.

NÍVEL 2 DE PROBLEMA• Definindo um GAP entre o padrão e o novo padrão desejado.• Definir melhores ações de contenção é chave

Objetivo Final

GAPNÍVEL 3 DE PROBLEMA• Envolvem negócios complexos, envolvem grandes problemas.

GAP

GAP95% dos problemas estão aqui

Qual a definição de um problema?

8

Como identificamos e tratamos problemas?

Para problemas do nível 1 , é importante que façamos 4 perguntas

básicas.

Se obtivermos uma resposta negativa para qualquer uma das perguntas,

então devemos corrigir a situação antes de tentar solucionar o problema.

1) Existe um padrão documentado definido para o processo?

2) O padrão existente é claro para todos?

3) O padrão tem sido disseminando?

4) O padrão tem sido seguido?

9

Como identificamos e tratamos problemas?

SUPER PRODUÇÃO

INVENTÁRIO

CORREÇÃO

ESPERA

MOVIMENTAÇÃO

TRANSPORTE

REPROCESSAMENTOS

Para problemas do tipo nível 2 , necessitamos evoluir rapidamente para

atender as necessidades de nossos clientes.

Poderemos utilizar técnicas de mapeamento como; VSM, onde tentamos

identificar nas áreas processos que estejam restringindo o fluxo.

Devemos sempre focar as 7 perdas dos processos.

Bom Solucionador de Problemas

Primeiro o Cliente

Responsabilidade

Visualizar Situação

Realizar Gemba

Usar Fatos

Envolver Outros

Utilizar a Lógica

Ver através dos Processos

TENACIDADE

LIDERANÇA

11

Características de um bom Solucionador de Problemas?

Ver pela perspectiva do cliente.

Constantemente questionar a proposta e procurar as próprias respostas.

Sentir-se proprietário e responsável pelo processo de problem solving.

Promover a visualização e a clareza sobre a situação.

Executar o “vai e veja” com seus próprios olhos (GEMBA), julgar baseado em fatos.

Pensar detalhadamente e tem iniciativa de propor soluções.

Estar focado na velocidade e o tempo para atingir o resultado.

Buscar fazer tudo que é necessário, para eliminar as causas. .

Encorajar sempre a cooperação e o envolvimento de todos.

TENACIDADE !

ATITUDE ELEVADA/

NÃO ESMORECER

12

Porque Problem Solving é Importante?

TÉCNICAS DE LEAN NOS PERMITEM VER FALHAS E ENTÃO MELHORAR

É uma das chaves para o futuro da organização e importante para nosso desenvolvimento pessoal.

FALHAS QUE IMPEDEM O FLUXO CONTÍNUO

ATP TPMA VSM5SGV BPI

UMA METODOLOGIA ESTRUTURADA NOS AJUDA A

ATINGIR ESTE OBJETIVO!

GKN Lean Enterprise13

Resolvemos somente parte do problema

Não resolvemos o REAL problema/causa

Transferimos o problema, mas resolvemos ele

Resolvemos UM problema e criamos OUTRO

Porque de um Processo Estruturado?Sem um processo nós:

Tiroteio

Suposições

Procura Culpados

Com um processo nós: Criamos uma linguagem comum

Asseguramos consistência e padronização

Geramos acesso/transferência do conhecimento

Envolvemos as pessoas

Desenvolveoutros

Planeja

Usa FatosMelhoria

sustentada

Bombeiro

14

Criando uma Cultura de Problem Solving

Usando informação concreta / situação real

Foco no processo, não na pessoa

Melhora a performance do processo (negócio)

O lado da liderança

Aplica-se o coaching durante o processo

Desenvolve o crescimento individual

Enfoque no time

Envolve todos mais que um grupo “seleto”

Adquire propriedade das medidas de contenção/apoio

Desenvolvimento da organização

15

MÉTODO DO PROBLEM SOLVINGSTEP 1 – ESCLARECIMENTO DO PROBLEMA

STEP 2 – IMPLEMENTAR AÇÕES DE CONTENÇÃO

STEP 3 – ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

STEP 4 – IDENTIFICAÇÃO DO PONTO DA CAUSA

STEP 5 – DEFINIÇÃO DO OBJETIVO

STEP 6 – IDENTIFICAR AS CAUSAS DIRETAS

STEP 7 – IDENTIFICAR A CAUSA RAÍZES

STEP 8 – AVALIAÇÃO DAS SOLUÇÕES

STEP 9 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES

STEP 10- VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA SOLUÇÃO

STEP 11- MELHORIAS, PADRONIZAÇÃO E EXTENÇÃO

PLAN

DO

CHECK

ACTION

Desenvolver contra-medidas

Verificar resultados e monitorar

Implementar contramedidas

Padronizar processos de sucesso

Causa Raiz

Percepção de Problema(ampla, vaga, imprecisa)

Esclarecer o problema

Data Analysis & BreakdownDefine Problem(s) to PursueLocate the Point Of Cause

Análise de Causa Raiz

Definir objetivo

Análise do Problemas e Causas

P

DCA

Contenção

5 Porquês

Método de Solução de Problemas – O Funil

PLAN

DOCHECK

ACT

17

Illustration “The Visual Factory” Grief

Formato A3 – A3 Report

O plano é desenvolvido e mostrado em uma folha de papel

Problema, propostas e status do projeto

Visual e claro – fácil de ler

Visualização da condição atual

Qualquer um pode entender os acontecimentos

Ferramenta para persuadir – vender a idéia

Para comunicar e obter aprovação

Dissemina o aprendizado e armazena o conhecimento

Promove o diálogo – (foco na discussão interativa)

Desenvolve “problem solvers”

Mostra a sistemática de pensamento e não somente o resultado

Uma figura pinta 1000 palavras !!!


Plan

Do

Check

Act


APPROVALSQuality Manager OP’s ManagerSales DirectorOP’s DirectorChief Executive

T. MitchellA. PooleN. ParryG. DuerdenR. Essex

T.E.A.M. Members: T. Mitchell, A. Poole, R. Screen, P. Bint, T. Williams, G. Bowdler R. Friberg & Assembly Cell Operators

Capacity output improvements to the Corolla front cross member assembly line.

Toyota Project 2005:

1. REASON IMPROVEMENT PROJECT WAS CHOSEN

2. INITIAL CONDITION

3. TARGET CONDITION

a) Manned hours required to manufacture peak volume @ 27 PPH exceeds available hours (24/7 manning = 168 hours).

b) Peak volume demand requires approximately 53 hours overtime – Current 3 shift pattern = 116 hours + 53 = 169 hours.

c) Provides no opportunity for planned maintenance activities or catch backs.

d) Pro-actively eliminating any potential supply issues (DPM) due to increased volumes

4. IMPROVEMENT INVESTIGATION

8. KEY LEARNING POINTS

Item Cost Quality Safety Lost Time Score Comment

X01 Proximity sensors 3 X 3 9 Replace on calendar plan

X03 Wire tangle 3 X 3 9 Redesign delivery system

X23 PLC/Controls 3 3 12 Refurbish coms network

X24 Guard safety 3 X 3 3 10 Refurbish cell doors

X26 Mechanical (General) 3 3 3 3 12 Refurbish relevent fixture items

PPM Adherence to plan 3 X X 3 8 Implement autonomous & PPM

X No effect (1) Little effect (2) Max effect (3)

5. EVALUATION

7. CONFIRMATION OF EFFECT

Yokoten to Avensis and Corolla 345W assembly line. The importance of “Planned Maintenance” and “Autonomous

Maintenance” activities. The importance of standardised working methods. Networking with Aisin (weld wire feeds) & TRB (maintenance

procedures. Plan 345W on two shifts allowing third shift for catch back and

maintenance activities. Adapting problem solving and visual management techniques used

by other TEAM members.

X Code Down Time Analysis - Confirmation

0

0.002

0.004

0.006

0.008

0.01

0.012

0.014

X22 X03 X30 X04 X01 X07 X25 X06 X23 X26 X05 X24 X02 X27 X28

Machine Break Down Code

As

a p

rop

ort

ion

of

ever

y w

ork

ing

min

ute

Reported faults as a result of "X23 - PLC Controls" significantly reduced.

Improved Condition

6. IMPLEMENTATION PLAN

Production Downtime Analysis

0

0.02

0.04

0.06

0.08

0.1

Z01 Z02 Z05 Z06 Z04 Z08

Fault Code

Pro

port

ion

of lo

st ti

me

for

ever

y w

orki

ng

min

ute

Z01 - "M/C Maintenance Breakdown" is the largest contibutor to down time.

4A

Mar April May June July Aug Sept Oct Nov Dec Jan FebITEM

Implement Autonomous maintenance on corolla line

Implement Autonomous maintenance across all lines

Review current downtime collation

X01 Proximity sensors

X23 PLC/Controls Refurbish coms network

X24 Guard safety Refurbish cell doors

X26 Mechanical Refurish (general)

PPM Adherence to plan

Complete

Implement new system for collecting downtime (Z0 numbers)

Implementation of weekend maintenance

Behind plan PlannedRobot (General)

Profibus node failure.

5Why Analysis of X23 PLC Control Failures

Machine specification inadequate

Profibus node failure.

WHY? 24V Supply circuit breaker keeps tripping.

WHY?

Sheathing not robust enough for Mig cell environment

WHY?

Spatter burning through.

WHY?

Supply cables shorting out.

WHY?

Inadequate trials at the start of project

WHY?

7

a) Bottle neck cycle time = 80 seconds. Maximum PPH therefore = 45 PPH.

b) 45 PPH not realistic to achieve as target should be S.M.A.R.T.

c) Target unplanned stoppages = <15% or working time = 14.892 hours.

d) Target overtime to hit peak volume demand = 8 hours (4,050 max demand less (working hrs 99.28 x 38 PPH) divided by 38 = 7.29 hrs)

e) Manned time based on 3 shift pattern = 116 hours.

f) Working time = Manned hours (116) - Planned stoppages (16.72) = 99.28 hours.

Actual PPH

0

10

20

30

40

50

1 2 3 4 5 6 7 8 9

2005 Week No.

PP

H C

ou

nt

Actual Average Weekly PPH Count

Decreasing PPH Trend

Max 45 PPH at 100% Line Availability

Target PPH = 38.

Target DPM = 0.

WEEK 9 2005

PPH = 27.67

DPM = 0.

WEEK 9 2006

PPH = 39.6

DPM = 0.

Actual PPH

0

10

20

30

40

50

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49

2005 Week No.

PP

H C

ou

nt

Target 38 PPH

PPH Trend 2005


2005


2006

Assembly Line

Down Time

Method Machine

Man Environment Material

Poor pressing quality

Sensor holder bent

Sensor & proxey

Housekeeping

Position & proxeysPoor performance

Fatigue

Temperature

Training

Part loading

Cable damaged

No protective sleeve

Incorrect sleeve type

No cable trunking

Location of cables

Weld spatter

Unprotected nodes

Ishikawa of X23 PLC Controls Down Time6

Nodes are unprotected and covered in weld

spatter causing short outs and failures.

Analysis of X23 Codes

0

0.002

0.004

0.006

0.008

PROFIBUSNODE 9

PROFIBUSFAULT

FOUND NOPROBLEM.

NODE 6PROFIBUS

ERROR

REPLACEDPROXYCABLE

FAULT ONHMI

Fault

Min

utes

Unprotected Nodes

5

Maintenance Down Time Analysis

0.000

0.004

0.008

0.012

0.016

X23 X24 X01 X02 X22 X26

Machine Break Down Code

As

a P

rop

ort

ion

of

Ev

ery

Wo

rkin

g

Min

ute

X23 "PLC Controls"maintenance fault is the

largest contributor to Z01 assembly faults closely

followed by X24 "Guard / Safelty" faults.

4B

Investigation carried out monthly on highest “X” code issue.

Actual PPM

Actual DPM

153 0

Production Down Time Monitor

Maintenance Down Time Monitor.

3

Findings - Initial data capture was poor and did not provide the level of detail required.Action - Develop and implement a new system!

2Collate Down Time Data

Implement Changes

Confirm Effect

Analyse Causes &

Develop Plan

1

2250

2500

2750

3000

3250

3500

3750

4000

4250

4500

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 492005 Week No.

De

ma

nd

In

Un

its

Output @ 27 PPH x 99.28

Production Hours = 2,681 Units

Peak Demand 4,050 Units

Week 1 - 9

Toyota Forecast Demand

51% GAP

2250

2500

2750

3000

3250

3500

3750

4000

4250

4500

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 492005 Week No.

De

ma

nd

In

Un

its

8.4% GAP

Output @ 38 PPH x 99.28 Production

Hours = 3,735 Units

Peak Demand 4,050 Units

Week 1 - 9

Toyota Forecast Demand

21

Estudo de Caso para Problem Solving

Trabalho usando o case

Dividir o pessoal em grupos

Aprendizado através do aprendizado passo-a-passo

Entendimento do método

Ser um treinador

STEP 1 – ESCLARECIMENTO DO PROBLEMA

STEP 2 – IMPLEMENTAR AÇÕES DE CONTENÇÃO

STEP 3 – ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

STEP 4 – IDENTIFICAÇÃO DO PONTO DA CAUSA

STEP 5 – DEFINIÇÃO DO OBJETIVO

STEP 6 – IDENTIFICAR AS CAUSAS DIRETAS

STEP 7 – IDENTIFICAR A CAUSA RAÍZES

STEP 8 – AVALIAÇÃO DAS SOLUÇÕES

STEP 9 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES

STEP 10- VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DA SOLUÇÃO

STEP 11- MELHORIAS, PADRONIZAÇÃO E EXTENÇÃO

PLAN

DO

CHECK

ACTION

22

PASSO 1- DEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA

Para identificar claramente o problema que queremos solucionar – iniciamos tentando definir algumas informações básicas que devem ser fatos. Ex.;

Qual o nosso entendimento inicial do problema - 5W1H

Qual o padrão (nível 1 de problema) ou condição ideal (nível 2de problema)

Qual a condição real ou condição corrente

~ Faça problema obscuros tornarem-se claros ~

PADRÃO

REAL

X

Y

GAP

problema

Identificação de problemas através da visualização

23

FAZER

Leia a parte do estudo de caso individualmente

Complete o passo 1 com o seu time

Considere as perguntas

Complete o espaço no Formato A3

Faça isto VISUAL

15 minutos em seu grupo

5 minutos para reportar o trabalho – 1 grupo

24

PASSO 2 – IMPLEMENTAÇÃO DA CONTENÇÃO

• Decida a mais apropriada ação de contenção para prevenir que o problema tenha impacto no cliente. Ex. Para problemas de qualidade devemos considerar inspeções adicionais. A palavra chave é RAPIDEZ !

• Lembre que o CLIENTE é o próximo processo!

• Especifique a contenção em termos do 5W1H

• Assegure que a contenção esteja PADRONIZADA

• Estabeleça um método para VERIFICAR a efetividade da contenção. O número de problemas detectados pelo cliente é um resultado que não é um método efetivo de verificação.

• Use a contenção para obter DADOS e dê rápido feedback para que o processo evite problemas adicionais e permita uma rápida investigação do problema.

25

PASSO 3 - ANÁLISE DA SITUAÇÃO CORRENTE

Geralmente queremos fazer 3 coisas neste estágio1. Desmembrar o Problema2. Selecionar o Problema apropriado para ser solucionado3. Confirmar os fatos através do “vá e veja”

Problema complexo e vago

Problema

Problem

Problema Problema

Problem Problem Problem Problem Problem Problem

Problem Para atingir

PONTO DA

CAUSA

BREAKDOWN5W1H

BREAKDOWNAnálise de dados usando ferramentas do ex.:Gráfico de Pareto

PRIORIZAÇÃONível de importânciaNível de urgênciaPotencial para extensão

“Vá e Veja”por você mesmoConfirme os fatos e a extensão.


Localizar o Ponto de Causa

Esclarecimento do Problema

Problema Problema

26

PASSO 4 - LOCALIZAR O PONTO DE CAUSA

Retorne pelo caminho de todo o processo para determinar onde o problema foi originado. Ex. Considere o simples problema de qualidade = Uma peça danificada!

RETORNE PELO PROCESSO USANDO O “VAI E VEJA” VOCÊ MESMO

Sub-Assembly

Assembly Process

Logistics Stores TransportationComponent Machining

PONTO DA CAUSA

OBSERVE:Can see

OBSERVE:Cannot see

OBSERVE:Can see

OBSERVE:Can see

27

PASSOS 3 & 4 – CONFIRMAÇÃO DO PROBLEMA A SER ANÁLISADO

Percepção do Problema Inicial

Problema Problema Problema

Problem Problem Problem Problem Problem Problem Problem

Deslocamento das garras

Agarrar a peça

Prensar Ejetar peças

Apertar Botão “início de ciclo”

Redução Diária do Output na Célula de Montagem

Redução de 6% na disponibilidade da célula de montagem

Processo B – (Prensa) 65% do tempo ocioso 85% disto devido a repetidos

“travamentos das garras”

Paradas da prensa causando tempo ocioso após botão de início de ciclo apertado

PONTO DA CAUSA

Qual o problema? Faça o Gemba.

O quê está sendo feito?

O quê deveria estar sendo feito?

Qual o padrão? O padrão está claro?

Como e quando o problema foi detectado?

Quem identificou o problema?

Onde o problema foi identificado?

Quantas peças/processos foram afetados?

Estratifique os dados


“Uma vez que você comece a fazer estas perguntas você já estará começando a desmembrar o problema”.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr

East

West

North

Exam Result

50

60

70

80

90

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Hours spent revising

resu

lts

Estratificação do dados

Gráficos

Gráficos de Pareto

Diagramas de Dispersão

HistogramasDiagrama Causa & Efeito

Master copy (s.o. ) has lost or damaged sheets

Satellite areas unable to up date easily

No automated update/reminder to update

Supplier not Updating regularly

No ownership for ensuring update

Changing Responsibility at Tmuk admin to admin

No WIS

Supplier not following procedure

Need reminding

MATERIAL

METHOD

MAN

ENVIRONMENT MACHINE

No clear std for passing info on


30

FAZER


Complete os passos 2, 3 & 4 com seu time


Complete o espaço no formato “A3” (Ação)

Faça isto visual

25 minutos em grupo

5 minutos para reportar.

31

PASSO 5 – CONDIÇÃO DESEJADA (META)

Criar o comprometimento pessoal e do time para a solução do problema

Defina metas mensuráveis, concretas e desafiadoras

S – ESPECIFICO

M – MENSURAVEL

A – ATINGIVEL

R – RELEVANTE

T – TEMPO DEFINIDO

20%5%

IDEAL

CONDIÇÃOATUAL

CONDIÇÃODESEJADA

Reduzir a diferença na performance de

entrega dos relatórios de

garantia de 20%para to 5% até 1º de

Março de 2010

Não Confundir: “O quê Fazer” com a meta O “método” com a meta O “objetivo / situação ideal” com a meta

A meta deve estar relacionada com a análise prévia – Qual o problema será focado?

32

FAZER


Complete o passo 5 com o seu grupo



Faça isto visual

15 minutos em grupo

5 minutos para reportar.

Para cada Problema Perseguido, devemos primeiramente estabelecer a(s) Causa(s) Direta(s)

Causa Direta terá um Efeito Direto na geração do problema;

Diagrama Causa-Efeito pode ser usado para ajudar nesta etapa;

Análise do Problema e Abertura do Problema poderão ajudar a determinar prioridades;

Problem to Pursue

A

CE

B

D

Cause Effect Diagram

C A E B D

Direct Causes Pareto

Eff

ect

on

Pro

ble

m Prioritise C & A

Causes Found

CAUSE

DIRECTCAUSE A

CAUSECAUSE

DIRECTCAUSE B

DIRECTCAUSE C

DIRECTCAUSE D

DIRECTCAUSE E

CAUSE

“WHY?”

Root Cause

Countermeasure

Repeatedly ask “WHY?”

Root Cause

Countermeasure

Problem to Pursue

PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETA

34


Brainstorming – para identificar as causas potenciais que poderão possivelmente uma causa direta.

É importante manter a mente aberta para não prejudicar a percepção a sua percepção.

O brainstorming deve estar baseado em fatos colhidos através do GEMBA - “vá e veja”.

A ferramenta freqüentemente usada para auxiliar o brainstorming nesta fase é o Diagrama de Ishikawa – “espinha-de-peixe”.

MAQUINA

AMBIENTE

HOMEM

MATERIAL MÉTODO

PROBLEMA


Localizar o Ponto de Causa

Esclarecimento do Problema

ProblemaProblema

Causa Direta

Causa Raíz

35

Descascamento do logo e/ou desalinhamento dos caracteres.

HOMEM MAQUINA

MATERIAL MÉTODO

Descascamento do logo não é inspecionado

Diferença na forma do perfil entre LH & RH devido

Carretel do logo e apoio desalinhados

Tempo de prensagem

Peça não apoiada completamente

Apoio da peça não é igual a forma da peça

Posição do logo LD e LE diferentes

Pressão na almofada muito baixa

Início e fim do rolo com pouca adesão para suportar o papel

Estoque inadequado das Etiquetas(umidade e temperatura)

Colour print sticking toBack paper, notreleasing

Sem margem da cola em um lado da tela de impressão

Emenda na fita

Posicionamento da peça não é constante

Etiquetas deixadas descobertas no fim de semana

Adesivo contaminadoquando manuseado.

Excesso de adesivo causando tensão quando o rolo se desprende

Transferência da adesão Para os rolos durante setup

Variação no posição das guias


36


HOMEM MAQUINA

MATERIAL MÉTODO




Tempo de prensagem









Emenda na fita








O

T

X

Causa Potencial Investigada & Confirmada OK por Standard ou Descartada Baseado em Fatos

Causa Potencial Investigada e Confirmada como Causa Contribuidora

Causa Potencial Investigada e Confirmada como Causa Direta

37


HOMEM MAQUINA

MATERIAL MÉTODO




Tempo de prensagemcurto









Emenda na fita







PASSO 6 – INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DIRETATemperatura da superfície

requerida = 170ºCTemperatura atual = 112ºC

X

X

X

X

Temperatura da superfície muito baixa

X

Amostras sem margem da cola achadas no microscópio.

Padrão = 0,2 de margem

Padrão = 4sAtual = 4s O

O

O

O

O

O

O

O

T

T

T

T

T

T

Padrão = 5barAtual = 5bar

38


HOMEM MAQUINA

MATERIAL MÉTODO

Descascamento do logo não é inspectorate












Emenda na fita








X

X

X

X

Temperatura da superfície muito baixa X

Através de uma investigação detalhada, baseada em dados, fatos e análise no local 5 causas diretas foram identificadas.

39

PONTOS CHAVES PARA ANÁLISE DA CAUSA

É importante distinguir entre FATOS e OPINIÕES.

Ex.: Alguns dizem “Hoje irá chover”. Esta é uma frase ou uma opinião?

“Está nublado lá fora, então irá chover”.

Está frase contém tanto um fato, (está nublado lá fora) como uma opinião (então irá chover) baseada sobre um fato.

• Devemos tentar, sempre quando possível, quantificar os fatos em termos de DADOS para suportar os fatos.

• A melhor maneira de obter dados que possam confirmar os fatos é ir ao local do problema e estudá-lo por você mesmo.

“Vá e Veja” você mesmo

40

FAZER


Complete o passo 6a e 6b com o seu time



Faça isto visual

20 minutos em grupo

5 minutos para reportar

41

PASSO 7 – IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAÍZ

Para cada causa direta identificada devemos agora fazer um esforço para identificar a CAUSA RAÍZ do problema.

Se não identificada a fonte do problema não estaremos apto para implementar ação efetiva e sustentada.

PROBLEMA

CAUSA DIRETA 2

CAUSE

ROOTCAUSE

CAUSA DIRETA 1

CAUSA DIRETA 3

CAUSA DIRETA 4

CAUSA DIRETA 5

CAUSA DIRETA 6

CAUSE

CAUSE

ANÁLISE 5 PORQUES

42

5 Por quês - examplo de Taichi Ohno

Illustration “The Visual Factory” Grief

Porquê elas param?

O fusível derreteu.Por quê o fusível derreteu?

Sobrecarga na circuito.

Por quê houve a sobrecarga no circuito?

Rolamentos desgastaram e trancaram.

Por quê os rolamentos desgastaram?

Lubrificação foi insuficiente

Por quê a lubrificação foi insuficiente?

A bomba de óleo não estava circulando óleo.

Por quê a bomba de óleo não estava circulando óleo?

Entrada da bomba estava bloqueada com pedaços de metal.

Máquinas param a operação.

Por quê a bomba estava bloqueada?

A entrada da bomba não tem filtro.Causa Raiz:

Entrada da bomba sem filtro

43


HOMEM MAQUINA

MATERIAL MÉTODO

Descascamento do logo não é inspectorate












Emenda na fita








X

X

X

X

Temperatura da superfície muito baixa X

Através de uma investigação detalhada, baseada em dados, fatos e análise no local 5 causas diretas foram identificadas.

44

CAUSA DIRETA 1 A peça não apóia completamente

PORQUÊ?

O apoio não suporta totalmente a peça

PORQUÊ?

PORQUÊ?

PORQUÊ?

PORQUÊ?

Existe uma interferência entre o fecho da fita e o apoio da peça

O Formato do apoio não permite o ajuste perfeito do fecho da fita

O apoio da peça não foi modificado para atender a modificação de engenharia que ocorreu

Não existe uma metodologia para determinar a revisão e modificação dos dispositivos e ferramentais antes e após a

alteração do desenho pela engenharia

ENTÃO

ENTÃO

ENTÃO

ENTÃO

ENTÃO

CAUSA RAÍZ


Característica da Causa Raiz:

> É a comprovação da fonte do problema.

> Pode estar combinada diretamente com outras causas.

> Se uma medida de contenção é implementada na Causa Raiz evitaremos a recorrência da causa direta.

> Pode existir mais de uma Causa Raiz.

> Uma Causa Raiz não atribui culpa a qualquer funcionário;


46

FAZER


Complete o passo 7a e 7b com o seu time



Faça isto visual

20 minutos com seu grupo


47

PASSOS 8 & 9 – AVALIAR AÇÕES POTENCIAIS E FAZER O PLANO DE AÇÃO

Durante estes passos devemos tentar fazer o que segue:

A. Desenvolver o maior número possível de ações potenciais;B. Reduza para as idéias que são práticas e efetivas;C. Chegar ao consenso com os outros sobre as ações;D. Criar um plano de ação claro e detalhado;

Discuta com as partes envolvidas para obter o acordo e para o desenvolvimento das

ações futuramente

Counter measure

O que Quando Por que Como Quem Quando

# 1

# 2

# 3

Cronograma

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Ação Segurança Qualidade Risco Custos Impacto Tempo Implementação

Anticipatedeffectiveness

Julgamento Geral

# 1

# 2

#3

O T

X

O

O

T

X X

OOOO

O

OO

O

O O

O

O

O

O

T

X

48

PASSO 9 - IMPLEMENTAR O PLANO DE AÇÃO

A. Implementar as ações o mais rápido possível usando as aptidões do time de trabalho;

Concentrar os esforços em uma ação por vez, para garantir a velocidade da ação e o sucesso da implementação.

Regularmente verificar o progresso versus o plano de ação.

C. NEVER GIVE UP ! NUNCA DESISTA

B. Informe o progresso através de um relatório estruturado;

Informação continua, discussão e orientação entre as partes envolvidas é importante para manter o consenso, velocidade de implementação e gerenciar o risco conforme planejado.

49

FAZER


Complete o passo 8 e 9 com o seu time



Faça isto visual

10 minutos com seu grupo


50

PASSO 10 – VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DAS AÇÕES

Nosso trabalho não está com, completo enquanto as ações não tiverem sido implementadas. É vital que verifiquemos o sucesso de implementação e se o resultado desejado foi atingido.

Neste ponto, portanto, é muito importante que esteja entendida a diferença entre KPI do Resultado (Key Performance Indicators) e KPI Processo. É importante que ambos estejam verificados.Para confirmar a eficácia das ações, devemos considerar os indicadores

do resultado e do processo!

PROCESSO

INPUT OUTPUT

O que era o processo

O que era resultado

PPMTrabalho Padrão

51

PASSO 11- PADRONIZAÇÃO, DIVULGAÇÃO E MELHORÍA CONTINUA

PADRONIZAÇÃOUma vez que a(s) ação tenha sido confirmada em termos de processo e

resultado, devemos garantir que o processo esteja padronizado.

Para isto devemos responder SIM para as 4 perguntas básicas:

9

Storyboarding

Generic StoryboardGeneric StoryboardGeneric StoryboardPROCESS:

METRICS VALUE

TIME DIST VA NVA

STEP

# DESC

LEAD RESPONSIBILITY

1 Process Step

2 Process Step

3 Process Step

DEFINA O TP SÓ ENTÃO TODOS PODERÃO ATINGIR O MESMO SUCESSO

4) O padrão está sendo seguido?

2) O padrão é claro?

1) Existe um padrão documentado?

3) O padrão está sendo disseminando?

52

MELHORIA CONTÍNUAUma vez que solucionamos o problema inicial, devemos iniciar novamente!

DIVULGAÇÃOFinalidade de comunicar as melhorias ou informações através da organização para outros que podem se beneficiarem das melhorias de seu trabalho.

Implementação

Sucesso

Failure

PASSO 11- PADRONIZAÇÃO, DIVULGAÇÃO E MELHORÍA CONTINUA

Padronização

Padronização

Padronização

Individual Companhia

Disseminar

Disseminar

Disseminar

53

FAZER


Complete o passo 10 e 11 com o seu time



15 minutos com o seu grupo


54

CHECKLIST1 – CLARIFY THE PROBLEM – Visualizar o gap

2 – IMPLEMENT CONTAIMENT – Proteger rapidamente o cliente

3 – LOCATE THE POINT OF CAUSE – Retorne o processo~”vá e veja

4 - GRASP CURRENT SITUATION – Desmembre o problema usando dados

5 – SET THE TARGET – S.M.A.R.T

6 - DIRECT CAUSE – Investigação detalhada do Ishikawa

7 - ROOT CAUSE – 5 PORQUÊS

8 - COUNTER MEASURE PLAN – 5W1H + Timing detalhado

9 - COUNTER MEASURE IMPLEMENTATION – Tiime + Velocidade + reporte do progresso

10 - COUNTER MEASURE CHECK – Resultado + Processo KPI(s)

11 - STANDARDISE, SHARE & IMPROVE -

PLAN

DO

CHECK

ACTION

NUNCA

ESQUEÇ

A

55

RESUMO

1. SP é base para a melhoria continua. Desenvolve os negócios e a nós mesmos

2. Problema é um GAP entre a condição corrente e a condição PADRÃO

3. Bons solucionadores de problemas demonstram, “TENACIDADE.” Eles nunca desistem.

4. PPS está baseado em FATOS & DADOS os quais são obtidos por “VA e VEJA” (o processo atual) e estruture-o usando o 5W1H

5. Abordagem do CLIENTE PRIMEIRAMENTE, implementada com RAPIDEZ e confirmada através dos RESULTADOS & PROCESSOS.

“Tudo que tentamos fazer é encurtar o tempo entre uma ordem colocada e o recebimento do pagamento do nosso

cliente.” Taichi Ohno

PPS Key Point Summary1. Clarify the Problem

• What is the GAP• By solving this am I contributing to the Ultimate Goal• PROBLEM STATEMANT

2. Containment• Protect the Customer• Do it now• 5W 1H

3. Break the Problem Down• Use Data and Facts• Visit the Gemba (go & see, study)• PROBLEM(s) TO PURSUE

4. Target Setting• Is it SMART ?• Will it Close the GAP ?• TARGET STATEMANT

5. Root Cause & 5 Why Analysis• It is a proven source• It can be dealt with directly• NO BLAME

6. Countermeasure & Plan• Will change the system• Priority, Who, What, Where, When

7. Check Results• Remove Containment (if OK !)

Therefore

Because

8. Standardise• Share the solution

57

Perguntas Finais?

É importante utilizar um método estruturado para solucionar problemas?

Como você pode usar o PS em sua área?

Como você pode reforçar a importância do PS em sua área?

Obrigado

383 solucao de_problemas

Engineering

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