CONHECIMENTOS ESPECFICOS

Didatismo e Conhecimento 1

CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao

Professora Silvana Guimares

Formada em Direito. Especializao em Gesto Empresarial. Consultora em Gesto de Projetos e Desenvolvimento Comportamental

1. NOES DE ADMINISTRAO ADMINISTRAO: CONCEITOS, OBJETI-VOS, EVOLUO HISTRICA, ORGANIZA-ES, EFICINCIA E EFICCIA; ABOR-DAGENS CLSSICA, COMPORTAMENTAL E SISTMICA DAS ORGANIZAES. O PRO-CESSO ADMINISTRATIVO: PLANEJAMEN-TO, ORGANIZAO, LIDERANA E CON-TROLE; ORGANIZAO: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS; ADMINISTRAO

PBLICA E REFORMA DO ESTADO.

Administrao o ato de administrar ou gerenciar neg-cios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcanar metas de-finidas.

A gesto de uma empresa ou organizao se faz de forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organizao, direo, e controle. Segundo alguns autores (Montana e Charnov) o ato de administrar trabalhar com e por intermdio de outras pessoas na busca de realizar objetivos da organizao bem como de seus membros.

A administrao tem uma srie de caractersticas entre elas: um circuito de atividades interligadas tais como busca de obten-o de resultados, proporcionar a utilizao dos recursos fsicos e materiais disponveis, envolver atividades de planejamento, orga-nizao, direo e controle.

Administrar, independente do nvel organizacional, requer al-gumas habilidades, que podem ser classificadas em trs grupos:

Habilidades Tcnicas requer conhecimento especia-lizado e procedimentos especficos e pode ser obtida atravs de instruo.

Habilidades Humanas capacidade de relacionamento interpessoal, envolvem tambm aptido, pois interage com as pes-soas e suas atitudes, exige compreenso para liderar eficazmente.

Habilidades Conceituais trata-se de uma viso pa-normica das organizaes, o gestor precisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para que ele existe.

A evoluo da Administrao veio de um modelo patrimonial percebida at dcada de 30, na sequencia veio a Era Vargas, onde vemos o modelo burocrtico e na segunda metade da dcada de 90, deu incio a implementao do modelo gerencial.

Podemos dividir essa estruturao em sete etapas, quais sejam:1) 1930 a 1945 Burocratizao da Era Vargas: Nessa

primeira etapa, em decorrncia do Estado patrimonial, da falta de qualificao tcnica dos servidores, da crise econmica mundial e da difuso da teoria keynesiana, que pregava a interveno do Es-tado na Economia, o governo autoritrio de Vargas resolve moder-nizar a mquina administrativa brasileira atravs dos paradigmas

burocrticos difundidos por Max Weber. O auge dessas mudanas ocorre em 1936 com a criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que tinha como atribuio modernizar a mquina administrativa utilizando como instrumentos a afirmao dos princpios do mrito, a centralizao, a separao entre pblico e privado, a hierarquia, a impessoalidade, a rigidez e universali-dade das regras e a especializao e qualificao dos servidores.

2) 1956 a 1960 A administrao paralela de JK: A admi-nistrao paralela foi um artifcio utilizado pelo governo JK para atingir o seu Plano de Metas e seguir seu projeto desenvolvimen-tista. Surgiu com a criao de estruturas alheias Administrao Direta.

3) 1967 A reforma militar: Durante a ditadura militar, a administrao pblica passa por novas transformaes, tais como: A ampliao da funo econmica do Estado com a criao de vrias empresas estatais, a facilidade de implantao de polticas em decorrncia da natureza autoritria do regime, e o aprofunda-mento da diviso da administrao pblica, mais especificamente atravs do Decreto-Lei 200/67, que distinguiu claramente a Ad-ministrao Direta (exercida por rgos diretamente subordinados aos ministrios) da indireta (formada por autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista). Essa reforma trouxe modernizao, padronizao e normatizao nas reas de pessoal, compras e execuo oramentria, estabelecendo ainda, cinco princpios estruturais da administrao pblica: planejamen-to, coordenao, descentralizao, delegao de competncias e controle.

4) 1988 A administrao pblica na nova Constituio: A nova Constituio da Repblica Federativa do Brasil voltou a fortalecer a Administrao Direta instituindo regras iguais as que deveriam ser seguidas pela administrao pblica indireta, princi-palmente em relao obrigatoriedade de concursos pblicos para investidura na carreira e aos procedimentos de compras pblicas.

5) 1990 O governo Collor e o desmonte da mquina p-blica : Essa etapa da administrao pblica brasileira marcada pelo retrocesso da mquina administrativa, o governo promoveu a extino de milhares de cargos de confiana, a reestruturao e a extino de vrios rgos, a demisso de outras dezenas de mi-lhares de servidores sem estabilidade e tantos outros foram coloca-dos em disponibilidade. Segundo estimativas, foram retirados do servio pblico, num curto perodo e sem qualquer planejamento, cerca de 100 mil servidores.

6) 1995/2002 O gerencialismo da Era FHC: A reforma administrativa foi o cone do governo Fernando Henrique Cardoso em relao administrao pblica brasileira. A reforma gerencial teve como instrumento bsico o Plano Diretor da Reforma do Apa-relho do Estado (PDRAE), que visava reestruturao do aparelho do Estado para combater, principalmente, a cultura burocrtica.

7) Nova Administrao Pblica: O movimento reinven-tando o governo difundido nos EUA e a reforma administrativa de 95, introduziram no Brasil a cultura do management, trazendo tcnicas do setor privado para o setor pblico e tendo como carac-tersticas bsicas:

O foco no cliente A reengenharia Governo empreendedor Administrao da qualidade total

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em AdministraoO modelo de administrao pblica burocrtica, ou racional-

legal, foi adotado em muitos pases visando substituio aquele tipo de administrao onde patrimnio pblico e privado eram confundidos. O modelo burocrtico visava o combate do clientelismo, nepotismo, empreguismo e, at mesmo, da corrupo.

Ocorre que o modelo burocrtico sofreu o ataque natural do tempo, no sendo o mais apropriado para gerir as estruturas do Estado. Para responder a essas limitaes do modelo burocrtico, houve a adoo de certos padres gerenciais na administrao pblica. Esses novos modelos tericos acerca da gesto do Estado foi chamado de Nova Administrao Pblica.

Trata-se de um modelo mais flexvel e mais prximo das prticas de gesto do setor privado, conhecido como administrao pblica gerencial. No Brasil, a tentativa de se implantar tais teorias se deu com a publicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho, com uma srie de diretrizes a serem implementadas na administrao pblica denominando esse modelo de ps-burocrtico.

A partir da dcada de 90, o foco central das discusses de polticos e formuladores de polticas pblicas passou a ser a reforma administrativa. Com isso, deu-se incio implementao de novas formas de gesto, com modelos mais prximos daqueles empregados na iniciativa privada.

Assim, a denominao de gerencialismo na administrao pblica seria referente ao desafio de realizar programas direcionados ao aumento da eficincia e melhoria da qualidade dos servios prestados pelo Estado. O gerencialismo seria um pluralismo organizacional sob-bases ps-burocrticas vinculadas aos padres histricos (institucionais e culturais) de cada nao, no se constituindo num novo paradigma capaz de substituir por completo o antigo padro burocrtico.

Esse novo modelo no se materializou de modo completo, de forma a poder ser reconhecido um novo mecanismo de governana do Estado, capaz de atuar totalmente independente da burocracia.

Autores mais recentes definem o tipo organizacional ps-burocrtico como organizaes simbolicamente intensivas, produtoras de consenso atravs da institucionalizao do dilogo. Essas organizaes seriam mais especificamente caracterizadas por:

Constituir grupos de trabalho flexveis e foras-tarefa com objetivos claros;

Criar espaos para dilogo e conversao; Enfatizar confiana mtua;.Usar o conceito de misso como ferramenta estratgica;Disseminar informao; Criar redes de difuso e recuperao de conhecimento; Criar mecanismos de opinio e avaliao de desempenho Criar capacidade de resilincia e flexibilidade na

organizao No entanto, organizaes baseadas em princpios como esses

so particularmente raras e, na verdade, mesmo os defensores do conceito de ps-burocracia concedem que, como tipo ideal, organizaes verdadeiramente ps-burocrticas no existem.

A evoluo dos modelos de gesto na Administrao P-blica

Vamos a partir de agora tratar da Administrao Pblica no Brasil, considerando a evoluo histrica do modo pelo qual a gesto das organizaes governamentais vem sendo praticada em nosso pas. A importncia do tema reside no fato de que a Ad-

ministrao Pblica em todo o mundo vem experimentando um processo de profundas transformaes, que se iniciou na dcada de 70, formado por um conjunto amplo de correntes de pensamen-to, que formam a chamada Nova Gesto Pblica. Esse processo tambm ocorre no Brasil. Para entender o que a gesto pblica hoje, precisamos retroceder no tempo e analisar sua evoluo ao longo das dcadas.

Nos ltimos anos assistimos em todo o mundo a um debate acalorado ainda longe de concludo sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contempornea e o grau de interven-o que deve ter na economia. Nos anos 50, o economista Richard Musgrave enunciou as trs funes clssicas do Estado:

Funo alocativa: prover os bens e servios no adequada-mente fornecidos pelo mercado

Funo distributiva: promover ajustamentos na distribui-o da renda;

Funo estabilizadora: evitar grandes flutuaes nos nveis de inflao e desemprego.

De fato, entre o perodo que vai de 1945 (final da segunda guerra mundial) e 1973(ano do choque do petrleo), a economia mundial experimentou uma grande expanso econmica, levando este perodo a ser denominado de era dourada.

Desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e servi-os, tambm chamado de Estado de Bem-Estar Social. Houve uma grande expanso do Estado (e, consequentemente, da Administra-o Pblica), logicamente com um crescimento importante dos custos de funcionamento da mquina pblica. A partir dos anos 70, o ritmo de expanso da economia mundial diminui, e o Estado comea a ter problemas no desempenho de suas funes, perdendo gradativamente a capacidade de atender s crescentes demandas sociais. Esta situao, aliada a um processo de crescente endivi-damento pblico, acarretaria mais tarde, principalmente nos anos 80, a chamada crise fiscal do Estado: a perda de sua capacidade de realizar os investimentos pblicos necessrios a um novo ciclo de expanso econmica. Da crise fiscal passamos crise de gesto do Estado, uma vez que a percepo dos cidados sobre a disponibi-lidade de servios pblicos se deteriora gradativamente, medida que o Estado perde a capacidade de realizar suas funes bsicas, e no consegue acompanhar as presses crescentes por mais sa-de, educao, segurana pblica, saneamento, etc. Essa crise de gesto implica na tentativa de superar as limitaes do modelo de gesto vigente at ento, conhecido como modelo burocrtico, transformando-o em algo novo, mais parecido como o modo de gesto do setor privado, conhecido na rea pblica como modelo gerencial.

Assim, a redefinio do prprio papel do Estado um tema de alcance universal nos anos 90. No Brasil, essa questo adquiriu importncia decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia nacional: tornou-se um tema constante a questo da reforma do Estado, uma vez que o mesmo no conseguia mais atender com eficincia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na rea social. Em resumo, a Crise do Estado define-se como:

1. Uma crise fiscal, caracterizada pela deteriorao crescente das finanas pblicas, sendo o dficit pblico um fator de reduo de investimentos na rea privada;

2. Uma crise do modo de interveno do Estado na economia, com o esgotamento da estratgia estatizante; as empresas pblicas no mais teriam condies de alavancar o crescimento econmico dos pases; o paradigma do Estado interventor, nos moldes da eco-nomia Keynesiana estava cada vez mais ultrapassado;

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao3. Uma crise da forma de administrar o Estado, isto , a supe-

rao da administrao pblica burocrtica, rumo administrao pblica gerencial.

No Brasil, a principal repercusso destes fatos foi a Reforma do Estado nos anos 90, cujos principais pontos eram:

1. O ajuste fiscal duradouro, com a busca do equilbrio das contas pblicas;

2. A realizao de reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnol-gica, garantissem a concorrncia interna e criassem as condies para o enfrentamento da competio internacional;

3. A reforma da previdncia social, procurando-se dar susten-tabilidade mesma, equilibrando-se os montantes de contribui-es e benefcios;

4. A inovao dos instrumentos de poltica social, proporcio-nando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais;

5. A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governana, ou seja, sua capacidade de implementar de for-ma eficiente as polticas pblicas.

A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fis-cal devolveria ao Estado a capacidade de definir e implementar po-lticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado aban-donaria a estratgia protecionista da substituio de importaes. Nesse contexto, o programa de privatizaes levado a cabo nos anos90 foi uma das formas de se perseguir tais objetivos. Por esse programa, transferiu se para o setor privado a tarefa da produo, dado o pressuposto de que este, a princpio, realizaria tal atividade de forma mais eficiente.

Finalmente, por meio de um programa de publicao, preten-dia-se transferir para o setor pblico no estatal a produo dos servios competitivos ou no exclusivos de Estado, estabelecendo--se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu finan-ciamento e controle.

Portanto, segundo a ideia da reforma, o Estado reduziria seu papel de executor ou provedor direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou promo-tor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade, etc. Como promotor desses servios, o Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da sociedade.

Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das fun-es de regulao e de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infraestrutura.

Considerando essa tendncia, pretende-se reforar a gover-nana, a capacidade de governo do Estado, atravs da transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, r-gida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle inter-no, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado, melhorando a capacidade do Estado de implementar as polticas pblicas, sem os limites, a rigidez e a ineficincia da sua mquina administrativa.

As trs formas de Administrao PblicaNo plano administrativo, a administrao pblica burocrtica

surgiu no sculo passado conjuntamente com o Estado liberal, exa-tamente como uma forma de defender a coisa pblica contra o pa-

trimonialismo. Na medida, porm, que o Estado assumia a respon-sabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimenso, os custos dessa defesa passaram a ser mais altos que os benefcios do controle. Por isso, neste sculo as prticas burocrticas vm cedendo lugar a um novo tipo de administrao: a administrao gerencial.

Assim, partindo-se de uma perspectiva histrica, verifica-se que a administrao pblica evoluiu atravs de trs modelos b-sicos: a administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Essas trs formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

Administrao Pblica PatrimonialistaNas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da De-

mocracia, o Estado aparecia como um ente privatizado, no sen-tido de que no havia uma distino clara, por parte dos governan-tes, entre o patrimnio pblico e o seu prprio patrimnio privado.

O Rei ou Monarca estabelecia seu domnio sobre o pas de forma absoluta, no aceitando limites entre a res publica e a res principis. Ou seja, a coisa pblica se confundia com o patrim-nio particular dos governantes, pois no havia uma fronteira muito bem definida entre ambas.

Nessas condies, o aparelho do Estado funcionava como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servido-res, possuam status de nobreza real. Os cargos eram considerados prebendas, ou seja, ttulos passveis de negociao, sujeitos dis-cricionariedade do governante.

A corrupo e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de ad-ministrao. O foco no se encontrava no atendimento das neces-sidades coletivas, mas, sobretudo, nos interesses particulares do soberano e de seus auxiliares.

Este cenrio muda no final do sculo XIX, no momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes. Mercado e Sociedade Civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se ina-ceitvel, pois no mais cabia um modelo de administrao pblica que privilegiava uns poucos em detrimento de muitos.

As novas exigncias de um mundo em transformao, com o desenvolvimento econmico que se seguia, trouxeram a necessi-dade de reformulao do modo de gesto do Estado.

Administrao Pblica BurocrticaSurge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Esta-

do liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu desen-volvimento a profissionalizao, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional legal.

Os controles administrativos implantados visam evitar a cor-rupo e o nepotismo. A forma de controle sempre a priori, ou seja, controle dos procedimentos, das rotinas que devem nortear a realizao das tarefas.

Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores p-blicos e nos cidados que a eles dirigem suas diversas demandas sociais. Por isso, so empregados controles rgidos dos processos como, por exemplo, na admisso de pessoal, nas compras e no atendimento aos cidados.

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em AdministraoUma consequncia disto que os prprios controles se tornam

o objetivo principal do funcionrio. Dessa forma, o Estado volta--se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade.

A principal qualidade da administrao pblica burocrtica o controle dos abusos contra o patrimnio pblico; o principal de-feito, a ineficincia, a incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados vistos como clientes.

Esse defeito, entretanto, no se revelou determinante na po-ca do surgimento da administrao pblica burocrtica porque os servios do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos e a propriedade. O problema comeou a se tornar mais evidente a par-tir da ampliao da participao do Estado na vida dos indivduos.

Valem aqui alguns comentrios adicionais sobre o termo Bu-rocracia.

Max Weber, importante cientista social, ocupou-se de inme-ros aspectos das sociedades humanas. Na dcada de 20, publicou estudos sobre o que ele chamou o tipo ideal de burocracia, ou seja, um esquema que procura sintetizar os pontos comuns maioria das organizaes formais modernas, que ele contrastou com as so-ciedades primitivas e feudais. As organizaes burocrticas seriam mquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais regras que dependem de l-gica e no de interesses pessoais.

Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as organizaes reais se assentam. Sua ateno estava di-rigida para o processo de autoridade obedincia (ou processo de dominao) que, no caso das organizaes modernas, depende de leis. No modelo de Weber, as expresses organizao formal e organizao burocrtica so sinnimas.

Dominao ou autoridade, segundo Weber, a probabilida-de de haver obedincia dentro de um grupo determinado. H trs tipos puros de autoridade ou dominao legtima (aquela que conta com o acordo dos dominados):

Dominao de carter carismticoRepousa na crena da santidade ou herosmo de uma pessoa.

A obedincia devida ao lder pela confiana pessoal em sua re-velao, herosmo ou exemplaridade, dentro do crculo em que se acredita em seu carisma.

A atitude dos seguidores em relao ao dominador carism-tico marcada pela devoo. Exemplos so lderes religiosos, so-ciais ou polticos, condutores de multides de adeptos. O carisma est associado a um tipo de influncia que depende de qualidades pessoais.

Dominao de carter tradicionalDeriva da crena quotidiana na santidade das tradies que

vigoram desde tempos distantes e na legitimidade daqueles que so indicados por essa tradio para exercer a autoridade.

A obedincia devida pessoa do senhor, indicado pela tradio. A obedincia dentro da famlia, dos feudos e das tribos do tipo tradicional. Nos sistemas em que vigora a dominao tradi-cional, as pessoas tm autoridade no por causa de suas qualidades intrnsecas, como acontece no caso carismtico, mas por causa das instituies tradicionais que representam. o caso dos sacerdotes e das lideranas, no mbito das instituies, como os partidos po-lticos e as corporaes militares.

Dominao de carter racionalDecorre da legalidade de normas institudas racionalmente e

dos direitos de mando das pessoas a quem essas normas respon-sabilizam pelo exerccio da autoridade. A autoridade, portanto, a contrapartida da responsabilidade.

No caso da autoridade legal, a obedincia devida s normas impessoais e objetivas, legalmente institudas, e s pessoas por elas designadas, que agem dentro de uma jurisdio. A autoridade racional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organizao. Por isso, a autoridade que Weber chamou de racional sinnimo de autori-dade formal.

Uma sociedade, organizao ou grupo que depende de leis racionais tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrtica. uma burocracia.

A autoridade legal-racional ou autoridade burocrtica substi-tuiu as frmulas tradicionais e carismticas nas quais se baseavam as antigas sociedades. A administrao burocrtica a forma mais racional de exercer a dominao. A burocracia, ou organizao bu-rocrtica, possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da obe-dincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana.

Portanto, todas as organizaes formais so burocracias. A palavra burocracia identifica precisamente as organizaes que se baseiam em regulamentos. A sociedade organizacional , tambm, uma sociedade burocratizada. A burocracia um estgio na evolu-o das organizaes.

De acordo com Weber, as organizaes formais modernas ba-seiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto , definidas em funo do interesse das prprias pes-soas e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente.

O tipo ideal de burocracia, formulado por Weber, apresenta trs caractersticas principais que diferenciam estas organizaes formais dos demais grupos sociais:

Formalidade: significa que as organizaes so constitudas com base em normas e regulamentos explcitos, chamadas leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes.

Impessoalidade: as relaes entre as pessoas que integram as organizaes burocrticas so governadas pelos cargos que elas ocupam e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. Assim, o que conta o cargo e no a pessoa. A formalidade e a impes-soalidade, combinadas, fazem a burocracia permanecer, a despeito das pessoas.

Profissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e meios de vida. A parti-cipao nas burocracias tem carter ocupacional.

Apesar das vantagens inerentes nessa forma de organizao, as burocracias podem muitas vezes apresentar tambm uma srie de disfunes, conforme a seguir:

Particularismo Defender dentro da organizao interesses de grupos internos, por motivos de convico, amizade ou interes-se material.

Satisfao de Interesses Pessoais Defender interesses pessoais dentro da organizao.

Excesso de Regras Multiplicidade de regras e exigncias para a obteno de determinado servio.

Hierarquia e individualismo A hierarquia divide respon-sabilidades e atravanca o processo decisrio. Reala vaidades e estimula disputas pelo poder.

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao Mecanicismo Burocracias so sistemas de cargos limita-

dos, que colocam pessoas em situaes alienantes.Portanto, as burocracias apresentam dois grandes proble-

mas ou dificuldades: em primeiro lugar, certas disfunes, que as descaracterizam e as desviam de seus objetivos; em segundo lugar, ainda que as burocracias no apresentassem distores, sua estru-tura rgida adequada a certo tipo de ambiente externo, no qual no h grandes mudanas. A estrutura burocrtica , por natureza, conservadora, avessa a inovaes; o principal a estabilidade da organizao.

Mas, como vimos, as mudanas no ambiente externo determi-nam a necessidade de mudanas internas, e nesse ponto o paradig-ma burocrtico torna-se superado.

Administrao Pblica GerencialSurge na segunda metade do sculo XX, como resposta ex-

panso das funes econmicas e sociais do Estado e ao desenvol-vimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados ado-o do modelo anterior.

Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio, resul-tando numa maior eficincia da administrao pblica. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas or-ganizaes.

A administrao pblica gerencial constitui um avano, e at certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocr-tica. Isso no significa, entretanto, que negue todos os seus princ-pios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoia-da na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como:

A admisso segundo rgidos critrios de mrito (concurso pblico);

A existncia de um sistema estruturado e universal de remu-nerao (planos de carreira);

A avaliao constante de desempenho (dos funcionrios e de suas equipes de trabalho);

O treinamento e a capacitao contnua do corpo funcional.A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa

de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. A ri-gorosa profissionalizao da administrao pblica continua sendo um princpio fundamental.

Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se para:1. A definio precisa dos objetivos que o administrador pbli-

co dever atingir sua unidade;2. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos

recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados;

3. O controle ou cobrana posterior dos resultados.Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no in-

terior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas.

No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da socie-dade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

A administrao pblica gerencial inspira-se na administra-o de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, espe-rando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendi-do, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico.

Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalis-mo, impessoalidade), a administrao pblica gerencial no se diferencia da administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o in-teresse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado.

A administrao pblica gerencial v o cidado como con-tribuinte de impostos e como uma espcie de cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle esto seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas por-que as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas.

O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige for-mas flexveis de gesto, de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistem-tica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanen-te, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados, e da competio administrada.

Existem vrios modelos de organizao, Organizao Empresarial, Organizao Mquina, Organizao Poltica entre outras. As organizaes possuem seus nveis de influncia. O nvel estratgico representado pelos gestores e o nvel ttico, representado pelos gerentes. Eles so importantes para manter tudo sob controle. O gerente tem uma viso global, ele coordena, define, formula, estabelece uma autoridade de forma construtiva, competente, enrgica e nica.

As Organizaes formais possuem uma estrutura hierrquica com suas regras e seus padres. Os Organogramas com sua estrutura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna, agilizando o processo de desenvolvimento de produtos e servios. O mundo empresarial cada vez mais competitivo e os clientes a cada dia mais exigentes levam as organizaes a pensar na sua estrutura, para se adequar ao que o mercado procura. Com os rgos bem dispostos nessa representao grfica, fica mais bem objetivada a hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos.

As organizaes fazem uso do organograma que melhor representa a realidade da empresa, vale lembrar que o modelo piramidal ficou obsoleto, hoje o que vale a contribuio, so muitas pessoas empenhadas no desenvolvimento da empresa, todos contribuem com ideias na tomada de deciso.

Com vistas s diversidades de informaes, preciso estar atento para sua relevncia, nas organizaes as informaes so importantes, mesmo em tomada de decises. necessrio avaliar a qualidade da informao e saber aplicar em momentos oportunos.

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em AdministraoPara o desenvolvimento de sistemas de informao, h que

se definir qual informao e como ela vai ser mantida no sistema, deve haver um estudo no organograma da empresa verificando assim quais os dados e quais os campos vo ser necessrios para essa implantao. Cada empresa tem suas caractersticas e suas necessidades, e o sistema de informao se adqua a organizao e aos seus propsitos.

Para as organizaes as pessoas so as mais importantes, por isso tantos estudos a fim de sanar interrogaes a respeito da complexidade do ser humano.

O comportamento das pessoas nas organizaes afeta diretamente na imagem, no sucesso ou insucesso da mesma, o comportamento dos colaboradores refletem seu desempenho. H uma necessidade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho flua, a motivao intrnseca, mas os estmulos so imprescindveis para que a motivao pelo trabalho continue gerando resultados para a empresa.

Eficincia, eficcia Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade, apesar de

serem usados indistintamente, no tm o mesmo significado.A eficincia a obteno de resultados atravs da nfase nos

meios, da resoluo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponveis com o cumprimento das tarefas e obrigaes. Significa fazer bem as tarefas, administrar os custos, reduzir as perdas e o desperdcio. um conceito que tem um cunho analgico, o que significa que pode haver mais, ou menos eficincia.

A eficcia a obteno de resultados atravs da nfase nos prprios resultados e nos objetivos a serem alcanados, com a explorao mxima do potencial dos processos. Significa a otimizao das tarefas com a agilizao de recursos para alcanar o resultado esperado. um conceito que tem um cunho digital, o que significa que h, ou no h eficcia.

J a efetividade a obteno de resultados atravs da nfase na percepo do cliente. Significa que h preenchimento das expectativas do cliente, atravs de uma ao programada e planejada para satisfazer os seus desejos. um conceito que tem um cunho sensitivo, o que significa que h comprovao, pelo cliente, dos resultados alcanados.

De acordo com alguns autores de livros sobre administrao, economia e comunicao, a eficincia consiste em fazer alguma coisa da maneira certa. Ter um dever ou obrigao e faz-lo da forma correta. Uma pessoa eficiente uma pessoa que, diante de uma determinada circunstncia, capaz de exercer aquilo que lhe proposto.

J a eficcia diz respeito a coisa certa a ser feita. A eficcia est relacionada ao processo de escolha, de tomada de deciso. Enquanto a eficincia est ligada em como as coisas devem ser fei-tas, a eficcia refere-se ao resultado deste processo. Segundo Paulo Sandroni, mestre em economia e professor da Escola de Economia da Fundao Getlio Vargas e da Faculdade de Economia e Ad-ministrao da PUC-SP, Fazer a coisa certa de forma certa a melhor definio de trabalho eficiente e eficaz. Uma pessoa eficaz aquela que no s faz algo da maneira certa, mas se preocupa com os resultados, independente do esforo e tempo que isso pode levar.

Depois de entender o significado e a relao existente entre eficincia e eficcia, fica mais fcil falar sobre efetividade, o que no quer dizer que seja um conceito simples. Entre eficincia, eficcia e efetividade, o ltimo dos trs termos o mais comple-xo. Enquanto a eficincia consiste na condio e aptido para a realizao de uma tarefa, a eficcia em alcanar os objetivos, a efetividade a satisfao, o sucesso na prtica do que feito. Sim-plificando, ser efetivo realizar aquilo que foi feito (eficincia) da maneira certa (eficcia).

Apesar da relao interessante existente entre estes termos, importante ressaltar que nem sempre elas dependem umas das ou-tras. possvel ser eficaz sem ser eficiente, por exemplo. Mesmo com estas possibilidades, busque sempre aliar eficincia, eficcia e efetividade. Voc s tem a ganhar com isto.

Fazer as coisas de maneira adequada Resolver problemas Salvaguardar os recursos aplicados Cumprir seu dever Reduzir os custos

Eficincia

Fazer as coisas certas Produzir alternativas criativas Maximizar a utilizao de recursos Obter resultados Aumentar o lucro

Eficcia

Manter-se no mercado Apresentar resultados globais positivos ao

longo do tempoEfetividade

Ao longo da histria notamos a evoluo dos conceitos na ad-ministrao, so teorias defendidas por diversos autores, cada um com uma abordagem prpria como veremos a seguir.

Alguns fatores contriburam para o surgimento das teorias da administrao, entre eles podemos citar:

Consolidao do capitalismo (lgica de mercado) e de novos modos de produo e organizao de trabalho, que levou ao processo de modernizao da sociedade (substituio da auto-ridade tradicional pela autoridade racional-legal);

Crescimento acelerado da produo e fora de trabalho desqualificada;

Ausncia de sistematizao de conhecimentos em gesto. Vamos estudar detalhadamente cada uma das principais

abordagens.

Abordagem Clssica A abordagem clssica da administrao se divide em: Administrao Cientfica defendida por Frederick

Taylor Teoria Clssica defendida por Henry Fayol Os dois autores acima citados partiram de pontos distintos

com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa.Taylor se preocupava basicamente com a execuo das tarefas

enquanto Fayol se preocupava com a estrutura da organizao

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em AdministraoAdministrao Cientfica - Pressupostos de Frederick

Taylor Organizao Formal. Viso de baixo para cima; das partes para o todo. Estudo das Tarefas, Mtodos, Tempo padro. Salrio, incentivos materiais e prmios de produo. Sistema fechado: foco nos processos internos e operacionais. Padro de Produo: eficincia, racionalidade. Diviso equitativa de trabalho e responsabilidade entre

direo e operrio. Ser humano egosta, racional e material: homo economicus; Estudo de Tempos e Movimentos e Mtodos; Desenho de Cargos e Tarefas; Seleo Cientfica do Trabalhador (eliminao de todos que

no adotem os mtodos); Preocupao com Fadiga e com as condies de trabalho; Padronizao de instrumentos de trabalho; Diviso do Trabalho e Especializao; Superviso funcional: autoridade relativa e dividida a

depender da especializao e da diviso de trabalho.

Princpios da Administrao Cientfica Desenvolvimento de uma cincia de Trabalho: uma

investigao cientfica poder dizer qual a capacidade total de um dia de trabalho, para que os chefes saibam a capacidade de seus operrios;

Seleo e Desenvolvimento Cientficos do Empregado: para atingir o nvel de remunerao prevista o operrio precisa preencher requisitos;

Combinao da Cincia do trabalho com a Seleo do Pessoal: os operrios esto dispostos a fazer um bom trabalho, mas os velhos hbitos da administrao resistem inovao de mtodos;

Cooperao entre Administrao e Empregados: uma constante e ntima cooperao possibilitar a observao e medida sistemtica do trabalho e permitir fixar nveis de produo e incentivos financeiros

Princpios de Taylor Princpio da separao entre o planejamento e a execuo; Princpio do preparo; Princpio do controle; Princpio da exceo. Teoria Clssica Pressupostos de Henry Fayol Anatomia estrutura. Fisiologia funcionamento. Viso de cima para baixo; do todo para as partes. Funes da Empresa: Tcnica, Comercial, Financeira,

Segurana, Contbil, Administrativa (coordena as demais). Abordagem Prescritiva e Normativa.

Funes da Administrao Clssica - processo organizacional

Prever: adiantar-se ao futuro e traar plano de ao; Organizar: constituir o organismo material e social da

empresa; Comandar: dirigir o pessoal; Coordenar: ligar, unir e harmonizar os esforos; Controlar: tudo corra de acordo com as regras.

Princpios Gerais da Administrao Clssica Diviso do Trabalho: especializar funes; Autoridade e Responsabilidade: direito de mandar e poder

de se fazer obedecer;

Disciplina: estabelecer convenes, formais e informais com seus agentes, para trazer obedincia e respeito;

Unidade de comando: recebimento de ordens de apenas um superior princpio escalar;

Unidade de direo: um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que tenham o mesmo objetivo;

Subordinao do particular ao geral: O interesse da empresa deve prevalecer ao interesse individual;

Remunerao do pessoal: premiar e recompensar; Centralizao: concentrar autoridade no topo; Cadeia escalar ou linha de comando: linha de autoridade que

vai do topo ao mais baixo escalo; Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; Equidade: tratar de forma benevolente e justa; Estabilidade: manter as pessoas em suas funes para que

possam desempenhar bem; Iniciativa: liberdade de propor, conceber e executar; Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas. Comparativo entre Administrao Cientfica e Escola

ClssicaEnquanto a administrao cientfica preocupava-se na

melhoria da produtividade no nvel operacional a gesto administrativa preocupava-se com a organizao em geral e a busca da efetividade.

Abordagem Burocrtica Trata-se de uma teoria que tambm tem por escopo a estrutura organizacional. Foi defendida pelo socilogo e economista alemo Max Weber que considerado o pai da burocracia.

Weber distingue trs tipos de sociedade e autoridades legtimas:

Tradicional: patrimonial, patriarcal, hereditrio e delegvel. Carismtica: personalstica, mstica. Legal, racional ou burocrtica: impessoal, formal,

meritocrtica. Alm disso, Weber faz uma distino entre os conceitos de

Autoridade e Poder: Autoridade: probabilidade de que um comando ou ordem

especfica seja obedecido poder oficializado. Poder: potencial de exercer influncia sobre outros,

imposio de arbtrio de uma pessoa sobre outras. A Burocracia surge na dcada de 40 em razo da fragilidade

da teoria clssica e relaes humanas; necessidade de um modelo aplicado a todas as formas de organizao; racionalizao do direito e consolidao da sociedade em massa e capitalista. Ela busca organizar de forma estvel, duradoura e especializada a cooperao de indivduos, apresentando uma abordagem descritiva e explicativa, mantendo foco interno e estudando a organizao como um todo.

Principais caractersticas: Carter legal das normas; Carter formal das comunicaes; Diviso do trabalho e racionalidade; Impessoalidade do relacionamento; Hierarquizao da autoridade; Rotinas e procedimentos padronizados; Competncia tcnica e mrito; Especializao da administrao separao do pblico e

privado; Profissionalizao: especialista, assalariado; segue carreira. Vantagens Principais: Racionalidade Preciso na definio do cargo

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao Rapidez nas decises Univocidade de interpretao Continuidade da organizao: Reduo do atrito entre pessoas Constncia Confiabilidade Benefcios para as pessoas O nepotismo evitado, dificulta a corrupo. A maior vantagem a democracia: em razo da impessoalidade e das regras legais, que permitem igualdade de acesso.Desvantagens Internalizao das normas; Excesso de formalismo e papelrio; Resistncia a mudanas; Despersonalizao do relacionamento; Categorizao do relacionamento; Superconformidade s rotinas e procedimentos; Exibio de sinais de autoridade; Dificuldades com clientes.

Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.

A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho.

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.

Dentre as teorias citadas, a mais difundida a da Hierarquia das Necessidades, abaixo mais detalhes sobre ela.Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais,

necessidades de autoestima e necessidades de autorrealizao.

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao

Abordagem Sistmica Trata-se da teoria de Sistemas por Ludwig Von Bertalanffy, onde defende que os sistemas existem dentro de sistemas; apresenta a Teoria da forma ou Gestalt; os Sistemas abertos; tem um objetivo ou propsito; e as partes so interdependentes, provocando globalismo.

Caractersticas: Sistema um conjunto ou combinao de partes, formando um todo complexo ou unitrio; Organizao como sistema vivo: orgnico Comportamento no determinstico e probabilstico; Interdependncia entre as partes; Entropia: caracterstico dos sistemas fechados e orgnicos, estabelece que todas as formas de organizao tendem desordem ou

morte; Negentropia ou Entropia negativa: os sistemas sociais se reabastecem de energia, assegurando suprimento contnuo de materiais e

pessoas; Homeostase dinmica ou Estado Firme: regula o sistema interno para manter uma condio estvel, mediante mltiplos ajustes de

equilbrio dinmico de ruptura e inovao; Fronteiras ou limites: define a rea da ao do sistema e o grau de abertura em relao ao meio ambiente; Diferenciao: os sistemas tendem a criar funes especializadas Integrao (coordenao); Equifinalidade: um sistema pode alcanar o mesmo estado final a partir de diferentes condies iniciais; Resilincia: determina o grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema a presses ambientais externas. Holismo: o sistema s pode ser explicado em sua globalidade; Sinergia: o todo maior que a soma das partes; Morfognese: capacidade das organizaes de modificar a si mesmo e a estrutura; Fluxos: componentes que entram e saem do sistema (informao, energia, material); Feedback: a retroalimentao, como controle do sistema, no qual os resultados retornam ao indivduo, para que os procedimentos

sejam analisados e corrigidos; Homem Funcional: desempenha um papel especfico nas organizaes, inter-relacionando-se com os demais indivduos. A teoria dos sistemas desmistifica a tima soluo administrativa para a ideia de solues alternativas satisfatrias. Processo AdministrativoO processo administrativo apresenta-se como uma sucesso de atos, juridicamente ordenados, destinados todos obteno de um

resultado final. O procedimento , pois, composto de um conjunto de atos, interligados e progressivamente ordenados em vista da produo desse resultado.

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em AdministraoO devido processo legal simboliza a obedincia s normas

processuais estipuladas em lei; uma garantia constitucional con-cedida a todos os administrados, assegurando um julgamento justo e igualitrio, assegurando a expedio de atos administrativos de-vidamente motivados bem como a aplicao de sanes em que se tenha oferecido a dialeticidade necessria para caracterizao da justia. Decises proferidas pelos tribunais j tem demonstrado essa posio no sistema brasileiro, qual seja, de defesa das garan-tias constitucionais processuais no sentido de conceder ao cidado a efetividade de seus direitos.

Seria insuficiente se a Constituio garantisse aos cidados inmeros direitos se no garantisse a eficcia destes. Nesse desi-derato, o princpio do devido processo legal ou, tambm, princpio do processo justo, garante a regularidade do processo, a forma pela qual o processo dever tramitar, a forma pela qual devero ser pra-ticados os atos processuais e administrativos.

Cabe ressaltar que o princpio do devido processo legal res-guarda as partes de atos arbitrrios das autoridades jurisdicionais e executivas.

O processo composto de fases e atos processuais, que devem ser rigorosamente seguidos, viabilizando as partes a efetividade do processo, no somente em seu aspecto jurdico-procedimental, mas tambm em seu escopo social, tico e econmico. Razo pela qual, pode-se afirmar que o princpio do devido processo legal rene em si todos os demais princpios processuais, de modo a assegurar o cumprimento dos princpios constitucionais processuais, somente a, ter-se- a efetivao de um Estado Democrtico de Direito, no qual o povo no se sujeita a imposio de decises, mas participa ativamente destas.

Toda atuao do Estado h de ser exercida em prol do pbli-co, mediante processo justo, e mediante a segurana dos trmites legais do processo.

O conceito de administrao representa uma governabilidade, gesto de uma empresa ou organizao de forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organizao, direo, e controle.

PLANEJAR a funo administrativa em que se estima os meios que

possibilitaro realizar os objetivos (prever), a fim de poder tomar decises acertadas, com antecipao, de modo que sejam evitados entraves ou interrupes nos processos organizacionais.

tambm uma forma de se evitar a improvisao.Nesta funo, o gerente especifica e seleciona os objetivos a

serem alcanados e como fazer para alcan-los.Exemplos: o chefe de seo dimensiona os recursos necessrios

(materiais, humanos, etc.), em face dos objetivos e metas a serem atingidos; a montagem de um plano de ao para recuperao de uma rea avariada.

Planejamento: funciona como a primeira funo administradora, pois serve de base para as demais.

uma reflexo que antecede a ao; um processo permanente e contnuo; sempre voltado para o futuro; uma relao entre as coisas a serem feitas e o tempo

disponvel para tanto;

mais uma questo de comportamento e atitude da administrao do que propriamente um elenco de planos e programas de ao;

a busca da racionalidade nas tomada de decises; um curso de ao escolhido entre vrias alternativas de

caminhos potenciais; interativo, pois pressupem avanos e recuos,

alteraes e modificaes em funo de eventos novos ocorridos no ambiente externo e interno da empresa.

O planejamento um processo essencialmente participa-tivo, e todos os funcionrios que so objetos do processo devem participar.

Para realizar o planejamento, a empresa deve saber onde est agora (presente) e onde pretende chegar (futuro).

Para isso, deve dividir o planejamento em sete fases sequen-ciais, como veremos abaixo.

Etapas do planejamento

1.Definir: viso e misso do negcio

Viso a direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um

quadro do que a empresa deseja ser. Deve refletir as aspiraes da empresa e suas crenas.

Frmula base para definio da viso:Verbo em perspectiva futura + objetivos desafiadores + at

quando.

MissoA declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser

da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz.Frmula base para definio da Misso:Fazer o qu + Para quem (qual o pblico?) + De que forma.

2. Analisar o ambiente externo Uma vez declarada a viso e misso da empresa, seus dirigen-

tes devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. preciso analisar as foras macroambien-tais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro.

Didatismo e Conhecimento 11

CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em AdministraoOportunidadesUm importante propsito da anlise ambiental identificar novas oportunidades de marketing e mercado.

AmeaasAmeaa ambiental um desafio decorrente de uma tendncia desfavorvel que levaria a deteriorao das vendas ou lucro.

3. Analisar o ambiente internoVoc saberia dizer quais so as qualidades e o que pode ou deve ser melhorado na sua empresa? Esses so os pontos fortes/foras e

fracos/fraquezas do seu negcio.

4. Analisar a situao atual Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz FOFA (fora ou

fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaas) ou SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats). Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas:

A anlise FOFA fornece uma orientao estratgica til.

5. Definir objetivos e MetasSo elementos que identificam de forma clara e precisa o que a empresa deseja e pretende alcanar. A partir dos objetivos e de todos os

dados levantados acima, so definidas as metas.As Metas existem para monitorar o progresso da empresa. Para cada meta existe normalmente um plano operacional, que o conjunto

de aes necessrias para atingi-la; Toda meta, ao ser definida, deve conter a unidade de medida e onde se pretende chegar.

6. Formular e Implementar a estratgia At aqui, voc definiu a misso e viso do seu negcio e definiu metas e objetivos visando atender sua misso em direo viso de-

clarada. Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas.

Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos.

7. Gerar Feedback e Controlar medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes

interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. O ideal estar sempre atento realizao das metas e estra-tgias, para que sua empresa possa melhorar a cada dia.

Didatismo e Conhecimento 12

CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em AdministraoPrincpios aplicados ao planejamento Princpio da definio dos objetivos (devem ser traados

com clareza, preciso) Princpio da flexibilidade do planejamento (poder e de-

ver ser alterado sempre que necessrio e possvel). Com esta primeira funo montaremos o plano terico,

completando assim o ciclo de planejamento: Estabelecer objetivos, tomar decises e elaborar planos.

ORGANIZAR a funo administrativa que visa dispor adequadamente os

diferentes elementos (materiais, humanos, processos, etc.) que compem (ou vierem a compor) a organizao, como objetivo de aumentar a sua eficincia, eficcia e efetividade.

DIREOPodemos dividir essa funo em duas subfunes:

COMANDAR a funo administrativa que consiste basicamente em:Decidir a respeito de que (como, onde, quando, com que,

com quem) fazer, tendo em vista determinados objetivos a serem conseguidos.

Determinar as pessoas, as tarefas que tem que executar. fundamental para quem comanda desfrutar de certo poder:Poder de deciso.Poder de determinao de tarefas a outras pessoas.Poder de delegar a possibilidade de conferir outro parte

do prprio poder.Poder de propor sanes queles que cumpriram ou no s

determinaes feitas.

COORDENAR a funo administrativa que visa ligar, unir, harmonizar todos

os atos e todos os esforos coletivos atravs da qual se estabelece um conjunto de medidas, que tem por objetivo harmonizar recursos e processos. Dois tipos de Coordenao:

Vertical/Hierrquico: aquela que se faz com as pessoas sempre dentro de uma rigorosa observncia das linhas de comando (ou escales hierrquicos estabelecidos).

Horizontal: aquela que se estabelece entre as outras pes-soas sem observncia dos nveis hierrquicos dessas mesmas pes-soas. Essa coordenao possibilita a comunicao entre as pessoas de vrios departamentos e de diferentes nveis hierrquicos. Risco Bsico: Desmoralizao ou destruio das linhas de comando ou hierarquia.

LIDERANALiderana uma habilidade que o indivduo tem para

influenciar os outros, levando-os a fazerem aquilo que ele deseja.A Liderana necessria em todos os tipos de organizao

humana, principalmente nas empresas, onde uma boa liderana pode gerar satisfao num grupo de pessoas envolvidas pelo lder, assim como uma m liderana pode gerar separao do grupo no atingindo o mesmo objetivo da organizao.

Liderana uma questo de reduo de incertezas do grupo, pois o indivduo que passa a contribuir mais com orientaes e assistncia ao grupo (auxiliando para tomada de decises eficazes) tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. Assim, a Liderana uma questo de tomada de decises do grupo.

A Liderana uma influncia interpessoal, a influncia envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A importncia da Liderana, sobretudo nas empresas, bastante visvel nos dias de hoje, pois se a liderana uma influncia interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida aumentar a satisfao na conquista de determinada meta e na diminuio dos riscos.

O lder apresenta traos marcantes pr meio dos quais pode influenciar o comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas aes, a maneira de agir em determinada situao, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns lderes possuem traos to marcantes que pode at influenciar a misses importantes como religio ou uma misso militar.

Hoje em dia o esprito de Liderana muito valorizado, tanto no mbito profissional como no pessoal, ser Lder no ser o chefe ou o gerente, muito diferente disto. Os Lderes autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental da existncia: que no possvel fugir das contradies inerentes vida. A mente de Liderana ampla. O comportamento de Liderana envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um lder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo a atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espcie de guia representativo do grupo.

A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos dirigidos ou subordinados. Trs fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um administrador:

posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer);

competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e tcnica).

personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.).

Os estilos de liderana determinam o tipo de relao dos lderes com os grupos, dependendo da diversidade da situao e das diversas foras que afetam a conduta dos liderados.

A liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas

unicamente pelo lder, sem a participao da equipe. A liderana liberal aquela que praticamente no conta com

a participao do lder. Na liderana democrtica, o lder participa e estimula na

equipe os comportamentos desejados, mas a equipe possui relativa autonomia para, com apoio do lder, decidir.

A liderana situacional depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo.

CONTROLAREsta funo se aplica tanto a coisas quanto a pessoas.Para que a funo de controle possa efetivamente se processar

e aumentar a eficincia do trabalho, fundamental que o estabele-cido ou determinado esteja perfeito, claramente explicado.

O que perturba o bom entendimento no so regras do jogo muito exigentes, mas sim regras esclarecidas aps o jogo inicia-do.

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao a funo administrativa atravs da qual se verifica se o

que foi estabelecido ou determinado foi cumprido (sem entrar especificamente nos mritos e se deu ou no bons resultados).

Um sistema de controle deve ter:um objetivo, um padro, uma linha de atuao, uma norma,

uma regra decisorial, um critrio, uma unidade de medida;um meio de medir a atividade desenvolvida;um procedimento para comparar tal atividade com o critrio

fixado;algum mecanismo que corrija a atividade como critrio fi-

xado. O processo de controle realizado em quatro fases a saber:a) Estabelecimento de padres ou critrios;b) Observao do desempenho;c) Comparao do desempenho com o padro estabelecido;d) Ao para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o

desempenho esperado.

ORGANIZAOPodemos classificar as estruturas organizacionais em

tradicionais e contemporneas.Dentre as tradicionais temos as Organizaes Linear,

Funcional e Linha Staff conforme veremos abaixo.

Organizao Linear A denominao linear indica que entre o superior e os

subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e de responsabilidade.

Caractersticas da organizao linear Autoridade linear ou nica - autoridade nica e absoluta

do superior sobre seus subordinados (decorrente do princpio da unidade de comando).

Linhas formais de comunicao - as comunicaes entre os rgos ou cargos so efetuadas unicamente atravs das linhas existentes no organograma.

Centralizao das decises - s existe uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da organizao.

Aspecto piramidal - medida que se sobe na escala hierrquica diminui o nmero de cargos ou rgos.

Vantagens da Organizao Linear Estrutura simples e de fcil compreenso. Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos

rgos ou cargos. Facilidade de implantao. Estabilidade, permitindo uma tranquila manuteno do

funcionamento.

Desvantagens da Organizao Linear Mais adequado para pequenas empresas. Estabilidade pode levar rigidez e inflexibilidade da

organizao. Pode tornar-se autocrtica. nfase exagerada na funo de chefia e comando.

Chefe torna-se um generalista, no pode se especializar. Congestionamento das linhas formais de comunicao

na medida em que a empresa cresce. Comunicaes demoradas e sujeitas a intermedirios e

a distores.

Organizao FuncionalTipo de estrutura organizacional que aplica o princpio

funcional ou princpio da especializao das funes para cada tarefa.

Princpio funcional separa, distingue e especializa: o germe do staff.

Caractersticas da Organizao Funcional Autoridade funcional ou dividida. Nenhum superior tem

autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa, decorrente de sua especialidade.

Linhas diretas de comunicao. Comunicao efetuada diretamente, sem necessidade de intermediao.

Descentralizao das decises. No a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises.

nfase na especializao. As responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes.

Vantagens da Organizao Funcional Proporciona o mximo de especializao nos rgos ou

cargos. Permite a melhor superviso tcnica possvel. Desenvolve comunicaes diretas, rpidas e com menos

distores. Separa as funes de planejamento e controle da funo

execuo.

Organizao Linha-Staff Resultado da combinao dos tipos de organizao linear

e funcional, buscando-se incrementar as vantagens e reduzir as desvantagens dos dois tipos de organizao.

Na organizao linha-staff existem rgo de execuo (linha) e de apoio (staff).

o tipo de organizao mais empregado atualmente.

Principais Funes do Staff Servios: atividades especializadas como: compras,

pessoal, pesquisa, informtica, propaganda, contabilidade, etc. Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, organizao

e mtodos etc. Monitoramento: acompanhar e avaliar determinada

atividade ou processo. Planejamento e controle: planejamento e controle

oramentrio, controle de qualidade etc.

Caractersticas da Organizao Linha-Staff Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com

predomnio da primeira. Coexistncia entre as linhas formais de comunicao

com as linhas diretas de comunicao. Separao entre rgos operacionais (executivos) e

rgos de apoio (assessores). Hierarquia versus especializao.

Didatismo e Conhecimento 14

CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em AdministraoVantagens da Organizao Linha-Staff Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo

o princpio da autoridade nica. Os servios prestados no precisam ser aceitos como esto recomendados.

Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff.

Desvantagens da Organizao Linha-Staff Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais

rgos e vice-versa. Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio

dinmico entre linha e staff.

J no conceito de estruturas contemporneas temos as estruturas matriciais e as estruturas com base em projetos.

Estrutura com Base em ProjetosEste tipo de estrutura advm de desenvolvimento de projeto

com um grupo de atividades com tempo de durao pr-definido e profissional contratados especificamente para cada projeto.

Este tipo de estrutura deve ser utilizado quando: existem mui-tas pessoas/organizaes interdependentes, planos sujeitos a mu-danas, dificuldade de prognsticos, exigncia do cliente e estru-tura organizacional rgida.

Para montar uma estrutura com base em projetos, a empresa precisa: definir as funes do projeto, montar a estrutura organiza-cional (organograma do projeto), definir as atribuies das funes (responsabilidades e autoridades) e alocar pessoal. As principais caractersticas so:

Unidimensional, onde cada unidade da organizao est voltada para o desenvolvimento de um nico projeto e chefiada por um nico gerente;

A base da estrutura o projeto; Objetivos e prazos bem definidos; Prazo relativamente curto, sendo, portanto de natureza

temporria; Depende de inovao de produto, que se torna obsoleto

em pouco tempo; Departamentalizao interna funcional.

As principais vantagens: Unidade de direo voltada para o objetivo nico, que

o projeto; Identificao com o projeto; Comunicao informal como fonte importante de inte-

grao; Gerente controla todos os recursos para desenvolvimento

do projeto.

As principais Desvantagens: No bem aceita pela organizao permanente em razo

de se carter temporrio. Meios duplicados: cada projeto tem sua prpria estrutu-

ra; Ineficcia na utilizao de recursos; Insegurana no emprego, j que possui carter tempo-

rrio; Pessoal alocado em determinado projeto pode perder lu-

gar na estrutura permanente.

Estrutura Matricial um tipo de estrutura mista, uma excelente alternativa para

organizaes que desenvolvem projetos, mas tambm adotam as estruturas: divisional, funcional, staff etc. indicado para empresas que desenvolvem vrios projetos, mas que se utilizam de diversas tecnologias. As principais caractersticas so:

Multidimensional, pois se utiliza de caractersticas de es-truturas permanentes, por funo, produtos e projetos;

Permanente, sendo temporrios apenas os grupos de cada projeto;

Adaptativa e flexvel: quanto mais complexa a ambincia organizacional, mais complexa deve ser a estrutura da empresa;

Combina a estrutura hierrquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de proje-tos/produtos.

As principais vantagens: Equilbrio de objetivos pela ateno dispensada tanto s

reas funcionais quanto s coordenaes de projetos; Viso dos objetivos dos projetos por meio das coordena-

es de projetos; Desenvolvimentos de um forte e coeso trabalho de equi-

pe e metas de projetos Elimina mo de obra ociosa; Elimina extensas cadeias hierrquicas; Conhecimento especializado pode estar disponvel para

todos os projetos igualmente, podendo ser transferido de um pro-jeto para outro;

Utilizao de Mao de obra pode ser flexvel.As principais desvantagens: Subutilizao de recursos disponveis; Insucesso na obteno de coordenao de funes, no

estabelecimento de padres de eficincia e de uniformidades de prtica entre os especialistas que no so controlados por um nico chefe;

Insegurana entre os membros dos projetos; Indivduo de posio intermediria possui dois chefes:

chefe do seu departamento funcional e coordenador do projeto onde est alocado;

Conflito entre gerentes funcionais e coordenadores de projetos quanto autoridade.

Tendncias e Prticas OrganizacionaisVisando oferecer solues prticas e que atendam s

emergncias impostas pelas mudanas e transformaes, ao final da era neoclssica surgiram algumas tcnicas de interveno:

Melhoria contnua os processos de mudana devem comear pequenos e sempre de baixo para cima, ou seja, da base para a cpula. A filosofia da melhoria contnua deriva do Kaizen (palavra japonesa). As melhorias no precisam ser grandes, mas devem ser contnuas e constantes.

Qualidade total qualidade o atendimento das exign-cias do cliente. O tema central da qualidade total est nas pes-soas que a produzem sendo os funcionrios e no os gerentes os responsveis pelo elevado padro de qualidade. Para isso devem--se proporcionar aos funcionrios habilidades e a autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. O gerenciamento da qualidade total trouxe tcnicas conhecidas, tais como o enxugamento, a terceirizao e a reduo do tempo do ciclo de produo.

Didatismo e Conhecimento 15

CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administrao Reengenharia para reduzir a enorme distncia entre a

velocidade das mudanas ambientais e a permanncia das organi-zaes tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reenge-nharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organi-zacional, ou seja, uma reconstruo e no apenas uma reforma total ou parcial da empresa. A reengenharia no se confunde com a melhoria contnua, pois pretende criar um processo inteiramente novo e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual. A reengenharia trs consequncia para a organizao: os departa-mentos tendem a desaparecer; estrutura organizacional horizonta-lizada; atividades baseadas em equipe; a avaliao deixa de ser a atividade e passa a ser os resultados alcanados; os gerentes pas-sam a ficar mais prximo das operaes e das pessoas e passam a ser educadores dotados de habilidades interpessoais.

Benchmarking um processo contnuo de avaliar pro-dutos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes empresariais. Isso permite comparaes entre empresas para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem com-petitiva.

Equipes de alto desempenho as organizaes esto mi-grando velozmente para o trabalho em equipe, visando obter a par-ticipao das pessoas na busca de respostas rpidas s mudanas no ambiente de negcios.

Gesto de projetos todas as organizaes desempe-nham algum tipo de trabalho e este envolve operaes e projetos. O fim de um projeto alcanado quando os objetivos do projeto so atingidos ou quando fica claro que seus objetivos no podem ser atingidos.

As tendncias organizacionais no mundo moderno se caracterizam por:

Cadeias de comando mais curtas (enxugar nveis hierr-quicos).

Menos unidade de comando (a subordinao ao chefe est sendo substituda pelo relacionamento horizontal em direo ao cliente).

Maior responsabilidade e autonomia s pessoas. nfase nas equipes de trabalho. Organizaes estruturadas sobre unidades autnomas e

autossuficientes, com metas e resultados a alcanar. Infoestrutura (permite uma organizao integrada sem

necessariamente estar concentrada em um nico local). Preocupao maior com o alcance dos objetivos e metas

do que com o comportamento variado das pessoas. Foco no negcio bsico e essencial (enxugamento e ter-

ceirizao visando reorientar a organizao para aquilo que ela foi criada).

As pessoas deixam de ser fornecedoras de mo de obra para serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar va-lor ao negcio.

Administrao PblicaA Administrao Pblica a atividade do Estado exercida

pelos seus rgos encarregados do desempenho das atribuies pblicas, em outras palavras o conjunto de rgos e funes ins-titudos e necessrios para a obteno dos objetivos do governo.

A atividade administrativa, em qualquer dos poderes ou esfe-ras, obedece aos princpios da legalidade, impessoalidade, mora-lidade, publicidade e eficincia, como impe a norma fundamental

do artigo 37 da Constituio da Repblica Federativa do Brasil de 1988, que assim dispe em seu caput: Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos prin-cpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte.

Princpios Constitucionais Expressos: Diante de tais princ-pios expressos constitucionalmente temos:

Princpio da Legalidade: Este o principal conceito para a configurao do regime

jurdico-administrativo, pois se justifica no sentido de que a Administrao Pblica s poder ser exercida quando estiver em conformidade com a Lei.

O administrador no pode agir, nem mesmo deixar de agir, seno de acordo com o que dispe a lei. Para que a administrao possa atuar, no basta inexistncia de proibio legal, necessria para tanto a existncia de determinao ou autorizao da atuao administrativa na lei. Os particulares podem fazer tudo o que a lei no proba, entretanto a Administrao Pblica s pode fazer aquilo que a lei autorizar.

Importante ainda esclarecer que a administrao pblica est obrigada, no exerccio de suas atribuies, observncia no apenas dos dispositivos legais, mas tambm em respeito aos princpios jurdicos como um todo, inclusive aos atos e normas editadas pela prpria administrao pblica.

Princpio da Impessoalidade: Por tal princpio temos que a Administrao Pblica tem

que manter uma posio de neutralidade em relao aos seus administrados, no podendo prejudicar nem mesmo privilegiar quem quer que seja. Dessa forma a Administrao pblica deve servir a todos, sem distino ou averses pessoais ou partidrias, buscando sempre atender ao interesse pblico.

Impede o princpio da impessoalidade que o ato administrativo seja emanado com o objetivo de atender a interesses pessoais do agente pblico ou de terceiros, devendo ter a finalidade exclusivamente ao que dispe a lei, de maneira eficiente e impessoal.

Ressalta-se ainda que o princpio da impessoalidade tem estreita relao com o tambm principio constitucional da isonomia, ou igualdade, sendo dessa forma vedada perseguies ou benesses pessoais.

Princpio da Moralidade: Tal princpio vem expresso na Constituio Federal no caput

do artigo 37, que trata especificamente da moral administrativa, onde se refere ideia de probidade e boa-f.

A partir da Constituio de 1988, a moralidade passou ao status de principio constitucional, dessa maneira pode-se dizer que um ato imoral tambm um ato inconstitucional.

A falta da moral comum impe, nos atos administrativos a presena coercitiva e obrigatria da moral administrativa, que se constitui de um conjunto de regras e normas de conduta impostas ao administrador da coisa pblica.

Assim o legislador constituinte utilizando-se dos conceitos da Moral e dos Costumes uma fonte subsidiria do Direito positivo, como forma de impor Administrao Pblica, por meio de juzo de valor, um comportamento obrigatoriamente tico e moral no exerccio de suas atribuies administrativas, atravs do pressuposto da moralidade.

Didatismo e Conhecimento 16

CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em AdministraoA noo de moral administrativa no esta vinculada s

convices intimas e pessoais do agente pblico, mas sim a noo de atuao adequada e tica perante a coletividade, durante a gerncia da coisa pblica.

Princpio da Publicidade: Por este principio constitucional, temos que a administrao

tem o dever de oferecer transparncia de todos os atos que praticar, e de todas as informaes que estejam armazenadas em seus bancos de dados referentes aos administrados.

Portanto, se a Administrao Pblica tem atuao na defesa e busca aos interesses coletivos, todas as informaes e atos praticados devem ser acessveis aos cidados.

Por tal razo, os atos pblicos devem ter divulgao oficial como requisito de sua eficcia, salvo as excees previstas em lei, onde o sigilo deve ser mantido e preservado.

Princpio da Eficincia: Por tal principio temos a imposio exigvel Administrao

Pblica de manter ou ampliar a qualidade dos servios que presta ou pe a disposio dos administrados, evitando desperdcios e buscando a excelncia na prestao dos servios.

Tem o objetivo principal de atingir as metas, buscando boa prestao de servio, da maneira mais simples, mais clere e mais econmica, melhorando o custo-benefcio da atividade da administrao pblica.

O administrador deve procurar a soluo que melhor atenda aos interesses da coletividade, aproveitando ao mximo os recursos pblicos, evitando dessa forma desperdcios.

Princpios administrativos implcitosDiante de tais princpios tidos como expressamente constitu-

cionais, decorrem outros, implcitos, de igual importncia para a regulamentao das atividades pblicas seno vejamos:

Princpio da Supremacia do Interesse Pblico:Tal Princpio, muito embora no se encontre expresso no

enunciado do texto constitucional de suma importncia para a atividade administrativa, tendo em vista que, em decorrncia do regime democrtico adotado pelo Brasil, bem como o seu sistema representativo, temos que toda a atuao do Poder Pblico seja consubstanciada pelo interesse pblico e coletivo.

Assim, para que o Estado possa atingir a finalidade principal que lhe foi imposta pelo ordenamento jurdico, qual seja, o inte-resse pblico, assegurado a administrao pblica uma srie de prerrogativas, no existente no direito privado, para que se alcance a vontade comum da coletividade.

Assim, a supremacia do interesse pblico deve se sobressair sobre os direitos particulares dos administrados, pois decorre deste princpio que, na hiptese de haver um conflito entre o interesse pblico e os interesses de particulares, evidente e lgico que a vontade comum e o interesse coletivo deve prevalecer, respeitados os princpios do devido processo legal, e do direito adquirido.

- Princpio da Indisponibilidade do Interesse Pblico:Em decorrncia do princpio da indisponibilidade do interesse

pblico so vedados ao administrador da coisa pblica qualquer ato que implique em renncia a direitos da administrao, ou que de maneira injustificada e excessiva onerem a sociedade.

Dessa maneira, a administrao pblica deve ter sai ao con-trolada pelo povo, por meios de mecanismos criados pelo Estado para esta finalidade, visto que o interesse pblico no pode ser disponvel.

- Princpio da Autotutela: A Administrao Pblica pode corrigir de oficio seus prprios atos, revogando os irregulares e inoportunos e anulando os manifestamente ilegais, respeitado o direito adquirido e indenizando os prejudicados, cuja atuao tem a caracterstica de autocontrole de seus atos, verificando o mrito do ato administrativo e ainda sua legalidade;

- Princpio da Razoabilidade e Proporcionalidade: A Administrao deve agir com bom senso, de modo razovel e proporcional;

- Princpio da Continuidade: Os servios pblicos no podem parar, devendo manter-se sempre em funcionamento, dentro das formas e perodos prprios de sua regular prestao;

- Princpio da Especialidade: Por tal principio aplica-se mais as autarquias, no podem elas ter outra funo, alm daquelas para as quais foram criadas.

Na Administrao temos algumas teorias, tais como, Clssica, Burocrtica e Sistmica.

Alguns fatores contriburam para o surgimento das teorias da administrao, entre eles podemos citar:

Consolidao do capitalismo (lgica de mercado) e de novos modos de produo e organizao de trabalho, que levou ao processo de modernizao da sociedade (substituio da auto-ridade tradicional pela autoridade racional-legal);

Crescimento acelerado da produo e fora de trabalho desqualificada;

Ausncia de sistematizao de conhecimentos em gesto. Como vimos anteriormente, houve uma evoluo nas teorias

administrativas. A partir da dcada de 1930, ento, expandiu-se o modelo chamado de Estado de Bem-Estar Social, no qual o Estado organizador da poltica e da economia, encarregando-se da promoo e defesa social. O Estado atua ao lado de sindica-tos e empresas privadas, atendendo s caractersticas de cada pas, com o intuito de garantir servios pblicos e proteo populao. O Estado de Bem-Estar Social ganhou ainda mais terreno com a incluso do conceito de cidadania, propagado aps a queda dos regimes totalitrios na Europa. Associou-se a ideia de que os indi-vduos so dotados de direitos sociais. O modelo de organizao estatal concede aos indivduos bens e servios pblicos durante toda a vida. Os direitos sociais conferem servios de educao, sade, seguridade e lazer.

O Estado de Bem-Estar Social tambm chamado de Estado Providncia e Estado Social. Foi o modelo predominante nos pases ocidentais na segunda metade do sculo XX defendendo o desenvolvimento do mercado, porm acompanhado de polticas pblicas e da interferncia do Estado na economia para corrigir os erros e proteger a populao. Atualmente, diz-se que o modelo est em crise. O primeiro pas a abandonar o modelo foi a Inglaterra, no governo de Margareth Thatcher. Ela alegou que o Estado no dispunha mais de recursos para sustentar o Estado de Bem-Estar Social e retirou os direitos que os cidados haviam conquistado no decorrer das dcadas. Nasceria, ento, o Estado Neoliberal. A consequncia seria o embate entre os dois modelos. Mas o Estado Neoliberal tambm j se mostra em crise e polticos e idelogos de direita e de esquerda debatem qual modelo seria mais vivel. O fato que a maior parte dos pases que investiram quantidades

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Assistente em Administraosignificativas do Produto Interno Bruto em polticas sociais pos-sui elevado ndice de Desenvolvimento Humano. No entanto, a relao no direta, pois no se trata apenas de investir, mas da maneira como investido. Outra evidncia que est associada ao investimento em polticas sociais a reduo da pobreza.

No Brasil, houve um esboo de implantao do Estado de Bem-Estar Social nas dcadas de 1970 e 1980. Todavia, o modelo no seria aplicado como investimento produtivo para sociedade, mas de forma assistencialista. Logo, o que se verificou foi a ma-nuteno da acentuada desigualdade social, os elevados ndices de pobreza e o insucesso no ndice de Desenvolvimento Humano. O governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, 1994-2002, assumiu o modelo Neoliberal como direcionador do Estado, fa-zendo a contraposio. Seu sucessor, Lus Incio Lula da Silva, recuperou as ideias do Estado Providncia, investindo em policiais sociais que resultaram na diminuio dos ndices de pobreza. No entanto, os investimentos em polticas sociais ainda so pequenos e mal administrados no Brasil.

As polticas pblicas no Brasil atravessaram diversos avatares de acordo com o desenvolvimento histrico da economia, da sociedade e, particularmente, do Estado brasileiro. Assim, tomando como base os textos de Keinert (1994) e Medeiros (2001), podemos repartir a evoluo do Estado de Bem-Estar Social, das polticas pblicas e da administrao pblica no Brasil em diversos perodos de acordo com as metamorfoses do carter do Estado e os estgios de desenvolvimento econmico e desenvolvimento social da nossa histria republicana, a saber:

1889-1929 Repblica Velha1930-1945 Estado Novo1945-1964 Perodo Democrtico-Desenvolvimentista1964-1985 Ditadura Militar1985-2002 Nova Repblica2002 em diante Fase Atual

Podemos encontrar muitas razes para o crescente interesse de que tem sido alvo a reforma do Estado nos anos 90. A razo bsica est, provavelmente, no fato de que houve a percepo ge-neralizada de que o ajuste estrutural no era suficiente para que houvesse a retomada do crescimento. A reforma do Estado envolve aspectos atuais como os:

Polticos - os que se relacionam promoo da gover-nabilidade;

Econmicos e administrativos aqueles que visam a au-mentar a governana.

Dentre as reformas o objetivo: aumentar a capacidade de governar - a capacidade

efetiva de que o Governo dispe para transformar suas polticas em realidade;

As que primeiro foram iniciadas, ainda nos anos 80, fo-ram aquelas que devolvem sade e autonomia financeira para o Estado: particularmente o ajuste fiscal, a privatizao. Mas, igual-mente importante, a reforma administrativa que torne o servi-o pblico mais coerente com o capitalismo contemporneo, que permita aos governos corrigir falhas de mercado sem incorrer em falhas maiores. Este tipo de reforma foi de crescente ateno nos anos 90.

Os cidados esto-se tornando mais conscientes de que a ad-ministrao pblica burocrtica no corresponde s demandas que a sociedade civil apresenta aos Governos, no capitalismo contem-porneo.

Os cidados comeam a exigir do Estado, mais do que o Es-tado est apto a dar. Sendo assim a causa imediata da lacuna, no apenas fiscal, nem apenas poltica, como tambm administrati-va. Os recursos econmicos e polticos so escassos por definio, mas se pode superar parcialmente a limitao com o uso eficiente pelo Estado, quando no se pode contar com o mercado, quando a alocao de recursos pelo mercado no soluo factvel, dado seu carter distorcido ou dada sua incompletude. Sendo assim, a funo de uma administrao pblica eficiente passa a ter valor estratgico, ao reduzira lacuna que separa a demanda social e a satisfao desta demanda.

H porm uma razo mais ampla para o interesse que a re-forma do Estado, e particularmente da administrao pblica, tem despertado, que a proteo do patrimnio pblico (res publica) contra as ameaas de privatizao ou, em outras palavras, contra atividades de rent-seeking. A proteo do Estado, que este inclui a res publica, corresponde a direitos bsicos que, finalmente, co-mearam a ser definidos - direitos que podem ser chamados os direitos pblicos. (Direitos pblicos so os direitos que nos as-seguram que o patrimnio pblico, a res publica, entendido em sentido amplo, seja pblico - que seja de, e para, todos, em vez de ser objeto de rentseeking, em vez de ser privatizada por intereses).

O Estado deve ser pblico, as organizaes no estatais e sem fins lucrativos (ou organizaes no governamentais) devem ser pblicas. Bens estritamente pblicos, como um meio ambiente protegido, devem ser pblicos.

Estado tem importante papel social e econmico, a estratgia bsica da administrao pblica burocrtica o controle hierrqui-co e formalista sobre os procedimentos - provou ser inadequada. Esta estratgia talvez pudesse evitar a corrupo e o nepotismo, mas era lenta, cara, ineficiente.

Ao invs da velha administrao pblica burocrtica, uma nova forma de administrao, que tomou emprestados os imensos avanos pelos quais passaram, durante o sculo X, as empresas de administrao de negcios sem, contudo, perder a caracterstica especfica que a faz ser administrao pblica: uma administrao que no visa ao lucro, mas satisfao do interesse pblico.

nova administrao pblica no basta ser efetiva em evitar o nepotismo e a corrupo: ela tem de ser eficiente ao prover bens pblicos e semipblicos que cabe ao Estado diretamente produzir ou, indiretamente, financiar. Se, nos pases desenvolvidos, os direitos civis e sociais estavam razoavelmente protegidos, os direitos pblicos no estavam: a res publica estava exposta a todo tipo de ameaas. O nepotismo e a corrupo mais visveis foram controlados, mas surgiram novas modalidades de apropriao privada de uma fatia maior do patrimnio pblico.

As reformas administrativas, todas visam duas metas: Reduo dos gastos pblicos a curto prazo e Aumento da eficincia mediante orientao gerencial, a

mdio prazo.Reformando a estrutura do Estado A administrao pblica ge-

rencial envolve uma mudana na estratgia de gerncia, mas esta estratgia tem de ser posta em ao em uma estrutura administra-tiva reformada. A ideia geral a descentralizao, a delegao de autoridade. Porm, tem de ser mais especfico, d