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MARCELO RODRIGUES

CONHECIMENTO ESPECFICO

TEORIA 241 QUESTES DE PROVAS DE CONCURSOS GABARITADAS

Teoria e Seleo das Questes: Prof. Marcelo Rodrigues

Organizao e Diagramao: Mariane dos Reis

1 Edio NOV 2013

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS. vedada a reproduo total ou parcial deste material, por qualquer meio ou pro-cesso. A violao de direitos autorais punvel como crime, com pena de priso e multa (art. 184 e pargrafos do Cdigo Penal), conjuntamente com busca e apreenso e indenizaes diversas (arts. 101 a 110 da Lei n 9.610, de 19/02/98 Lei dos Direitos Autorais).

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SUMRIO 1. RELAES PESSOAIS..................................................................................................................... 05

TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................................................... 06 ATENDIMENTO AO PBLICO .......................................................................................................... 08 TICA E POSTURA DO SERVIDOR.................................................................................................. 12 DIREITOS E DEVERES ..................................................................................................................... 12 NOES BSICAS DE RELACIONAMENTO HUMANO NO TRABALHO........................................ 13 Questes de Provas de Concursos .................................................................................................................................. 15

2. SERVIOS DE PORTARIA, CONTROLE DE VECULOS, COMBATE A INCNDIOS E PRIMEIROS SOCORROS. FORMAS DE TRATAMENTO ...................................................................................... 24 Questes de Provas de Concursos .................................................................................................................................. 34

3. NOES BSICAS DE CONSERVAO, MANUTENO, HIGIENE E LIMPEZA E CONSERVAO DE MVEIS E INSTALAES .......................................................................................................... 39 Questes de Provas de Concursos .................................................................................................................................. 52

4. NOES BSICAS SOBRE UTILIZAO, GUARDA E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS, UTENSLIOS E EQUIPAMENTOS DE LIMPEZA; USO CORRETO E MANUTENO DE UTENSLIOS E EQUIPAMENTOS DE LIMPEZA...................................................................................................................................... 54 Questes de Provas de Concursos .................................................................................................................................. 61

5. NOES BSICAS SOBRE ALIMENTAO E NUTRIO ............................................................ 63 HIGIENE PESSOAL, DOS ALIMENTOS, EQUIPAMENTOS E UTENSLIOS...................................... 66 ORGANIZAO E CONTROLE DO ESTOQUE DE PRODUTOS ALIMENTARES............................. 72 Questes de Provas de Concursos .................................................................................................................................. 75

GABARITOS ....................................................................................................................................... 84

Conhecimento Especfico Teoria e Questes por Tpicos Prof. Marcelo Rodrigues

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CONHECIMENTO ESPECFICO

1 RELAES PESSOAIS. TRABALHO EM EQUIPE. ATENDIMENTO AO PBLICO.

TICA E POSTURA DO SERVIDOR. DIREITOS E DEVERES. NOES BSICAS DE RELACIONAMENTO HUMANO NO TRABALHO.

RELAES PESSOAIS (HUMANAS) As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrn-cia do processo de interao. Em situao de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como inte-raes e sentimentos recomendados, tais como: comu-nicao, cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos des-pertados podem ser diferentes dos indicados inicialmen-te e ento inevitavelmente os sentimentos influencia-ro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimen-tos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo favoravel-mente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e re-jeio tendero diminuio das interaes, ao afas-tamento nas atividades, com provvel queda de produ-tividade. Esse ciclo atividade-interao-sentimentos no se rela-ciona diretamente com a competncia tcnica de ca-da pessoa. Profissionais competentes individualmente po-dem render muito abaixo de sua capacidade por influ-ncia do grupo e da situao de trabalho. Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que englobam valo-res, atitudes, conhecimentos, informaes, preconceitos, experincia anterior, gostos, crenas e estilo comporta-mental, o que traz inevitveis diferenas de percepes, opinies, sentimentos em relao a cada situao com-partilhada. Essas diferenas passam a constituir um reper-trio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como es-sas diferenas so encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do gru-po, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a idia de cada um ouvida, e discutida, estabele-ce-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que no h respeito pela opinio do outro, quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou igno-rados, quando no h troca de informaes. A maneira de lidar com diferenas individuais criam certo clima en-tre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunica-o, no relacionamento interpessoal, no comportamen-to organizacional e na produtividade. Valores: Representa a convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou de condio de exis-tncia individualmente ou socialmente prefervel a modo contrrio ou oposto de conduta ou de existncia. Eles contm um elemento de julgamento, baseado na-quilo que o indivduo acredita ser correto, bom ou dese-jvel. Os valores costumam ser relativamente estveis e duradouros.

Atitudes: As atitudes so afirmaes avaliadoras favo-rveis ou desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivduo se sente em relao a alguma coisa. Quando digo gosto do meu trabalho estou expressando minha atitude em relao ao trabalho. As atitudes no so o mesmo que os valo-res, mas ambos esto inter-relacionados e envolve trs componentes: cognitivo, afetivo e comportamental. A convico que discriminar errado uma afirmati-va avaliadora. Essa opinio o componente cognitivo de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte mais crtica de uma atitude: o seu componente afetivo. O afeto o segmento da atitude que se refere ao sen-timento e s emoes e se traduz na afirmao No gos-to de Joo porque ele discrimina os outros. Finalmente, o sentimento pode provocar resultados no comporta-mento. O componente comportamental de uma atitude se refere inteno de se comportar de determinada maneira em relao a algum ou alguma coisa. Ento, para continuar no exemplo, posso decidir evitar a pre-sena de Joo por causa dos meus sentimentos em re-lao a ele. Encarar a atitude como composta por trs componen-tes cognio, afeto e comportamento algo muito til para compreender sua complexidade e as relaes potenciais entre atitudes e comportamento. Ao contr-rio dos valores, as atitudes so menos estveis. Conflito = desavena, choque. Conotaes negativas: disputa, atrito, antagonismo, desar-monia, controvrsia, hostilidade, desunio. A partir de divergncias de percepes e ideias, as pes-soas se colocam em osies antagnicas, caracterizan-do uma situao conflitiva. Desde as mais leves at as mais profundas, as situaes de conflito so componen-tes inevitveis e necessrias da vida grupal. O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter conse-qncias positivas, funcionais, como tambm disfuncio-nais, ou seja, negativas, a depender de sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como tratado. De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas fun-es positivas. Ele previne a estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia, estimula o interes-se e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os problemas e demanda a sua resoluo. Funciona como a raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais. RELAES INTERPESSOAIS O que Relacionamento Interpessoal? A palavra interpessoal j nos d uma dica para oferecer uma definio: o conhecimento das relaes internas entre si prprio, ou com seu Eu interior. Nessa categoria, podemos falar de autoconhecimento, auto-reflexo a fim



de estudar os sentimentos e emoes, anlise do processo de pensamento. Quando uma pessoa comea a conhe-cer seus pensamentos e sentimentos um novo universo se abre o que proporciona a compreenso do mundo ao redor onde vivemos, pois nosso estado interno reflete di-retamente em nosso mundo externo. A competncia mais importante para desenvolver o re-lacionamento interpessoal o autoconhecimento, atra-vs dele conseguimos estabelecer relacionamentos inter-pessoais mais eficazes proporcionando um processo con-tnuo de aprendizagem.

Como o relacionamento interpessoal pode auxiliar no desenvolvi-mento pessoal e profissional? Quando uma pessoa conhece seus sentimentos e emo-es, ocorre um aumento na produtividade, pois sua a-teno direcionada ao que est fazendo no a seus sentimentos ou problemas pessoais. Em uma empresa muito importante desenvolver cursos e atividades que esti-mulem as relaes interpessoais a fim de melhorar a produ-tividade atravs da eficcia. Pessoas focadas produzem mais, cansam-se menos e causam menos acidentes.

O conceito de Relacionamento Interpessoal vem sendo apli-cado em dinmicas de grupo para auxiliar a integrao entre os participantes, para resolver conflitos e propor-cionar o autoconhecimento. A partir do momento que uma pessoa comea a conhecer a si mesma, muitas por-tas se abrem o que facilita a comunicao interpessoal com outros membros da equipe ou grupo de trabalho onde surgem relacionamentos que proporcionam novas amizades, e at solues para problemas antes no vis-tos ou no percebidos pelo grupo. Estimulando as Relaes Interpessoais todos saem ganhan-do, a empresa em forma de produtividade e os colabo-radores em forma de autoconhecimento o que agrega valor em sua carreira e em sua relao com a famlia e a sociedade. Em sntese quando olhamos para dentro e despertamos a competncia do autoconhecimento conseguimos abrir nossos olhos para observar os relacionamentos externos no ambiente de trabalho e na vida pessoal. Os relacionamentos externos refletem diretamente nosso estado interior. Se as pessoas com quem convivemos no condizem com os objetivos pessoais e profissionais hora de repensar suas relaes, olhar para dentro, anali-sar o que voc quer do futuro e iniciar o processo de mudanas internas. Como introduzir o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho? Qual a importncia do relacionamento interpessoal em um sistema organizacional? Com o treinamento e a capacitao de colaboradores e l-deres de grupos, atravs de cursos sobre relacionamen-to interpessoal, fica muito mais fcil conduzir as ativida-des, cumprir as metas e os objetivos da empresa. Atravs das relaes interpessoais, os grupos buscam solues ao invs de conflitos. O processo das relaes interpessoais fundamental no desenvolvimento profissional, atualmente as empresas de recrutamento e seleo fazem testes especficos para determinar se o candidato tem capacidade de relacio-nar-se consigo mesmo atravs de um processo de auto-conhecimento e de manter relaes saudveis com seus colegas de trabalho.

"Ao lidar com pessoas, lembre-se de que voc no est lidando com seres lgicos, e sim com seres emocionais."(Dale Carnegie) Outro ponto importante a se observar como o processo de comunicao pode interferir nas relaes interpessoais. Esse um ponto fundamental, dentro de um grupo ou equipe de trabalho. necessrio que haja comunicao. Indivduos muito fechados e introvertidos sentem uma gran-de dificuldade durante a execuo de tarefas e esto mais propcios ao erro por no se comunicarem adequa-damente com seus colegas trocando informaes que auxiliam na eficincia de todo o processo. Estudos realizados pelo M.I.T. (Instituto de Tecnologia de Massachussets) relatam a importncia das relaes in-terpessoais para a qualidade de vida pessoal e profissio-nal. O indivduo que conhece bem seus sentimentos e emoes consegue se expressar melhor e manter uma rede de relacionamentos relacionada sua rea de atu-ao e gostos pessoais. Outra questo fundamental no processo dos relaciona-mentos interpessoais a tica de saber impor limites e de respeitar o prximo, principalmente em atividades como dinmicas de grupo e o trabalho em equipe.

Relaes Interpessoais Ns podemos nos relacionar com as pessoas profissio-nalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou ainda por vrios outros motivos. O que deve-mos avaliar no momento do relacionamento o seu propsito, principalmente para que no se tenha ambi-valncia nas interpretaes. No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmen-te de forma correta, poderamos evitar muitos proble-mas nos locais de trabalho. No ambiente de trabalho o que predomina e o que de-vemos avaliar so as condies para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice-versa. Identificando o real motivo e o propsito de um relaciona-mento, estaremos caminhando dentro de um processo evolutivo para alcanarmos com xito um bom relacio-namento com os nossos colegas de trabalho. A base concreta para um bom relacionamento ter percepo dos nossos deveres e obrigaes, e dos limi-tes e regras que fazem a relao social ser harmnica. TRABALHO EM EQUIPE Cada vez mais, as equipes se tornam a forma bsica de trabalho nas organizaes do mundo contemporneo. As evidncias sugerem que as equipes so capazes de melhorar o desempenho dos indivduos quando a tarefa requer mltiplas habilidades, julgamentos e experincias. Quando as organizaes se reestruturaram para compe-tir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equi-pes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcionrios. As empresas descobriram que as equipes so mais flexveis e reagem melhor s mudanas do que os departamentos tradicionais ou outras formas de a-grupamentos permanentes. As equipes tm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Outras caractersticas impor-tantes que as equipes so uma forma eficaz de facili-tar a participao dos trabalhadores nos processos de-cisrios e aumentar a motivao dos funcionrios.

Conhecimento Especfico Teoria e Questes por Tpicos Prof. Marcelo Rodrigues DIFERENA ENTRE GRUPO E EQUIPE Grupo e equipe no a mesma coisa. Grupo definido como dois ou mais indivduos, em interao e interde-pendncia, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho aquele que interage basicamente pa-ra compartilhar informaes e tomar decises para aju-dar cada membro em seu desempenho na sua rea de responsabilidade. Os grupos de trabalho no tm necessidade nem opor-tunidade de se engajar em um trabalho coletivo que re-queira esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das contribuies individuais de seus mem-bros. No existe uma sinergia positiva que possa criar um nvel geral de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma da-quelas contribuies individuais. A principal caractersti-ca de uma equipe: COOPERAO. A palavra Sinergia derivada do grego Synergia syn cooperao, rgon trabalho Diz-se que o todo supera a soma das partes. Os quadros abaixo ressaltam as diferenas entre grupos de traba-lho e equipes de trabalho.


Grupo Equipe Trabalhar sozinho rabalhar Juntos

nfase nas habilidades tcnicas

nfase nas habilidades in-terdisciplinares (interpesso-al)

Atividades e tarefas estri-tamente definidas

Tarefas (habilidade e co-nhecimento amplo)

Coordenadores determi-nam o trabalho

Coordenadores e equipe determinam e planejam jun-tos

Informaes restritas ao coordenador

Informaes compartilha-das entre todos

Recompensa no desem-penho individual

Recompensas individuais e de equipe

Assumir riscos desenco-rajado e punido

Assumir riscos encoraja-do

TRANSFORMANDO INDIVDUOS EM MEMBROS DE EQUIPE partilham suas idias para a melhoria do que fazem

e da equipe; respeitam as individualidades e sabem ouvir; comunicam-se ativamente; desenvolvem respostas coordenadas em benefcios

dos propsitos definidos; constroem respeito, confiana mtua e afetividade

nas relaes; participam do estabelecimento de objetivos comuns; desenvolvem a cooperao e a integrao entre os

membros. FATORES QUE INTERFEREM NO TRABALHO EM EQUIPE Estrelismo; Ausncia de comunicao e de liderana; Posturas autoritrias; Incapacidade de ouvir; Falta de treinamento e de objetivos; No saber quem quem na equipe. SO CARACTERSTICAS DAS EQUIPES EFICAZES: Comprometimento dos membros com propsitos co-

muns e significativos; O estabelecimento de metas especficas para a equi-

pe que conduzam os indivduos a um melhor desem-penho e tambm energizam as equipes. Metas espe-cficas ajudam a tornar a comunicao mais clara. Ajudam tambm a equipe a manter seu foco sobre a obteno de resultados;

Os membros defendem suas ideias, sem radicalismo; Liderana situacional: o lder age de acordo com o

grau de maturidade da equipe; ou seja, de acordo com a contingncia;

Questes comportamentais so discutidas abertamen-te, principalmente as que podem comprometer a imagem da equipe ou organizao;

O nvel de confiana entre os membros elevado; Demonstram confiana em seus lderes, tornando a

equipe disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e as decises do lder;

Flexibilidade, permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos outros. Isso dei-xa a equipe menos dependente de um nico membro;

Conflitos so analisados e resolvidos; H uma preocupao / ao contnua em busca

do auto-desenvolvimento.

O desempenho de uma equipe no apenas a soma-tria das capacidades individuais de seus membros. Contudo, estas capacidades determinam parmetros do que os membros podem fazer e do quo eficientes eles sero dentro da equipe. Para funcionar eficazmen-te, uma equipe precisa de trs tipos diferentes de capa-cidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conheci-mentos tcnicos. Segundo, pessoas com habilidades pa-ra soluo de problemas e tomada de decises que se-jam capazes de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, deem feedback , solucionem conflitos e possuam outras habilidades interpessoais



O objetivo, nas organizaes, transformar os grupos em equipes. E um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcio-namento. TIPOS DE EQUIPES EQUIPES FORMAIS: so institucionalmente designadas

e compem a estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posies hierrquicas (um chefe e seus subordinados, por exem-plo) e horizontais, quando os participantes esto no mesmo nvel hierrquico mas so de diferentes reas da organizao.

EQUIPES AUTO-DIRIGIDAS (EM CLULAS): tambm cha-madas de auto-gerenciadas, so equipes de parti-cipantes com mltiplas qualificaes e que se reve-zam na realizao dos trabalhos. As atribuies que antes eram do supervisor agora so responsabilida-de dos prprios membros da equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo.

EQUIPES VIRTUAIS: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de comunicao e informao para que os membros, geograficamente distantes, pos-sam trabalhar juntos.

EQUIPES GLOBAIS: envolvem trabalhadores de dife-rentes nacionalidades, que trabalham em projetos globais que tm impacto em mltiplos pases e loca-lidades. Podem tanto ser equipes virtuais como e-quipes que se renem presencialmente.

Segundo Maximiano as 04 tcnicas para o desenvolvi-mento de equipes so: ouvir e falar; conhecimento mtuo; criao de identidade; e clima de abertura intelectual. CONCEITOS IMPORTANTES PAPIS: Papel aquilo que identifica o indivduo ou

o grupo em relao s expectativas mantidas por ou-tras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em relao a como o indivduo ou grupo deve se com-portar, e, se ele contemplar esta expectativa, ter cumprido o seu papel.

COESO: A coeso se refere ao grau que os mem-bros do grupo tm desejo de permanecer no mes-mo e a fora de seus compromisso para com o gru-po e suas metas. Um grupo coeso aquele cujos membros refletem sensaes de intimidade, mani-festadas atravs de opinies, atitudes, gostos, de-sempenho e comportamentos semelhantes.

PENSAMENTO GRUPAL: em grupos muito homog-neos e coesos, as pessoas formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opinies di-vergentes. Este grupo provavelmente ir estabelecer normas, normas muitas vezes rgidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo.

MUDANA DA ESCOLHA: ao participar de um grupo, o indivduo ter coragem de assumir posies e riscos que individualmente no assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivduo para fazer um estudo de determinada estrutura organizacional e ele conclus-se que ela deveria deixar de existir, talvez ele no ti-vesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta concluso, no haver problema, j que esta ser uma posio do grupo.

ETAPAS DE TRANSIO NAS EQUIPES DE TRABALHO a) FORMAO a constituio do grupo. Quando as

pessoas se conhecem, estabelecem o status, os pa-pis dentro de cada um no grupo e conhecem as regras que nortearo as relaes interpessoais.

b) ERUPO a fase em que surgem conflitos. At cer-to ponto, normal e natural que surjam conflitos, a-final as pessoas so diferentes e pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderana, com as normas pr-estabelecidas e com os papis atribudos.

c) NORMALIZAO a fase em que os conflitos so harmonizados. O grupo estabelece novas normas, desenvolve a coeso e harmoniza as expectativas individuais com as coletivas.

d) REALIZAO o estgio que alcanado aps o grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuies distribudas. quando as pessoas se concentram em alcanar os objetivos do grupo.

ATENDIMENTO AO PBLICO ONDE COMEA A QUALIDADE DO ATENDIMENTO? Certamente voc j ouviu a seguinte expresso: para uma empresa se destacar, nos dias atuais, a qualidade no atendimento fundamental. Pois , oferecer servi-os de qualidade uma obrigao bsica de toda e qualquer empresa que almeja se manter firme no mer-cado. Mas, infelizmente, uma grande parcela de empre-sas ainda no est conseguindo fazer o bsico, ou seja, oferecer o mnimo de qualidade nos servios prestados para que os clientes sintam-se satisfeitos. Voc concorda que: Cortesia fundamental no atendimento ao cliente? Agilidade importante para que os clientes obte-

nham a soluo para seus problemas? Saber se comunicar, escutar e estabelecer empatia

com os clientes imprescindvel? Conhecer os produtos e servios que a empresa

vende contribui para transmitir informaes precisas ao cliente?

Demonstrar disponibilidade com bom humor uma ati-tude que no pode faltar no atendimento?

Provavelmente a sua resposta s perguntas acima ser sim. Porm, cortesia, agilidade, comunicao, empatia, bom humor e disponibilidade so fatores que devem fa-zer parte, primeiro, do atendimento interno da empresa. De que adianta todo mundo saber que preciso prati-



car qualidade no atendimento ao cliente externo se na interao entre os setores da empresa o atendimento no funciona, demorado e ocasiona muitos re-servios? O atendimento de qualidade sempre comea com o aten-dimento interno. Como podemos oferecer um atendimen-to profissional se ao passar uma informao a outro setor da empresa a transmitimos de forma incompleta? Como prestar um servio gil se no sabemos ao menos aten-der bem os nossos clientes internos? Como transmitir uma boa imagem ao atender os consumidores se muitos fun-cionrios insistem em ir ao trabalho de mau humor, des-motivados, prejudicando o clima de trabalho no setor on-de eles atuam? Se no houver qualidade no atendimento interno, dificil-mente haver qualidade para o cliente externo, pois uma empresa constituda de ciclos de servios. O ser-vio que o cliente externo recebe o reflexo dos ciclos de servios praticados internamente. Nenhuma corren-te mais forte que o seu elo mais fraco, e se alguma engrenagem de algum ciclo falhar, o sistema todo tam-bm ser afetado, e com isso, prejudicar a venda final. Todo profissional, seja ele da rea operacional, ttica ou estratgica, deve considerar o colega de trabalho co-mo um cliente. Lembre-se que, quem promove um pro-fissional no somente o gerente ou a diretoria, mas os colegas de trabalho que ficam satisfeitos com o atendi-mento recebido por ele. Ento, faa sua parte, contribua para um bom clima de trabalho. Oferea um atendimento aos seus clientes in-ternos que prime pelo profissionalismo e cortesia, sempre comprometido com a qualidade das tarefas. Jamais a-bra mo do trabalho em equipe, tenha pacincia e a-prenda a se comunicar de forma clara e sem rudos com os outros setores da empresa. Ficar mais fcil conquis-tar os clientes externos se o dever de casa for bem fei-to, pois qualidade no atendimento interno responsa-bilidade de todos. QUALIDADE NO ATENDIMENTO A qualidade no atendimento ao cliente reflete o grau de eficincia da organizao. Ou seja, trata-se de uma atividade que deve retratar o espelho da sua cultura, da motivao de seus funcionrios, das suas relaes de trabalho, da capacidade gerencial dos seus gestores e da sua integrao com o trabalho em equipe. Atender um cliente um relacionamento interpessoal, o qual se processa atravs da comunicao impulsionado pela motivao, visando nessa interao, detectar as necessidades ocultas do cliente e satisfaz-las com qua-lidade. Hoje, o atendimento considerado fator determinante para a conquista e a manuteno de clientes, transfor-mando-se numa atitude fundamental para a sobrevi-vncia da prpria empresa. Portanto, torna-se necessrio que as organizaes criem estratgias de atendimento inspiradas nas preferncias do cliente, alm de uma estrutura que garanta boa se-leo do pessoal envolvido com o atendimento e um adequado programa de treinamento desses colabora-dores.

REQUISITOS BASICOS PARA UM ATENDIMENTO DE QUALI-DADE Ouvir o cliente

Saber ouvir indispensvel para um bom atendi-mento e criao de um relacionamento duradouro. Reconhecer e agir em cima das informaes passa-das garante a oportunidade de saber o que a em-presa est fazendo de errado e corrigir, alm de ter o cliente mais interessado e menos aborrecido.

Foco e Anlise Quem lida diretamente com o cliente precisa avaliar as prioridades e analisar as principais causas do pro-blema, a fim de identificar a melhor forma de solu-cion-las.

Empatia A empresa que se utiliza da empatia, aumenta a qua-lidade das relaes. A sensibilidade ajuda a com-preender o comportamento em determinadas cir-cunstncias e agir de forma que colabore na toma-da de decises.

Agilidade Atuar com rapidez tambm fundamental para sa-tisfao do cliente, a equipe de atendimento deve ser treinada para criar a capacidade de chegar ra-pidamente ao objetivo final.

Flexibilidade Jogo de cintura se faz necessrio em algumas situa-es, s vezes preciso mudar uma determinada a-titude ou forma de falar adaptando-se as necessi-dades de cada cliente.

Proatividade No significa somente tomar a iniciativa, mas possuir colaboradores que assumam a responsabilidade de fazer com que as coisas aconteam.

Feedback Obter o feedback dos clientes fator importantssimo no processo de melhoria contnua de produtos e servi-os, bem como deve ser compartilhado e conside-rado por toda a organizao na tomada de decises.

PRINCPIOS BSICOS PARA O BOM ATENDIMENTO PESSOAL 1. Ser corts atender bem a qualquer clientela que se

dirija a empresa. Para isso, o funcionrio precisa su-plantar seus prprios preconceitos ou eventual m impresso inicial que tenha do cliente.

2. Dar boas vindas Cumprimentar a todos com um sor-riso natural e espontneo, facilitando o contato com o cliente. Sempre que possvel cham-lo pelo nome, pronunciando corretamente. E nunca diga que o nome do seu cliente horrvel, estranho, engraado e etc.

3. Atender de imediato O cliente deve ser priorizado em qualquer atendimento, principalmente se o funcio-nrio estiver realizando apenas uma conversa ou um ato que no esteja relacionado com o seu trabalho. Lembre-se que para quem chega a sua empresa voc o responsvel pela primeira impresso e um minuto de espera pode representar uma eternidade.



4. Mostre boa vontade Mesmo fora de sua rea de tra-balho, o funcionrio pode cumprimentar a todos e tentar ajudar, na medida do possvel, a gentileza no precisa ficar restrita ao setor de trabalho ou s pessoas que conhece. sempre gratificante para o cliente ser atendido ou cumprimentado por um fun-cionrio da empresa que o reconhea.

5. Dispensar ateno ao cliente Dar tempo para o clien-te explicar o que deseja. Escut-lo e no apenas ouvir. Lembre-se de manter uma atitude agradvel buscando principalmente respeitar a opinio de seu cliente.

6. Agir com rapidez O tempo muito importante tanto para voc como para o seu cliente. Ele deseja que o seu problema seja solucionado o mais rpido pos-svel e voc, deve atend-lo com agilidade para que possa dar andamento ao atendimento dos de-mais clientes. Mas lembre-se que rapidez no sin-nimo de descaso ou irritao. Nunca demonstre ao cliente que est sendo rpido para se livrar dele.

7. No d ordens Jamais ordene algo ao cliente. Uma expresso cordial o necessrio para que o cliente faa o que voc quiser. Por favor, o Senhor pode assinar nesta linha?

8. Em casos especiais chame o superior Diante de um cliente imperioso (e muitas vezes sem razo), o fun-cionrio deve buscar ajuda com habilidade claro, e sem demonstrar ao cliente insegurana ou pouco conhecimento do assunto.

9. Evitar atitudes negativas expresses negativas ten-dem a criar um clima negativo. Evite: no deve, no pode, no d.

10. Falar a verdade A verdade extremamente impor-tante nas informaes dadas, mas lembre-se que nem sempre o nosso superior coopera para que di-gamos a verdade, e nesses casos a mentira no sua, voc est apenas cumprindo ordens.

11. Agir como o melhor carto de visitas Lembre-se de que sua imagem equivale a imagem da empresa, seu local de trabalho deve estar sempre limpo, or-ganizado, a sua linguagem deve ser a mais correta, sem exageros, o seu vesturio deve ser o mais sbrio possvel, sem exageros.

PRINCPIOS BSICOS PARA O BOM ATENDIMENTO TELEF-NICO O uso da comunicao telefnica tornou-se imprescin-dvel em todas as reas. Indicamos as principais regras bsicas para um atendimento excelente, na rea de trabalho:

Atenda com rapidez, clareza, simpatia, de forma atenciosa e educada;

Identifique-se e identifique o interlocutor;

Use sempre: Senhor, Senhora, por favor, e muito o-brigado;

No deixe o interlocutor "pendurado na linha";

Transfira corretamente a ligao e avise ao ramal transferido quem est na linha;

Oferea um retorno de ligao, no caso de o ramal estar ocupado;

Tome nota de todos os dados importantes e repita-os para o interlocutor

Nunca fale "comendo" / de boca cheia;

No mantenha conversas paralelas. Concentre-se na ligao que est atendendo;

Faa suas prprias ligaes;

Comunique a telefonista quando no estiver na sa-la;

Fique disponvel quando solicitar uma ligao. O QUE EVITAR NO ATENDIMENTO

Em vez de dizer: Utilize:

Sinto muito, mas no sei. Vou me informar sobre o as-sunto.

s? Mais alguma coisa que pode-ria fazer pelo senhor (a)?

Ligue mais tarde. Ligue depois.

Retornaremos a ligao

Um momento, por favor.

O senhor poderia fazer a gen-tileza de aguardar um mo-mento, pois estou com outro cliente na linha?

O senhor no est sendo claro.

O senhor poderia fazer a gen-tileza de repetir para que eu entendesse melhor?

Isso no comigo. Vou encaminh-lo pessoa responsvel.

O senhor tem que.... Sugiro que o senhor....

norma da empresa. Sentimos muito, mas isso foge s nossas possibilidades no momento.

OS SETE PECADOS DO ATENDIMENTO AO CLIENTE Segundo o autor Karl Albrecht, os sete pecados do a-tendimento ao Cliente so:

1. Apatia ocorre quando os funcionrios de uma em-presa no demonstram que se importam com o Cli-ente. As pessoas ficam bravas, ofendem-se.

2. M vontade os funcionrios tentam livrar-se do Clien-te sem resolver o seu problema.

3. Frieza O Cliente tratado de forma distante, at desagradvel.

4. Desdm H funcionrios que se dirigem ao cliente de cima para baixo, como se ele no soubesse na-da, tratando-o como uma criana. Isso enfurece as pessoas.

5. Robotismo O funcionrio deixa de agir como se fos-se uma pessoa e repete sempre a mesma coisa, da mesma maneira, com os movimentos como se esti-vesse em outro lugar.



6. Demasiado apego s normas Acontece com o fun-cionrio que diz "sinto muito, mas no podemos fugir das regras, no podemos ser flexveis".

7. Jogo de responsabilidades A sndrome do vai-para-l-e-vai-para-c. H pessoas que mandam os Clien-tes de um lugar para outro, sem nunca resolver na-da.

"A cortesia tem um grande poder, entretanto, no custa nada" - Samuel Smiles. RECLAMAES DE CLIENTES O verdadeiro profissional aquele que sabe adequar a sua postura aos mais diversos tipos de situao.O cliente insatisfeito, nervoso, descontrolado, que grita, nos forne-ce mais aprendizado, pois temos que agir exatamente de forma oposta a sua, controlando a nossa emoo. Assim, poderemos controlar a dele tambm. Esta capa-cidade de poder controlar as emoes do outro o n-cleo da arte de lidar com relacionamentos e funda-mental para as situaes de atendimento. Dez sugestes para lidar com reclamaes de clientes:

Deixe o cliente falar tudo;

Diga que sente muito pelo ocorrido;

Oua com ateno;

Examine os fatos sabendo fazer perguntas;

Mantenha a mente aberta;

No discuta, tampouco fique na defensiva;

Tente descobrir que soluo o cliente deseja;

Concentre-se no que pode e explique o que no pode fazer;

No imponha uma soluo;

Faa sempre um resumo e verifique se o cliente en-tendeu e concorda.

QUE IRRITAES PODEMOS EVITAR? Prometer e no cumprir;

Indiferena e atitudes indelicadas;

No ouvir o cliente;

Dizer que ele no tem o direito de estar Irado;

Agir com sarcasmo e prepotncia;

Questionar a integridade do cliente;

Discutir com o cliente;

No dar retorno ao cliente;

Usar palavras inadequadas;

Apresentar aparncia e postura pouco Profissionais; O QUE QUEREM OS CLIENTES IRRITADOS? Ser levados a srio;

Ser tratados com respeito;

Que se tome uma ao imediata;

Ganhar compensao/ restituio;

Ver punido ou repreendido quem errou com eles;

Tirar a limpo o problema, para que nunca acontea outra vez;

Ser ouvidos. COMUNICAO A comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual uma mensagem transmitida. Podemos dizer que a comunicao a transmisso de um modo de pensar, de ser e de sentir. Seu objetivo influenciar com o obje-tivo de se obter uma reao especfica de quem rece-be a mensagem.

atravs da comunicao que as pessoas conseguem expressar suas emoes, motivar outras pessoas, transmi-tir fatos, opinies e experincias. preciso que se tenha um bom conhecimento sobre como bem utilizar esta fer-ramenta. Saber comunicar um atributo que todos ns possumos, porm, alguns sabem utiliz-la melhor do que os outros.

preciso que a comunicao, como ferramenta, seja usada em benefcio do indivduo e da empresa. ADMINISTRAO DE CONFLITOS A Administrao de Conflitos consiste exatamente na esco-lha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao. Lidar com o conflito consiste em trabalhar com grupos e tentar rom-per alguns esteretipos vigentes na organizao. Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos di-ferentes uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo trabalho dos grupos.

Mediador: mobiliza as partes em conflito para um acor-do. Ajuda as partes envolvidas a discutir e resolver as si-tuaes de conflito. Facilitador do processo. ETAPAS DA GESTO DE CONFLITOS

1. Identificar o problema: Saber se as pessoas envolvidas esto conscientes do problema e dispostas a buscar a soluo;

2. Analisar e escolher a melhor soluo: Transformar o ne-gativo em positivo, diversidade de idias, respeito s caractersticas individuais, conciliar os opostos;

3. Colocar em prtica;

4. Avaliar os resultados;

5. Manuteno. PARA SOLUCIONAR UM CONFLITO NECESSRIO:

Saber comunicar;

Saber ouvir;

Saber perguntar.



ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Competio: busca satisfao dos interesses, tenta convencer a outra parte, leva a outra parte a acei-tar a culpa.

Colaborao: contempla os interesses das partes en-volvidas, busca resultado benfico para ambas.

Evitao: evita todo e qualquer envolvimento com o conflito.

Acomodao: tende a apaziguar a situao, che-gando a colocar as necessidades e interesses da ou-tra parte acima dos seus.

Compromisso: uma das partes do conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resul-tados entre ambas as partes.

DICAS PARA UMA BOA ADMINISTRAO DE CONFLITOS

1. Procure solues, no culpados;

2. Analise a situao;

3. Mantenha um clima de respeito;

4. Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar;

5. Seja construtivo ao fazer uma crtica;

6. Procure a soluo Ganha-ganha;

7. Aja sempre no sentido de eliminar os conflitos;

8. Evite preconceitos;

9. Mantenha a calma;

10. Quando estiver errado, reconhea;

11. No varra os problemas para debaixo do tapete. O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem as opor-tunidades de crescimento mtuo. TICA E POSTURA DO SERVIDOR TICA Conjunto de princpios indispensveis a uma determina-da disciplina dos costumes, da moral e da conduta das pessoas. Em sentido estrito, a tica utilizada para con-ceituar deveres e estabelecer regras de conduta do in-dividuo, no desempenho de suas atividades profissionai-se em seu relacionamento com clientes e demais pesso-as. o que se chamade tica profissional. So princpios bsicos de todos os cdigos de tica profissio-nal: Honestidade no trabalho; Lealdade para com a empresa; Formao de uma conscincia profissional; Execuo do trabalho no mais alto nvel de rendi-

mento; Respeito dignidade da pessoa humana; Segredo profissional; Prestao de contas ao chefe hierrquico;

Observao das normas administrativas da empre-sa;

Tratamento corts e respeitoso a superiores, colegas esubordinados hierrquicos; e

Aapoio a esforos para aperfeioamento da profis-so.

Consideram-se faltas (vedaes) contra a dignidade do trabalho: Utilizar informaes e influncias obtidas na posio

paraconseguir vantagens pessoais; Fazer declarao que constitua perigo de divulga-

o; Oferecer servios ou prest-los a preo menor para

impedir que se encarregue dele outra pessoa; Negar-se a prestar colaborao nas distintas de-

pendncias da entidade para que trabalhar; Prestar servio de forma deficiente ou injustamente

demorada; Delegar a terceiros funo confidencial ao servidor

confiada; Fomentar a discrdia; Usar trfico de influncia para se favorecer com

chefes; Rechaar a colaborao na execuo de determi-

nado trabalho,quando se fizer necessrio; No prestar ajuda aos companheiros; Ter conduta egosta na transmisso de experincia

econhecimento; e Fazer publicaes indecorosas e inexatas. DIREITOS E DEVERES Como resultantes da conduta tica que deve imperar no ambiente de trabalho e em suas relaes interpesso-ais, so direitos do servidor pblico: igualdade de acesso a oportunidades de cresci-

mento intelectual e profissional; liberdade de manifestao, observado o respeito

imagem da instituio e dos demais agentes pblicos; igualdade de oportunidade nos sistemas de aferi-

o, avaliao e reconhecimento de desempenho; manifestao sobre fatos que possam prejudicar seu

desempenho ou sua reputao; sigilo a informao de ordem pessoal; atuao em defesa de interesse ou direito legtimo. So deveres fundamentais do servidor pblico: desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo,

funo ou emprego pblico de que seja titular; exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e

rendimento, pondo fim ou procurando prioritaria-mente resolver situaes procrastinatrias, princi-palmente diante de filas ou de qualquer outra esp-cie de atraso na prestao dos servios pelo setor em que exera suas atribuies, com o fim de evitar dano moral ao usurio;

ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu carter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;



jamais retardar qualquer prestao de contas, con-dio essencial da gesto dos bens, direitos e servi-os da coletividade a seu cargo;

tratar cuidadosamente os usurios dos servios aper-feioando o processo de comunicao e contato com o pblico;

ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se materializam na adequada prestao dos servios pblicos;

ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno, respeitando a capacidade e as limitaes individu-ais de todos os usurios do servio pblico, sem qual-quer espcie de preconceito ou distino de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, religio, cunho pol-tico e posio social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral;

ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento in-devido da estrutura em que se funda o Poder Estatal;

resistir a todas as presses de superiores hierrquicos, de contratantes, interessados e outros que visem ob-ter quaisquer favores, benesses ou vantagens inde-vidas em decorrncia de aes imorais, ilegais ou aticas e denunci-las;

zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exign-cias especficas da defesa da vida e da segurana coletiva;

ser assduo e freqente ao servio, na certeza de que sua ausncia provoca danos ao trabalho orde-nado, refletindo negativamente em todo o sistema;

comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrrio ao interesse pblico, exigindo as providncias cabveis;

manter limpo e em perfeita ordem o local de traba-lho, seguindo os mtodos mais adequados sua or-ganizao e distribuio;

participar dos movimentos e estudos que se relacio-nem com a melhoria do exerccio de suas funes, tendo por escopo a realizao do bem comum;

apresentar-se ao trabalho com vestimentas ade-quadas ao exerccio da funo;

manter-se atualizado com as instrues, as normas de servio e a legislao pertinentes ao rgo onde exerce suas funes;

cumprir, de acordo com as normas do servio e as instrues superiores, as tarefas de seu cargo ou fun-o, tanto quanto possvel, com critrio, segurana e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem.

facilitar a fiscalizao de todos atos ou servios por quem de direito;

exercer com estrita moderao as prerrogativas fun-cionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se de fa-z-lo contrariamente aos legtimos interesses dos u-surios do servio pblico e dos jurisdicionados adminis-trativos;

abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade estranha ao in-teresse pblico, mesmo que observando as formali-dades legais e no cometendo qualquer violao expressa lei;

divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existncia deste Cdigo de tica, es-timulando o seu integral cumprimento.

NOES BSICAS DE RELACIONAMENTO HUMANO NO TRA-BALHO O relacionamento humano a parte mais complicada do trabalho e tambm uma das mais importantes. Por incrvel que parea, essa a parte mais complicada do trabalho. Relacionamento humano no tem frmula ideal. Cada pessoa tem uma reao totalmente diferen-te com relao aos mais diversos assuntos. Mas, preci-so chegar a um ponto comum: manter uma boa convi-vncia. Afinal, na maioria dos casos, passamos em m-dia um tero de nossa vida diria no trabalho. A vo algumas dicas:

1. Normas de Boas Maneiras (a famosa educao) Procure cumprimentar todas as pessoas que en-

contrar, na chegada e na sada. Parece que no, mas fica sempre muito bem di-

zer: "Por favor", "Com licena", "Obrigado(a)" e "Desculpe-me".

Seja atencioso, cordial e gentil. Evite, no trato habitual, expresses ou modismos como: "gor-do, careca, mano, idiota, meu bem", "querida", "meu amor", "minha flor", nego, "ga-ta" ou "gato". Melhor perguntar s pessoas como elas querem ser tratadas: "senhor", "senhora", "senhorita" ou, simplesmente: voc.

No local de refeio, mantenha as boas regras. Ex. coma com a boca fechada. Coma devagar.

Fale sempre bem de seus colegas de trabalho, da empresa e de seus superiores.

No fale de problemas pessoais ou profissionais especialmente na presena de pessoas estra-nhas.

Mantenha a limpeza em seu local de trabalho, na sua mesa, sua sala, seus equipamentos, nas instalaes da empresas.

Seja organizado com seus pertences e com seu material de trabalho.

Apresente-se decentemente vestido para o tra-balho. Ex. Penteie o cabelo; escove os dentes.

2. Regras para uma boa convivncia com os colegas

Esteja sempre disponvel. Existem tarefas para cada colaborador de uma empresa. No se negue a fazer qualquer coisa para a qual for designado, mesmo que ela parea que no es-teja sua altura e competncia.

Seja positivo. Todas as coisas parecem imposs-veis de serem realizadas e de ter um resultado real. Mas, ajude desde o incio com novas idias. Nunca diga no!

Se for um iniciante, estagirio ou trainee, esteja aberto a novas idias, tecnologias. No se feche em seu mundo. Pelo contrrio, esteja aberto o mximo possvel para aprender novas coisas.

Seja pontual em seus compromissos. Pontualida-de sinnimo de responsabilidade e respeito aos demais. Pontual nos encontros, nas reunies, na chegada empresa, na execuo de uma tarefa.

http://www.dicasprofissionais.com.br/dicas2.asp?id=2



Saber ouvir um dom que nem todos possuem. Oua mais e fale menos.

Faa parte do time. Envolva-se no trabalho, nas atividades dirias. Se for possvel, invista um pouco do seu tempo em pesquisa ou novas idias para o grupo.

Seja colaborador. No desperdice seu tempo com atividades que no tm muito a ver com seu trabalho: lendo jornais, ou livros, fazendo trabalho da faculdade durante o expediente, jogos e chat na internet, namoro no telefone.

Evite ser puxa-saco, assim evitar a ira dos co-legas.

3. Regras de Conduta (carter)

Procure mostrar-se sempre leal ao seu grupo, departamento e empresa.

Muitas vezes voc ser sondado para obter cer-tas vantagens. No entre nessa de querer le-var vantagem de qualquer forma, onde estiver. Procure saber o que aconteceu com quem j se aproveitou temporariamente dessas vanta-gens e considere o que eles esto sentindo nos seus ltimos dias (...no distrito policial mais prxi-mo de voc!).

Lembre-se do ditado: de pequenino que se torce o pepino. Sua carreira est comeando agora e preciso formatar sua personalidade para o mundo dos negcios.

Enfim, talvez voc j tenha ouvido ou lido algo sobre "Marketing Pessoal"... e no sabia exatamente do que se tratava. Entendeu agora que no se trata s da a apa-rncia pessoal? EMPATIA Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas. Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tenden-ciosos e assim leva a tolerncia e a aceitao das dife-renas. A empatia um ato de compreenso to segu-ro quanto apreenso do sentido das palavras contidas numa pgina impressa. A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto. O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau de compartilhamento emo-cional - um pr-requisito para realmente compreender o mundo interior do outro. A EMPATIA NAS EMPRESAS Qual a relao entre empatia e produtividade? O conceito de empatia est relacionado capacida-de de ouvir o outro de tal forma a compreender o mun-do a partir de seu ponto de vista. No pressupe con-cordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em

que isso ocorre de forma coletiva, a organizao dialo-ga e conhece saltos de produtividade e de satisfao das pessoas.

Silvia Dias Diretora de RH da Alcoa

"A empatia primordial para o desenvolvimento de lide-ranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas, pois pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que favorece o aumento da produtividade.

Olga Lofredi Presidente da Landmark COMPREENSO MTUA representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficincias e vir-tudes do outro. No contexto das relaes humanas, po-de-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos inter-pessoais depende do grau de compreenso entre os in-divduos. Quando h compreenso mtua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel. COMUNICAO ORGANIZACIONAL Na comunicao, para que esta seja bem sucedida, com a emisso e recepo correta das mensagens utilizado os princpios bsicos das relaes humanas. De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fun-damentais para desenvolvimento de uma Comunica-o eficiente: Emissor quem emite a mensagem para a outra

parte; Codificao o processo de transformar o pensamen-

to em forma simblica; Mensagem o conjunto de smbolos que o emissor

transmite; Mdia os canais de Comunicao atravs dos quais

a mensagem passa do emissor ao receptor; Decodificao o processo pelo qual o receptor con-

fere significado aos smbolos transmitidos pelo emis-sor;

Receptor a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;

Resposta as reaes do receptor aps ter sido ex-posto mensagem;

Feedback a parte da resposta do receptor que re-torna ao emissor;

Rudo distoro ou esttica no planejada durante o processo de Comunicao, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.

Quando um desses elementos no respeitado, o pro-cesso de Comunicao enfrenta problemas difceis de serem diagnosticados, que podem trazer srios danos aos objetivos e resultados da empresa. A identificao do receptor ou pblico alvo um dos passos fundamentais para uma Comunicao eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?



QUESTES DE PROVAS DE CONCURSOS

RELAES PESSOAIS 1. [Tc. Secretariado-(NMT)-UFMT/2013.2].(Q.23) As pes-soas estabelecem relaes entre si no dia a dia atravs de trocas, comunicaes e contatos, interagindo uns com os outros nas mais diferentes situaes. Essa afirma-tiva diz respeito ao conceito de: a) Inteligncia Emocional. b) Relaes Interpessoais. c) Competncia Interpessoal. d) Desenvolvimento Interpessoal. 2. [Assist. Adm.-(NM)-UFMT/2013].(Q.25) No ambiente de trabalho, h atividades predeterminadas a serem execu-tadas de modo coletivo e nesse cenrio que as rela-es interpessoais desenvolvem-se decorrentes do proces-so de interao. Sobre o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, assinale a afirmativa INCORRETA. a) A maneira de lidar com diferenas individuais pode estabelecer um clima harmnico entre as pessoas e tem forte influncia sobre o trabalho em grupo. b) As pessoas devem evitar a interpretao das aes do outro segundo suas prprias normas culturais. c) O elemento cultural com diferenas de valores pode gerar conflitos. d) O clima organizacional um elemento insignificante para o desenvolvimento de relaes interpessoais. 3. [Almoxarife-(NM)-Pref. Munic. Jacareacanga-FADESP/2012]. (Q.30) Em um ambiente profissional onde convivem duas ou mais pessoas, uma atitude bastante recomendada pe-los especialistas em relaes humanas no trabalho o (a) a) introspeco. b) especulao. c) amizade. d) individualismo. 4. [Aux. Adm.-(NM)-Cm. Munic. Jacareacanga-FADESP/2012]. (Q.29) No ambiente de trabalho, tendo em vista a ma-nuteno de boas relaes interpessoais, deve-se a) evitar a aproximao dos colegas para no comprome-ter as relaes de trabalho. b) interromper um colega sempre que perceber um en-gano seu, impondo o modo correto de realizar a tarefa. c) controlar as reaes agressivas, evitando ser indelica-do ou irnico. d) assumir a responsabilidade atribuda a outro que, a seu juzo, no a esteja realizando corretamente. 5. [Agente de Portaria-(NF)-Pref. Nazria-PI/2012-IMA].(Q.37) O conjunto de aes e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos denomina-se: a) Comando b) Subordinao c) Relaes Humanas d) Disciplina e) Hierarquia

6. [Agente de Portaria-(NF)-Pref. Nazria-PI/2012-IMA].(Q.40) Sobre as o trato social cotidiano, existem algumas regras de convivncia. Neste sentido, julgue os itens a seguir. ( ) Deve-se respeitar o prximo como ser humano.

( ) Controlar as reaes agressivas, evitando ser inde-licado ou mesmo irnico.

( ) Procurar conhecer melhor os companheiros de traba-lho, a fim de compreend-los. Assinale a alternativa CORRETA. a) V,V,V b) F,V,F c) V,F,V d) F,F,V e) F,V,V

TRABALHO EM EQUIPE 7. [Assist. Adm.-(NM)-UFMT/2013].(Q.26) Constata-se no atual contexto econmico o aumento da demanda por trabalho em equipe, o que requer novos comportamen-tos e habilidades de convivncia interpessoal e novas medidas de gesto. A postura indispensvel do lder pa-ra o bom funcionamento de uma equipe : a) Acompanhar de perto cada etapa das rotinas de traba-lho, atribuindo pouca autonomia aos liderados. b) Focalizar o trabalho do liderado enfatizando o cum-primento de prazos, padres de qualidade e economia de custos, desconsiderando a capacidade tcnica de execuo da tarefa. c) Possuir capacidade de transmitir sua mensagem de mo-do a persuadir, inspirar ou motivar seus liderados. d) Agir com assertividade suprimindo os confrontos de ideias e convices que podem emergir no grupo. 8. [Administrador Jr.-(NS)-Transpetro/2012-Cesgranrio].(Q.62) O trabalho em equipe o maior desafio dentro das or-ganizaes. uma tarefa complexa reunir equipes e ga-rantir o desempenho, j que engloba pessoas com ati-tudes, conhecimentos e caractersticas diferentes. Para a formao de uma equipe de um departamento com alto desempenho, necessrio que essa equipe saiba agilizar tarefas e desenvolver a comunicao em clima aberto e confivel. Os atributos necessrios para atingir tais metas so, res-pectivamente, a) clareza e responsabilidade b) criatividade e clareza c) interao e flexibilidade d) rapidez e interao e) responsabilidade e flexibilidade



GABARITOS (241 QUESTES)

1 RELAES PESSOAIS. TRABALHO EM EQUIPE. ATENDIMENTO AO PBLICO.

TICA E POSTURA DO SERVIDOR. DIREITOS E DEVERES. NOES BSICAS DE RELACIONAMENTO HUMANO NO TRABALHO.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 B D C C C A C D A C D B B D B B A C B B B C B A 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 A C A D B D A D B B A E E D A B A A D B A B E D 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 A D C E A C B A D E A B D D E D C B B E A D A B 73 74 75 76 77 78 79 80 D D D D E C D C

2 SERVIOS DE PORTARIA, CONTROLE DE VECULOS, COMBATE A INCNDIOS E PRIMEIROS SOCORROS. FORMAS DE TRATAMENTO.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 E C A E B D C E D C A B A D C C A C D D B B A D

25 26 27 28 29 30 31 B B B A A E C

3 NOES BSICAS DE CONSERVAO, MANUTENO, HIGIENE E LIMPEZA E CONSERVAO DE MVEIS E INSTALAES.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 E D C E E D B A C

4 NOES BSICAS SOBRE UTILIZAO, GUARDA E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS,

UTENSLIOS E EQUIPAMENTOS DE LIMPEZA; USO CORRETO E MANUTENO DE UTENSLIOS E EQUIPAMENTOS DE LIMPEZA.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 B A A D A C B C D A B A D C B C



5 NOES BSICAS SOBRE ALIMENTAO E NUTRIO;

HIGIENE PESSOAL, DOS ALIMENTOS, EQUIPAMENTOS E UTENSLIOS; ORGANIZAO E CONTROLE DO ESTOQUE DE PRODUTOS ALIMENTARES.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 E D C D D A C C C D A A A D D B D A E C B C B C

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 C E B A D B E B E D A C A B E A C B C C D D A B 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 A B E B D B C C A D C A D D C D C D C A C D B E 73 74 75 76 77 78 A E B C C A

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