3.Ferramentas e técnicas utilizadas na Gestão de Projetos

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BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – EaD UAB/UFSCar Fundamentos de Sistemas de Informação - 2 prof. Fábio Molina da Silva 1 Ciclo 3 Ferramentas e técnicas utilizadas na Gestão de Projetos Introdução Nesta unidade buscamos indicar algumas técnicas e ferramentas utilizadas na gestão de projetos. Devido ao rápido avanço tecnológico nos últimos anos, diversas ferramentas utilizadas na gestão de projetos surgiram para sanar muitos problemas, em especial envolvidos com falta de comunicação e nesse sentido, existem muitas ferramentas computacionais integradas que incorporam diversas técnicas e abordagens. Obviamente, cada técnica terá seu maior destaque dependendo de cada fase do projeto (figura 1) e componente que está sendo gerenciado, como por exemplo, a ferramenta SOWT (do acrônimo Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)) pode ser mais utilizada na fase de definição dos objetivos e escopo do projeto. Enquanto que os gráficos de Gantt são mais apropriados para as fases de planejamento e controle do projeto. Figura 1 – Fases do desenvolvimento do projeto Fonte: PMBOK (2004)

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Ciclo 3

Ferramentas e técnicas utilizadas na Gestão de Projetos

Introdução

Nesta unidade buscamos indicar algumas técnicas e ferramentas utilizadas na gestão

de projetos. Devido ao rápido avanço tecnológico nos últimos anos, diversas ferramentas

utilizadas na gestão de projetos surgiram para sanar muitos problemas, em especial envolvidos

com falta de comunicação e nesse sentido, existem muitas ferramentas computacionais

integradas que incorporam diversas técnicas e abordagens.

Obviamente, cada técnica terá seu maior destaque dependendo de cada fase do

projeto (figura 1) e componente que está sendo gerenciado, como por exemplo, a ferramenta

SOWT (do acrônimo Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades

(Opportunities) e Ameaças (Threats)) pode ser mais utilizada na fase de definição dos objetivos

e escopo do projeto. Enquanto que os gráficos de Gantt são mais apropriados para as fases de

planejamento e controle do projeto.

Figura 1 – Fases do desenvolvimento do projeto

Fonte: PMBOK (2004)

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Lembrando também que para cada fase existe uma área de conhecimento do PMBOK

ou um conjunto de áreas que exercem maior atuação. As áreas de conhecimento do PMBOK

são:

• Gerenciamento do Escopo do Projeto – esta área garante que o projeto foque nos

objetivos certos e inclua todas as atividades necessárias para alcançar os resultados

esperados;

• Gerenciamento do Tempo do Projeto – auxilia no cumprimento dos prazos de entrega

do projeto, conseqüentemente, realiza a programação das atividades do projeto.

• Gerenciamento do Custo do Projeto – auxilia para que o projeto seja concluído dentro

do orçamento aprovado.

• Gerenciamento da Qualidade do Projeto - assegura que o projeto satisfaça todas às

necessidades para as quais ele foi criado.

• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto – desempenha a atividade de

escolher e motivar as pessoas envolvidas no projeto.

• Gerenciamento da Comunicação do Projeto – esta área preocupa-se com a coleta,

divulgação, armazenamento e disposição das informações para todos os envolvidos no

projeto.

• Gerenciamento dos Riscos do Projeto – esta área identifica, analisa e elabora planos

contingenciais para possíveis riscos do projeto.

• Gerenciamento de Aquisições do Projeto – esta área gerencia a aquisição de produtos

e serviços a fim de cumprir o escopo do projeto

• Gerenciamento da Integração do Projeto - assegura que os vários aspectos do projeto

(demais áreas) estejam coordenados (Este tema foi abordado no ciclo anterior).

Pode-se dizer que algumas ferramentas compõem parte do conhecimento de

determinadas áreas, como por exemplo, a ferramenta de programação das atividades

PERT/CPM muito utilizada na área de gerenciamento do tempo. O detalhamento desta

ferramenta está apresentado mais adiante neste texto.

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Não temos a pretensão de discutir todas as ferramentas e técnicas existentes para

cada fase e área, mas de apresentar brevemente as áreas e algumas ferramentas e/ou técnicas

relacionadas.

No ciclo 3 trataremos as áreas de conhecimento Gerenciamento de Escopo e

Gerenciamento do tempo de projeto.

Gerenciamento do Escopo

Muitos profissionais, diversas vezes, se vêem frente a frente com tarefas que vão

muito além do tempo proposto. Nesses momentos é fundamental que o profissional tenha

bem definido os limites do que é preciso fazer, ou seja, o escopo.

Determinar o escopo é a primeira atividade no planejamento de projetos. O escopo

deve delimitar e definir os requisitos a serem atendidos, determinando os objetivos e metas a

serem alcançados. A declaração do escopo deve ser clara e objetiva tanto em nível técnico

como administrativo. Se possível, utilize dados quantitativos (como número de usuários,

quantidade de clientes, etc.) para declarar as restrições e limitações (como custos, leis, etc.) do

projeto.

O foco principal do escopo é a definição e controle do que considerar e o que não

considerar no projeto. Por isso, nesta fase são necessários alguns processos que auxiliam no

direcionamento do foco garantindo que as atividades necessárias sejam contempladas. Os

processos são:

• Iniciação: comprometimento da organização para iniciar o projeto ou um subprojeto;

• Planejamento do escopo: determinar o escopo como fundamento para futuras

decisões do projeto;

• Definição do escopo: dividir os resultados do projeto principalmente em componentes

menores e mais gerenciáveis;

• Verificação do escopo: formalizar a aceitação do escopo do projeto;

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• Controle da mudança do escopo: controlar as mudanças do escopo do projeto.

Podemos dizer então que a definição do escopo é uma descrição dos resultados do

projeto suficientemente para realizar as estimativas de tempo, recursos e prazos. Essas

estimativas são estabelecidas por técnicas específicas para cada negócio como, por exemplo, a

técnica de pontos por função que estima o tamanho do software a ser desenvolvido a partir de

um delimitado número de funções pré-estabelecidas.

Nesta fase podemos utilizar a ferramenta SWOT, pois esta ferramenta auxilia na

avaliação dos objetivos do projeto identificando componentes críticos que serão desdobrados

na definição de escopo do projeto. A ferramenta SWOT consiste no preenchimento de um

quadro descrevendo os pontos fortes e fracos (fraqueza) da organização (pessoas envolvidas

diretamente no projeto) em relação ao objetivo avaliado e as oportunidades e ameaças

externas a organização.

No quadro 1 abaixo apresento brevemente um SWOT para aquisição de um sistema de

informação já estabelecido no mercado:

Quadro 1: Exemplo de planejamento SWOT

Objetivo: Aquisição de um sistema de informação já estabelecido no mercado

Interno da organização

Força Fraqueza

- Necessidade de pouco tempo para implantação

na empresa;

- Utilização dos recursos de tecnologia da

informação disponíveis na empresa;

- Necessidade de treinamento;

- Mudança cultural na organização;

- Contratação de pessoas especializadas para dar

suporte na tecnologia;

Externo a organização

Oportunidades Ameaças

- Disponibilidade no mercado de trabalho de

pessoas especializadas na tecnologia necessária;

- Descontinuidade do sistema;

- Surgimento de uma nova tecnologia superior;

Muitas vezes, os objetivos são conflitantes entres as pessoas envolvidas no projeto

tornando a tarefa de definição do escopo do projeto um pouco mais complexa. A técnica

Delphi pode ser utilizada nesta tarefa. Esta técnica é bastante democrática, pois é baseada na

interação de todos os envolvidos no projeto de forma anônima.

A técnica consiste de diversas iterações, aplicando-se um questionário aos

participantes para obter suas opiniões e justificativas sobre o tema. As opiniões e justificativas

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são analisadas e tabuladas por uma secretaria que apresenta ao grupo os resultados obtidos e

aplicando, se necessário, um novo questionário, estes passos acontecem até que ocorra

consenso entre uma parcela significativa dos participantes. A seguir apresentamos na figura 2

uma estrutura do processo de aplicação do método Delphi.

Figura 2: Estrutura do processo Delphi

Gerência do Tempo Como o próprio nome já diz, neste tópico estaremos tratando com prazos (tempo), isto

é, quando ou até quando fazer o que e em qual ordem. Porém, é fundamental que durante o

processo de gerência do tempo seja feito um acompanhamento de modo a registrar as

tomadas de decisões e suas mudanças. Podemos considerar os prazos ou tempos como

processos necessários para garantir a conclusão dos trabalhos no prazo planejado.

Para realizar o processo de gerenciamento de tempo é necessário as seguintes

atividades:

• Definir as atividades: identificar as atividades específicas para produzir as saídas

esperadas.

• Seqüenciar as atividades: identificar e documentar as dependências das atividades;

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• Estimar duração das atividades: estimar os períodos de trabalho necessários para

completar cada atividade

• Desenvolver o cronograma: análise das seqüências e durações das atividades e dos

recursos necessários e assim, gerar o cronograma do projeto.

• Controlar o cronograma: controle das alterações no cronograma do projeto.

A definição das atividades necessárias para produzir as saídas esperadas (produtos

intermediários) é derivada da definição do escopo do projeto. Nesta fase de definição, para

facilitar o planejamento, podemos dividir o projeto em fases, subfases, etapas, subetapas e

atividades dependendo do tamanho e complexidade do projeto. Para exemplificar, imagine a

construção de uma casa. Quais seriam as atividades necessárias para sua conclusão? Aquisição

do terreno, terraplanagem do terreno, fundações, alvenaria, telhado, instalações hidráulicas,

instalações elétricas e acabamentos.

Existem atividades que para iniciarem sua execução necessitam que outras atividades

precedentes estejam concluídas, por exemplo, para iniciar a atividade de terraplanagem é

necessário que a atividade de aquisição do terreno esteja concluída.

Algumas vezes, não necessariamente pela natureza da atividade, como mencionado

anteriormente, será necessário seqüenciar as atividades como se fossem dependentes para

melhorar critérios de custos, prazos, qualidade e riscos do projeto, como exemplo, podemos

citar a atividade pintura de uma casa tendo como precedências as atividades de instalações

elétricas e instalações hidráulicas, assim poderia evitar o risco de retrabalhos ocasionados por

“acidentes” durante a execução destas atividades.

Uma vez determinado as atividades necessárias do projeto e suas precedências,

precisamos responder como fazer cada atividade e quais são os recursos envolvidos para

determinar o prazo de conclusão de cada atividade. Outra opção seria determinar o como

fazer e o prazo desejado de sua conclusão para somente depois, determinar o número de

recursos necessários para terminar a atividade no prazo desejado. Isto nos mostra que prazos

e recursos, conseqüentemente custos, são itens inter-relacionados.

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Existem ferramentas algumas ferramentas para auxiliar a programação das atividades,

talvez a mais conhecida seja o gráfico de Gantt que através de barras horizontais indica a

programação das atividades e também o andamento do projeto. Abaixo apresento um

exemplo de gráfico Gantt para a construção de uma casa.

Figura 3: Exemplo de Gráfico Gantt

Na figura 3 apresentada acima podemos destacar diversos pontos importantes. O

projeto da casa (representado pela atividade 1 no cronograma) está divido em duas fases (fase

1 e fase 2). A fase 2 está dividida em outras duas sub-fases (construção e acabamento). Essas

divisões são representadas pelas barras na cor preta no diagrama de Gantt

( ) e servem para facilitar o planejamento e controle das atividades.

Todas as atividades neste diagrama são representadas por barras na cor azul, às vezes

com o preenchimento de uma barra preta ( , ). A barra preta dentro da atividade

significa que a atividade já foi contemplada na proporção do preenchimento horizontal da

barra preta. As atividades da fase 1 (Aquisição do terreno, terraplanagem e fundações) são

executadas seqüencialmente por existir restrições de precedência entre elas. A subfase

Acabamento possui três atividades que podem ser executadas paralelamente. Os esquemas

de cores e modos de representação do andamento das atividades podem variar dependendo

que quem elabora o gráfico ou do software utilizado, mas a idéia principal sempre será a

mesma. Determinando a duração de cada atividade é possível determinar a data prevista de

término do projeto.

Outra ferramenta importante é a representação das atividades e suas relações por

meio de um grafo. Um grafo pode ser representado por um conjunto de vértices e um

conjunto de arestas (também chamado de arcos) que ligam esses vértices. Existem duas

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formas de representar a rede de um projeto, a primeira é utilizar os vértices do diagrama

como marcos (momentos) de início e fim das atividades e as arestas como atividades. Essa

notação pode ser vista em Roldão (2004) e Sipper & Bulfin (1997). A outra forma de

representação é utilizar os vértices como atividades e as arestas como indicações de

precedências, utilizaremos essa notação por ser a mais adotada entre os softwares de gestão

de projetos.

Considerando ainda o exemplo da construção, onde temos a lista de atividades

apresentada na tabela 1, podemos desenhar a rede de atividades que está apresentada na

figura 4.

Tabela 1: Lista de atividade

Número Atividade Duração

(dias) Precedência

1 Aquisição do Terreno 10 -

2 Terraplanagem 5 1

3 Fundações 21 2

4 Alvenaria 90 3

5 Telhado 21 4

6 Instalações hidráulicas 30 5

7 Instalações elétricas 20 5

8 Pisos 20 5

Figura 4: Rede de atividades uma construção

Começamos o desenho da rede de atividades pelas atividades que não possuem

restrições de precedência com nenhuma outra atividade, neste caso, só temos a atividade 1

(Aquisição do terreno) sem atividades precedentes, depois desenhamos as atividades que

possuem restrição de precedente com atividades já desenhadas.

7

Instalações

Elétricas

6

Instalações

Hidráulicas

8

Pisos

1

Aquisição

do terreno

2

Terraplana

gem

3

Fundações

4

Alvenaria

5

Telhado

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Este modelo nos permite calcular alguns tempos, como por exemplo, o tempo de início

mais cedo, tempo de término mais cedo, tempo de início mais tarde, tempo de término mais

tarde. Os tempos de início mais cedo e de término mais cedo referem se a uma programação

das atividades denominada para frente, onde assim que possível, é liberada a atividade para

execução. Com estes cálculos é possível determina o tempo de término mais cedo possível do

projeto sem intervenções positivas ou negativas.

O calculo começa com as atividades que não possuem restrições de precedência, por

isso, sua execução pode começar o mais cedo possível, ou seja, no instante zero. Para nosso

exemplo, só temos a atividade 1 (Aquisição do terreno) sem restrições de precedência. Essa

atividade pode iniciar no tempo 0 e terminará após sua duração que é correspondente a 10

dias.

Transferindo tais tempos para um calendário, podemos determinar as datas reais de

início e término mais cedo possível desta atividade.

A próxima atividade a ser programada seria a atividade 2 (Terraplanagem), pois ela

possui somente a atividade 1 como restrição de precedência que por sua vez, já foi

programada. Uma vez que a atividade 2 só poderá iniciar após o término da atividade 1, o

tempo de início mais cedo possível para programar a atividade 2 será igual ao tempo de

término mais cedo de sua atividade predecessora (atividade 1). Caso a atividade tenha mais

de uma tarefa predecessora, o tempo de seu início mais cedo será o maior tempo de término

mais cedo entre suas tarefas predecessoras, ou seja, será necessário que todas as tarefas

predecessoras estejam terminadas. A tabela 2 apresenta a programação dos tempos de início

mais cedo de todas as atividades para construção da casa. O maior tempo de término mais

cedo é a data de conclusão do projeto.

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Tabela 2: Programação para frente

Número Atividade Duração

(dias) Precedência

Tempo de

início mais

cedo

Tempo de

término

mais cedo

1 Aquisição do Terreno 10 - 0 10

2 Terraplanagem 5 1 10 15

3 Fundações 21 2 15 36

4 Alvenaria 90 3 36 126

5 Telhado 21 4 126 147

6 Instalações hidráulicas 30 5 147 177

7 Instalações elétricas 20 5 147 167

8 Pisos 20 5 147 167

O tempo de início mais tarde refere-se o momento mais tarde possível que uma tarefa

pode começar de modo que não afete a data de entrega do projeto e o tempo de término

mais tarde possível é o momento mais tarde possível que uma tarefa pode terminar de modo

que não afete também a data de entrega do projeto. A programação das atividades utilizando

os tempos de início e término mais tarde é denominada de programação para trás, pois os

cálculos começam no momento da entrega do projeto e somente depois é calculado das

demais tarefas indo das mais próximas do final para o começo do projeto.

Para o exemplo anterior, temos que a data mais cedo possível de término do projeto é

o dia 177. Começamos escolhendo as atividades que não possuem atividades sucessoras

(atividades que não são restrições de precedência de outras). Para nosso exemplo, tempos três

atividades 6, 7 e 8. Para que o projeto termine no prazo desejado, qual a data de término mais

tarde para essas tarefas, uma vez que o projeto termina no dia 177? A resposta seria 177

mesmo. A data mais tarde possível de término dessas tarefas que não possuem sucessoras é a

própria data de entrega do projeto.

Para determinar a data de início mais tarde que uma atividade possa começar,

desconte de seu tempo de término mais tarde a sua duração ou tempo de processamento. Por

exemplo, o tempo de término da tarefa 7 é 177 e a mesma possui duração de 20 dias,

portanto, o tempo de início mais tarde que essa tarefa pode começa de modo que não atrase

todo o projeto é o dia 157. Para as tarefas que possuem sucessoras, o tempo de término mais

tarde será igual ao menor tempo de início mais tarde de suas sucessoras. Seguindo o exemplo,

temos como sucessoras da tarefa 5 as atividades 6, 7 e 8, respectivamente com os seguintes

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tempos de início mais tarde 147, 157 e 157. Portanto, o tempo de término mais tarde possível

da tarefa 5 será 147. Pois, se a tarefa 5 começasse em 157 haveria um atraso da tarefa 6 de

10 dias. Abaixo apresento as datas de início e término mais tarde de todas as atividades.

Tabela 3: Programação para trás

Número Atividade Duração

(dias) Precedência

Tempo de

início mais

tarde

Tempo de

término

mais tarde

1 Aquisição do Terreno 10 - 0 10

2 Terraplanagem 5 1 10 15

3 Fundações 21 2 15 36

4 Alvenaria 90 3 36 126

5 Telhado 21 4 126 147

6 Instalações hidráulicas 30 5 147 177

7 Instalações elétricas 20 5 157 177

8 Pisos 20 5 157 177

Calculado os tempos mais cedo e mais tarde de todas as atividades, podemos

determinar quais atividades deverão ser gerenciadas com maior atenção para que não haja

atraso no projeto. Se realizarmos a diferença entre os tempos de início mais tarde e mais cedo

ou a diferença entre os tempos de término mais tarde e mais cedo, teremos como resultado o

número de períodos de tempo que determinada atividade poderá atrasar, caso uma

programação para frente seja adotada, sem prejudicar a data final do projeto. Esse número de

períodos, no caso a escala é dias, é conhecido como folga.

Tabela 4: Tempos de folga

Número Atividade

Tempo de

início mais

tarde

Tempo de

início mais

cedo

Folga

1 Aquisição do Terreno 0 0 0

2 Terraplanagem 10 10 0

3 Fundações 15 15 0

4 Alvenaria 36 36 0

5 Telhado 126 126 0

6 Instalações hidráulicas 147 147 0

7 Instalações elétricas 157 147 10

8 Pisos 157 147 10

As tarefas que não possuem folga são denominadas atividades críticas, pois caso haja

algum atraso nessas atividades, mesmo programando as atividades para frente, a data de

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término final do projeto será afeta. O conjunto de atividades críticas que são adjacentes da

primeira atividade sem restrição de precedência (atividade 1) até a atividade com a maior data

de término (atividade 6) é conhecido com caminho crítico, pois qualquer atividade que atrase,

atrasará o projeto. O caminho crítico está apresentado em destaque na figura 5.

Figura 5: Caminho crítico para o projeto de uma construção

Referencias Bibliográficas

PMBOK, Um guia de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos. Terceira Edição. Guia PMBOK, 2004.

Roldão, VS.: Gestão de Projetos: Uma perspectiva integrada, São Carlos: Edufscar,

2004.

Sipper, D & Bulfin, R.: Production Planning, Control, and Integration, McGraw-Hill,

Industrial Engineering Series, 1997.

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Instalações

Elétricas

6

Instalações

Hidráulicas

8

Pisos

1

Aquisição

do terreno

2

Terraplana

gem

3

Fundações

4

Alvenaria

5

Telhado