28/4/2014 4 motivos pelos quais você sempre faz as piores escolhas - Notícias - Carreira - Administradores.com

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Cotidiano

Casal é “pichado” por população apósvandalizar pedra no litoral de SP

4 motivos pelos quais você sempre fazas piores escolhasSeja na vida pessoal ou profissional, muitos de nós somos péssimos em tomar decisões.Conheça os vilões e saiba como vencê-los

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Já notou o quanto você se sente confortável cercando-se de notícias, dados e análises que favorecem a sua visão de mundo,

suas ideologias, seu modo de pensar? Nada mais desastroso na hora de decidir

Dificilmente as pessoas estão satisfeitas com as

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Eber Freitas, Administradores.com, 23 de abril de 2014, às 18h49

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escolhas e decisões tomadas, e o arrependimento só vem quando descobrimos que temos de

conviver com essas escolhas. Um dos principais inimigos que você pode ter na hora de decidir por

qual caminho enveredar não é outro senão a intuição, o ato de escolher simplesmente pela

expectativa de que aquela alternativa é a melhor, e que algo diz que é o certo a se fazer. Saiba que,

na maioria das vezes, esse sentimento leva a uma escolha errada -- e nas demais, gera insatisfação

por lhe apresentar a dificuldades que você não esperava.

Quer um exemplo? Você pretende demitir um profissional de valor, mas que não se relaciona bem, é

acomodado e fala de maneira ríspida, às vezes grosseira. E agora: demitir ou dar outra chance? "Se

você parar para refletir, vai se surpreender ao constatar a rapidez com que as suas opiniões

começaram a se formar", afirmam Chip e Dan Heath, autores do livro "Gente que Resolve". Citando o

psicólogo Daniel Kahneman, vencedor do Nobel de Economia, eles lembram que "o estado natural

da mente é ter sentimentos e opiniões intuitivas sobre quase tudo", e esses sentimentos e opiniões

conduzem fatalmente a uma decisão equivocada.

Para Heath, esse processo quase imediato é provocado pelo que ele chama de "efeito holofote", ou

seja, a tendência a darmos atenção exclusiva ao elemento que está sob o foco de luz, ignorando

outras informações relevantes no contexto. Basicamente, o ser humano tem uma tendência natural

de decidir de maneira tão míope que descarta outros fatores que possam contrariar sua opinião

formada. Aquele profissional que você quer demitir pode ser querido entre os colegas, mesmo com

sua fala ríspida; pode ser produtivo, apesar de não ambicioso ou criativo; ou simplesmente sua

liderança pode ser ineficiente -- informações ignoradas pelo instinto.

Os maiores problemas na hora de decidir -- e como mitigá-los:

1. Visão estreita

Ao invés de fazer escolhas maniqueístas (tudo ou nada, preto ou branco), estude uma forma de

conciliar as atividades de forma que nem o seu objetivo seja prejudicado nem você fique preso às

consequências de uma escolha precipitada. Por exemplo: manter o emprego fixo ou largar tudo e

virar empreendedor? Por que não ambos? Que tal analisar o tempo disponível e se comprometer

apenas com projetos que você pode dar conta? Assim você tem uma renda mensal fixa e, com sorte

e um pouco mais de trabalho, um extra no final do mês. Também há de se considerar outras

possibilidades, como mudar para um emprego com menor carga horária para se dedicar a outras

atividades, por exemplo. Com o tempo, seu negócio pode ter capital de giro suficiente para lhe

sustentar.

Solução

O ideal é sempre multiplicar as opções, considerar todas as alternativas -- até escrevê-las em um

papel, se necessário, a famosa lista dos "pontos fortes e pontos fracos". Depois dessa etapa, os

irmãos Heath sugerem a metodologia "multitracking", que basicamente consiste em "considerar

várias opções simultaneamente". Por fim, conhecer a experiência de alguém que já esteve diante do

mesmo dilema é insubstituível e não custa nada.

2. Viés de confirmação

Já notou o quanto você se sente confortável cercando-se de notícias, dados e análises que

favorecem a sua visão de mundo, suas ideologias, seu modo de pensar? E como isso faz com que

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você se sinta moral e intelectualmente superior, certo? Nada mais desastroso: você toma uma

decisão intuitivamente, cerca-se apenas de informações que corroborem sua decisão e, no final,

fracassa e não entende por quê. Segundo conversas, foi mais ou menos o que aconteceu com

determinado ex-multibilionário brasileiro. Mate o mensageiro das más notícias e dê ouvidos aos

bajuladores que falam o que você gosta de ouvir; para coroar, tome uma péssima decisão julgando-a

indefectível. Só que não. "O problema do viés de confirmação é que ele nos dá a ilusão de ser um

processo bastante científico. Afinal, estamos coletando dados", explicam os autores, enfatizando que

nem mesmo as pessoas mais críticas e previdentes estão livres do problema.

Solução

Seja um pouco paranóico, preveja o pior e faça com que a média ponderada resulte em algo próximo

da realidade. Os autores revelam que quase todas as operações de fusões e aquisições de

empresas nos Estados Unidos custam muito caro e não se pagam. E o principal motivo é a firme

crença dos executivos de que eles próprios têm o toque de Midas necessário para transformar uma

empresa deficitária em uma máquina de faturamento. Um estudo citado no livro indica que, quanto

mais reforços positivos (para usar um chavão da Psicologia) um CEO recebe -- elogios da imprensa,

bom desempenho em trabalhos recentes e altos salários -- mais caro o preço que ele se dispõe a

pagar em uma aquisição/fusão. Observe o panorama e os detalhes da decisão, sem negligenciar

nada e ignore o ego alto demais.

3. Emoções imediatas

Todas as análises mostram que determinada decisão é a mais segura. Você fecha os ouvidos para

elogios e martela o juízo em busca de uma decisão sensata, ouve pessoas mais experientes e,

finalmente, bate o pé. Mas na hora crítica da decisão, bate aquele sentimento descrito no primeiro

tópico: "algo me diz que esse outro caminho é melhor". E, contra todos os conselhos, coloca os pés

pelas mãos. Isso acontece porque um fator foi eliminado na equação: a emoção. "Quando temos

uma decisão difícil a tomar, nossos sentimentos entram em polvorosa. Remoemos os mesmos

argumentos na cabeça. Ficamos aflitos com as nossas circunstâncias. Mudamos de ideia da noite

para o dia e do dia para a noite", relatam Chip e Dan Heath.

Solução

"Nesse momento o que mais precisamos é de perspectiva", dizem os autores. Para eles, qualquer

emoção é um "conselheiro questionável" na hora de tomar quaisquer decisões -- seja na vida

pessoal, seja nos negócios. Como na vida não existe "ctrl+z", eles recomendam que decisões

importantes sejam sempre tomadas no dia seguinte. Mas não apenas isso: é necessário ter uma

estratégia: saber em que terreno está pisando, os riscos, e manter em mente o que você quer. Em

suma, é preciso ter perspectiva, e não ficar cego pelas emoções, ou pior: tomar uma decisão

enquanto isso.

4. Despreparo para o erro

Nem tudo é infalível. Quando se trata de decisões, lida-se com um cenário de incertezas, e por mais

que a tendência aponte para um lugar, nunca se sabe o que irá acontecer no futuro com irredutível

certeza. Sua decisão pode ter sido tomada às cegas, com base na intuição, e ter sucesso

inesperado. Você pode se debruçar em análises e processos, e mesmo assim amargar as

consequências de uma péssima decisão. Todas as dicas acima podem ser inúteis ou não. Em todo

caso, é preciso estar preparado para o erro, para o fato de que sua decisão pode ser equivocada, e

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trabalhar para minimizar as consequências. Erros acontecem com os inteligentes, com os metódicos,

com os intuitivos, com os arrogantes e quaisquer outros.

Solução

Lide com isso. Todo o que foi mostrado acima serve para mitigar as possibilidades de fracasso e

aumentar as probabilidades de sucesso das decisões. É preciso estar preparado para o erro, se

antecipar à circunstância adversa, ter o extintor à mão não por esperar um incêndio, mas por saber

que ele pode acontecer. O mais importante: entenda o que deu errado, mantenha a racionalidade do

processo para evitar o mesmo erro outra vez. Com o tempo, irá desenvolver a capacidade preditiva.

Livro: Gente que Resolve, por Chip Heath e Dan Heath.

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