4.4 Aula Transcrita

4.4 Anlise da Experincia de Valor do

Cliente

O curso, licenciado pela ABPMP Brasil, hoje um dos mais

modernos e inovadores no mundo para formao a distncia

de profissionais de BPM

ELO 01 - Curso de Formao de Gestores de Processo

4.4 Anlise da Experincia de Valor do Cliente

ELO Group 2011 |Todos os Direitos Reservados 2

RESUMO

QUADRORESUMO DA AULA

AULA: 4.4 Anlise da Experincia de Valor do Cliente

TUTOR: Leandro Jesus, MSc, CBPP.

N DE SLIDES: 63 slides DURAO: 62 min

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Ol, nesta quarta aula do mdulo 4 falaremos sobre anlise de processos sobre a tica do cliente,

isto , a anlise que foca em aprimorar a experincia vivenciada pelo cliente durante um processo.

Comearemos entendendo como enxergar a participao do cliente ao logo de um processo, e para

isso discutiremos os conceitos de servios e co-criao de valor. Olharamos como analisar

processos sobre a tica do cliente. Abordaremos algumas tcnicas mais profundas para analisar os

aspectos qualitativos da experincia de um cliente ao longo de um processo. Aps isso, faremos

uma conexo com as tcnicas de anlise apresentadas nas outras disciplinas desse mdulo, ao

mostrar primeiro, como a anlise de valor tpica do Leanpode ser trazida para um contexto de

processos de servios, e depois como tcnicas estatsticas tpicas do Seis Sigma podem ser aplicas

no contexto de aprimorar o valor enxergado por um cliente com um processo. Porfimfinalizaremosa

aula com o conceito-chave.




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Artigos:

CHESBROUCH, H, SPOHER, J. A Research Manifesto for Services Science. Communications of the

ACM, July 2006/Vol. 49, No 7. 2006.

BITNER, M. J., OSTROM, A., MORGAN, F. Service Blueprinting: A Practical Tool for Service

Innovation. Working Paper, Arizona State University. 2007.

PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V. A. and BERRY, L. L. Aconceptual model of service quality and its implication, Journal of Marketing, Vol. 49, Fall, pp. 41-50. 1985.

Livros:

PRAHALAD, C. K. ; RAMASWAMY, VENKAT The Future of Competition: Co-Creating Unique Value

with Costumers, 2004

WOMACK, J., JONES, D.. Solues Enxutas: como empresas e clientes conseguem juntos criar valor

e riqueza. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006

REIDENBACH, E., GOEKE, R. . Value-driven channel strategy; extending the lean approach. 2006




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Vamos comear ento entendendo como enxergar o cliente ao longo de processos de negcio.




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Nosso ponto de partida entender como o valor entregue para clientes, j falamos em aulas

anteriores que todo processo entrega valor para clientes e outras partes interessadas, podemos

dizer que tanto produtos como servios so resultados de atividades que criam valor. De uma

forma geral, o valor ofertado por um processo de negcio pode ser dividido em dois componentes:

os aspectos de valor tangvel, ou seja, caracterizados por bem fsicos, documento, fluxos

financeiros, entre outros, e os aspectos de valor intangvel, ou seja, aqueles que dizem respeito aos

benefcios que reforam a imagem e mantm o relacionamento da empresa com os seus clientes.

So justamente esses aspectos intangveis que agora nos interessam. Como podemos entender,

analisar, mesurar e gerenciar o lado intangvel do valor. As operaes de servios j convivem com

esse dilema h algum tempo, e sendo assim vamos olhar em maiores detalhes agora o que so

caractersticas de servios.




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Por definio, um servio diz respeito ao valor trocado, a partir de interaes, entre o cliente e o

fornecedor. Em contra posio ao valor oferecido na venda de produtos, o servio considera

tambm os aspectos intangveis, dado que muitas vezes a entrega final de um servio no envolve

um componente concreto e tangvel. Servios so, portanto, formas de entregar valor aos clientes,

ao viabilizar os resultados que os clientes querem alcanar, sem que estes tenham custos e riscos

especficos associados posse de um bem. Eu no compro um produto especfico, e nesse sentido

eu no tenho a posse do bem, mas sim eu usufruo de um servio servido por alguma organizao,

nessas interaes que eu recebo valor. O que se tem chamado hoje de Service Desing ou mesmo

Projeto de Servios, ou engenharia de servios, uma disciplina que pensa servios a partir das

perspectivas dos clientes e que tem como objetivo garantir que as interfaces dos servios estejam

adequadas, utilizveis e desejadas a partir do ponto de vista dos clientes, e eficientes e eficazes a

partir do ponto de vista da organizao.




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E porque olhar essa viso de servios relevante para ns? Pois como vocs podem ver na tabela

abaixo, os servios comeam a se tornar a maior parcela dentre as atividades econmicas globais.

A maior parte dos pases est vendo seus postos de trabalho migrando de um contexto industrial,

que prevalecia h 100 anos, como j falamos em disciplinas anteriores, para um contexto de

servios. importante, portanto, entender como os servios diferem das atividades manufatureiras.

J h estudos, inclusive, como vocs podem observar abaixo no texto da figura, no sentido de se

criar uma cincia de servios, focada em estudar as caractersticas e necessidades especficas desse

tipo de operao. Algumas empresas esto vendo seu modelo de negcio mudar completamente de

uma operao com foco em produtos para uma operao com foco em servios e por conseqncia

no foco no entendimento de como agregar valor de forma diferenciada para os seus clientes.




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Uma considerao importante no que diz respeito distino entre processos industriais e

processos de prestao de servios que a maior parte dos conceitos da gesto de processos foi

pensada em um momento em que o foco da economia era ainda manufatura, foi assim com Lean,

foi assim com Seis Sigma. Ns precisamos, portanto, ter tcnicas para entendimento, anlise e

gerenciamento focadas na especificidade dos processos de servio. Em particular importante

passar a mensagem que os processos de servios geram valor quando o cliente interage com o

processo, em ltima estncia, a experincia do cliente com o processo o que mais importante.

Vamos olhar nos prximos tpicos, o que so caractersticas comuns de processos de servios e

que torna a gesto desses processos mais difcil.




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Uma primeira caracterstica de processos de servios a intangibilidade, isto , o resultado do

processo algo que experimentado, mas no poder ser tocado ou preservado da mesma maneira

que os bens fsicos. Como conseqncia, a dificuldade para se mensurar se todos os benefcios

foram realmente entregues para o cliente, nem sempre conseguiremos quantificar esses benefcios

e por isso as tcnicas de anlise em servio tero uma forte nfase qualitativa e subjetiva. Alm

disso, h outras dificuldades inerentes a prestao de servios, como a dificuldade de se proteger a

propriedade intelectual do servio, dado que no h patente sobre algo que no concreto, e

mesmo a dificuldade em se precificar um servio ou por outro lado em entender quanto um cliente

est pr-disposto a pagar por um servio consumido, que algo intangvel.




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A segunda caracterstica aqui apresentada a heterogeneidade dos servios. Heterogeneidade diz

respeito falta de um padro, uma consistncia nos insumos e produtos durante o processo de

produo do servio, ou seja, o resultado do processo menos previsvel, os resultados apresentam

diferenas em cada vez que o processo executado. Os servios com forte interao humana so

os mais sujeitos a variao, principalmente os servios intensivos em conhecimento e capital

intelectual. A dificuldade inerente aqui a de padronizar, e com isso controlar a qualidade em um

processo de servio, por isso falamos tanto de um conceito de qualidade percebida pelo cliente com

base em sua experincia que pode ser nica a cada nova interao.




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Uma terceira caracterstica importante a inseparabilidade, dizemos que a produo do servio, por

parte do fornecedor, e o consumo do servio, por parte do cliente, so simultneos, ou seja, h um

envolvimento do cliente durante o processo de produo. Pense no atendimento a uma ligao

telefnica, por exemplo, cliente e atendente participam da execuo do processo de forma

simultnea, um fornecendo e outro recebendo o servio. Isso tambm trs dificuldades para a

gesto, pois preciso estabelecer outros meios de se garantir a qualidade do servio. No h mais,

ao contrrio das operaes industriais, a facilidade em se fazer uma inspeo de peas defeituosas

para que estas no sejam expostas ao cliente. O momento de interao com o cliente critico e

nele no se pode errar, um erro pode comprometer todo o processo, pois este no vai passar

despercebido pelo cliente. Existe tambm a possibilidade de uma experincia ruim de um

determinado cliente contaminar e influenciar negativamente outros clientes, pois as diversas

interaes ocorrem ao mesmo tempo. Pense por exemplo no atendimento em um restaurante,

algum cliente reclamando do servio pode influenciar a opinio de outros clientes sobre o mesmo

servio. A inseparabilidade leva, portanto, a necessidade de gerenciar de forma especfica e

particular a experincia do cliente ao longo de sua interao com o processo.




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Por fim, a quarta caracterstica a ser aqui destacada a perecibilidade, ou seja, o fato de os

servios no serem estocados, isso significa que a capacidade no utilizada em um servio no

pode ser recuperada ou guardada. Por exemplo, quando um hotel tem quartos vazios ou quando

uma empresa de atendimento tem atendentes ociosos, essa capacidade est sendo desperdiada,

no h a possibilidade de se estocar produtos e vend-los futuramente para o cliente como nas

operaes industriais. Isso faz com que a gesto da oferta e demanda seja algo ainda mais crtico

nos processos de servios.




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Em resumo essas quatro caractersticas intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade e

perecibilidade so caractersticas bsicas de processos de servios tradicionais. Existem servios

que possuem todas essas caractersticas, outros talvez no, o importante que nos entendamos

como essas caractersticas esto presentes para que possamos gerenci-las adequadamente. Em

especial entendendo e analisando como elas afetam o cliente do processo.




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Sair ento de uma abordagem com foco em produtos para uma viso de servios, nada mais que

reforar o foco do cliente como a base das nossas aes de entendimento e anlise. Para isso

precisamos entender que todo o processo deve ter um propsito, ou seja, o resultado do processo.

Esse processo deve servir algum, e esse algum o cliente do processo. Devemos reconhecer tambm que esses resultados em relao ao cliente devem ser bem sucedidos, ou seja, eles devem

fazer o cliente se sentir bem sucedido com o valor entregue pelo processo. Por fim, vale ressaltar

que o que ns acreditamos em ser bem sucedido freqentemente no bem sucedido no ponto de

vista do cliente. Devemos focar em entender as necessidades do cliente com mtricas adequadas

para o clientee que contemplem todo ciclo de vida do cliente ao longo do processo do servio.




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E por que isso importante na prtica? Tomemos como exemplo um cliente de uma seguradora ao

contratar e utilizar um seguro de vida. Embora o produto seja um elemento nico, necessrio

considerar todas as etapas pelas quais passa o assegurado e suas diferentes necessidades. No

primeiro momento, como feito o atendimento? O atendente solcito? Cordial? Passa informaes

corretas? Entre outros. Quo informado est o cliente sobre a escolha do tipo de seguro que ele vai

comprar? No momento da indenizao, como prontamente provida essa indenizao ou quaisquer

informaes que o cliente necessite? A cada um desses momentos o cliente interage com reas

diferentes da seguradora, todas essas interaes so responsveis em conjunto por construir a

percepo da qualidade do servio prestado, ou seja, se o atendimento prestado em algum ponto

isolado fica abaixo das expectativas do assegurado, todo o servio pode estar comprometido. Sem

a viso do todo fica praticamente impossvel oferecer ao cliente um tratamento integrado e eficaz, o

mesmo acontece para um passageiro em uma companhia de aviao, um empreendedor ao abrir

uma empresa, um dono de uma linha telefnica, etc. Na viso de servios eu tenho que pensar com

a cabea do cliente em primeiro lugar.




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Ao sairmos de uma viso industrial pra uma viso de processos de servios, tambm nos

deparamos com um conceito importante que o de co-criao de valor. Antes podamos dizer que o

valor entregue por uma empresa era seqencial, produzidos por atividades manufatureiras que

adicionavam valor ao bem e o entregavam ao cliente que recebia e consumia esse valor a partir dos

produtos. Hoje em dia, faz sentido falarmos de clientes que participam ativamente do processo de

criao de valor e, portanto, co-criam e co-inventam o valor de uma organizao. Essa nfase de

uma maior participao dos clientes ao longo dos processos de servios faz com que o papel do

cliente passe a ser cada vez mais primordial para entendimento dos negcios atuais, passa a ser

crtico estudar as interaes e os relacionamentos das organizaes com seus conjuntos de clientes

ao longo do tempo.




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Na co-criao comeamos a ver, portanto, o processo no somente de uma perspectiva de dentro

para fora de criao de valor seqencial para o cliente, como costumamos ver nas operaes

manufatureiras. Pelo contrrio, vemos o processo tambm, de fora para dentro, a partir de como o

cliente participa do processo se relacionando com a empresa e mesmo com outros clientes para

criar valor de forma interativa. Novamente, a nfase em aprimorar a experincia dos clientes ao

longo desses relacionamentos.




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Vamos ento a alguns exemplos sobre co-criao de valor. O primeiro deles o conceito do Nike +,

imagine um tnis Nike que voc compra e vem com um dispositivo eletrnico que transmite as

informaes sobre a distncia percorrida e sobre a velocidade do corredor. Essas informaes vo

do tnis para um IPOD e depois so encaminhadas para um portal na internet. Portanto, a partir de

um site voc pode acompanhar o seu histrico de corridas, a suas calorias queimadas, estabelecer

metas, desafiar amigos, entre outros. A prpria Nike cria alguns desafios peridicos na comunidade

para estimular diversos corredores a participarem dos desafios. Repare que a Nike criou dessa

forma uma comunidade a partir da qual voc se relaciona com outros usurios que tem gostos e

estilos de vidas semelhantes ao seu. O valor agregado aqui pela Nike para os seus clientes est

muito mais em oferecer essa experincia nica de relacionamento entre os diversos clientes, do que

no produto propriamente dito. Pelo contrrio, o tnis que voc compra na verdade o seu meio de

acesso a essa comunidade, um habilitador, alm disso, ns podemos dizer que os clientes co-

criam o valor, pois a plataforma permite mltiplas interaes entre os prprios clientes, sem o

controle da Nike, quanto maior o nmero de usurios, maior a co-criao envolvida. A nfase

sempre est em melhorar a experincia para os diversos clientes envolvidos, oferecendo outros

atrativos que eles percebam como uma soluo que agrega cada vez mais valor para eles.




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Um segundo exemplo interessante o da rede de cafeterias Starbucks. A Starbucks , sem dvida,

um conceito de loja que se preocupa com a experincia do cliente em todo o momento. Ao entrar

em uma loja da Starbucks o cliente se depara com um ambiente intimista e acolhedor. Voc tem

acesso internet sem fio, msica ambiente, uso de materiais reciclados, uma moblia que pode ser

trocada de lugar para maior conforto, enfim, dentre outros. A experincia de consumo em uma loja

Starbucks vai muito alm de um simples caf, o que permite que a marca pratique preos acima do

mercado. A Starbucks criou uma estratgia de co-criao de valor denominada Mystarbucksidea. Nessa estratgia ela convida todos os seus usurios para dar idias, para novos produtos, para

mudana no layout das lojas, para mudanas no atendimento aos clientes e etc. Com isso ela

pretende ter maior transparncia e envolver mais os consumidores das decises que afetam a

empresa. a voz do cliente sendo ouvida para aprimorar a prpria experincia dos clientes durante

a sua estadia na Starbucks. O cliente est o tempo todo em primeiro plano e as solues so

pensadas para valoriz-lo cada vez mais.




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Bem, entendidos esses conceitos de servios e co-criao de valor, vamos partir agora para

tcnicas de anlise orientadas para a melhoria das experincias dos clientes ao longo da execuo

dos processos.




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Antes de comearmos a analisar como os processos podem ser analisados sob a tica do cliente,

devemos nos atentar a dois pontos chaves para essa anlise. O primeiro entender quem so

nossos clientes alvos, ou seja, dentro de um universo de clientes em potencial, quais so aqueles

que escolhermos servir. O segundo ponto entender quais as solues que nossos clientes alvos

querem ou precisam, ou em outras palavras, o que eles do valor. Nossa anlise vai procurar

compreender e otimizar os atributos de valor percebidos pelo cliente, sejam eles tangveis ou

intangveis. Vamos procurar assim aprimorar a experincia do cliente com o processo.




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A anlise de um processo sob a tica do cliente envolve mensurar o que relevante do ponto de

vista do cliente. Temos que definir mtricas de desempenho que sejam relevantes para o cliente.

Como j falamos muitas vezes o que relevante pra ns, no relevante para o cliente, ou

incompleto sob a tica dele. A partir do entendimento das necessidades do cliente, vamos enxergar

como o processo atende essas necessidades, ou seja, qual o seu desempenho atual e quais os

gaps de desempenho, a partir da vamos pensar em um processo futuro que enderece os gaps

referentes s necessidades dos clientes com os processos.




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Uma tcnica conhecida e bastante relevante para a anlise de processo a partir da tica das

interaes com o cliente o Service Blueprint. Essa tcnica busca enxergar atividades do cliente e

atividades do fornecedor de modo simultneo e a partir da analisar como ambos interagem em

uma prestao de servio. O Blueprint vai nos ajudar a identificar todos os pontos de interao com

o cliente e o que precisa ser endereado nesses pontos de interao para que a experincia do

cliente com o processo seja a melhor possvel. Vamosmostrarnosprximostpicoscomoelefunciona.

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Na figura abaixo vemos um exemplo bem simples de Service Blueprint para o processo de

atendimento em uma pizzaria. Primeiramente, reparem que as atividades do cliente so includas

no processo. o cliente que inicia o processo, escolhendo o sabor e realizando o pedido, e tambm

quem finaliza o processo, ao receber o pedido e efetuar o pagamento. No meio do processo temos

o registro do pedido pelo atendente, a preparao pelo cozinheiro, o transporte e entrega pelo

entregador. Repare tambm que h dois grandes momentos de interao do cliente com o

fornecedor durante o processo, o registro do pedido do cliente feito pelo telefone e a entrega do

pedido feito presencialmente pelo entregador. Esses so o que chamamos de momentos da

verdade. Reparem tambm que as atividades da organizao foram divididas de forma proposital,

entre atividades de linha de frente e atividades de retaguarda e tambm as aes e recursos de

suporte a execuo do processo. Vamos olhar em detalhes como cada um desses conceitos se

aplica.

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Os momentos da verdade so as interaes entre o cliente e a organizao, so, portanto, os

momentos crticos ao longo dos quais o cliente constri a sua percepo da qualidade com os

servios. Assim constituem-se de grandes oportunidades que a organizao fornecedora dos

servios tem para impressionar um cliente atendendo e se possvel superando as suas expectativas.

Toda interao considerado um momento da verdade, sendo presencial ou no. Os momentos da

verdade podem ser, por exemplo, interaes por telefone ou interaes online. O conceito chave

aqui e que so os momentos em que o cliente interage e experimenta o servio que esta sendo

entregue.

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Outro conceito importante complementar o dos determinantes da qualidade, eles so os aspectos

nos quais o cliente se baseia na construo de sua percepo da qualidade do servio que est

sendo entregue, ou seja, os atributos que o cliente valoriza. Os determinantes da qualidade

baseiam-se fortemente na subjetividade do cliente e podem envolver diversos aspectos como custo,

prazo, ou mesmo fatores intangveis, como j mencionamos anteriormente.

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O blueprint geralmente coloca como primeira camada executada pela organizao a das atividades

de linha frente, isto , a de todos os elementos da organizao que entram diretamente em contato

com o cliente, seja pessoalmente, por telefone, e-mail e etc. So as

atividadesenxergadaspelocliente.

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A linha de interao a que separa as atividades do cliente e as atividades executadas na linha de

frente pela organizao.

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J a linha de visibilidade a que determina at aonde o cliente enxerga os processos da

organizao, esse outro conceito chave no Blueprint, entender at que ponto queremos

conscientemente dar visibilidade de nossos processos para o cliente ou no.

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O Back Oficce ou retaguarda diz respeito a todas as atividades que so essenciais para a prestao

do servio, porm no so visveis diretamente pelo cliente.

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E por fim, a linha de suporte registra todo o aparato que habilita a execuo das atividades de linha

de frente e de retaguarda.

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A figura abaixo contempla uma sntese dos elementos chave de um Blueprint. importante

ressaltar que o Blueprint no uma tcnica com nfase no mapeamento de processos, para isso

ns temos toda a riqueza dos elementos da BPMN, j comentada no mdulo trs do curso. O foco

do Blueprint permitir a anlise a partir da tica do cliente, , portanto, um instrumento de

anlise. Vamos procurar representar esse processo de forma simplificada, focando em analisar o

que enxergado pelo cliente e a partir da pensar em como podemos re-projetar o processo para

maior nfase ao que experimentado e valorizado pelo nosso cliente.

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Vamos pensar ento em analisar alguns processos de servio com os conceitos do Service

Blueprint. Vamos aplicar aqui dois exerccios rpidos em exemplos de processos simples e

conhecidos pelo mercado. Eu vou sugerir fortemente que vocs faam o exerccio durante a leitura.

Basta pegar papel e lpis e pensar rapidamente na estrutura de um Blueprint conforme mostrado

anteriormente. O primeiro exerccio o do Spoleto, um restaurante de culinria italiana presente

em diversas cidades do Brasil. O foco do restaurante o de entregar pratos customizados. Ao

analisar a operao do Spoleto em comparao com o atendimento em outros restaurantes.

Pergunto a vocs, o que h de diferente? Em especial, quais os determinantes da qualidade

percebida pelo cliente que vai ao Spoleto, e como o processo de atendimento mexe com a linha de

visibilidade para reforar a percepo da qualidade do cliente. Pense a respeito. Quem fez o

exerccio e desenhou o Blueprint vai perceber rapidamente que no processo do Spoleto o

atendimento todo feito na linha de frente. O cliente tem visibilidade de praticamente todo o

preparo da refeio. A massa que j est pr-cozida preparada na frente dos clientes que podem

escolher todos os ingredientes e o molho que desejar. Tudo feito na hora e visto, pois h apenas

um vidro que separa o atendente do cliente. Como isso refora ento a preposio de valor do

Spoleto? Simples, vamos olhar os determinantes da qualidade percebidos pelo cliente, os atributos

valorizados por um cliente desse tipo de operao so variedade, rapidez, higiene e uma refeio

de qualidade e saudvel. Ao participar e ter visibilidade da construo do prato, o cliente refora

sua percepo de higiene e de variedade, pois tem oportunidade de escolher mltiplas combinaes

entre os ingredientes, alm disso, o processo tambm refora a percepo de agilidade do no

atendimento. Como exerccio de reflexo pense no que seria esse processo se o prato no fosse

feito na frente do cliente. Voc, enquanto cliente, teria a mesma percepo de valor? No por

acaso que a operao do Spoleto muito bem sucedida, ela foi capaz de entender as necessidades

dos seus clientes alvo e estruturar o seu atendimento de forma a reforar a experincia do cliente

ao longo do processo.

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Vamos ento ao segundo exemplo, o exemplo do Hotel Formule 1. O hotel de 1 estrela da rede

Accor, presente em diversas cidades nacionais e tambm no exterior. O mesmo exerccio vale, e

sugiro novamente que seja feito um Blueprint rpido do processo desde a entrada at a sada do

cliente do hotel. Quais so os atributos valorizados pelo cliente tpico do hotel Formule 1? Como o

processo refora esses atributos? A resposta da primeira pergunta simples, por ser um hotel 1

estrela, o Formule 1 geralmente d nfase ao custo e praticidade. Seus clientes so aqueles que

no buscam conforto, mas sim hotel simples no qual possam chegar dormir e sair. Pegando o

conceito original da Frmula 1, espera-se um local onde possa se fazer um pit-stop e ir embora.

Ento tipicamente um hotel procurado por pessoas que ficam uma ou poucas noites e precisam

de um local barato para uma parada rpida. Sem dvida no um local luxuoso, to pouco um

hotel para se passar frias com a famlia, mas essa no a preposio de valor do Formule 1, esse

no o seu pblico alvo. Vamos ento resposta da segunda pergunta, como o processo

modificado em relao a outros hotis para reforar essa experincia de custo e praticidade para o

cliente. O segredo que tudo padronizado e pr-pago no Formule 1, a reserva feita online e o

pagamento na entrada. O cliente entra em um quarto padro e no h o que possa ser consumido

dentro do quarto. Caso o cliente queira comprar algo, existe uma espcie de mercado no primeiro

andar. Com isso, custos de limpeza e manuteno dos quarto so reduzidos, ainda possibilita que

no exista check-out normal e talvez esse seja o principal diferencial desse hotel. Afinal, quem

nunca ficou em uma fila esperando para fazer check-out? No Formule 1 o cliente apenas entrega a

chave do quarto e vai embora sem ter que enfrentar uma fila na sada. Essa alterao refora

bastante a percepo de que o cliente est de fato fazendo um pit-stop e quando quiser vai

embora. Esse mais um exemplo de processo que alterado para aprimorar a experincia do

cliente alvo a partir de uma anlise iniciada por ferramenta como o Service Blueprint. A tcnica do

Blueprint bastante poderosa para analisarmos diversos tipos de processos que interagem

fortemente com o cliente e entendermos como poderamos aprimorar-los para dar maior nfase a

essas necessidades dos clientes.

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Entendidos esses conceitos vamos avanar e aprofundar agora a anlise da experincia do cliente

com o uso de tcnicas mais sofisticadas.

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Vamos comear detalhando os determinantes da qualidade tpicos de um processo de servio.

Reparem que na lista abaixo h dez atributos percebidos pelos clientes. O primeiro deles o nico

que se refere aos aspectos tangveis, o ambiente fsico, os equipamentos, as pessoas envolvidas no

servio. Todos os outros nove so atributos que dizem respeito a parmetros intangveis, como a

confiabilidade demonstrada pela equipe do processo, a presteza dos atendentes, a sua cortesia,

facilidade de contato, dentre outros. Esses so os determinantes da qualidade em servio criados

originalmente por um ator chamado Parasurarnan, que desenvolveu uma escala de mensurao da

qualidade denominada Servqual. A escala Servqual busca avaliar frente s expectativas das

dimenses da qualidade o gap entre, por um lado, expectativa do cliente em relao ao servio, e

por outro, percepes sobre o seu desempenho real.

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Um exemplo de um instrumento da avaliao da qualidade com base na escala Servqual

apresentado nesse tpico. Reparem na figura abaixo, que h um conjunto de informaes sobre a

expectativa do servio e outro conjunto sobre o seu desempenho real. Para cada afirmao o

cliente deve responder se discorda ou concorda, seguindo uma escala numrica. Com base nos

resultados das afirmaes da expectativa e do desempenho avaliado o gap e feito um julgamento

sobre a qualidade do servio. Um grande mrito desse tipo de instrumento permitir tratar os

dados coletados juntos aos clientes de forma quantitativa, em especial quando aplicados a uma

base de clientes significativa e que possibilite algum tratamento estatstico.

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Na figura abaixo, vemos um exemplo ilustrativo de como podemos usar os determinantes da

qualidade para analisar a experincia do cliente e aps isso redesenhar o processo. A partir da

anlise dos determinantes da qualidade no processo ASIS de situao atual, podemos priorizar o

tratamento dos aspectos tomados como mais crticos ao redesenhar um processo futuro. Com isso,

fazemos um redesenho orientados a melhorar a experincia do cliente.

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J na figura abaixo vemos um exemplo mais detalhado de como analisar o momento da verdade

dentro de um processo de servio. Vamos utilizar aqui o mesmo exemplo do restaurante j usado

anteriormente, porm estamos olhando agora somente para a atividade de pagar a conta. Nesta

interao especifica, os determinantes da qualidade avaliados so confiabilidade, rapidez e empatia.

Reparem que as mtricas de desempenho sugeridas para avaliar cada determinante da qualidade, o

percentual de contas recebidas com erro, o tempo mdio de entrega da conta e o percentual de

usurios que avaliam o atendimento como excelente. Essas mtricas podem virar indicadores de

controle da execuo da atividade com foco em avaliar o momento da verdade, ou seja, o momento

crtico para o cliente.

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Vamos nesse momento refletir em cima de outro exerccio.Para isso gostaria que vocs

considerassem os diversos tipos de canais de atendimento em um banco. Apresentamos aqui

quatro alternativas, que seriam o atendimento presencial feito por um funcionrio, o atendimento

nos terminais de auto-atendimento, os caixas eletrnicos, o atendimento feito pela internet e por

fim o atendimento feito via telefone. Pense agora que vocs enquanto clientes desejam realizar

duas tarefas junto ao seu banco. A primeira delas a consulta a um saldo bancrio, a segunda

uma consulta sobre as opes de investimento em renda fixa ou varivel mais adequada ao seu

perfil. Quais os determinantes da qualidade para cada uma dessas tarefas? Frente a esse

determinante da qualidade, quais os canais de atendimento mais adequados para cada uma dessas

consultas? Possivelmente, a maior parte de vocs consulta o saldo bancrio pela internet ou ento

em um caixa eletrnico, o que se espera aqui rapidez e praticidade, e por isso uma soluo

simples com menor interao humana , via de regra, mais conveniente. J para consultas de

opes de investimento o atendimento presencial ainda freqente na maior parte dos bancos,

para essa tarefa voc como cliente busca uma ateno diferenciada e quer falar com algum

especfico que transmita credibilidade. Diversos sites de banco inclusive passam algumas

orientaes bsicas sobre investimento, mas orientam os seus usurios a procurarem o seu gerente

para maiores informaes. Percebem, nesse caso, como necessidades distintas do cliente levam a

configurao de processos de atendimento diferenciados em cada situao.

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Vamos avanar ento para outras tcnicas mais especficas para uma empresa entender e se

aproximar dos seus clientes. Muitas empresas tm procurado ouvir a voz do cliente como base para

as suas anlises. Fazem isso a partir das mais diversas fontes, como consultas a reclamaes, e-

mails, entrevistas e visitas presenciais. Outras procuram se colocar no lugar dos clientes a partir de

filmagens, observaes, dentre outros. O importante aqui usar de todos os recursos que sejam

vlidos para se entender de forma detalhada a experincia vivida pelo cliente com o processo.

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Uma das tcnicas que temos usado como base aqui a jornada do cliente, ou seja, a representao

da experincia do cliente no consumo de um servio. Ao olhar a jornada do cliente podemos olhar o

antes, o durante e o depois, ou seja, no vamos olhar apenas o momento da interao com o

cliente, mas entender tudo o que ocorre antes e depois das interaes. Por exemplo, para um

processo de aquisio de um produto especfico poderamos iniciar a jornada ao entender quais

aspectos influenciam a deciso de um cliente pelo fornecedor mais adequado para a sua

necessidade. Aps a interao de aquisio, vamos entender como o cliente utiliza esse produto, se

recomenda a outras pessoas, se o descarta rapidamente e assim sucessivamente. Portanto, a

jornada do cliente vai usar recursos grficos para entender toda a experincia vivida pelo cliente.

Usualmente a jornada do cliente inclui a representao dos momentos da verdade, dos desafios e

obstculos percebidos pelo cliente, pontos de encantamento, comportamentos, atitudes comuns,

percepes e etc. O foco aqui no na interao cliente e fornecedor como no caso do Service

Blueprint, o foco analisar todos os aspectos objetivos e comportamentais da experincia do

cliente ao longo da sua jornada.

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Vamos ao exemplo de um cliente que chega a um estande de uma imobiliria para comprar um

imvel. Perceba que a jornada representa graficamente todos os caminhos percebidos pelo cliente.

Ele recebido, aguarda o atendimento, faz seu cadastro, assiste a um vdeo de apresentao do

imvel, encontra o corretor, na conversa com o corretor decide se compra ou no imvel. A jornada

representa tambm o retorno do cliente para a casa e os contatos que recebe em casa para levar

para imobiliria as documentaes pendentes ou para retornar e concretizar a conta. As diversas

idas e vindas so, portanto representadas graficamente e com isso tenta-se enxergar a experincia

completa do cliente ao longo dessa jornada.

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Nesse tpico apontamos alguns pontos de falha percebidos durante a jornada do cliente e que

podem fazer com que o mesmo desista da compra. Dois grandes pontos so a possibilidade de

desistncia aps a interao com o corretor, quando o cliente tem que aguardar um parecer jurdico

de sua documentao cadastral, e aps a primeira sada da imobiliria. Vamos pegar ento um

exemplo do que poderia ser aprimorado em um desses pontos de falha para aprimorar a

experincia do cliente.

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Na interao com o corretor identificamos que os gaps da qualidade que usualmente levam a

desistncia da compra, dizem respeito presteza, cortesia e conhecimento do cliente. Por exemplo,

h uma demora na emisso da promessa de compra e venda aps a manifestao do interesse do

cliente. Esse um ponto critico que poderia ser aprimorado no processo de modo a melhorar

diretamente a experincia do cliente. A partir da identificao desses pontos, a jornada do cliente

oferece informaes ricas para anlise e redesenho de processos de negcios.

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Vamos falar aqui rapidamente de outras tcnicas de coletas de informaes junto aos clientes. Uma

delas a auditoria dos servios a partir de uma srie de questes dirigidas aos clientes. Essa coleta

de informaes feita durante ou imediatamente aps a entrega do servio. O exemplo da figura

abaixo se refere a uma auditoria do processo de atendimento e um restaurante.

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Por fim, outra tcnica comum a do cliente oculto. Nesse contexto, pesquisadores ou mesmo

consultores treinados previamente se passam por clientes caminhando ao longo dos processos e

identificando seus pontos de falha, essa anlise pode incluir desde simples questionrios at

gravaes completas de udio e vdeo. H no mercado empresas especializadas em atuar como

cliente oculto para vivenciar o que o cliente percebe com relao ao servio prestado.

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Vamos nesse momento fazer uma conexo entre a anlise orientada ao cliente com a anlise de

valor demonstrada anteriormente nesse mdulo e bastante comum no Lean. Vejamos,

portantotcnicas de Leanemprocessos de servio.

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Apesar de ser uma tcnica focada originalmente para manufaturas, j h variaes do Lean para

analisar processos de servio. Nesses casos tenta-se entender a produo e o consumo de um

servio de forma conjunta visando eliminar desperdcios e aumentar o valor para o cliente. O

objetivo continua sendo tornar o processo mais enxuto possvel. Sob o ponto de vista de um

cliente, os princpios de um consumo enxuto so:

1. Resolva meu problema completamente, ou seja, atenda de forma integral as minhas

necessidades.

2. No desperdice meu tempo, isto , minimize o meu custo total de consumo que o preo

que eu pago a mais pelo meu tempo e incmodo.

3. Fornea exatamente aquilo que eu quero.

4. Entregue valor onde eu quero.

5. Proporcione valor quando eu quero.

6. Reduza o nmero de decises que preciso tomar para resolver meus problemas.

Com base nesses princpios, vamos tentar entender o que seria o processo do cliente, ou seja, o

processo de consumo do servio e tentar torn-lo o mais enxuto possvel.

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Para fazermos uma anlise do consumo vs. produo vamos primeiramente listar os passos do

processo do cliente e com isso determinar o valor de cada passo. Depois vamos fazer o inverso,

listar os passos do fornecedor em atender o cliente, e determinar o valor de cada passo do

fornecedor. Por fim, vamos cruzar as informaes de consumo e as de produo, e com isso buscar

otimizar toda a agregao de valor do processo. Nos prximos tpicos vamos apresentar um

exemplo aplicado a essa lgica para anlise e melhoria de um processo de reparo de carros.

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Primeiramente olhamos o processo de consumo, ou seja, o processo sobre a tica do cliente. O

cliente procura a oficina, marca o conserto, entrega o carro na oficina, recebe o carro reserva e

volta para a casa. Nesse exemplo, ele volta novamente oficina para uma segunda visita dessa vez

para discutir os problemas do carro com o mecnico. Repare que o exemplo mostra os tempos de

cada atividade realizada pelo cliente. Na figura abaixo, em cinza so indicadas as atividades que

agregam valor e em branco so indicados os desperdcios. O tempo total produtivo do cliente de

28%, ou seja, na maior parte do seu tempo ele faz atividades que no so vistas de valor agregado

para ele.

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Olhemos agora o mesmo processo sobre a tica do fornecedor, que atende a ligao do cliente,

marca o concerto, recebe o carro a ser reparado, entrega o carro reserva, aguarda a nova visita do

cliente para diagnosticar o problema e efetuar o concerto do carro. A mesma lgica de anlise de

valor foi realizada. Constata-se que em 16% do seu tempo total o fornecedor executa atividades

que de fato agregam valor ao servio.

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Agora comparamos a viso do consumo com a viso da produo. Guardadas as devidas

propores, podemos dizer que esse mapa tem aspectos semelhantes de um Service Blueprint ao

demonstrar todos os momentos da verdade, ou seja, as interaes cliente e fornecedor. H aqui, no

entanto, uma maior nfase na anlise dos tempos de cada atividade e na anlise do valor agregado

de cada atividade. Anliseessas, tpicas dos conceitos de Lean.

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Nesse tpico vemos a mesma figura do tpico anterior, mas agora representada em um fluxograma

BPMN, com as interaes entre as piscinas do cliente e do fornecedor. Reparem que o percentual de

atividades que agregam valor em ambas as partes, cliente e fornecedor, muito baixo, e este deve

ser o foco do redesenho do processo para torn-lo enxuto.

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Vamos ento ao um exemplo abaixo ilustrativo de como o processo poderia ter se tornado mais

enxuto. Otimizando o tempo alocado de cada uma das partes e com isso eliminando desperdcios.

Lembrando que o foco de uma anlise de valor em geral a eliminao de perdas, tpicas da viso

Lean. O que muda aqui, que h agora uma maior nfase na viso do cliente ao longo do processo.

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Por fim, vamos apresentar nessa ltima parte da disciplina, conceitos de como algumas abordagens

de Seis Sigma esto procurando analisar processos de forma estatstica a partir do entendimento

dos atributos da qualidade de valor percebido pelo cliente.

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A base para essa seo ser um conjunto de bibliografias especficas de correntes do Seis Sigma

que foca o uso de questionrios para levantar a percepo dos clientes em termos de benefcios e

preos oferecidos por um servio. O que muda em relao s anlises apresentadas nas outras

sees, que agora teremos um tratamento estatstico mais rigoroso dos dados levantados, mas

sempre com nfase no que percebido pelo cliente. As aes tm como foco mensurar no apenas

a satisfao do cliente e sim o valor percebido pelo cliente com uma empresa. Entende-se aqui

como pressuposto que mesurar a satisfao no algo suficiente para se garantir clientes fiis e

lucrativos, pelo contrrio, mensurar a satisfao no nos ajuda a enxergar a relao entre benefcio

e preo, ou seja, se o cliente est descontente com os baixos ou poucos benefcios recebidos a

partir de um servio, ou se est descontente, por exemplo, com um alto preo ofertado no servio.

Outro pressuposto interessante nesta abordagem que a mensurao no ser restrita ao cliente

da organizao, dado que valor um conceito relativo, mais significativo quando mensurado e

entendido em um contexto de comparao com a concorrncia. Com isso ouvir a voz do mercado

mais importante do que ouvir apenas a voz do cliente.

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Toda anlise comea com a aplicao de questionrio para identificar os fatores da qualidade

percebidos pelo cliente. No exemplo da figura abaixo vemos alguns fatores agregados esquerda

como, por exemplo, o foco no cliente, a competncia tcnica da equipe de atendimento, as

caractersticas do produto vendido e as formas de cobrana. A partir de uma anlise de fatores os

dados desses questionrios so copilados e tratados. Esses fatores determinam um ndice ento,

chamado de ndice da qualidade. Aps isso feito a determinao por tcnicas estatsticas de

regresso mltipla da importncia relativa para os clientes desse ndice da qualidade no clculo

total do valor ofertado para cliente. Aqui, como visto no lado direito da figura, o ndice de qualidade

comparado com duas variveis, preo e imagem. Essas trs variveis em conjunto compem o

valor total oferecido para o cliente. A imagem varivel subjetiva e, portanto, no quantificada.

Qualidade e preo so as variveis quantitativas a serem analisadas. Por fim, os dados de cada

competidor so comparados e analisados em conjunto. Vejamos a seguir alguns exemplos de

anlises obtidas a partir desse tratamento de dados.

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Uma primeira anlise demonstrada no lado esquerdo da figura abaixo da matriz de valor dos

competidores de um mercado. Reparem que temos num eixo da matriz o ndice da qualidade e no

outro a avaliao dos preos de cada competidor. Cada competidor aparece na matriz com base

ento no seu resultado geral de qualidade vs. preo. Com isso podemos ver os competidores que

entregam maior e os que entregam menor valor frente concorrncia na percepo dos clientes e

com base nessa relao benefcio e custo. Outra anlise do lado direito da figura a matriz de

fidelidade dos clientes de um determinado competidor. Nessa matriz vemos agora agrupados em

bolas vermelhas, conjuntos de clientes de um competidor especfico. Para o caso representando,

reparem que h dois grandes grupos de clientes que somados representam 74% e que percebem

um valor mdio ou grande ofertado pelo competidor. Estes clientes tendem a serem clientes fiis,

j os 26% restantes percebem baixo valor com os servios dessa organizao especfica.

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Vamos avanar agora em identificar quais processos impactam mais o ndice de qualidade

determinado pelos clientes. No exemplo da tabela abaixo pegamos o fator foco no cliente e o

detalhamos em uma srie de itens avaliados nas entrevistas. o que vemos nas colunas da matriz

apresentada. A matriz avalia a importncia de quatro processos de negcio da empresa frente a

esses itens: venda, entrega, treinamento e cobrana. Cada clula da matriz avalia a importncia do

processo para o item em questo e atribui uma nota, 0, 3, 6 ou 9, sendo 0 para nenhuma

importncia e 9 para importncia alta. A anlise geral mostra que o processo de vendas o que

mais relevante para se aprimorar o fator foco no cliente como um todo. Reparem que aqui muitas

das tcnicas de estatstica comuns aos Seis Sigma so usadas para quantificar a abordagem de

anlise, no entanto o direcionador principal continua sendo entender as necessidades dos clientes

para a partir da entender o que pode ser aprimorado nos processos de forma a enderear essas

necessidades e com isso agregar maior valor para os clientes.

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Com isso chegamos ao final, vamos apresentar os conceitos chaves. Primeiramente vimos que

precisamos compreender as necessidades dos clientes e como eles podem co-criar valor

participando ao longo de processos de negcio, isso central para uma abordagem de anlise

orientada ao cliente. Vimos que cada ponto de interao com o cliente um momento da verdade

e, portanto, contribui fortemente para a construo da experincia do cliente ao longo do processo.

Vimos que a percepo da qualidade do cliente um conceito com forte componente subjetivo e

que envolve aspectos intangveis e com isso existem diversas tcnicas de anlise qualitativas e

quantitativas que aumentam a visibilidade, a compreenso dos aspectos intangveis e com isso

possibilitam uma gesto mais efetiva das interaes com o cliente ao longo de um processo.

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Com isso, encerramos o mdulo quatro. Aguardo a participao de vocs no nosso frum para

discutir os conceitos aqui apresentados.

At a prxima aula!

ANOTAES DO ALUNO




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4.4 Aula Transcrita

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