4 Planeamiento Estratégico IV BSC

Planeamiento y Control de Gestin. Alejandro Sureda - Ao 2009 1

Planeamiento y Planeamiento y

Control de Control de

GestinGestin


Balance Scorecard Balance Scorecard

Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de Gestin

3

No todo lo que se puede contar, No todo lo que se puede contar, cuenta y no todo lo que cuenta, cuenta y no todo lo que cuenta, puede ser contadopuede ser contado

A. EinsteinA. Einstein


4

El proceso de planeamiento estratgicoEl proceso de planeamiento estratgico

Elaboracin de la estrategiaElaboracin de la estrategiaDefinicin de la misin, la visin, las metas y los objetivosDefinicin de la misin, la visin, las metas y los objetivos

Identificacin de las ventajas competitivasIdentificacin de las ventajas competitivasAnlisis del entornoAnlisis del entorno

Accin estratgicaAccin estratgicaFormulacin de estrategiasFormulacin de estrategias

Implantacin y retroalimentacin de la estrategiaImplantacin y retroalimentacin de la estrategiaEl control estratgicoEl control estratgico

11

33

22

44

Identificacin de las ventajas competitivasIdentificacin de las ventajas competitivasAnlisis del contexto internoAnlisis del contexto interno

55


5

Imagnese que entra en la cabina delpiloto de un moderno avin areaccin, y ve que all hay un nicoinstrumento.

Imagnese que entra en la cabina del piloto de un moderno avin a reaccin, y ve que all hay un nico instrumento.


6

Usted viajara en este avin?

Pregunta: Me sorprende ver que Ud. Pilotea el avin con la ayuda de un solo instrumento. Qu es lo que mide?

Respuesta: La velocidad area. En este vuelo,

voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio.

P: Bien. La velocidad area parece importante. Pero, qu pasa con la altura?

R: Durante los ltimos vuelos trabaj sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad.

P: Me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene indicador de combustible. No sera til tener uno?

R: Tiene razn, el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer bien muchas cosas al mismo tiempo. Primero la velocidad y luego ver el resto de los indicadores.

Concepto Piloto de AvinConcepto Piloto de Avin


7

Sospechamos que Ud. No se subira a bordo del avin, despus de tener esta

conversacin. Aunque ningn piloto de jet soara pilotear un avin con un solo

instrumento por qu entonces creemos que un gerente necesita algo menos

que una batera de instrumentos

para guiar a su empresa?

Los directivos como los pilotos,

necesitan utilizar todo un equipo

de indicadores para poder verificar y controlar su viaje hacia excelentes resultados

futuros.

Concepto Piloto de AvinConcepto Piloto de Avin


8

Porqu fracasan las organizaciones al ejecutar la estrategia?Porqu fracasan las organizaciones al ejecutar la estrategia?

95% de las personas no comprenden la estrategia.

90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente.

75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.

60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia.

85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.

Cul es el problema de fondo en la Cul es el problema de fondo en la Planificacin Estratgica?Planificacin Estratgica?

La mayora de las Empresas, tiene dificultad para ejecutar la estrategia:La mayora de las Empresas, tiene dificultad para ejecutar la estrategia:

Menos del 10% de las estrategias debidamente formuladas, son eficazmente ejecutadas.


9


Cuadro Mando IntegralCuadro Mando Integral


10

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (Scorecard (BSC)BSC) es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a transformar la visin y estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la gua para la obtencin de resultados de negocio y de comportamientos estratgicamente alineados de las personas de la compaa.

Robert Kaplan David Norton

The Balance Scorecard, Harvard Business School, 1994

Definicin de Cuadro de Mando IntegralDefinicin de Cuadro de Mando Integral


11

El Tablero de ComandoTablero de Comando es la organizacin

sistemtica de datos e informacin por niveles

de decisin estratgico, tctico y operativo.

Definicin de Tablero de ComandoDefinicin de Tablero de Comando

Robert Kaplan David Norton

The Balance Scorecard, Harvard Business School, 1994


12

Tctica

Operacional

Alta Alta DireccinDireccin

Gerentes y/o Gerentes y/o Jefes de lneaJefes de lnea

Personal Personal OperativoOperativo

Da a Da

Estrategia

Estratgica

Tctica

Operacional

Cuadro de Mando Integral y Cuadro de Mando Integral y Tablero de ComandoTablero de Comando

Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando IntegralTa

bler

o de

Com

ado

Tabl

ero

de C

omad

o


13

Los indicadores de la contabilidad financiera tradicionales se estaban volviendo obsoletos para el desarrollo de las empresas.

Estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas: La medicin de los resultados en la empresa del futuro.

Estudio de 1990, liderado por David Norton (Nolan Norton Institute, divisin de investigaciones de KPMG) y Robert Kaplan, asesor acadmico.

Empresas incluidas en el estudio: Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard y Shell Canad.

EvolucinEvolucin


14

Se analiza el cuadro de mando corporativo, sistema innovador empleado por Analog Devices.

Describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua.

Adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena metrics relacionados con

Plazos de entrega a los clientes, Calidad Tiempos de ciclo de los procesos de fabricacin.

La investigacin expande esta iniciativa hasta desarrollar el Cuadro de Mando Integral,o en ingls Balance Scorecard, organizado en torno a 4 perspectivas (financiera, cliente, interna, innovacin y formacin).

EvolucinEvolucin


Varios participantes experimentaron contruyendo prototipos de Cuadros de Manto Integrales en instalaciones piloto de sus empresas.

1992, en Harvard Business Review, se publican los descubrimientos en un artculo El Cuadro de Mando Integral.

Implementacin del CMI con ejecutivos interesados: Norman Chambers (Rockwater) y Larry Brady (FMC Corporation).

Importancia de vincular al CMI con la estrategia de la organizacin.

Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio.

Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

EvolucinEvolucin


16

Un buen Cuadro de Mando IntegralUn buen Cuadro de Mando Integral

Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, Un buen Cuadro de Mando Integral debe "contar la historia "contar la historia de su estrategia",de su estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.

El Cuadro de Mando Integral es la representacin en una estructura coherente de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidoscon los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldadospor un conjunto de iniciativas o proyectos.


17

Visin FuturaEstrategia

Tablero deComando

Balanceado

MedicinRealimentacin

AprendizajeComunicacin

PlaneamientoObjetivos



18

El Tablero de Comando EstratgicoTablero de Comando Estratgico contiene informacin interna por indicadores seleccionados de reas clave de resultados y externa sobre el sector / entorno. Define objetivos estratgicos y benchmarking.

El Tablero de Comando TcticoTablero de Comando Tctico es un monitor que contiene informacin interna por indicadores especficos de reas clave respecto de objetivos planificados.

El Tablero de Comando OperativoTablero de Comando Operativo contiene informacin interna diaria por indicadores operativos de resultados de un sector o proceso para tomar medidas correctivas en relacin a estndares.



19

Por qu es tan Difcil Ejecutar la Estrategia?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles.

Porcentaje de valor de mercado en relacin con...

62 %62 % 38%38% 15%15%

1982 1992 1998

Brookings InstituteAnlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P

Activos Intangibles

Activos tangibles



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VALORES VALORES Qu es lo importante para nosotros?

VISINVISINQu queremos ser?

ESTRATEGIAESTRATEGIACmo pensamos alcanzar la Visin?

METAS E INICIATIVASMETAS E INICIATIVASQu deberamos hacer?

OBJETIVOS PERSONALESOBJETIVOS PERSONALESQu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

MISINMISINPor qu existimos?

ACCIONISTASSatisfechos

CLIENTESEncantados

PROCESOSEficientes

PERSONASMotivadas/Preparadas



21









CLIENTESEncantados

PROCESOSEficientes



BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDMedir, Alinear y Focalizar


22









CLIENTESEncantados

PROCESOSEficientes



BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARDMedir, Alinear y Focalizar


23

Es importante ya que en una empresa se requiere, un

control integral de todas las funcionestodas las funciones que se realizan en la

empresa y no slo las financieras.

Todo proceso de control asegura que lo que se intenta

hacer se cumpla. Incluye la definicin de una meta, la

medicin del desempeo, la comparacin de la meta con el

resultado actual y las acciones correctivas.

Por qu es importante un Sistema Por qu es importante un Sistema Integral de Control de Gestin?Integral de Control de Gestin?


24

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:

Entendibles

Seguir la estructura de la Organizacin

Rpidos

Flexibles

Econmicos

Por qu es importante un Sistema Por qu es importante un Sistema Integral de Control de Gestin?Integral de Control de Gestin?


25

Sistema de control de gestin que incluye variables financieras y no

financieras, para medir evolucin del negocio.

EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard

y el consultor David Norton. Es considerado uno de los ms

importantes avances en gestin en los ltimos aos.

El BSC es El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce

la Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS relacionados

entre si, medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin

que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la

organizacin.

Qu es el Balanced Scorecard o Qu es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?Cuadro de Mando Integral?


26

El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo, que

ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto

pblicas como privadas.

El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los

inicios de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la

estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y

de ste modo reflejarla en los procesos de negocio.

El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta

de comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta

de cambio organizacional.



27

Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como

slo se puede gestionar lo que se puede medir.

El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accin.



28

VISION

MISION

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

VENTAJAS COMPETITIVAS

ESTRATEGIASCOMPETENCIAS

ORGANIZACIONALES

VALORES Y CREDO

COMPETENCIAS

DEL PERSONAL

BALANCED SCORECARD

OPORTUNIDADES

FUERZAS DEBILIDADES

AMENAZAS

PROCESOS INTERNOS

EVALUACION DEL DESEMPEO

La Planeacin Estratgica y el B.S.C.La Planeacin Estratgica y el B.S.C.


29

Beneficios del BSCBeneficios del BSC

Alineamiento estratgicoAlineamiento estratgico

Integracin entre diversos nivelesIntegracin entre diversos niveles

Seguimiento y control de planesSeguimiento y control de planes

Herramienta de comunicacin, motivacin e Herramienta de comunicacin, motivacin e

incentivoincentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el ao 2000.implementar el BSC desde el ao 2000.


30

Falta compromiso de la Direccin.

Falta de continuidad en el proceso.

Mantener el BSC en la alta direccin solamente.

Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando

Integral versus Tablero de Control.

Pocos empleados implicados.

Proceso de desarrollo demasiado largo.

Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos.

Factores Factores dde Riesgo e Riesgo ppara ara eel xito l xito dde e uun Bn BSCSC


31

La Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas:

FINANZASFINANZAS

CLIENTESCLIENTES

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Elementos Elementos dde e uun Bn BSCSC


32

Clientes

ProcesosInternos

Tablero deComando

Balanceado

Financiera

AprendizajeCrecimiento



33

Qu procesos debemos dominar

para satisfacer a accionistas y clientes

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

PERSPECTIVA FINANCIERACmo

deseamos que nos

vean nuestros

accionistas


PERSPECTIVA DEL CLIENTECmo

deseamos que nos

vean nuestros clientes

Cmo necesitamos cambiar para

lograr las anteriores

perspectivas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIEJNTO



PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS

Y

ESTRATEGIA



34

Financiera


Clientes

ProcesosInternos

Si logramos aprender msde nuestros procesos

Nos permitir mejorarlos

Esto provocar un efectopositivo en nuestros clientes

Y mejores resultados paranuestra organizacin



35

Los OE definen:

Qu? se va a lograr

Cundo? sern alcanzados los resultados especficos, por medio del cumplimiento de la misin bsica.

Establecen direccin.

Ayudan a la evaluacin.

Producen sinergia.

Revelan prioridades, permiten la coordinacin.

Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes,razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas.

Objetivos EstratObjetivos Estratgicosgicos (OE)(OE)


36

Representacin grfica y simplificada de la estratgia de una organizacin, que le ayuda a saber dnde ha de conducirse en el futuro.Es una representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa.Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.Proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin.Est representacin grafica expone los objetivos estratgicos (en los valos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto.

Mapas EstratMapas Estratgicosgicos


37

Garantizar lasGarantizar lasCompetencias ClavesCompetencias Claves

del personal del personal

Equilibrio Financiero Equilibrio Financiero

Motivar y Motivar y alinear el personalalinear el personal

Mapa Estratgico de una ConsultoraMapa Estratgico de una Consultora

Precios Precios Bajos Bajos

Servicio aServicio atiempotiempo

Aumento Aumento CoberturaCobertura

Contribuir a garantizarContribuir a garantizarla disponibilidad de la disponibilidad de

los recursoslos recursos

Garantizar la calidadGarantizar la calidadtcnica y de servicios tcnica y de servicios de nuestros consultoresde nuestros consultores

Optimizar uso de Optimizar uso de recursos de los recursos de los

consultoresconsultores

SatisfacerSatisfacernecesidades de necesidades de

los clienteslos clientes

FINANZASFINANZAS

CLIENTESCLIENTES

PROCESOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS

APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOCRECIMIENTO


38

IngresosIngresos ProductividadProductividad

RENTABILIDADRENTABILIDAD

Satisfaccin delSatisfaccin delClienteCliente Nuevos Nuevos

ClientesClientes

Calidad de los Calidad de los ProcesosProcesos

Empleados Empleados MotivadosMotivados

Mapa Estratgico de una EmpresaMapa Estratgico de una Empresa

FINANZASFINANZAS

PROCESOS PROCESOS INTERNOSINTERNOS

APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOCRECIMIENTO

CLIENTESCLIENTES


39

IndicadoresIndicadoreso Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir

el desempeo de un objetivo estratgico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores, aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.

MetasMetaso Las metas representan aquellos valores que deben

alcanzar los indicadores, en un perodo determinado de tiempo.

IniciativasIniciativaso Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar

las metas, y pueden ser tantos como se requieran.



40

IndicadoresCmo medir el xito en

la consecucin del objetivo estratgico

IniciativasProgramas clave de accin

que se requieren para facilitar la consecucin

de los objetivos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

Mejorar la calidad de la recepcin

Rapidez del check-out

Indice de satisfaccin declientes

2 minutos/Cliente

>7,5 de 10

Cursos Orientacin alCliente.

MetasNivel de resultado necesario

en un determinado perodo paraconseguir el objetivo estratgico



41

En el proceso de construccin del BSC, se distinguen las

siguientes etapas bien diferenciadas:

1. Diseo del BSCDiseo del BSC:: En esta etapa el equipo de trabajo se

ocupa de las definiciones fundamentales que van a ARMAR

el BSC.

2. Implementacin del BSCImplementacin del BSC:: En esta etapa nos encontramos

con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la

construccin e instalacin del software o Sistemas de

Informacin.

CConstruccin de un onstruccin de un BSCBSC


42

En el proceso de construccin del BSC, se distinguen las

siguientes etapas bien diferenciadas:

3.3. Integracin del BSC:Integracin del BSC: Es el proceso de identificacin de

fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el

proceso de comunicacin por el cual se consigna la

implicacin de todos los miembros de la organizacin.

4.4. Seguimiento del BSCSeguimiento del BSC: Este debe permitir la

retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la

estrategia y de su despliegue.

CConstruccin de un onstruccin de un BSCBSC


43

Elegir el equipo del BSC.

Capacitar en el Modelo BSC.

Formular el Modelo BSC.

o Visin, Misin, Valores y Polticas.

Desarrollar Estrategia General del Negocio.

o Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos. La estrategia define de que manera, la organizacin piensa alcanzar su Visin.

Anlizar Situacin Actual.

o Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis Econmico-Financiero y Anlisis de la Capacidad Operativa.

Etapas en el diseo de un BSCEtapas en el diseo de un BSC


44

Descomponer en Objetivos Estratgicos

o Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo.

o Los objetivos debern estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

Crear Mapa Estratgico.

o Una vez definidos la estrategia y objetivos, dentro de cada una de las perspectivas, se hace un anlisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre s.



45

Definir Indicadores:

o Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern los indicadores clave, que nos permitirn saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.



46


o Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcin:

o 22% Financieras

o 23% - 25% Orientadas al Cliente

o 28% - 30% Procesos Internos

o 23% - 25% Procesos Internos


Gatee antes de caminar, camine Gatee antes de caminar, camine antes de correr!antes de correr!


47


o Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo).

Identificar y Disear nuevas iniciativas.

o Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.



48

Rentabilidad. Crecimiento de ingresos/mezcla. Productividad en reduccin de costos. Utilidad de operacin Crecimiento del ingreso Ingresos provenientes de los productos Margen de utilidad Reducciones de costos en reas clave Valor Econmico Agregado (EVA) Rendimientos sobre la inversin Mejora en Cash Flow

Indicadores: TiposIndicadores: Tipos

FINANZASFINANZAS


49


ndice de satisfaccin de personal.

Retencin de Talento Humano.

Horas de entrenamiento.

Educacin y Skills del empleado

Tasa de rotacin del personal

% Procesos con controles avanzados

% Sugerencias (Kaizen) puestas en prctica

% de remuneraciones basadas en incentivos individuales y de equipo

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


50


CLIENTESCLIENTES Participacin de mercado.

Atraccin de clientes.

Retencin de clientes.

Rentabilidad por cliente.

ndice de satisfaccin de clientes.

Participacin del mercado

Tiempo necesario para cumplir las solicitudes de los clientes


51


Cantidad de Nuevos Productos o Servicios Tiempos de desarrollo de productos Rendimiento Tasa de defectos - Calidad Tiempo de entrega de los productos Tiempo necesario para fabricar un pedido Demoras en fabricacin Utilizacin de capacidad Tiempo para reemplazar o reparar productos

defectuosos

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS


52

No todos los entornos son apropiados No todos los entornos son apropiados para un BSCpara un BSC

Debe estar impulsado desde arriba

o CEO como sponsor

o Compromiso del equipo de ejecutivos lderes

Se requiere un claro sentido de propsito para:

o Impulsar el cambio

o Aclarar y lograr consenso sobre la estrategia

o Focalizar la organizacin

o Lograr la integracin entre reas


53

Equipos de soporte para implementacinEquipos de soporte para implementacin

Balanced Balanced ScorecardScorecard

Equipo ejecutivoEquipo ejecutivo

FacilitadorFacilitador

Lder de proyectoLder de proyecto

Equipo deEquipo deimplementacinimplementacin


54

Equipo ejecutivoEquipo ejecutivo

Disea la estrategia de la organizacin

Desarrolla los objetivos y los

resultados deseados (target)

Asigna recursos

Practica la comunicacin de doble va (feedback)

Elimina las barreras que se interponen para la

implementacin


55

Equipo de implementacinEquipo de implementacin

Integra el scorecard a su sistema de gerenciamiento

Desarrolla las medidas adecuadas para los objetivos

estratgicos planteados

Adquiere conocimientos, y

los aplica, sobre mtodos

de medicin

Rene, analiza y muestra datos


56

Es el timonel del proyecto. Es una persona clave.

Responsable por el xito o fracaso de la implementacin.

Debe ser un individuo respetado, con amplios

conocimientos y mucha energa

Asigna tareas y controla su cumplimiento

Organiza reuniones y sus respectivas

agendas

Mantiene a todo el grupo focalizado

Comunica los progresos a todos los interesados

Es tambin miembro de los equipos

Lder de proyectoLder de proyecto


57

PerspectivasPerspectivas

En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas

tradicionales son suficientes.

Objetivos EstratgicosObjetivos Estratgicos

Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado

Equilibrados por perspectivas.

Reflexiones sobre el BSCReflexiones sobre el BSC--CMICMI


58

Indicadores Indicadores

No existen indicadores perfectos.

Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual

Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.

Es mejor medir aproximadamente que no medir

MetasMetas

Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.



59

Relaciones de causaRelaciones de causa--efectoefecto

Su discusin produce un gran aprendizaje.

Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin

causa-efecto.

Responsables Responsables

Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben

tener un responsable para su seguimiento

(monitorizacin).



60

Alineamientos de recursosAlineamientos de recursos

Es fundamental asignar los recursos humanos

necesarios.

Es fundamental alinear los objetivos personales con

los de la empresa.

El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con

los Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.



61

Gestin del CambioGestin del Cambio

La implementacin eficaz del Balanced Scorecard,

requiere de acciones complementarias de Gestin

del Cambio con el fin de conseguir modificar

comportamientos y alinearlos con la nueva

estrategia.



62

Consideraciones sobre determinacin Consideraciones sobre determinacin de indicadoresde indicadores

Los indicadores financieros son tpicamente las ms fciles de crear. Nos resultan familiares y los datos ya existen. Habitualmente, el principal desafo suele ser reducirlas a un nmero razonable

A medida que ingresamos en las otras perspectivas se torna ms complejo obtener buenos indicadores.

Disponibilidad de los datos: Disponibilidad de los datos:

Una vez que se han seleccionado las medidas , el equipo de implementacin debe comenzar a completar el BSC con nmeros.

Hay varias razones por las cuales los datos pueden no estar disponibles:

o ineficiencia de los sistemas de ITo no existen, nunca antes han sido medidoso falta de disciplina en la entrada de datos que trae como

consecuencia la no confiabilidad de los mismoso procesos de medicin inexistentes o escasamente definidos


63


Disponibilidad de los datos:Disponibilidad de los datos:

Una vez que se han seleccionado las medidas , el

equipo de implementacin debe comenzar a completar

el BSC con nmeros.

Hay varias razones por las cuales los datos pueden no

estar disponibles:o Ineficiencia de los sistemas de IT.o No existen, nunca antes han sido medidos.o Falta de disciplina en entrada de datos, que trae como consecuencia la no confiabilidad de los mismos.o Procesos de medicin inexistentes o escasamente definidos.


64


Disponibilidad de los datos:Disponibilidad de los datos:

Los targets comunican

o Cantidad de mejora esperadao Qu indicadores van a sufrir cambios radicales.o Tipo de iniciativas que es necesario emprender


65

Nueva forma de pensar

Concentra en la visin futura

Influencia en la comunicacin

Indicadores del Tablero como apoyo a la Estrategia

Discusin esencia proceso

Contribucin individual al resultado

Valor en el efecto producido

Beneficios de su AplicacinBeneficios de su Aplicacin


66

Plan de Accin

Factores Crticosde Exito

Perspectivas

IndicadoresEstratgicos

Visin Futura Cul es nuestra visin del futuro?

Si nuestra visin tiene xito, enqu seremos diferentes?

Cules son los factores crticos dexito para alcanzar nuestras metasestratgicas?

Cules son los indicadores crticosque indican nuestra direccin estratgica?

Cul tendra que ser nuestro Plan deAccin para tener xito?

Beneficios de su AplicacinBeneficios de su Aplicacin


67

Barreras a la implementacin del BSCBarreras a la implementacin del BSC

Una cultura basada en el pensamiento cortoplacista

Que los mximos ejecutivos piensen que ya tienen las medidas adecuadas, y perciban al BSC como otro reporte ms.

La falta de involucramiento de los mximos ejecutivos, resulta en un BSC que no refleja la visin

Hablar de estrategia y basar las compensaciones en resultados financieros de corto plazo

Cuando hay hambre, medio sandwich es mejor que nada. No hay que descartar el concepto por no tener todas las piezas.


68

Diseo de un CMIDiseo de un CMI


69

Ayuda a que la direccin llegue a una visin conjunta, de cmo ejecutar las estrategias.

No ms de siete objetivos por perspectiva. Los indicadores deben ser cuantificables y objetivos. Herramienta de Herramienta de aprendizajeaprendizaje organizativoorganizativo Los resultados que recogen los indicadores, sirven para Los resultados que recogen los indicadores, sirven para

evaluarevaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia.estrategia.

Comparar lo que se espera con lo que ocurre realmente, Comparar lo que se espera con lo que ocurre realmente, ayuda a ayuda a ajustarajustar los mecanismos los mecanismos operativosoperativos y competitivos de y competitivos de la empresa.la empresa.

La prioridad est en que el mensaje y la informacin, lleguen a las personas de la empresa y no en el nmero o el nombre de las perspectivas.

Vehculo para comunicar la estrategia comunicar la estrategia de la empresade la empresa

Aspectos a tener en cuentaAspectos a tener en cuenta


70

DireccinDireccin

Clulas de Clulas de TrabajoTrabajo

Alineamiento de objetivos desde direccinAlineamiento de objetivos desde direccinhacia clulas de trabajohacia clulas de trabajo


71

Gte.Superv

Gte.Superv

Gte.Superv

Areas

S

S

S

S

S

S

S

S

BS

XXX

YYY

ZZZ

F

F

F

M

M

M

F

F

F

M

M

M

F

F

F

M

M

M

F

F

F

M

M

M

Superv

Clulas

SectoresCelulas

BS

Modelo 111 Modelo 222 Logstica Mantenimiento

Superv

Clulas

Superv

Clulas

Superv

Clulas

G

S S S S

D

G G

DirectorGtes.

ProcesoProceso de de revisinrevisin de de objetivosobjetivos

PlantaBS

Manufactura SIAM


72

El control de gestin tradicionalEl control de gestin tradicional

Conclusin: Dificultades para llevar la estrategia al plano operativo.

Qu se necesitaba?Un nuevo sistema de gestin.

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral


73

El Balanced ScorecardEl Balanced Scorecard

...es una ...es una herramienta de herramienta de medicin y gestinmedicin y gestin que permite que permite traducir la estrategiatraducir la estrategia que una que una organizacin ha diseado para organizacin ha diseado para alcanzar la misin, en un alcanzar la misin, en un conjunto completo de medidas conjunto completo de medidas de desempeode desempeo tal que informa tal que informa a la alta gerencia sobre cmo a la alta gerencia sobre cmo la organizacin avanza hacia la organizacin avanza hacia el el logro de sus objetivoslogro de sus objetivos

KaplanKaplan, R. y , R. y NortonNorton, D. , D. TheThe BalancedBalanced ScorecardScorecard, , 19961996


74

Clientes

ProcesosInternos

VISION Y VISION Y ESTRATEGIAESTRATEGIA

Financiera


Las Perspectivas del Balanced ScorecardLas Perspectivas del Balanced Scorecard

Objetivos Indicadores Targets Iniciativas





7575

CMICMICuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral

EjemplosEjemplos


7676

Caso: Mobil NAM&RCaso: Mobil NAM&R

Transformacin de Mobil desde 1992 hasta 1999, cuando se fusiona con Exxon.

Empresas Petroleras, histricamente buscaban diferenciarse por el Liderazgo por Imagen & caractersticas del Producto.

Diferenciacin difcil, ms si algunos competidores tenan acceso a crudo ms barato.

Objetivo Financiero: ROCE 12% (EBIT/Capital Employed)

Nueva Diferenciacin:Nueva Diferenciacin:

Mayor Productividad, Menores Costos

Mayor Volumen de Productos y Servicios de alto precio

(Fuente: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, Kaplan & Norton


77

Mapa Estratgico Mobil NAM&RMapa Estratgico Mobil NAM&R

77

Pers

pect

iva

Fina

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Crec

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nto

Incremento ROCE al 12%Incremento ROCE al 12%

Estrategia productividadEstrategia productividadEstrategia incremento ingresoEstrategia incremento ingreso

Nuevas fuentes de ingresos por productos diferentes a la gasolina

Incrementar rentabilidad clientes mediante marcas especiales

Transformarse en lder del sector en costes

Maximizar uso de activos existentes

Relaciones de ganar Relaciones de ganar con el concesionariocon el concesionario

Encantar al consumidorEncantar al consumidor

CompraRpida

Empleados amables y serviciales

Ms productos de consumo

Ayudar a desarrollar habilidades

empresariales

Reconocer la fidelidad

Construir Construir la la

franquiciafranquicia

Crear productos y

servicios diferentes de la gasolina

Incrementar el Incrementar el valor para el clientevalor para el cliente

Comprender segmentos de consumidores

Los mejores equipos de franquicias

Excelencia OperativaExcelencia Operativa

Mejorar resultados hardware

BuenBuenVecinoVecino

Mejorar el entorno, la salud y la seguridad

Segn especificaciones a

tiempo

Mejorar gestin de inventario

Lder del sector en costos

Clima para la accinClima para la accin

Alineado Crecimiento personal

CompetenciasCompetencias

Excelencia funcional Habilidades de liderazgo Visin integrada

TecnologaTecnologa

Mejora del proceso Y2K


7878

Mapa Estratgico Mobil NAM&RMapa Estratgico Mobil NAM&R

Fuente: Como utilizar el Cuadro de Mando Integral (Kaplan/Norton)


7979

Cuadro de Mando Integral de Mobil NAM&RCuadro de Mando Integral de Mobil NAM&R

Temas estratgicos Objetivos estratgicos Indicadores estratgicosPerspectiva Crecimiento financiero Rentabilidad del capital empleado Rendimiento de la inversin

Financiera Utilizacin activos existentes Flujo de cajaRentabilidad Clasificacin por margen neto (vs. Competencia)

Lder del sector en costes Coste total por galn servido (vs. Competencia)

Crecimiento rentable Tasa crecimiento del volumen (vs. El sector)Coeficiente prima

Ingresos y margen por productos diferentes de la gasolina

Perspectiva Encantar al consumidor Satisfacer continuamente al consumidor Cuota en mercados clave seleccionados

Del Cliente elegido como objetivo Clasificacin del comprador misteriosoConstruir relaciones ganar/ganar con el Crecimiento beneficio bruto concesionario

concesionario Encuesta concesionario

Perspectiva Construir la franquicia Productos y servicios innovadores Rentabilidad de la inversin del nuevo productoInterna Tasa aceptacin nuevo producto

Los mejores equipos de franquicias Calificacin calidad concesionario

Seguro y fiable Resultados refinera Diferencia de rendimientoTiempo muerto no planificado

Proveedor competitivo Gestin inventario Niveles de inventarioTasa agotamiento existencias

Lderes del sector en costes Coste por actividad vs. Competencia

Calidad Segn especificaciones, a tiempo Pedidos perfectos

Buen vecino Mejorar entorno, salud y seguridad Nmero de incidentes medioambientalesTasa de das ausentes del trabajo

Perspectiva de Plantilla motivada Clima para la accin Encuesta empleados

Aprendizaje y y preparada Competencias y habilidades fundamentales Cuadro de mando personal (%)

Crecimiento Acceso a la informacin estratgica Disponibilidad competencia estratgicaDisponibilidad informacin estratgica

Fuente: Como utilizar el Cuadro de Mando Integral (Kaplan/Norton)


80

Ejemplo Genrico de un CMIEjemplo Genrico de un CMI

80


81

BSC software (iPod)BSC software (iPod)


CMICMICuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral

BSCBSCBalance Balance ScoreCardScoreCard

Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de GestinEVOLUCINEVOLUCIN

Los indicadores de la contabilidad financiera tradicionales se estaban volviendo obsoletos para el desarrollo de las empresas.

Estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas: La medicin de los resultados en la empresa del futuro.

Estudio de 1990, liderado por David Norton (Nolan NortonInstitute, divisin de investigaciones de KPMG) y Robert Kaplan, asesor acadmico.

Empresas incluidas en el estudio: Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard y Shell Canad.

Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de GestinEVOLUCINEVOLUCIN

Se analiza el cuadro de mando corporativo, sistema innovador empleado por Analog Devices.

Describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua.

Adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena metrics relacionados con

Plazos de entrega a los clientes, Calidad Tiempos de ciclo de los procesos de fabricacin.

La investigacin expande esta iniciativa hasta desarrollar el Cuadro de Mando Integral,o en ingls Balance Scorecard, organizado en torno a 4 perspectivas (financiera, cliente, interna,


Las 4 PerspectivasLas 4 Perspectivas

85

Inicia

tivas

Objet

ivos

Indica

dores

VisinVisinYY

EstrategiaEstrategia

FinanzasCmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener xito financiero?

Inicia

tivas

Objet

ivos

Indica

dores

Procesos InternosEn qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Inicia

tivas

Objet

ivos

Indica

dores

Formacin y CrecimientoCmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visin?

Inicia

tivas

Objet

ivos

Indica

dores

ClientesCmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?

Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de GestinLas 4 PerspectivasLas 4 Perspectivas

Planeamiento y Planeamiento y Control de GestinControl de GestinDiseo de un CMIDiseo de un CMI

4 Planeamiento Estratégico IV BSC

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