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Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

MÓDULO DE:

CONSULTORIA INTERNA E TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS

CONTEMPORÂNEAS

AUTORIA:

CASTORINA DO NASCIMENTO CALENZANI


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Módulo de: Consultoria Interna e Tendências Empresariais Contemporâneas

Autoria: Castorina do Nascimento Calenzani

Primeira edição: 2007

Todos os direitos desta edição reservados à

ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA

http://www.esab.edu.br

Av. Santa Leopoldina, nº 840/07

Bairro Itaparica – Vila Velha, ES

CEP: 29102-040


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EMENTA

A consultoria interna e suas especificidades. O consultor profissional. Diagnóstico

organizacional: modelos conceituais das tendências empresariais contemporâneas. As

organizações empresariais: cultura organizacional como fator estratégico na gestão de

mudança.

OBJETIVO

No final deste Módulo, com base nos estudos realizados e em suas próprias experiências,

você estará apto a:

• Compreender os princípios e as finalidades da consultoria interna de acordo com as

tendências empresariais contemporâneas.

• Conceituar o papel do consultor interno através das competências requeridas,

capacitando-o profissionalmente para analisar e diagnosticar desempenhos e implementar

ações preventivas e corretivas.

• Refletir sobre a relevância das tendências empresariais contemporâneas no contexto

nacional.

SOBRE O AUTOR


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Conteúdo

UNIDADE 1 .............................................................................................................................. 8

CONCEITOS BÁSICOS DA CONSULTORIA INTERNA

UNIDADE 2 ............................................................................................................................ 13

CONSULTORIA: PRODUTO OU SERVIÇO?

UNIDADE 3 ............................................................................................................................ 18

O PAPEL DA CONSULTORIA

UNIDADE 4 ............................................................................................................................ 23

TIPOS DE CONSULTORIA

UNIDADE 5 ............................................................................................................................ 27

CONSULTORIA INTERNA E EXTERNA

UNIDADE 6 ............................................................................................................................ 31

CONSULTOR INTERNO – PERFIL E COMPETÊNCIAS

UNIDADE 7 ............................................................................................................................ 36

OS DESAFIOS ATUAIS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

UNIDADE 8 ............................................................................................................................ 40

VENDENDO SEUS SERVIÇOS DE CONSULTORIA

UNIDADE 9 ............................................................................................................................ 44

COMO OBTER DADO

UNIDADE 10 .......................................................................................................................... 49

PRESENÇA E TEMPO DE PERMANÊNCIA JUNTO AO CLIENTE

UNIDADE 11 .......................................................................................................................... 54

ÉTICA E RESPONSABILIDADE


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UNIDADE 12 .......................................................................................................................... 59

VALORES ÉTICOS NA VIDA PRIVADA E PROFISSIONAL

UNIDADE 13 .......................................................................................................................... 65

A ÉTICA NA RELAÇÃO CONSULTOR / CONSUMIDOR

UNIDADE 14 .......................................................................................................................... 73

A CONSTRUÇÃO DA IMAGEM

UNIDADE 15 .......................................................................................................................... 77

A DINÂMICA ORGANIZACIONAL

UNIDADE 16 .......................................................................................................................... 83

ANÁLISE DE PARADIGMAS DE ALTA ADMINISTRAÇÃO

UNIDADE 17 .......................................................................................................................... 92

NOVOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO NA CONTEMPORANEIDADE

UNIDADE 18 .......................................................................................................................... 98

CARACTERÍSTICA DA EMPRESA FOCADA NO CLIENTE

UNIDADE 19 ........................................................................................................................ 106

CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS DE ALTA PERFORMANCE

UNIDADE 20 ........................................................................................................................ 110

ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO

UNIDADE 21 ........................................................................................................................ 115

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

UNIDADE 22 ........................................................................................................................ 126

LIDERANÇA

UNIDADE 23 ........................................................................................................................ 143

DESAFIOS DO RH


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UNIDADE 24 ........................................................................................................................ 148

INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

UNIDADE 25 ........................................................................................................................ 153

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PARA OS NOVOS TEMPOS

UNIDADE 26 ........................................................................................................................ 158

PROCESSO DECISÓRIO

UNIDADE 27 ........................................................................................................................ 164

A EMPRESA CIDADÃO

UNIDADE 28 ........................................................................................................................ 169

INTRODUÇÃO À TEMÁTICA DA GESTÃO SOCIAL

UNIDADE 29 ........................................................................................................................ 174

RESPONSABILIDADE SOCIAL

UNIDADE 30 ........................................................................................................................ 177

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS


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UNIDADE 1

Objetivo: Entender os conceitos básicos da consultoria interna.

Introdução

Consultoria – a utilização deste termo sugere algo recente e inovador. Porém, basta analisar

mais atentamente a história da humanidade para se perceber que ela existe desde tempos

bem remotos, conforme é possível comprovar pelo exemplo dos druidas que aconselhavam

os chefes das aldeias celtas sobre diversos assuntos e resolviam questões relativas às

disputas entre os aldeões. Os rabinos, assim como os druidas, também aconselhavam os

fiéis, interpretavam as escrituras, acrescentando mais conhecimentos ás pessoas, e também

orientavam na resolução de disputas.

Um conto rabínico relata a história de um aldeão que considerava sua casa muito pequena

para acomodar toda a sua família. Ele não tinha posse para ampliá-la nem um outro terreno

em que pudesse construir uma nova casa, e não tinha ninguém que quisesse comprá-la. Sua

única alternativa era queixar-se como rabino.

Depois de ouvir as queixas, pensar e refletir sobre o assunto, o rabino pediu que o aldeão

refletisse bem se queria mesmo seguir suas orientações à risca, já que a solução era um

pouco demorada e não poderia ser interrompida no meio.

O aldeão pensou por alguns dias e, não agüentando mais a situação, concordou em seguir

os conselhos.

Conforme as orientações do rabino, a primeira providência consistia em colocar dentro de

casa, por duas semanas, o cachorro, que vivia solto, para conviver com as pessoas. O pobre

aldeão quase foi à loucura, mas seguiu plenamente a orientação e, ao final das duas

semanas, voltou para consultar o rabino a respeito do próximo passo.


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A cada quinze dias, um animal diferente era introduzido na casa: galinhas, cabra, jumento. O

pobre homem ficava cada vez mais desesperado, pois sua casa ficava cada vez mais

acanhada, barulhenta, com mau cheiro e muito difícil de limpar, mas seguia corretamente as

instruções do velho sábio.

Retornando a presença do rabino, este manda que ele agora retire todos os animais de sua

casa, que limpe e arrume tudo. O aldeão segue a orientação e comprova quanto espaço

havia naquele lugar, passando então a viver muito feliz.

Esta história comprova que, ao longo dos tempos, as pessoas reconhecidas como sábias

influenciavam seus povos com orientações e procedimentos, desenvolvendo uma forma

primitiva de consultoria.

Outras figuras históricas, como Nicolau Maquiavel e Cardeal Richelieu, também exerciam o

papel de conselheiros (consultores). Sendo esse papel que assegura maior relevância ao

legado dessas figuras.

Na leitura de O Príncipe,¹ claramente se observa os diversos tipos de conselhos que eram

dados para que o soberano pudesse exercer seu poder, mostrando, de forma abrangente,

como era desenvolvida a atividade de consultoria na sua forma mais rudimentar. Nesse

período, o mundo dos negócios era formado por um Estado Absolutista, por artesãos e por

comerciantes. As relações evoluem com o passar dos tempos, as atividades são

segmentadas e as mudanças ocorrem com maior rapidez e intensidade.

No início do período Pós Segunda Guerra Mundial, diante dos anseios de fornecer respostas

para atender as necessidades mais urgentes, o primeiro desafio das empresas é focado

principalmente na eficiência empresarial, respondida através de ações fundamentais, entre

elas a criação de documentos que descrevessem claramente os procedimentos adotados e a

formulação de orçamentos para a utilização racional de recursos.

A partir daí, novos desafios são apresentados e novas respostas foram criadas. Até que, na

década de 70, o foco passa a ser a concorrência, isto é, o posicionamento da empresa no

mercado em que atua, possibilitando que seja medido o impacto que ela sofre com o


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aumento da concorrência. Se estabelece, como resposta, uma estratégia de mercado, com a

definição ações fundamentais à manutenção ou alteração desse posicionamento,

comprovando que em cada momento da vida da empresa, existe um foco, uma preocupação

e suas principais respostas.

A partir da década de 80, o foco passa a ser o desempenho empresarial como um todo. A

preocupação abrange a execução, análise da produção, da prestação dos serviços, das

atividades e tarefas envolvidas, os resultados alcançados, o relacionamento entre empresas,

os funcionários e consumidores. São introduzidos conceitos e práticas referentes à

qualidade, conforme normas internacionais que regulam os níveis de aceitação ou rejeição

de produtos.

As empresas, a partir de 1990 focam-se em mudanças, buscando atender, por meio de

inovações, a necessidade de renovação de métodos, técnicas e ferramentas. Como

resultado de inúmeras experiências, surgem modismos, antigos modelos são remodelados,

métodos, técnicas e ferramentas são criados ou importados de outros setores.

Nesse ambiente cada vez mais complexo, torna-se fundamental a necessidade de aquisição

de conhecimento, de atualização e adaptação de forma mais intensa e rápida, e a presença

de um profissional que mantenha-se atualizado sobre todas as informações fundamentais

para a condução de suas atividades – o consultor.

Agora, que você já tomou conhecimento do contexto em que surgiu a figura do

consultor, vamos ampliar nossa compreensão sobre o mundo da Consultoria

conhecendo alguns conceitos básicos.


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Conceitos Básicos

O que é Consultoria?

• De uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral

por profissional qualificado e conhecedor do tema.

• Serviço prestado por uma pessoa ou um grupo de pessoas, independentes e

qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam respeito a

política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação

adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações.

• É o produto de um trabalho de co-participação, de casamento de dois tipos diferentes

de “Know-How”, aquele técnico específico sobre o assunto e aquele decorrente da

vivência organizacional e de conhecimento de suas peculiaridades políticas e

contextuais.

• É a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo.

• É um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a

perceber, entender e agir sobre fatos interrelacionados que ocorrem no seu ambiente.

• É a influência exercida por uma pessoa sobre um indivíduo, grupo ou organização, no

sentido de mudar ou melhorar uma situação, seu controle direto sobre a

implementação.

• Processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, que assume a

responsabilidade de auxiliar seus executivos e profissionais nas tomadas de decisão,

não tendo o controle direto da situação.


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Agora é a sua vez.

De posse do que você leu e refletiu nessa aula, elabore a sua definição para Consultoria.


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UNIDADE 2

Objetivo: Analisar se a Consultoria se constitui num produto ou num serviço.

Consultoria: produto ou serviço?

Para se identificar se a consultoria é um produto ou um serviço, ela precisará passar por um

processo de desenvolvimento onde serão definidos seus benefícios reais, sua qualidade,

características, confiabilidade, durabilidade e garantia. É preciso estar atento às novas

tendências de mercado para antever quais produtos ou serviços poderão ser ofertados aos

clientes, dentro de cada segmento específico de mercado, estudando o comportamento e

atitude de compra, antes e após cada lançamento, e fazer os ajustes necessários.

O termo produto será utilizado quando significar a transformação dos serviços que serão

prestados em algo mais concreto, como planejamento estratégico ou direcionamento

estratégico, por meio de documentos que contenham os fatos e os dados, as análises e as

conclusões.

Ser claro em relação ao produto é importante para poder justificar o preço cobrado e o tempo

estimado para a execução do projeto discriminado na proposta e, posteriormente, no acordo

entre as partes.

Durante esses momentos e nos pontos de controle, muitas vezes o cliente descobre novas

ou mais profundas necessidades, fazendo solicitações adicionais para receber outros

produtos.

Cada consultor pode e deve determinar a profundidade e a amplitude de seus produtos. Por

amplitude entendem-se os limites horizontais do produto, ou seja, quantidade de temas afins

ou correlatos que existem no produto.


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Premissas:

Para determinar o nome do produto da consultoria empresarial, as seguintes premissas são

seguidas:

• a especialidade oferecida – deverá mostrar, com clareza, sua amplitude, os limites de

atuação por meio da área de conhecimento, marketing ou finanças, entre outras, ou

de qualquer outro meio ou setor de atuação como gestão de entretenimento, por

exemplo;

• o nível de conhecimento e competência do consultor – mostrando a profundidade com

que esse produto será introduzido na empresa. Um exemplo característico é o

mapeamento de processos, que é a identificação e seqüenciamento das atividades de

um fluxo lógico de trabalho;

• o reconhecimento pelo mercado – o potencial comprador deve perceber como o

produto atenderá às suas necessidades, e as explicações sobre o produto devem ser,

principalmente, referentes à sua forma de aplicação;

• a efetividade – ter a imagem detalhada e permitir a sensação de como o produto

perdurará no tempo, mantendo a sua atualidade ou em que prazo a sua obsolescência

ocorrerá; e

• a sustentação – transmitir o sentimento de ser um produto especial, único, com maior

valor na visão do cliente.

Definição do Produto

Para definir adequadamente seus produtos, o consultor segue um modelo mental, extraído

da sua vivência e prática. Além do conteúdo em si, o produto também deve conter elementos

que possam produzir uma sensação de tangibilidade, sendo concreto e palpável, já que, na

realidade qualquer produto de consultoria é uma prestação de serviços.


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Uma das maneiras dessa sensação de tangibilidade se formar na mente do comprador é

mostrar o serviço a ser prestado, separado em partes, sendo elas denominadas conjunto de

compra. Essas partes são:

1. núcleo: constituído pelo padrão de qualidade a ser entregue e como ele pode ser

percebido pela empresa, pelo tempo de execução dos trabalhos, pelo tempo de

espera para o início dos trabalhos e para a percepção dos resultados;

2. facilitadores: que são aqueles trabalhos que poderão ser executados caso uma

necessidade determinante para o sucesso seja encontrada e que já estão inclusos no

produto, como treinamentos acessórios em determinado conhecimento específico,

obrigatórios para que a empresa alcance os resultados propostos. Pode-se tomar

como exemplo o uso adequado de uma calculadora financeira em um processo de

fluxo financeiro, que inclui aplicações e empréstimos. Nesse caso, o produto já existia,

mas, no decorrer do projeto, se ele não encontrou esse conhecimento, será obrigado

a introduzir o conhecimento gratuitamente; e

3. apoio: são aqueles trabalhos que agregam valor ou diferenciam o produto. O

oferecimento de uma planilha eletrônica especificamente desenvolvida para as

necessidades da empresa pode ser um exemplo.

Características do Produto

Além do nome mercadologicamente atraente e das partes do conjunto da compra, todos os

produtos apresentam determinadas características, que, nesse caso, devem estar bem-

definidas para que o cliente possa avaliar com precisão o que está sendo oferecido” (Crocco,

2003: 46-49).

Como produto entende-se o conjunto de satisfações percebidas pelo comprador potencial

segundo Semenik & Bamossy (1995:734).

Philip Kotler (1998:412) define serviço como qualquer ato ou desempenho que uma parte

possa oferecer a outra que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de

nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.


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Para se entender a diferença entre produto e serviço. Theodore Levitt (1990:105) propõe

mudar as palavras para "tangíveis" e "intangíveis". Os produtos tangíveis podem ser

diretamente experimentados, isto é, vistos, tocados, cheirados, degustados e testados.

Muitas vezes, isso pode ser feito antes da compra, ou seja, pode-se realizar teste drive em

carros, cheirar um perfume, fazer funcionar uma televisão, etc. Os produtos intangíveis

(como despacho de carga, consultoria, reparos, software de computador, educação,

assistência médica, investimentos bancários, etc.) raramente podem ser experimentados ou

testados antecipadamente.

Se a fonte do benefício essencial de um produto é mais tangível do que intangível, ele é

considerado um produto puro, mercadoria. Se o benefício essencial é mais intangível do que

tangível, ele é considerado um serviço. Pode-se inferir que praticamente todos os produtos

têm elementos tangíveis

Segundo Semenik & Bamossy (1995:736) os serviços, embora de difícil generalização,

podem ser classificados a partir de seis conceitos básicos, a saber:

1. Relacionado com o cliente - alvo para o qual o serviço foi desenvolvido, isto é, alguns

serviços são destinados total ou principalmente aos consumidores finais (seguro de vida,

corte de cabelo, etc.) e outros estão relacionados para empresas, instituições sem fins

lucrativos e governos (consultoria, contabilidade, manutenção, agências propaganda, etc).

2. Centrados no homem e centrados na máquina. Serviços centrados no homem usam

intensivamente a mão-de-obra (massagistas, professores de natação, etc.), já os serviços

centrados na máquina são aqueles em que o contato humano é contingente à percepção do

valor do serviço ( telefonia, viagens aéreas, etc.).

3. Habilidade e treinamento formal requeridos do prestador de serviços. Alguns Serviços

exigem intenso treinamento profissional (médicos, advogados, dentistas, etc.). Outros

requerem menos habilidades específicas e quase nenhum treinamento formal (jardineiros,

zeladores, faxineiras, etc.). Entretanto existem alguns serviços que recaem no meio de

ambas categorias citadas e que requerem um pouco mais de habilidades específicas e

algum treinamento formal.


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4. Orientados para o lucro ou sem fins lucrativos. As empresas prestadoras de serviços sem

fins lucrativos incluem aquelas organizações que dependem altamente de suporte

governamental ou da generosidade de doadores.

5. Grau de regulamentação governamental. Alguns prestadores de serviços, como empresas

de utilidade pública (transporte urbano, serviços públicos, hospitais, seguro saúde, etc.) são

regulamentados pelo governo por serem imprescindíveis à população em geral, enquanto

outros estão sujeitos, principalmente, a auto-regulamentação.

6. Grau de contato com o cliente. Em geral pode-se distinguir aquele serviço que depende do

cliente para ser realizado (cabeleireiro, serviços médicos, etc.) , daquele que o contato com o

cliente não é essencial (lavagem automática de carros, estações de rádio, etc.).

Para fortalecer sua aprendizagem, complete o quadro a seguir:

CONSULTORIA SERVIÇO PRODUTO

Analise o quadro preenchido, e responda ao seguinte questionamento:

Consultoria é um produto ou serviço?

Não se esqueça de fundamentar sua resposta.


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UNIDADE 3

Objetivo: Identificar os motivos que motivam a contratação de uma Consultoria e conhecer as principais tendências ds Consultoria.

O papel da consultoria

Um conceito do papel da consultoria é o de Parreira (1991, p. 12): consultor é “aquele que dá

ou pede conselho, opinião, parecer”. Conclui ele então que consultoria é “o ato de um cliente

fornecedor, dar e solicitar, pedir pareceres, opinião, estudos, a um especialista contratado

para que este auxilie, apóie e oriente o trabalho administrativo”. No entanto, alguns autores

consideram outros requisitos fundamentais para serem usados no conceito de consultor.

Block (1991, p. 02), focaliza a experiência e o domínio de “uma pessoa que está em posição

de ter alguma influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma organização, mas que não

tem o poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação”.

Nas médias empresas a consultoria empresarial pode auxiliar o gestor na decisão pela

implementação de um novo modelo de gestão da empresa e as suas necessidades. Para

que todo trabalho de consultoria obtenha êxito, deve-se fazer inicialmente o diagnóstico das

necessidades da empresa. Segundo Kubr (1986, p. 14) nesta etapa do trabalho “o consultor

pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de

administração, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas forças e fraquezas e

os problemas–chave que inibem a normalidade das operações ou impedem o seu

crescimento”. De forma sintética, no diagnóstico, o profissional vasculha toda a organização

através de pesquisa em documentos e conversas, atacando eventos passados, presentes e

futuros, identificando os pontos fortes e fracos e as possíveis melhorias e por fim, apresenta

uma proposta de ação necessária para corrigir as falhas encontradas na organização.

O trabalho de diagnóstico exige do consultor, ótima formação teórica e prática com amplo

conhecimento de todas as áreas administrativas e experiência neste tipo de atividade. É uma


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fase da consultoria que se aproxima muito da auditoria e que exige muita sensibilidade do

profissional. É nesta fase que a maioria dos problemas é identificada.

No diagnóstico do fluxo de informação o consultor analisa e testa a veracidade da informação

que está sendo disponibilizada aos diversos usuários da organização, ou seja, se a

informação correta está chegando à pessoa correta no tempo correto.

Padula & Vadon (1996) propõem uma metodologia de diagnóstico organizacional global para

a consultoria de gestão em pequenas e médias empresas onde a intervenção organizacional

efetiva-se em quatro etapas: coleta de dados; perfil gerencial da empresa; prescrição de

soluções; identificação da solução para a implementação.

É importante lembrar que para haver um fluxo de informação não necessariamente deverá

existir um sistema informatizado e integrado, mas, é preciso analisar se esta situação atende

as prioridades da empresa. Na visão da empresa como um todo se percebe que existe

comunicação ou troca de informações entre os vários departamentos ou divisões dando a

entender que estes são integrados.

Em suma, o papel da consultoria, neste caso, é verificar a funcionalidade da informação na

empresa. Se no seu diagnóstico perceber que as necessidades não estão sendo atendidas,

terá ele que montar um plano de ação juntamente com os tomadores de decisão para

reestruturação do fluxo de informação. Dependendo da qualidade da informação encontrada

pelo consultor, poderá a empresa passar por uma reestruturação total, atingindo inclusive os

setores produtivos. É bom enfatizar que as mudanças geralmente são recebidas com muita

rejeição principalmente se a empresa não estiver provida de uma consciência amadurecida

para a quebra de paradigmas. Problema este que poderá ser amenizado com uma boa

“dose” de treinamento.

O consultor, nas discussões com os tomadores de decisão, procura inicialmente instigá-los

das maravilhas da informação para o controle dos negócios. Ele procura fazer com que os

próprios administradores criem as suas próprias necessidades de informação, a tal ponto que

“o consultor pode precisar restringir a tendência gerencial e querer saber sobre tudo, todo o

tempo, segundo uma multiplicidade de direções analíticas” (KUBR, 1986, p. 191).


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Deve-se preparar a empresa para a implementação de um Sistema, através da depuração de

seus processos e controles, tornando mais integrados, com abrangência sistêmica, e com

um modelo de gestão com as seguintes características enaltecidas por Nakagawa (1993)

que são voltadas a eficácia da empresa:

a) missão e filosofia empresarial claras e aderente aos gestores;

b) processo de planejamento disponível e com manutenção;

c) compatibilidade do ajuste da estrutura organizacional com o processo decisório e sistema

de informações;

d) sistema de informações adequado aos processos decisórios e operacionais.

Desta forma, verifica-se a importância dos trabalhos da consultoria empresarial como

apoiadores na otimização do fluxo de informações que resultam em ganhos e benefícios,

melhorando a competitividade.

Contratação da consultoria – motivos, seleção e escolha

Para Lozinsky (1996) existem algumas vantagens em utilizar consultores. Uma consultoria

com experiência comprovada tem uma metodologia já testada e comprovada para

fundamentar tecnicamente a decisão e garantir um grau de imparcialidade ao processo de

implementação. Outra vantagem é que a equipe de consultoria estará totalmente dedicada

ao processo de seleção. Embora existam diversas consultorias especializadas a escolha de

uma delas não pode ser simplista. Mas, também, a consultoria que não respeita o perfil

cultural da empresa ou se mostra incapaz de adotar métodos de trabalho a eles adequados.

Infelizmente, muitos ainda contratam consultorias baseadas exclusivamente nos custos, sem

checar as referências dos gerentes de projeto e consultores diretamente envolvidos no

projeto.


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Algumas dicas que orientam a escolha de uma consultoria. Preste atenção nelas.

Podem ajudá-lo enquanto consultor.

Moscove et al. (2002, p. 323) estabelecem algumas dicas de especialistas em consultoria

que servem de orientação para a contratação de consultoria e consultores:

• A contratação de consultores nem sempre é necessária para verificar as mudanças.

Muitas vezes, gestores ou algum elemento externo pode oferecer a perspectiva

necessária para a mudança.

• Os consultores devem ter pelo menos três a cinco anos de experiência prática, ter

referências de clientes, e terem cursos certificados e comprovados.

• Conversar com antigos clientes da consultoria ou consultor.

• Os consultores devem ter soluções exclusivas e não generalistas.

• Os consultores devem ser participativos e discutirem para obterem resultados.

• Os consultores externos que tenham uma metodologia e uma abordagem sistêmica

podem realizar diversas atividades, tais como: diagnósticos das necessidades

organizacionais e sistêmicas da empresa; podem verificar os principais problemas

existentes nos sistemas e controles internos; podem propor mudanças aos principais

gestores; podem ajudar na seleção e escolha dos fornecedores e dos produtos e

serviços oferecidos para a implementação e; podem ajudar na escolha da metodologia

de implementação.

Outra questão interessante quanto à contratação de uma consultoria é seu comprometimento

com o sucesso da implementação e, portanto, seu foco está em analisar os problemas dos

sistemas e sugerir soluções para resolvê-los. Para tanto, Moscove et al (2002, p. 315)

aconselha para que os consultores atinjam seus objetivos “devem entender o elemento

humano em uma organização e os problemas potenciais de comportamento associados a um

estudo de sistema”.


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A contratação da consultoria depende dos objetivos e alcance da implementação de ações.

Conforme Salgueiro (2002) existem pelo menos seis motivos para se contratar uma

consultoria especializada:

a) Transferência de tecnologias de gestão;

b) utilização de metodologia de gerenciamento de projetos;

c) garantir velocidade e respeito ao cumprimento das etapas do projeto;

d) intermediar assuntos politicamente complexos;

e) auditar processos com visão externa;

g) aportar mão de obra especializada temporária.

A contratação de consultores é necessária para levantar quais serão os benefícios tangíveis.


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UNIDADE 4

Objetivos: Identificar e avaliar os principais tipos de Consultoria e seu campo de atuação e diferenciar Consultoria Externa e Consultoria Interna.

Tipos de consultoria

Os serviços na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da atividade

profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou

especialidade. A Consultoria pode ser prestada em qualquer área de conhecimento por

pessoa ou pessoas detentoras desse conhecimento. As consultorias mais comuns são as

decorrentes de profissões regulamentadas, tais como jurídicas, empresariais, econômicas,

mas não exclusivamente, já que outras atividades têm revelado especialistas em assuntos

não vinculados a profissões regulamentadas.

Consultoria Interna: normalmente realizada por um funcionário da própria empresa

cliente. Faz parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores.

Possui vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos internos,

possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos

organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, além de

participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho. Por último, o

consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho.

Por outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus conhecimentos são

adquiridos de maneira teórica, por este não ter oportunidade de aplicar esses novos

conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno

geralmente possui menos experiência que o consultor autônomo. Dentro da empresa, suas

idéias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa ("santo de casa não

faz milagre") e, por normalmente ter vínculo empregatício com o cliente, possuem menor

liberdade para dizer e fazer as coisas.


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Consultoria Externa: Geralmente trabalhada em equipe com outros consultores de outras

especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores

Associados". O consultor externo possui maior experiência prática que o interno, por estar

sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo

motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos

escalões da empresa uma maior confiança. O consultor externo, ao contrário do interno,

pode correr maiores riscos.

Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos

atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa

cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um

relativo "poder formal".

Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo

tempo. O consultor interno não vem em substituição ao externo, mas sim em

complementação. O consultor interno servirá como apoio e ponto focal dos projetos de

consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condições isoladamente.

Quanto à sua estrutura estrutura como são classificadas as Consultorias?

• Consultoria por pacote: consiste em fornecer ao cliente produtos pré-formatados, ou

seja, é a transferência de fortes estruturas de metodologia e de técnicas

administrativas à empresa cliente. Esse tipo de consultoria era muito comum nas

décadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria é pouco procurada, com exceção

de trabalhos de tecnologia, organização pura ou preparação para certificação ISO. É

um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus resultados vêm em curto

prazo. Ademais, não existe a preocupação com processo de mudança planejada, há

um reduzido nível de treinamento conceitual, metodológico e conceitual na tarefa, e

pode gerar dependência da consultoria no cliente.

• Consultoria artesanal: procura atender às necessidades da empresa-cliente, através

de um projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas especificamente

estruturadas para a referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento


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personalizado aos seus problemas. Há uma busca muito forte das causas, com pouco

valor aos seus efeitos. Desenvolve-se em uma velocidade adequada, além de contar

com melhor treinamento dos envolvidos. O resultado final tem mais qualidade e gera

uma maior independência da empresa-cliente em relação à empresa de consultoria.

Sabe que a Consultoria também tem uma classificação específica quanto à sua

amplitude?

Leia as definições abaixo para melhor compreender a área de abrangência de cada

uma.

• Consultoria especializada: atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de

conhecimento. É a de maior crescimento nos últimos tempos e pode evoluir para a

consultoria total. A contratação é geralmente feita pela média administração, que é

onde se concentram as especialidades (RH, Marketing, Finanças, etc). A implantação

se dá também na baixa administração. Tem como vantagens maior qualidade dos

serviços, menor resistência, maior interaçào com os sistemas da empresa cliente,

maior rapidez e menor custo e maior nível de treinamento dos envolvidos.

• Consultoria Total: atua em praticamente todas as áreas do cliente. Este tipo de

consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, como por exemplo, tratar de vários

assuntos de maneira não integrada, dar tiro para todos os lados e provocar

desperdício de esforços. Como alternativa, há a Consultoria Total Integrada.

• Consultoria Global ou Globalizada: é a que consolida serviços em empresas

globalizadas e que atua em países diferentes.É de amplitude basicamente territorial.

Possui forte evolução tecnológica, principalmente tecnologia da informação. Atua em

formação de áreas de livre comércio e blocos econômicos e interligação dos

mercados, principalmente financeiro e de consumo.


26

Propósito

Leila Navarro

Já parou para pensar como escolheu o que queria fazer da vida? Se foi a partir de uma

motivação íntima, parecida com o sentimento de paixão, é bem provável que saiba qual

é o seu propósito. Porque propósito é nada mais nada menos do que isto: a convicção

interior de que nascemos para fazer determinada coisa.

Se bem conheço o ser humano, porém, há uma grande chance de você ter feito essa

escolha a partir de fatores externos, não internos. É assim com a maioria de nós, pois

somos estimulados e ensinados a seguir os modelos de sucesso dos outros. Temos a

tendência de escolher a carreira que parece mais promissora, paga melhor, dá poder ou

status – a carreira, enfim, que nos leva aos mesmos resultados das pessoas bem-

sucedidas.

O que raramente nos ensinam, infelizmente, é a nos questionar: “O que eu realmente

gostaria de fazer? O que me apaixona? Se eu não precisasse me preocupar com a

sobrevivência, o que escolheria para minha vida?” [...]


27

UNIDADE 5

Objetivos: Refletir sobre os principais conceitos e requisitos indispensáveis à Consultoria Interna.

Consultor interno e consultor externo

Torna-se necessário fazer a distinção entre consultor interno e consultor externo,

apresentando suas características, bem como vantagens e desvantagens em sua atuação.

Cabendo a ambos sugerir, convencer, persuadir e, sendo bem-sucedido, transferir métodos,

técnicas e ferramentas. Compete, exclusivamente ao cliente a aceitação, implementação,

absorção e andamento dos trabalhos do consultor.

Consultor interno

Pertence a uma unidade que presta serviço dentro organização, mas não faz parte do

problema a ser analisado e resolvido. Está subordinado a hierarquia, na qual nem sempre

mantém contato com o nível mais elevado da unidade cliente. Isso dificulta seu desempenho,

pois limita o acesso a determinadas pessoas, que deveriam ser contatadas em tempo hábil,

velocidade e diretamente.

Qual a forma mais convencional de agir de um consultor interno, já que existe interferência

natural à sua realização?

1º Identificar o estilo e o modo de condução dos trabalhos;

2º Saber lidar com a pressão;

3º Buscar transformar rejeições e resistência em adesão e convencimento;

4º Manter um ambiente saudável e equilibrado com seus colegas de trabalho.


28

Observe o quadro a seguir e analise as vantagens e desvantagens de ser um consultor

interno.

CONSULTORIA INTERNA

VANTAGENS DESVANTAGENS

Alto grau de conhecimento dos aspectos e

fatores informais existentes na empresa.

Possibilidade de menor aceitação nos

escalões hierárquicos superiores ao dele.

Participação efetiva no processo inteiro. Experiência mais dirigida.

Maior acesso a pessoas e grupos da

empresa.

Experiência sempre mais limitada.

Presença constante e diária nos projetos e

trabalhos em andamento.

Menor liberdade de ação.

Ampliou sua compreensão sobre consultor interno? Agora, é a vez de conhecer um pouco

mais sobre o consultor externo.

Consultor Externo

Contratado para realização de determinados trabalhos, por ser de fora da empresa, sujeita-

se ao estabelecido no contrato (normas, procedimentos, relações e valores).

Assim como o consultor interno, a ação do consultor externo também tem vantagens e

desvantagens. Observe o quadro abaixo.


29

Leia o texto a seguir e avalie seu nível de visão empreendedora.

Visão empreendedora por Eder Luiz Bolson

A vontade humana de conhecer o futuro é antiga. As famosas pitonisas gregas de Delfos atraíram

milhares de curiosos. Elas enriqueceram fazendo consultas pagas sobre o futuro. Nostradamus dizia

ver, em uma bacia com água, diversos eventos futuros. Apesar dos avanços científicos, prever o

futuro com um razoável grau de certeza continua sendo uma tarefa impossível. Um antigo provérbio

árabe diz: “Quem afirma que conhece o futuro está mentindo, mesmo se estiver falando a verdade”.

A ciência e a tecnologia avançam rapidamente. Isso aumenta a imprevisibilidade sobre o futuro. A

nanotecnologia vai revolucionar as terapias médicas. Vai ajudar no monitoramento dos processos

internos, remover placas das artérias e destruir tumores. O conteúdo das maiores bibliotecas do

mundo será digitalizado e estará disponível na internet. O aquecimento global modificará o modo de

viver das pessoas em vários aspectos. A exploração de energias renováveis como a solar, eólica e a

das ondas do mar vai mudar drasticamente a economia de muitas regiões do planeta. As relações de

trabalho e emprego serão diferentes. Os escritórios das empresas tendem a diminuir de tamanho. As

pessoas prestarão serviços para empresas de todo planeta. Trabalharão nos seus próprios lares, ou

através de estações móveis de trabalho. A relação hierárquica entre empregado e patrão vai ser

CONSULTOR EXTERNO

VANTAGENS DESVANTAGENS

Maior experiência e conhecimento

diversificado

Menor acesso e liberdade em relação aos

colaboradores do cliente

Pode correr riscos diferentes Presença pré-programada

Tem maior acesso a diferentes pessoas e

níveis hierárquicos

Não ter poder formal para tomar

determinadas decisões

Maior imparcialidade e possibilidade de

crítica

Não tem visão de conjunto.


30

substituída pela relação entre profissional e cliente. Esses são alguns exemplos de mudanças. Todos

os indícios apontam para transformações mais profundas na maneira como as pessoas pensam, se

relacionam, trabalham e se divertem. Quantas pequenas e médias empresas brasileiras estariam

preparadas para aproveitar mudanças significativas como essas? Quantos profissionais já

começaram a se preparar, em termos conhecimentos e habilidades para enfrentar esse novo estilo de

carreiras do futuro?

No mundo dos negócios e na vida pessoal, só sobrevive quem estiver preparado para o que der e

vier. Olhar para frente e construir cenários de longo prazo é uma atitude fundamental para

empreendedores. Não se trata de usar bola de cristal e de fazer previsões esotéricas. Aqui se fala da

necessidade de atitudes empreendedoras na visualização de cenários futuros que permitam refletir,

analisar e decidir sobre qual caminho seguir. De atitudes prospectivas que precisam ser incorporadas

e exercitadas de forma disciplinada na cultura empresarial.

Antecipar tendências, visualizar oportunidades e ameaças são fundamentais para as decisões que

precisam ser tomadas agora. Se os cenários forem adequadamente prospectados, a empresa terá

mais chances de se preparar para eles e, principalmente, para lucrar com as mudanças. A visão

empreendedora de longo prazo sempre leva uma empresa a apostar em tendências e a assumir

riscos. Esse procedimento futurista precisa fazer parte da estratégia competitiva de qualquer.

Prospectar o futuro é, antes de tudo, uma questão de sobrevivência.

Eder Bolson, empresário, autor de “Tchau, Patrão!”(Editora SENAC)

www.administradores.com.br


31

UNIDADE 6

Objetivos: Analisar os objetivos que orientam o perfil do Consultor Interno.

Consultor Interno – perfil e competências

Estudiosos defendem ser preciso entender e assumir que CONSULTORIA É PROFISSÃO

DE AJUDA, o que significa contribuir para o crescimento do cliente, sem lhe criar

dependência, nem brilhar no seu lugar. Assim sendo, o consultor deve possuir valores e

adotar práticas compatíveis com estas premissas, reconhecendo que consultoria, mais que

um ato, é um Processo e lida com objetivos de médio e longo prazo.

O consultor competente, efetivo - impecável, na palavra de Peter Block - é o que consegue

exercer influência e impacto, fazendo com que suas experiências e recomendações sejam

aceitas e aplicadas, uma vez que não tem autoridade, nem autonomia sobre a

implementação das mudanças, as quais dependem e estão a cargo exclusivamente do

cliente.

O Papel e Objetivos do Consultor

O produto do trabalho do consultor chama-se intervenção. Intervenção é a produção de

qualquer mudança na organização de forma planejada, seja ela de natureza estrutural,

política ou de procedimentos. Através dela as pessoas aprendem algo de novo.


32

Além de trabalhar com o nível cognitivo ou de conteúdo de uma discussão na abordagem ao

cliente, o consultor também precisa valorizar o aspecto afetivo ou interpessoal deste

relacionamento.

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO CONSULTOR INTERNO

Domínio do conteúdo

Desenvolvimento de habilidades interpessoais e de consultoria

Ser competitivo

Ter clareza de objetivos

Entender a realidade do cliente

Reconhecer-se competente

Estar aberto a novas experiências

Investir na aprendizagem mútua

Reconhecer a consultoria como profissão de ajuda

Garantir que se está dando atenção tanto ao problema técnico-administrativo, quanto ao

relacionamento


33

Analise atentamente as habilidades do consultor, segundo o esquema elaborado por

Peter Block.

Quadro Geral das Habilidades e Consultoria

Habilidades Técnicas Habilidades Interpessoais Habilidades da Consultoria

Específica de sua

disciplina

Aplicam-se a todas as

situações

Requisitos de cada fase da

consultoria

Informática Assertividade FASE 1 - Contratação

- Negociar desejos

- Enfrentar motivações

conflitantes

Engenharia Apoio - Lidar com preocupações

relativas à exposição e perda do

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS NA RELAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE

Responsabilidades Desde o início deve ficar claro para o cliente que a

responsabilidade pelo que vai ser planejado e implementado

deve ser igualmente dividida.

Sentimentos Consultor e cliente devem identificar claramente e comunicar

entre si que sentimentos estão presentes em relação ao

projeto e seu desenvolvimento e corno sentem-se ao

trabalhar um com o outro.

Confiança Pré-requisito para confrontação aberta e busca autêntica de

soluções. Construída ao longo do relacionamento, reduz a

defensividade, as distorções, as resistências e a competição.


34

controle

Planejamento Confrontação - Estabelecer contrato triangular

e retangular

Recursos Humanos Gerar Confiança

Processos Grupais

FASE 2 - Diagnóstico

- Trazer à tona vários níveis de

análise

Marketing Estilo Gerencial - Lidar com clientes políticos

- Resistir a necessidade de

dados mais completos

Produção Negociação - Ver a entrevista como uma

intervenção

Finanças Colaboração FASE 3 - Feedback e decisão de

agir

- Afunilar dados

- Identificar e trabalhar com

resistências

Segurança, etc. Dar e receber Feedback - Apresentar dados pessoais e

organizacionais

- Ouvir - Conduzir reuniões em grupo

- Enfocar as escolhas aqui e

agora

- Comunicação - Não encarar as reações como

pessoais

- Administração de Conflitos FASE 4 - Implementação

- Dividir a responsabilidade


35

- Negociar a estratégia do

trabalho

- Detalhar plano de trabalho

- Manter cliente posicionado

- Transferir tecnologia para o

cliente

FASE 5 - Estensão, Reciclagem,

Término

- Dar feedback ao cliente

- Pedir feedback ao cliente

- Discutir projetos futuros.

Segundo Machiavelli: “Os homens trilham quase sempre estradas já percorridas”,

associando tal citação à figura do consultor na empresa, sugere que é imprescindível

conhecer todos os caminhos, todos os processos da organização.

A partir da leitura dessa citação e de

outros textos, propomos uma reflexão a

respeito do papel da consultoria na

gestão de recursos humanos.

A gestão de recursos humanos na

dinamização da inovação nas organizações – barreiras e possibilidades.


36

UNIDADE 7

Objetivos: Identificar os principais conceitos que mobilizam a Consultoria Organizacional.

Os desafios atuais da moderna gestão de pessoas Por: Idalberto Chiavenato

As transformações que estão ocorrendo nas organizações e na própria sociedade estão

exigindo uma nova formatação e um novo papel para o RH. A sigla – RH – ou Recursos

Humanos ganhou enorme força no decorrer da Era Industrial. Naquela ocasião, as empresas

eram conceituadas como um conjunto de recursos articulados e integrados no sentido de

alcançar objetivos organizacionais. Afinal, foi a era dos recursos – financeiros, materiais,

humanos, tecnológicos – que precisavam ser conjugados para o alcance de resultados

predominantemente financeiros. Foi a era do capitalismo financeiro e dos ativos contábeis e

tangíveis. Essa era não desapareceu e jamais desaparecerá, mas ela está cedendo espaço

para a Era da Informação, uma nova era em que os ativos intangíveis estão ocupando o

pódio e tomando conta das prioridades organizacionais. Além disso, as pessoas estão

deixando de ser simples recursos organizacionais que precisam ser administrados e

controlados pelas empresas para o alcance exclusivo de metas financeiras.

O que significa um recurso? O dicionário mostra que recurso é um bem material, dinheiro,

haveres, fortuna. Um elemento de produção de riqueza. Algo estático, físico, inerte e sem

vida. Uma commodity, uma mercadoria que se compra no mercado, algo descartável por ser

padronizado e estandartizado. Quando muito, recurso é um meio apropriado para se chegar

a um fim difícil de ser alcançado. Enquanto recursos, as pessoas eram recrutadas,

selecionadas, treinadas, avaliadas, remuneradas para ocuparem cargos. O foco estava nos

cargos e todo o RH se fundamentava neles. As pessoas entravam e saíam, mas os cargos

permaneciam ao longo do tempo no velho modelo burocrático que dominava as empresas.

Quase sempre a função do RH era manter os cargos ocupados por pessoas e controlar as

pessoas para que desempenhassem seus cargos. Para tanto, as pessoas eram tratadas de


37

maneira padronizada e homogênea. Elas eram a matéria-prima necessária para manter

funcionando a velha estrutura burocrática de cargos. Por esta razão, o RH era um mal

necessário, mais um centro de custo e que nada agregava à empresa.

E o que está acontecendo com o RH nos dias de hoje? Ele está mudando sua configuração e

o seu papel na empresa. Em algumas empresas, o RH está disparado na frente, enquanto

em outras ainda está tentando desvendar o seu novo papel.

Hoje vislumbramos vários níveis de atuação do RH, cada qual com suas características

básicas, a saber:

1. RH Operacional: é o tradicional RH focado simplesmente na execução cotidiana de

práticas e processos relacionados com pessoas, a saber: recrutamento, seleção,

treinamento, avaliação do desempenho, remuneração, higiene e segurança, folha de

pagamento, etc. Aqui, o RH apenas atende a solicitações dos gerentes e atua como um mero

executor de ordens. No mais, funciona como elemento de controle burocrático, de aplicação

de medidas disciplinares e como agente de conservação e manutenção do statu quo

empresarial. Seu planejamento operacional depende de outros departamentos para os quais

trabalha como supridor ou fornecedor de serviços solicitados.

2. RH Tático: é o RH que atua como consultor interno dos gerentes que, por sua vez,

desempenham o papel de gestores de pessoas. Práticas e processos relacionados com

pessoas são descentralizados e o RH funciona como função de staff enquanto os gerentes

assumem a responsabilidade de linha pela gestão das pessoas. Há uma bipolaridade entre

linha e assessoria na condução das pessoas. Aqui o papel do RH é preparar os gerentes

para lidarem com suas equipes transformando-os em líderes ou coaches em uma revolução

cultural dentro da empresa. Quase sempre funciona como consultoria interna para ajudar os

gerentes na condução das pessoas. Seu cliente principal são os gerentes seu planejamento

tem contornos táticos e de médio prazo.

3. RH Estratégico: é o RH que atua como consultor organizacional e não somente como

consultor interno em relação aos gerentes. Seu foco tem uma amplitude maior e torna-se

responsável pelo planejamento estratégico de RH participando diretamente do planejamento


38

estratégico da organização. Aqui o RH é o agente de mudança e transformação, o carro-

chefe da inovação organizacional, sem deixar de lado o papel de consultor interno e guia

orientador dos gerentes.

Uma boa parte das empresas ainda cultiva o RH Operacional. Algumas estão migrando para

o RH Tático e pouquíssimas chegaram ao RH Estratégico. Contudo, existe um quarto nível

de RH, mais amplo e sofisticado: o RH como parceiro do negócio da empresa. É um passo

além do RH Estratégico, pois se trata não somente de conhecer profundamente o negócio da

empresa – produtos, serviços, clientes, mercado, concorrentes, etc – como também e

principalmente participar de maneira ativa e proativa na condução do negócio. Aqui, o

executivo máximo de RH senta-se ao lado direito do executivo máximo da organização para

ajudá-lo e prover a empresa de todas as competências necessárias para o seu sucesso.

A seguir, você conhecerá um pouco mais sobre Consultoria Organizacional.

Tipos de consultoria organizacional

• Consultoria de conteúdo ou recurso

O consultor fornece informações técnicas e serviços, ou recomenda um programa de ação,

transferindo conhecimento para o indivíduo, grupo ou organização.

• Consultoria de processo ou procedimento

O consultor ajuda a organização a resolver seus problemas, tornando-a consciente dos

processos organizacionais, das conseqüências destes e das técnicas apropriadas para

realizar a mudança, preocupa-se em transferir a sua abordagem, métodos e valores, de

forma que a própria organização possa diagnosticar e resolver problemas existentes.


39

Dicas para o uso eficaz de consultoria organizacional

• Verifique porque a sua empresa quer contratar uma consultoria.

• A contratação de uma consultoria só efetiva com um real desejo de mudança.

• Procure ter amplo conhecimento sobre o trabalho da consultoria.

• Embora não seja determinante, a estrutura que o consultor possui é um item relevante.

Estrutura demais custa caro e pesa no preço dos serviços e estrutura de menos pode não ser

adequado para o seu caso.

• Leia bem a proposta e não tenha medo de pedir detalhes, isto leva ao melhor entendimento do

problema.

• Exija garantias de que após a conclusão do projeto haverá continuidade com autonomia.

• Verifique qual é o código de ética que a consultoria segue, lembrando que o IBCO Instituto

Brasileiro dos Consultores de Organização www.ibco.org.br possui um, estabelecido por Assembléia

de seus associados desde 1990.

• Estabeleça o elo com a empresa, coordenando os entendimentos entre as partes.

• Defina as fases da consultoria e também como e quando o serviço termina.

• Quando houver treinamento não se esqueça que existem métodos diferentes e curso nem

sempre é o melhor. Exija avaliação, além da avaliação de reação, pós-evento.

• Não tenha medo de elogiar ou de dizer o que não está bem, seja assertivo


40

UNIDADE 8

Objetivos: Conhecer o que é uma visita prospectiva e seus aspectos fundamentais.

Vendendo seus serviços de consultoria

1 – Contato inicial

• telefone ou pessoalmente;

• demonstre entusiasmo;

• atenda o chamado imediatamente;

• descreva a natureza do seu negócio de consultoria;

• o que é trazido como problema?

• colete informações sobre a empresa;

• investigue expectativas;

• agende o novo encontro : participante, local e horário.

2 – O encontro inicial: entrada no cliente

- preparação

• pesquise sobre a empresa e os vários aspectos do negócio;

• logística: checar ambiente, material necessário, tempo disponível, participantes;

• forma de apresentação – como conduzirá a reunião.


41

- durante

• certificar-se sobre as posições dos presentes;

• olhar a todos;

• apresentar-se;

• esclarecer sem papel;

• esclarecer procedimentos, passos e orientação;

• levantar recursos e custos;

• negociar tempo para apresentação da proposta;

• coletar informações para elaboração da proposta.

- encerramento

• palavras finais: prazer pela oportunidade;

• certificar-se que todos receberam o material que você preparou;

• despedidas: respeitar o tempo do cliente.

A proposta de consultoria: estrutura

1 – abertura

Indicação de como a proposta aconteceu: “esta proposta visa fornecer o detalhamento de um

plano de marketing para a introdução do produto x no mercado e ocorreu a partir da

solicitação da companhia z, em reunião no seu escritório de salvador, no dia tal”


42

2 – histórico do projeto

Resumo das informações que lhe foram transmitidas durante as instruções para o potencial

contrato de consultoria, acerca do projeto a ser desenvolvido.

3 – objetivos

Indicação do que planeja atingir, claramente. deve ser colocado dos mais gerais, para os

mais específicos, refletindo prioridades.

4 – conteúdo

As áreas com as quais se relaciona; o que o projeto de consultoria abrange: o que fará e o

que não fará.

5 – etapas e metodologia

Explicação à empresa do cliente como o trabalho irá funcionar, em ordem cronológica de

cada uma das principais tarefas: como irá coletar os dados; como irá tratar os dados:

apuração e análise; métodos, técnicas, estratégias; avaliação e acompanhamento.

6 – cronograma

Tempo necessário para cada etapa, contendo datas-chave, obedecendo o prazo solicitado

pelo cliente.

7 – equipe

Pessoas que comporão a equipe de consultores – a estrutura.

8 – qualificações

Relacionar experiências anteriores com o assunto abordado no projeto e outras qualificações

que julgar importantes.


43

9 – honorários e despesas

Preço, esquema de pagamento, despesas com viagens, material, comunicação

(telefonemas, interurbanos, correspondências).

10 – fechamento

Expressão do seu interesse pelo contrato - esclarecimento de dúvidas ou mudanças na

proposta.

Quem deve participar da visita prospectiva?

Para que o consultor possa obter o máximo de informações iniciais ou para que possa

mostrar seu produto e reduzir significativamente as contradições, a forte sugestão da

pesquisa indica que haja participação de um conjunto de pessoas com perfis bem-definidos:

alguém que exerça influência sobre a organização, que aprecie a idéia de obter a

colaboração de um consultor, que tenha uma percepção dos problemas e oportunidades da

empresa, que tenha familiaridade com o processo de consultoria e entenda a necessidade do

cliente em participar ativamente e até a presença de pessoas hostis, céticas, ou que

possuam idéias erradas sobre o trabalho do consultor.

Do lado do consultor, ele não deverá ter o número de pessoas maior que o número de

pessoas do cliente, pois, do ponto de vista comportamental, é percebido como “força de

guerra” e não visita prospectiva.

Elabore um roteiro para uma visita prospectiva.

Não se esqueça de pensar em sua aparência. Esse é um aspecto de fundamental

relevância.


44

UNIDADE 9

Objetivos: Definir indicadores para análise de desempenho e de resultados.

Como obter dados

O que é obter dados?

• coletar informações conforme as dimensões selecionadas;

• avaliar o clima organizacional no qual suas recomendações serão recebidas;

• lidar com a resistência do cliente em compartilhar informações com você;

• encarar que o ato de entrevistar já é uma intervenção em direção à solução do

problema;

• reduzir os dados a um conjunto gerenciável de itens, e

• coletar e analisar os dados precisa e objetivamente.

Quais os métodos de coleta de dados?

• entrevista (individual ou em grupo);

• questionário (para grande nº de pessoas; instrumento adequado);

• análise de documentos (relatórios, normas, comunicações, etc);

• observação direta (participe de reuniões, veja as pessoas trabalhando), e

• sua própria experiência dentro da organização

• afunilamento, resumo e análise dos dados:


45

• reduza os dados de acordo com sua relevância, precisão, validade;

• defina a forma de apresentar os dados, atentando para o entendimento por todos, e

• identifique a relação entre as informações.

O diagnóstico

1 – o negócio básico

• identificar as dimensões subjacentes do problema;

• o problema apresentado não é o problema real. no diagnóstico, seu valor como

consultor para o cliente está em sua capacidade de ver e colocar claramente o que

está acontecendo.

2 – conduzindo o diagnóstico

A tarefa do consultor nessa fase, é a de examinar tanto o aspecto técnico/administrativo,

quanto a forma pelo qual o problema está sendo gerenciado.

Ao coletar dados, lembre-se que há 3 camadas do problema a serem investigadas em cada

entrevista:

• primeira camada: como o problema é percebido pelo entrevistado;

• segunda camada: como o entrevistado percebe a contribuição de outras pessoas para

a existência do problema;

• terceira camada: a contribuição do próprio entrevistado para a existência do

problema.

Outro aspecto importante é identificar como os procedimentos e os relacionamentos

impactam o problema e impedem que ele seja resolvido.


46

Fase de feedback

1 – o negócio básico

Ajudar o cliente a ouvir e compreender os problemas; chegar à decisão de agir.

O cliente sempre contribui de algum modo para o problema.

2 – conduzindo a reunião de feedback

O papel básico do consultor é de “confrontador da realidade difícil”.

É um tempo para o consultor apresentar seus resultados e recomendações e para o cliente e

o consultor chegarem a uma decisão mútua de agir.

Como consultor dê ao cliente:

1 - uma quadro claro do problema como um todo

• a contribuição de cliente para o problema;

• feedback sobre a forma pela qual você está sendo gerenciado durante a consultoria.

2 – suas recomendações

3 – linguagem de feedback

Para ajudar seu cliente a aceitar e agir sobre suas percepções, dê um feedback:

• num tom de voz neutro;

• sem julgamentos;

• não punitivo;

• direto e simples;

• com compaixão (compreensão, empatia).


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A reunião de feedback:

• Relembre o contrato original;

• Coloque a agenda / estrutura da reunião;

• Apresente o diagnóstico;

• Apresente as recomendações;

• Peça ao cliente reações aos dados;

• Peça ao cliente reações às recomendações;

• Na metade da reunião: pergunte ao cliente se ele está obtendo o que deseja.

Decisão de continuar.

• Teste as preocupações do cliente quanto ao controle e ao comprometimento.

• Pergunte a você mesmo se conseguiu tudo o que queria.

• Dê apoio.

Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua SALA DE

AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.


48

BENCHMARKING

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho

superior.

O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa

examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou

uma função semelhante.

É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante a coleta e análise

cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de

tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Ele obriga ao teste

constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.

É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizado. Ele exige a identificação das

melhores práticas e a projeção do desempenho futuro.

A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de

outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho.

Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Sempre haverá ajustes, adaptação e

aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.


49

UNIDADE 10

Objetivos: Identificar aspectos metodológicos sobre o tempo de permanência do Consultor na empresa e analisar os estilos de atuação do Consultor.

Presença e tempo de permanência junto ao cliente

Com que pessoa do cliente o consultor vai se relacionar mais, quais os acessos que essa

pessoa te, que imagem ela reflete e assim por diante são aspectos importantes e que devem

ser levados em consideração para que o clima e a receptividade sejam positivos no trabalho

conjunto entre o consultor e seu cliente.

Independentemente de qualquer outro fator ou análise mais precisa, se o consultor se

relaciona principalmente com a cúpula diretiva da empresa e, no decorrer dos seus

trabalhos, houver alguma medida de redução de quadro, motivada por decisão de rotina e

que nada tenha a ver com o projeto, a imagem que o consultor terá no restante da

organização não será muito boa, gerando medos e resistências, pois os colaboradores

acreditam, ainda que sem qualquer fundamento, que ele foi ponto importante na tomada de

decisão.

Como conseqüência, o consultor deve tomar o cuidado de definir e administrar as ações que

devem ser tomadas antes da sua entrada nas dependências da empresa-cliente,

determinando o tipo de divulgação que deve ser dado ao trabalho, como a realimentação de

informações será fornecida, qual a visibilidade física do consultor na organização e assim por

diante. A presença de uma pessoa externa, no caso o consultor, extrapola os aspectos

físicos, virtuais, auditivos. A imagem que é formada, muitas vezes por meio de suposições, é

fundamentada no que poderia ter sido dito pela pessoa, na formação do mito, enfim, com

inúmeras possibilidades.

A determinação da presença, qual sua periodicidade e a facilidade de acesso são

importantes para que exista clareza transparência no relacionamento e na conduta dos


50

trabalhos. O consultor busca uma relação de parceria com seu cliente, porém, algumas

vezes pode criar uma relação de dependência.

Aspectos metodológicos

As metodologias geralmente trazem uma previsão sobre o tempo de permanência e sobre de

presença física do consultor. O foco deve ser a discussão, a concordância e a divulgação a

respeito desses aspectos para os colaboradores que serão envolvidos n trabalho da

consultoria.

Organização – o processo de trabalho do consultor só poderá ser implementado com

sucesso caso tenha sido adequadamente planejado e organizado. Ás vezes, as equipes

envolvidas na implementação provém de áreas diferentes, possuem formações e culturas

diferentes. Muitas vezes elas pertencem a departamentos com um passado de conflitos.

Quando os projetos envolvem muitas pessoas, é comum que ocorram problemas de

comunicação. Por todos esses motivos, ao planejar a implementação, é preciso considerar

os problemas de trabalho em equipe, resolução de conflitos, cooperação, comunicação,

procedimentos e aspectos culturais.

Estilos de atuação

A aceitação das mudanças e dos trabalhos do consultor pelo cliente depende dos estilos de

trabalho de ambos. Em casos extremos, o consultor e os responsáveis pelo trabalho fazem o

diagnóstico e tomam todas as decisões e, depois, então, elas são apresentadas e impostas

ao grupo. No outro extremo, as pessoas afetadas pela mudança participam de todo o

processo de coleta de dados, diagnóstico e decisão. A aceitação das decisões depende da

confiança que as pessoas têm no tomadores de decisões e das informações fornecidas

abertamente, tão logo as decisões sejam tomadas. Em ambos os casos, a abertura, a

divulgação das informações e a credibilidade dos tomadores de decisão, cliente e consultor,

são os focos essenciais.


51

Para escolher o tipo mais adequado, devem-se considerar:

• envolvimento emocional do grupo

• tempo disponível

• tamanho do cliente

• confidencialidade

• maturidade do grupo

Aspectos comportamentais

Envolvimento – quando existe envolvimento, as pessoas têm mais facilidade para enfrentar

suas dificuldades. Esse envolvimento, se crescente, leva os colaboradores da empresa a

manifestarem um sentimento de que são donos do processo. Esse sentimento de

propriedade é importante para o aumento da maturidade do grupo, já que as decisões com

melhor qualidade são tomadas e os riscos decorrentes são reduzidos.

Existem fatores que contribuem para o envolvimento:

• a quantidade de informação que as pessoas têm.

• a extensão em que as pessoas participam das decisões.

• a confiança que as pessoas depositam nos condutores do processo.

• a experiência prévia com processos semelhantes.

• o impacto sobre as pessoas.

• peculiaridades das pessoas e do grupo.

Quando o consultor “faz de conta” que tudo está bem e tolera a falta de compromisso do

cliente com a implementação, é um sinal de pouco envolvimento. É importante que o


52

consultor não adote essa atitude, mas procure identificar e expor os motivos da resistência

do cliente. Algumas maneiras de fazer isso são:

• confrontação – mostrar ao cliente que sua atitude está em desacordo com as decisões

que ele próprio tomou.

• aceitação – ajudar o cliente a esclarecer seus sentimentos, dúvidas e inseguranças e

superar as dificuldades.

• catalisador – ajudar o cliente a identificar as vantagens e desvantagens do novo

sistema, até reconhecer que, mesmo não sendo perfeitos, seus inconvenientes são

compensados pelas vantagens.

Liderança – existe liderança quando as pessoas que comandam o processo estão

efetivamente comprometidas com a implementação.

Competências – para que as pessoas sejam capazes de implementar qualquer tipo de

trabalho, elas devem possuir as condições necessárias para executar seus papéis. A

competência, que pode ser definida como o somatório de conhecimento com a capacidade

de exteriorização e a colocação a serviço do outro, envolve três fatores: o cognitivo, que é o

acúmulo de conhecimento necessário e suficiente para implementar o trabalho; o

comportamental, que é a posse das habilidades e da vontade, além da experiência prática

para executar suas tarefas adequadamente; e o emocional, que á a existência das atitudes e

sentimentos que impulsionam ou impedem as pessoas a se comprometerem com os

trabalhos (CROCCO. 2003. P.106-110).


53

DICAS PARA O CONSULTOR

• Transmitir apoio e entusiasmo

• Realimentar o cliente (feed-back)

• Ouvir e aconselhar quando as coisas não saírem a contento

• Identificar problemas

• Resolver conflitos

• Organizar equipes

• Preparar equipe para mudanças

• Realizar treinamento

• Aglutinar pessoas

• Reavaliar o planejado

• Propor alterações, se necessárias


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UNIDADE 11

Objetivo: Conhecer algumas definições e sentidos da palavra ética.

Ética e Responsabilidade

Sérgio Biagi Gregório

Introdução

O objetivo deste estudo é refletir sobre a ética e a responsabilidade, no sentido de motivar as

nossas ações para a prática do bem. Assim, analisaremos o problema do comportamento

ético-moral e a autodeterminação do indivíduo dentro da sociedade.

Conceito

Ética - do gr. ethos significa originalmente morada, seja o habitat dos animais, seja a

morada do homem, lugar onde ele se sente acolhido e abrigado. O segundo sentido,

proveniente deste, é costume, modo ou estilo habitual de ser. A morada, vista

metaforicamente, indica justamente que, a partir do ethos, o espaço do mundo torna-se

habitável para o homem. Assim, o espaço do ethos enquanto espaço humano, não é dado

ao homem, mas por ele construído ou incessantemente reconstruído. (Nogueira, 1989)

Responsabilidade - do lat. responsabilitas, de respondere = responder, estar em condições

de responder pelos atos praticados, de justificar as razões das próprias ações. De direito,

todo o homem é responsável. Toda a sociedade é organizada numa hierarquia de

autoridade, na qual cada um é responsável perante uma autoridade superior. Quando o

homem infringe uma de suas responsabilidades cívicas, deve responder pelo seu ato perante

a justiça. (Pequena Enciclopédia de Moral e Civismo).


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Responsabilidade moral. Filos. 1. Situação de um agente consciente com relação aos atos

que ele pratica voluntariamente. 2. Obrigação de reparar o mal que se causou aos outros.

(Dicionário Aurélio)

Histórico

Antiguidade

Desde que o homem teve de viver em conjunto com outros homens, as normas de

comportamento moral têm sido necessárias para o bem estar do grupo. Muitas destas

normas eram extraídas das religiões existentes, que cheias de dogmas e tabus impunham

uma dose de irracionalidade ao valor moral. Mesmo entre os chineses, que não possuíam

uma religião organizada, havia muitas normas esotéricas de comportamento ético.

A especulação exotérica começa somente com o pensamento grego. Sócrates, Platão e

Aristóteles são os seus principais representantes. Sócrates dizia que a virtude é

conhecimento; e o vício, é o resultado da ignorância. Então, de acordo com Sócrates,

somente a educação pode tornar o homem moralizado. Platão estabelece que a vida ética é

gradativamente mais elevada pela adequação desta às idéias (eide) superiores, análogas à

forma do bem. Aristóteles deu à ética bases seguras. Dizia que o fim do homem é a

felicidade temporal da vida de conformidade com a razão, e que a virtude é o caminho dessa

felicidade, e esta implica, fundamentalmente, a liberdade.

Idade média

Na Idade Média, os valores éticos são condicionados pela religião cristã, especificamente o

Catolicismo. A Patrística e a Escolástica são os seus representantes. Nesse período, dá-se

ênfase à revelação dos livros sagrados. O Pai, o Filho e o Espírito Santo determinam as

normas de conduta. Jesus, que é filho e Deus ao mesmo tempo, torna-se o grande arauto de


56

uma nova ética, a ética do amor ao próximo. Porém, essa ética é conspurcada pelos juízos

de valores de seus representantes, que distorcem a pureza do cristianismo primitivo.

As exortações católicas mantiveram-se por longos anos. Contudo, no século XVI começou a

sofrer a pressão do Protestantismo, ou seja, a reação de algumas Igrejas às determinações

da Igreja de Roma. Para os protestantes, a ética não é baseada na revelação, mas nos

valores éticos, examinados e procurados de per si. A revelação religiosa pertence à religião.

O filósofo ético deve procurar os fundamentos ontológicos dessa disciplina, tão longe quanto

lhe seja possível alcançar.

Idade moderna

Kant, o quebra tudo, surge nesse contexto. Para Kant a Ética é autônoma e não heterônoma,

isto é, a lei é ditada pela própria consciência moral e não por qualquer instância alheia ao Eu.

Como vemos, Kant dá prosseguimento à construção da própria moral. Não espera algo de

fora. Aquilo que o homem procura está dentro dele mesmo. Muitos são os filósofos que

seguiram Kant. Depois destes, surgem Scheller (1874-1928) , Müller, Ortega y Gasset etc.,

que penetram na ética axiológica, ou seja, estuda a ética do ângulo dos valores. (Santos,

1965)

Ética e moral

Ética - do grego ethos significa comportamento; Moral - do latim mores, costumes. Embora

utilizamos os dois termos para expressarmos as noções do bem e do mal, convém fazermos

uma distinção: a Moral é normativa, enquanto a Ética é especulativa. A Moral, referindo-se

aos costumes dos povos nas diversas épocas, é mais abrangente; a Ética, procurando o

nexo entre os meios e os fins dos referidos costumes, é mais específica. Pode-se dizer, que

a Ética é a ciência da Moral.


57

Ética e Moral distinguem-se, essencialmente, pela especulação da Lei. A Ética, refere-se à

norma invariante; a Moral, à variante. Contudo, há uma relação entre ambas, pois a

sistematização da segunda tem íntima relação com a primeira.

O caráter invariante da Lei possibilita-nos questionar: de onde veio? Quem a ditou? Por

que? Com que fim? A resposta dos transcendentalistas é que ela é heterônoma, isto é,

veio de fora do "eu". Deus seria o autor da norma. Liga-se, assim, Filosofia e Religião. Para

os cristãos, as normas éticas estão centradas nos Dez Mandamentos; a resposta dos

imanentistas é que ela é autônoma, isto é, surge das tensões das circunstâncias. (Santos,

1965)

Autodeterminação e responsabilidade

A autodeterminação expressa a essência do ser. É o poder que temos de atualizar nossas

virtualidades. O pensamento científico auxilia, mas são os aspectos psicológicos,

ideológicos, religiosos e filosóficos que emprestam o maior peso à nossa deliberação na

vida. As virtualidades podem ser ativas e passivas. Se ativas, já estão determinadas de

uma forma; se inativas, sabemos que estão em ato sob uma forma, mas que podem ser

assumidas de outra forma, isto é, que são especificamente diferentes do que podem ser.

A ação humana, embora restrita à responsabilidade pessoal, tem como objetivo o interesse

público. A vivência, semelhante à do eremita no deserto, é uma exceção. A questão ética diz

respeito ao auxílio que cada um possa exercer na transcendência do outro. Em realidade, é

a criação de condições para que o outro realize plenamente o seu projeto de vida ao qual foi

destinado.

O princípio da autodeterminação moral é a base do comportamento ético adulto. Deixar-se

guiar-se pelas máximas alheias é perder o eu em si mesmo. Segundo Sócrates, o ethos

verdadeiro é agir de acordo com a razão, que se eleva acima do consenso da opinião da

multidão, para atingir o nível da objetividade própria do saber demonstrativo. A autonomia,

assim, não se realiza na solidão, mas se consolida pelo contato entre os seres humanos.


58

A lei é o farol da ética. Sua origem etimológica encontra-se no termo nomos de que o

vocábulo lei (lex) é a tradução latina. Nomos vem do verbo nemo que significa dividir,

repartir com outro, sugerindo a idéia de justiça. Dessa forma, as ações individuais no

cumprimento dos deveres, devem salvaguardar a liberdade própria e a do outro. Por isso,

Voltaire afirma com veemência: "Não concordo com o que você diz, mas defenderei o direito

de você dizê-lo até o fim". (Nogueira, 1989)

Comportamento ético

A reflexão sobre o ethos leva-nos à prática do amor. O verdadeiro exercício do amor longe

está das proibições e interdições de que a moral propõe. É uma autodeterminação que

envolve a autonomia da vontade na busca da atualização do ser. Assim, não é agir de

qualquer jeito, mas de forma ordenada, generosa, que promova a pessoa e os direitos do

outro, sobretudo quando esses direitos são espezinhados.

O comportamento ético não consiste exclusivamente em fazer o bem a outrem, mas em

exemplificar em si mesmo o aprendizado recebido. É o exercício da paciência em todos os

momentos da vida, a tolerância para com as faltas alheias, a obediência aos superiores em

uma hierarquia, o silêncio ante uma ofensa recebida.

Conclusão

A Ética, a Moral e a Responsabilidade determinam a perfeição do ser. Acostumados a

confundir os meios com os fins, não conseguimos visualizar claramente o fim último da

existência humana. Por isso, o erro crasso de conceber a Moral como um mero e fastidioso

catálogo de proibições. O fim do homem é, pois, o de realizar, pelo exercício de sua

liberdade, a perfeição de sua natureza. Implica, muitas vezes, a obediência à vontade de

Deus, contrariando a própria, se assim delimitar, o dever, imposto pela sua consciência.


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UNIDADE 12

Objetivo: Diferenciar ética individual e ética empresarial.

Valores éticos na vida privada e profissional

Ética e convivência humana

Os problemas da convivência humana geram o problema da ética, logo, falar de ética é falar

da convivência humana e dos seres humanos que convivem não por escolha, mas por sua

constituição vital. Há necessidade de ética porque há o outro ser humano. Mas o outro, para

a ética, não é apenas o outro imediato, próximo, com quem convivo, ou com quem

casualmente me deparo. O outro está presente também no futuro (temporalidade) e está

presente em qualquer lugar, mesmo que distante (espacialidade). O princípio fundamental

que constitui a ética é este: o outro é um sujeito de direitos e sua vida deve ser digna tanto

quanto a minha deve ser. A atitude ética é uma atitude de amor pela humanidade.

Ética e justiça social

Em razão da moral tradicional do liberalismo econômico e político fomos acostumados a

pensar que o campo da ética é o campo exclusivo das vontades e do livre arbítrio de cada

indivíduo. Esse pensar, sugere ser a organização do sistema econômico-político-jurídico uma

coisa "neutra", "natural", e não uma construção consciente e deliberada dos homens em

sociedade. Por isso acostumamos nos isentar de minha responsabilidade ética diante de

situações de exclusão, não reconhecendo minha parcela de responsabilidade na situação. O

reconhecimento de minha contribuição na ordem social vigente me instiga a agir buscando

diminuir as desigualdades sociais.


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Ética e sistema econômico

O crescimento assustador do número de excluídos, resultado de um sistema econômico que

cria a ilusão de que através do trabalho, qualquer indivíduo pode ter acesso à riqueza, é o

fator mais determinante de toda a ordem (e desordem) social. É o principal gerador dos

problemas, assim como das soluções éticas. A crítica econômica diz que a reprodução da

miséria econômica é estrutural. A ética diz que, sendo assim, exigem-se transformações

radicais e globais na estrutura do sistema econômico.

Ética e meio ambiente

Em razão da voracidade predatória do sistema econômico vigente que identifica natureza tão

somente como fonte de matérias-primas para a produção de mercadorias., ou como a própria

uma mercadoria. O trabalho é a ação humana que transforma a natureza para o homem.

Mas para que o trabalho cumpra essa finalidade de sustentar e humanizar o homem, deve

realizar-se de modo auto-sustentável para a natureza e para o homem. Nosso voraz sistema

econômico está rompendo perigosamente o equilíbrio de auto-sustentabilidade entre a

natureza e o homem. Este é um dos problemas éticos mais radicais da nossa geração, pois

ameaça a sobrevivência futura do planeta e da humanidade. Preservar e cuidar do meio

ambiente é uma responsabilidade ética diante da natureza humana.

Ética e educação

A educação é uma ação social e interativa: social porque não se reveste de neutralidade e

interativa porque se faz mediante informações, comunicação, diálogo entre seres humanos.

Em toda educação há um outro em relação. Em toda educação, por tudo isso, a ética está

implicada. A educação ética (ou, a ética na educação) acontece quando os valores no

conteúdo e no exercício do ato de educar são valores humanos e humanizadores: a

igualdade cívica, a justiça, a dignidade da pessoa, a democracia, a solidariedade, o

desenvolvimento integral de cada um e de todos.


61

Ética e política

A função ética da política é eliminar, numa ponta, os privilégios de poucos; na outra ponta, as

carências de muitos; e instaurar o direito para todos. Para o alcance da ética na política, é

fundamental o exercício da cidadania ativa e criativa, tanto pelos políticos quanto pelos

cidadãos: reforçando-se e aprimorando-se as instituições políticas, fazendo-as valer de

direito e de fato. A cidadania ativa, como luta pelos próprios direitos e pelos direitos de todos,

é o exercício cotidiano da ética na política.

Ética e corrupção

A corrupção é a negação da ética, é anti-ética, porque promove a corrosão dos pilares das

instituições sociais, subvertendo valores sociais e culturais. A corrupção, seja ativa ou

passiva, é a força contrária, o contra-fluxo destruidor da ordem social.

Ética e cidadania

A ética tem por finalidade a investigação, análise e explicação do comportamento moral

humano, ou seja, o conjunto de princípios e valores que orientam as relações humanas. Os

dez mandamentos são considerados como sendo o primeiro código ético e remontam à

antiguidade.

Ética individual

São os princípios que norteiam o agir dos indivíduos, nos quais acredita e pratica,

constituindo-se em verdade absoluta: honestidade, verdade, lealdade, exatidão, sinceridade.


62

Ética empresarial

É o Hólon da organização e deve ser analisada de maneira específica, pois a realidade

empresarial atual mostra condutas e comportamentos, os quais comprovam a preocupação

com a ética. Alguns fatores podem influenciar a questão ética da empresa: natureza do

negócio, ambiente sociocultural, sistema de remuneração, valores da liderança, dilemas

aparentes e falta de conhecimento do assunto.

Ética do consultor

A ética da prática do procedimento de consultoria empresarial impõe limites. Estes limites

são estreitos e se dão entre o que pode ser dito como um campo profissional e um campo

pessoal. Dito de outra forma: o que é concebido como num campo profissional é objeto do

procedimento de consultoria empresarial. Ultrapassado este limite entramos no campo

pessoal, objeto da análise pessoal de um sujeito, objeto de trabalho em clínica psicanalítica.

o resultado do trabalho de consultoria tem efeitos num campo pessoal, mas como

decorrência, secundariamente diante da carência manifesta pelo sujeito consulente. Saber

reconhecer este limite entre um campo profissional e um campo pessoal, que é variável de

sujeito a sujeito, vem a se constituir numa mestria. Há que se admitir que, para que o sujeito

consultor venha a reconhecer este limite, ele terá que ter ultrapassado este limite. E só

depois, reconhecida esta ultrapassagem, é que poderá ser estabelecida uma certa cerca

definidora deste limite. Há aí uma certa invasão do campo pessoal, necessária, decorrência

do processo de escuta, mas cujas informações não serão, em nenhuma hipótese e em

momento algum, objeto de uso pelo sujeito consultor. Estamos em cheio no campo da

administração, no campo da ação administrativa. Como não existe uma cerca

preestabelecida entre o campo profissional e o campo pessoal, no campo da interação

sujeito a sujeito, esta cerca terá que ir sendo objeto de construção: é tão somente após

ultrapassar o limite que se poderá saber deste limite. Há limites, sim, e ao sujeito consultor é

requerido respeitar estes limites: há que respeitar o limite entre o campo profissional e o

campo pessoal.


63

Uma vez delimitado o saber sobre uma demanda, respeitado o limite estreito entre o campo

profissional e o campo pessoal, as carências manifestas podem ser especificadas e

registradas, de maneira que os requerimentos para a solução fiquem conhecidos. Este

material, que relata e registra estas carências e seus requerimentos, vai sendo obtido

gradativamente na medida do progresso dos trabalhos. Trata-se do documento básico,

formal, constituinte do processo de contratação para o seguimento do procedimento de

consultoria empresarial. Este processo de contratação requer ser concebido como um

estado, um estado de contratação, ou seja, no decorrer dos trabalhos, a qualquer momento,

pode ser necessário realizar recontratação. A demanda sofre flutuações, podendo ter como

decorrência novas carências e modificações nos requerimentos das carências já

especificadas, o que está em implicação com o objetivo do procedimento de consultoria

empresarial. Alterações de requerimentos implicam necessidade de revisão do contrato, ou

seja, em caso de rigidez, se não for possível modificar os objetos da contratação, o objetivo

recai no campo da impossibilidade. dos objetos contratados, conhecidos os seus

requerimentos, seguem os trabalhos de localização dos saberes que podem ser articulados,

de maneira que o seu uso permita a elaboração de produtos, que tenham como

conseqüência a supressão das carências, objetivo do procedimento de consultoria

empresarial.

Individualismo e ética profissional

O valor ético do esforço humano é variável em função de seu alcance em face da

comunidade. Se o trabalho executado é só para auferir renda, em geral, tem seu valor

restrito.

Por outro lado, nos serviços realizados com amor, visando ao benefício de terceiros, dentro

de vasto raio de ação, com consciência do bem comum, passa a existir a expressão social

do mesmo.


64

Aquele que só se preocupa com os lucros, geralmente, tende a ter menor consciência de

grupo. Fascinado pela preocupação monetária, a ele pouco importa o que ocorre com a sua

comunidade e muito menos com a sociedade.

Sabemos que a conduta do ser humano pode tender ao egoísmo, mas, para os interesses de

uma classe, de toda uma sociedade, é preciso que se acomode às normas, porque estas

devem estar apoiadas em princípios de virtude.

"Não te dei, ó Adão, nem rosto, nem um lugar que te seja próprio, nem qualquer dom

particular, para que teu rosto, teu lugar e teus dons, os desejes, os conquistes e sejas

tu mesmo a possuÍ-los. Encerra a natureza outras espécies em leis por mim

estabelecidas. Mas tu, que não conheces qualquer limite, só mercê do teu arbítrio, em

cujas mãos te coloquei, te defines a ti próprio. Coloquei-te no centro do mundo, para

que melhor possas contemplar o que o mundo contém. Não te fiz nem celeste nem

terrestre, nem mortal nem imortal, para que tu, livremente, tal como um bom pintor ou

um hábil escultor, dês acabamento à forma que te é própria".

(Pico de la Mirandola).


65

UNIDADE 13

Objetivo: Identificar fatores que auxiliam e/ou entravam a relação consultor/consumidor.

A ética na relação consultor / consumidor

Ética do consultor

Independente de ser pessoa física, autônomo ou pessoa jurídica, empresa de consultoria, o

consultor, como profissional específico, deve focar alguns fatores, os quais são claramente

auxílio ou entrave à harmonia e aceitação de seu relacionamento e trabalho.

Ética do cliente

Implica os determinados padrões éticos específicos dos clientes, tais como: pagamento,

propósito do contrato, tempo do consultor e interface e assistência.

Relação com o cliente

Na proposta apresentada, devem constar todas as informações necessárias e suficientes

para que o cliente respalde sua decisão. São aspectos fundamentais: qualidade da

informação, que deve ser clara e completa; os objetivos, que devem mostrar vínculo com as

necessidades; o indicador de tempo e os honorários, que devem ser detalhados de forma a

não permitir mais de uma interpretação.

A relação consultor/cliente deve respaldar-se na parceria e na independência, implicando

que, na transferência de metodologia ou na implementação de alguma técnica ou ferramenta,

o consultor deve, mais uma vez ser claro e objetivo no fornecimento das informações. O


66

fundamento da relação é a interdependência, para que cada parte possa cessar, sem

traumas, a interação, quando lhe for conveniente.

Os pontos fundamentais de sigilo, confidencialidade e quarentena na atuação devem ser

cuidados de forma expressa.

É importante que o consultor avalie todas as condutas do cliente para verificar a

convergência com aquelas que ele tem e adota, interrompendo o contrato de trabalho

sempre que as normas e costumes contrariarem seus princípios éticos e sua consciência

profissional e pessoal.

Relação com a comunidade

A contribuição do consultor ao seu ambiente pode ser bem ampla, no sentido de

desenvolvimento tecnológico e respeito ambiental, exercitando a sua cidadania. Quando o

consultor tiver como cliente o Estado, os resultados de seu trabalho devem atender, ao

mesmo tempo, as necessidades de seu cliente e demandas e interesses da sociedade civil,

permitindo que eles demonstrem sua responsabilidade social e pública.

Relação com a categoria profissional

Quando em visibilidade, o consultor expondo suas idéias e conhecimentos, deve fazê-lo em

seu próprio nome e não da categoria profissional. Na utilização de instrumentos produzidos

por outro, faz-se necessária a divulgação da autoria.

Ao tratar de ação simultânea de vários consultores, é indispensável a interlocução prévia

entre eles para o estabelecimento dos limites e interfaces do trabalho. Outro aspecto

importante, consiste nos gastos do consultor, os quais devem respaldar-se na austeridade,

sem tentar levar qualquer tipo de vantagem.

Vamos conhecer o Código de Ética que deve respaldar o agir do consultor?


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O Código de Ética do IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização – IMC

Brasil (Atualizado em Assembléia Geral Ordinária de 17/05/90)

O papel do consultor organizacional, ou de organização, no desempenho de suas atividades,

é o de assistir aos clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência

como na introdução de tecnologia e no aprimoramento das relações interpessoais.

Em função de seu papel de inovador, adquire uma grande influência sobre a organização-

cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente

responsabilidade profissional e social.

A fim de identificar claramente estas responsabilidades, elaborou-se o presente código de

ética, que representa uma garantia ao usuário dos serviços de consultoria e um guia para o

consultor da organização, entendido como empresa de consultoria, colaboradores de

empresas de consultoria, consultores autônomos e internos.

Este código procura compatibilizar quatro instâncias de interesse, quais sejam da

comunidade em geral, dos clientes de consultoria, de categoria profissional e do consultor

como indivíduo. Instâncias estas que sobrepõem-se e influenciam-se mutuamente, causando

muitas dúvidas e dificuldades para serem compatibilizadas.

Este documento expõe o resultado do consenso existente quanto à interação necessária

entre as várias instâncias de interesse, desenvolvido por um grupo de empresas de

consultoria, de consultores autônomos e de consultores internos que formam o IBCO

(Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização).

Espelha uma conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO e, provavelmente, pela

maioria dos que prestam serviços em consultoria de organização, traduzindo um conjunto de

valores compartilhados.

O IBCO elaborou-o como instrumento de monitoramento e acompanhamento da conduta do

consultor de organização, seus associados, para que constitua, desta forma, um órgão

apropriado para o julgamento de quaisquer deslizes éticos que porventura venham a ser

cometidos por seus associados e abrange todo consultor de organização, entendido como tal


68

qualquer profissional ou empresa que se enquadre na definição estabelecida pelo Artigo 4°

dos estatutos do IBCO.

Relação com o cliente de consultoria

1. É essencial que o consultor estabeleça de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos

do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis,

bem como, na medida do possível, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.

2. Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organização devem ser realizados visando a

introdução de inovações que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente,

transferindo-lhe todos os conhecimentos necessários à perfeita continuidade do

funcionamento dos serviços implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva

sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em

relação ao consultor.

3. Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo concorrentes

entre si, e ainda prestando serviços em áreas de natureza similar, o consultor de organização

deve deixar clara tal situação tanto para seus clientes atuais como para os potenciais.

Nos casos de desenvolvimento de projetos de caráter exclusivo, o consultor de organização

deve obter a anuência do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma

vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espaço de tempo sem que venha a aceitar

um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negócio.

4. O consultor de organização deve adotar todas as medidas necessárias à preservação de

sigilo com relação às atividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de

documentos e na fidelidade de seus funcionários.

5. O consultor de organização não se deve valer de sua condição de "insider" a fim de se

utilizar de conhecimentos adquiridos no exercício de suas atividades junto ao cliente, para


69

qualquer tipo de negócio em benefício próprio, de outros clientes ou de terceiros a ele

ligados.

Quando um consultor de organização, trabalhando para órgãos do governo, fornece

instrumentos destinados ao exercício de controle e fiscalização sobre o setor privado, deve

agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais

utilizando seus conhecimentos de "insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma

das partes.

6. O consultor de organização pode recomendar outros profissionais ou equipamentos,

obrigando-se a adotar todas as precauções possíveis para que a solução seja a melhor para

o cliente, independentemente de suas relações de amizade, ou de seus interesses pessoais

ou comerciais com fornecedores indicados.

O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de interesses que possam influir

em decisões relativas à contratação de serviços ou equipamentos.

Quando o consultor de organização atuar de forma consorciada com outros profissionais ou

fornecedores, esta ligação deve ser de conhecimento prévio do cliente.

7. Na determinação de seus honorários, o consultor de organização deve levar em

consideração prioritariamente as características dos serviços por ele prestados, e nos casos

em que eles estiverem vinculados aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus

serviços, é essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando

o período de sua atuação direta.

8. O consultor de organização deve propor a execução de serviços para os quais está

plenamente capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde não se encontre

tecnicamente atualizado ou não tenha experiência.

9. No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o consultor de

organização deve considerar a filosofia e os padrões culturais e políticos nela vigentes,

interrompendo o contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem

seus princípios éticos e sua consciência profissional e pessoal.


70

10. O consultor de organização não deve procurar contratar, para si ou para outra empresa,

qualquer funcionário de seu cliente, exceto quando for autorizado.

11. O consultor de organização não deve impor ou tentar impor suas próprias convicções ao

cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da

cultura organizacional existentes.

Relações com a comunidade

12. É conduta óbvia para atuação do consultor de organização a observância ao

cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes.

13. A profissão do consultor de organização implica um aporte de conhecimento às

empresas, criando perante a sociedade uma imagem de saber e influência. Este prestígio

caracteriza a visibilidade da profissão, gerando vínculos de responsabilidade para com a

sociedade que devem ser respeitados e levados em consideração.

14. A sociedade espera que o consultor de organização atue como um agente de mudança e

esta expectativa deve ser atendida pela contribuição que ele pode prestar ao

desenvolvimento técnico, administrativo e tecnológico, bem como à modernidade e eficiência

organizacional, observando o respeito à natureza, às pessoas e suas oportunidades de

desenvolvimento, e aos princípios da cidadania.

15. Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas estatais e

instituições ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os

recursos destas organizações provêm do público. Portanto, os resultados do trabalho devem

atender à demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.


71

Relações com a categoria profissional

16. O consultor de organização não deve se envolver em atividades paralelas ou

comportamentos públicos que possam significar conflitos de interesses, afetar sua isenção

ou distorcer a imagem da categoria profissional.

17. Ao utilizar-se de idéias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o consultor

de organização deve deixar claros a origem e o crédito, evitando passar a imagem de que os

mesmos foram por ele desenvolvidos.

18. A forma de divulgação de serviços de consultoria por qualquer consultor de organização

pode afetar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de

oferecimento de benefícios duvidosos ou outras formas menos dignas de atuação.

O principal critério deve ser o respeito à credibilidade própria e da categoria.

A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variará de acordo com o mercado e

com a natureza dos serviços oferecidos.

19. Na hipótese de estarem atuando em questões correlatas, numa mesma empresa, mais

de um consultor de organização, é importante evitar o conflito de interesses e as

interferências. Para isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa-cliente e os

consultores, a fim de coordenar a atuação de todos.

Referência

http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/0103?idioma=portugues – Acesso em 2 ago. 2007.


72

Fichamento do livro “Ética da Vida”

Este livro apresenta uma série de textos nascidos de debates e fóruns realizados por Leonardo Boff no

Brasil e no exterior.

Seu fio condutor é a esperança latente de uma transformação da sociedade que seja capaz de

estabelecer um modo de organização mais justo e de promover em nós a consciência

necessária para iniciarmos uma nova etapa em nossas vidas.

As grandes crises pelas quais estamos passando suscitam dúvidas a respeito de inúmeras

questões: da ecologia à ética, da espiritualidade à política.

Todos esses debates trazem à tona novos paradigmas que podem dar sentido à fase

planetária que vivemos atualmente.

O desejo de encontrar uma saída em meio a esse turbilhão de conflitos é a única forma de

sairmos ilesos do processo de globalização.

Mas as crises são purificadoras, e do caos pode surgir uma nova ordem, mais alta e

integradora.

Com uma visão holística e um acentuado senso de dignidade e responsabilidade, Leonardo

Boff discorre sobre esses temas e nos estimula a tomar uma posição crítica diante de

lamentáveis fatos da nossa realidade.


73

UNIDADE 14

Objetivo: Identificar quais competências interpessoais são fundamentais no Consultor Interno.

A Construção da Imagem

No mundo dos negócios existem regras sociais de comportamento que devem ser

observadas. A construção de uma imagem, que favoreça a credibilidade, firmeza e

confiança, é necessária para a obtenção de relacionamentos numa base duradoura.

Em todos os contatos pessoais, na empresa, na rua ou nos restaurantes, a leitura do

comportamento que as pessoas adotam é constante, pois, a partir daí, se formam os

"contratos pessoais" de relacionamento que vão nortear as decisões de negócios que às

vezes duram muito tempo.

O consultor, ao agir de forma a auxiliar o cliente na solução de problemas elaborando

diagnósticos, submetendo recomendações, sugestões, opiniões e críticas orientados para a

solução, projeta ao cliente a imagem da área em que atua. A postura do consultor equivale à

imagem da sua área de atuação.

Portanto, sugere-se que o consultor interno adquira uma maior gama de habilidades

tornando-se conhecedor de todas as atividades da sua área de atuação, seja ela Recursos

Humanos ou Marketing.

As principais características pessoais e interpessoais são:

-Saber ouvir.

-Saber observar.

-Saber investigar.


74

- Saber levantar dados e informações.

- Ter habilidades para deduzir, chegar a conclusões baseadas em fatos e dados

- Saber raciocinar baseado em hipóteses.

- Dominar a arte de dar apoio e saber discordar sem romper o relacionamento com o cliente

- Dominar a arte da comunicação

- Bom humor e espírito esportivo.

Lições do Sucesso – Grandes Mestres e Sábios (Tom Morris)

Sete Condições Universais do Sucesso

1. Uma clara concepção do que queremos.

2. Uma forte confiança de que podemos atingir nossos objetivos.

3. Uma concentração focalizada no que faremos.

4. Uma consistência obstinada na busca do que almejamos.

5. Um compromisso emocional com o que estamos fazendo.

6. Um bom caráter para nos guiar e manter no trajeto.

7. Uma capacidade de desfrutar o processo.

As pessoas querem trabalhar em um lugar que lhes permita ser feliz, onde possam aplicar

seus potenciais e se auto-realizarem.

O consultor deve:


75

1. Desenvolver habilidades emocionais para sintonizar com os sentimentos daqueles com

que interage nos seus relacionamentos;

2. Lidar com as discordâncias;

3. Compartilhar seus projetos com todos os níveis da organização;

4. Atuar mais na organização informal que tem as respostas para lidar com problemas

imprevistos;

5. Assumir riscos e iniciativas;

6. Ser auto-motivado, procurando irradiar este comportamento nos times de trabalho de sua

empresa, cuja tendência é de aumentar cada vez mais nas organizações.

Goleman, com a teoria da Inteligência Emocional destaca cinco domínios básicos para

a melhoria nos relacionamentos:

Conhecer as próprias emoções:

Reconhecer um sentimento quando ocorre. A capacidade de controlar sentimentos a cada

momento é crucial para o discernimento emocional e a autocompreensão. Pessoas de maior

certeza sobre os próprios sentimentos são os melhores pilotos de suas vidas.

Lidar com emoções:

Manejar os sentimentos para que sejam apropriados.Esta aptidão é desenvolvida na

autoconsciência. Pessoas que dominam as emoções se recuperam com mais rapidez dos

reveses e perturbações da vida.

Motivar-se:


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É essencial pôr as emoções a serviço de uma meta. A capacidade de automotivação permite

excepcionais desempenhos. Pessoas com essa capacidade são mais produtivas e eficazes.

Reconhecer emoções nos outros:

É a empatia. Pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais sociais que

indicam de que os outros precisam ou o que querem.

Lidar com relacionamentos:

É a aptidão de lidar com as emoções dos outros reforçando a popularidade, a liderança e o

relacionamento interpessoal.


77

UNIDADE 15

Objetivo: Conhecer e analisar estilos de liderança.

A dinâmica organizacional

Ação gerencial

O perfil gerencial de uma organização determina, em larga medida, o padrão de sua atuação.

Gerentes tomam decisões e assim definem os rumos e o tom da ação organizacional;

principalmente, gerentes realizam, e realizam através da harmonização dos talentos e

competências das pessoas. O lidar com pessoas é o grande eixo em torno do qual acontece

o desempenho da função gerencial, independentemente de área e posicionamento

hierárquico. Gerenciar pessoas é um ato de equilíbrio fino, intimamente ligado à capacidade

de exercer liderança e inspirar motivação.

Liderança

Liderança é um processo interpessoal através do qual um indivíduo dotado de autoridade –

ou seja, poder legitimado – influencia e orienta o comportamento de outro(s). É através da

liderança que a gerência – tão-somente um cargo ou um papel social – se realiza. O líder

conduz, inspira, orienta e anima os indivíduos na direção de um dado objetivo. A força de

uma equipe está em relação direta com a força de seu líder.

As discussões sobre liderança concentram-se fortemente na questão do estilo, ou seja, a

forma preferencial com que os líderes exercem sua influência sobre as pessoas. Com

finalidade puramente didática, distinguem-se quatro estilos básicos:


78

• estilo autoritário – a coerção é, quase sempre, a base inicial da liderança – ou seria

dominação? – com esse perfil. A orientação e o compromisso são com a tarefa, ficando os

aspectos humanos do processo relegados a segundo plano ou mesmo totalmente

negligenciados. Perceba-se que um líder autoritário não é necessariamente alguém rude e

ameaçador. Os eixos centrais desse estilo são o dirigismo e o compromisso único e absoluto

com os objetivos a serem atingidos.

• estilo autoritário-benevolente – impossível não recorrer ao arquétipo do grande pai para

ilustrar este padrão de liderança, em face da superproteção do líder autoritário benevolente

com relação a seus pupilos – ele não tem uma equipe e sim um braço familiar postiço. O

problema, aqui, é a inevitável infantilização das pessoas submetidas a uma liderança desse

tipo – não há crescimento, não se desenvolve senso de responsabilidade e a necessidade do

controle é permanente.

• estilo consultivo – é um estilo de transição, em que se concede canal de voz às pessoas

lideradas, ainda que o poder decisório se mantenha centralizado no líder. Pode-se

representá-lo simbolicamente como uma rua de mão dupla onde o fluxo de informações é

vibrante nos dois sentidos.

• estilo participativo – é o estilo de liderança mais em evidência nos dias de hoje, por refletir

preocupações democráticas. Seus inquestionáveis méritos, entretanto, dependem do

atendimento a pré-requisitos incontornáveis, de naturezas múltiplas: institucional – estruturas

descentralizadas, política de administração de desempenho, cultura de resultados, entre

outros; comportamental – padrão de gerência baseado em relações de confiança e

transparência; informacional – grau de conhecimento técnico e ambiental interno/externo dos

decisores delegados (temos a firme convicção de que uma decisão participativa não é

acertada apenas pelo fato de ser fruto de um processo democrático – afinal, o produto de

mediocridades individuais será sempre a mediocridade coletiva sob forma de decisão).

Quais seriam, então, as características pessoais e os comportamentos relacionais

universalmente mais importantes para definir um padrão ótimo de liderança? Trata-se de

uma questão impossível de ser respondida em vista de incorrer em sério equívoco de


79

formulação. A pergunta correta seria: “Existem características pessoais e comportamentos

relacionais universalmente importantes para definir um padrão ótimo de liderança?”. Como

em toda teoria administrativa, a noção de melhor caminho não se afirma. As organizações

que entendem a riqueza e a vantagem de acolher estilos de liderança diversos –

naturalmente que bem coordenados – certamente se posicionam melhor em relação àquelas

que acreditam em um único padrão “melhor”. Além disso, há a resposta da abordagem

situacional da liderança que afirma que os comportamentos eficazes de liderança variam de

uma situação para outra.

Você deve, portanto, analisar profundamente uma situação antes de agir e fazer agir. A idéia

é mapear os vetores das forças que atuam sobre você (valores, inclinações, sentimentos de

confiança na equipe), das forças que atuam nos subordinados (conhecimento e experiência,

interesse pela tarefa, prontidão para assumir responsabilidades) e das forças que atuam na

situação (estilo de liderança valorizado na empresa, o problema em si, riscos e

oportunidades, informação necessária, tempo necessário). A compreensão articulada desse

campo de forças indicará o comportamento de liderança adequado.

Motivação

Entender por que as pessoas fazem o que fazem em situação de trabalho é tarefa das mais

árduas; prever o que farão é ainda mais complexo; daí a relevância dos estudos sobre a

motivação humana para o trabalho. De um ponto de vista psicológico, motivação é a chama

interna que energiza, dirige e sustenta a ação dos indivíduos. No plano administrativo,

motivação humana para o trabalho é a força interna que leva um indivíduo a se associar a

uma organização e fixar-se nela, dando o melhor de si.

Todo comportamento obedece a uma motivação, exceção feita àqueles reflexos involuntários

como piscar os olhos, por exemplo. Uma pessoa altamente motivada certamente terá melhor

produtividade e melhor desempenho no cumprimento de suas metas. Equipes altamente

motivadas podem ser toda a diferença entre uma empresa meramente sobrevivente e uma

empresa vitoriosa.


80

Nessa perspectiva, assomam os vários modelos e teorias acerca da motivação humana,

entre os quais podemos destacar o reforço ao desempenho, a hierarquia de necessidades de

Maslow e a teoria de higiene-motivação de Herzberg.

Reforço ao desempenho

O ponto de partida é a idéia de que um comportamento seguido de conseqüências positivas

tenderá a ser repetido e outro que acarreta conseqüências desagradáveis tenderá a ser

abandonado. O reforço positivo inclui elogios, cartas de congratulações, aumentos salariais

que façam referência a episódios específicos, etc. O reforço negativo recai em punições,

morais ou reais.

Hierarquia de necessidades de Maslow

Talvez o mais popular na área da motivação, esse modelo se vale da forma da pirâmide para

estabelecer uma gradação de necessidades, as quais, à medida que são atendidas, vão

sendo abandonadas por outras imediatamente superiores.

A hierarquia de necessidades


81

Sua grande contribuição é ter chamado a atenção para a importância da auto-realização e do

crescimento pessoal. Deriva da obra de Maslow toda a moderna concepção de tratar

pessoas não como um elemento de custo a ser controlado e sim como um potencial a ser

desenvolvido.

Teoria de higiene-motivação de Herzberg

Herzberg fez uma descoberta importante: satisfação e insatisfação não são extremos de um

mesmo contínuo e sim condições extremas de duas dimensões apartadas. Há uma linha que

vai da insatisfação até a não-insatisfação, em que o indivíduo se posiciona a partir do quanto

se sente atendido com relação a fatores higiênicos, despoluentes mesmo, tais como

condições físicas de trabalho, políticas empresariais, relações com colegas de trabalho. A

correspondência dos fatores higiênicos de Herzberg com os três últimos níveis da pirâmide

de Maslow não é mera coincidência.

Já a linha que vai da satisfação à não-satisfação abrange os fatores de motivação. Refere-

se, portanto, à própria natureza do trabalho, suas responsabilidades, desafios, enfim, ao


82

quanto o desenho de um cargo e sua respectiva tarefa encerram possibilidades de

reconhecimento e auto-realização. Não por acaso, esses são os dois últimos níveis do

modelo de Maslow. É importante, ainda, lembrar que essa teoria estabeleceu o contexto para

importantes práticas motivacionais, hoje consagradas, tendo como base a questão central do

cargo, como o rodízio e o enriquecimento de cargos. Indo além de teorias e modelos, não se

pode esquecer do enorme estímulo motivacional (ou desmotivacional) que é o exemplo ao

subordinado dado pelo gerente através de suas posturas ideológicas e comportamentais. O

exemplo contamina e cria um padrão de desempenho, até porque a figura gerencial termina

por corporificar o próprio fenômeno organizacional. Ávila(2001. p.24-28)


83

UNIDADE 16

Objetivo: Analisar os novos paradigmas da administração contemporânea.

Análise de Paradigmas de Alta Administração

O ambiente organizacional nas últimas décadas sofreu muitas mudanças. Considerando os

desafios impostos pela intensa velocidade com que a tecnologia da informação vem se

desenvolvendo provocando a emergência de novos conceitos de alta administração,

percebe-se que as empresas estão em constante mudança, nos diversos setores das

atividades social, econômica, política e cultural. Observando também, que frente a essa

dinâmica, poucas são as organizações que conseguem sobreviver com os novos desafios.

Ao mesmo tempo em que traz o risco de desaparecimento e de perdas, a mudança também

traz a oportunidade de crescimento e desenvolvimento. Porém, esta não se faz autêntica e

efetiva, sem a transformação do nível de conscientização das pessoas a partir da essência.

A democracia conferiu ao homem o poder de exprimir seus desejos, de gozar de sua

liberdade, tendo consciência de seus deveres e direitos. O ambiente organizacional, no

passado, sem essa liberdade do homem, era estável, facilmente administrável e controlável

pelo poder da máquina governamental. Um sistema organizacional é, então, considerado

estável, se somente ele for capaz de absorver eficaz e efetivamente a variedade das

exigências do seu ambiente exterior, determinadas pelos seus stakesholders. Assim, se o

grau de variedade das exigências supera a capacidade de absorção do sistema, ele satura-

se ou sobrecarrega-se e, por conseqüência, sujeito à instabilidade.

Os sistemas organizacionais contemporâneos saudáveis confrontam-se com um ambiente

externo, que muda por uma dinâmica turbulenta, cuja diversidade aumenta rapidamente em

decorrência da velocidade dos progressos tecnológicos. Trata-se, pois, de um desafio para a

administração. Face à esse desafio, os administradores de hoje devem ser observadores

infatigáveis dos agentes de mudanças sociais, econômicas, políticas e culturais. Devem,


84

ainda, esforçarem-se para assegurar ou garantir uma situação de equilíbrio entre as

exigências do presente e do futuro.

As transformações no ambiente externo, decorrentes de fatores como o avanço tecnológico,

a globalização de mercados, a economia, a concorrência acirrada e, principalmente o

surgimento de novos valores sociais, afetaram as organizações em geral. Os impactos do

ambiente refletiram nas organizações como um todo. Tanto em relação ao seu modo de

tratamento com o ambiente externo e todos os envolvidos, como na sua postura interna.

Hoje, o foco mudou: somam-se aos acionistas os diversos públicos que se relacionam ou são

afetados pelas ações da empresa.

No ambiente interno surge um novo paradigma: o trabalhador, que é um stakeholder interno,

passa a ser considerado o capital mais importante da organização. Em parte, esta

valorização é resultado do que Peter Drucker chama de sociedade pós-capitalista, onde o

capital mais valioso é o conhecimento. E o conhecimento está não nas máquinas, mas nas

pessoas que apreendem e repassam estes conhecimentos para a empresa. Este passa a ser

um recurso competitivo para as relações comercias. Porém, para que este potencial seja

utilizado em benefício de ambos os lados, exige-se uma nova postura tanto por parte da

administração como pelos próprios trabalhadores.

Diante disso, surgem novos temas de estudos na administração, alguns tendo como base a

tecnologia e suas implicações. Outros trazem à tona novas formas de relacionamento com os

stakeholders, propondo um novo estilo de gestão onde trabalhador seja co-participante.

Conceitos:

O desafio dos 3 Es

Todo o esforço de liderar e motivar equipes de trabalhos visa alcançar os desejados

desempenho e resultado. Longe de representarem meros construtos abstratos, desempenho

e resultado são pontos- chave da expressão qualitativa da dinâmica organizacional; decisões


85

quanto a alocação de recursos, adoção de comportamentos e métodos específicos de

trabalho, bem como a determinação de impacto decorrente da implantação de um produto

social, constituem ações que podem e devem ser planejadas, monitoradas e medidas,

especialmente em vista do caráter desafiador do contexto de atuação da organização

contemporânea. Entra em questão, portanto, o enfrentamento do desafio dos 3 Es, a saber:

• eficiência – medida de desempenho organizacional relacionada ao uso de recursos diante

dos resultados obtidos – é a produtividade alcançada;

• eficácia – medida de desempenho organizacional relacionada ao alcance de objetivos;

• efetividade – medida de desempenho organizacional relacionada ao atendimento de

demandas sociais – é o impacto social obtido.

É dentro desse contexto que ganha terreno a cada dia a filosofia da qualidade total.

Qualidade total: a via da sobrevivência

Os princípios da qualidade total, apesar de não terem fôlego para pretender status de teoria,

representam o modelo de gestão que mais se popularizou em todo o mundo por contemplar

equilibradamente os vértices do desafio dos 3 Es. Concebida inicialmente como um modelo

de aferição do desempenho industrial, hoje a qualidade total é compreendida mundialmente

como uma filosofia de trabalho – fazer certo desde a primeira vez, sendo que o fazer certo

assume a tripla conotação de:

• desempenhar corretamente a tarefa pela qual somos responsáveis (fazer certo as coisas –

eficiência);

• desempenhar as tarefas que devem ser executadas (fazer as coisas certas – eficácia);

• desempenhar tarefas que sejam realmente relevantes, sob a ótica de quem consumirá o

produto dessas tarefas (gerar impacto social positivo – efetividade).


86

A introjeção dos princípios da qualidade total se revela na adoção de alguns comportamentos

por parte da globalidade da organização, entre os quais se destacam:

• a prática de verificações freqüentes ao longo da execução de tarefa, por parte de seu

próprio executor (autocontrole);

• o desenvolvimento de mecanismos de captação das reais necessidades do cliente, seja

interno ou externo;

• a manutenção de um ambiente de trabalho ordenado, limpo e funcional;

• o desenvolvimento de habilidades de comunicação interpessoal que a um só tempo

garantam clareza nas mensagens e cordialidade no trato inter-relacional.

Tais princípios, ainda que simples nas suas formulações básicas, contrariam alguns

preceitos clássicos do pensamento organizacional, em especial aqueles que dão origem ao

construto da autoridade hierárquica. Assim, colocam-se diante da organização

contemporânea, como um imperativo de sobrevivência digna e relevante, o repensar e o

reaprender. Ávila(2001. p.28-29)

Administração participativa

Reconhecida como um dos novos paradigmas da administração, cuja adoção acarreta

mudanças e desafios, principalmente na mentalidade das pessoas envolvidas. Participar

significa “ter ou tomar parte” (dicionário Aurélio) e estes imperativos não faziam parte da

administração tradicional, na qual os trabalhadores são mantidos alienados, tanto em relação

ao próprio trabalho quanto aos aspectos relativos à gestão da empresa. Na administração

participativa, eles “tomam parte”, talvez a parte mais importante, já que pela estratégia de

participação pode-se otimizar o potencial intelectual e criativo das pessoas.

Na visão de Maximiano (2000), este modelo possui quatro críticas principais:


87

A divisão do trabalho deixa de utilizar o potencial das pessoas, exige dirigentes e

especialistas para controlar o trabalho.

Fragilidade da Empresa: na falta de um trabalhador ou um grupo desacelerar o trabalho,

afeta a produção como um todo.

Insatisfação, fadiga, desmotivação e outras inconveniências resultantes da divisão do

trabalho, acarretando: absenteísmo, doenças profissionais, acidentes, alcoolismo, falta de

qualidade, entre outros.

Autoritarismo: centralização das decisões e informações.

Formas de participação

Varia conforme a organização. assim, numa mesma organização pode-se encontrar

características participativas e em outros aspectos da mesma organização elas não estarem

presentes. Contudo, cada vez mais as organizações se conscientizam da importância de

ouvir os seus diversos públicos. Na administração participativa, as informações vindas e

sugeridas pelas pessoas (funcionários, clientes, fornecedores, etc.) são analisadas e

utilizadas pela organização.

O envolvimento nas decisões é um grau maior de participação do que a comunicação. Na

comunicação existe participação, mas no momento em que as decisões são tomadas de

forma compartilhada, ela se concretiza. A participação nas decisões pode se dar de várias

formas e com graus diferentes de envolvimento. Assim, algumas decisões, mesmo para a

organização que adota a administração participativa, são tomadas de forma independentes,

sem consulta. Outras necessitam de discussão e são decididas em grupo. Os grupos podem

tanto opinar sobre propostas trazidas para discussão ou consulta (decisão consultiva) ou

elaborar de forma conjunta às propostas (decisões participativas). Outras ainda são

delegadas ou a equipes ou a pessoas que recebem poderes (empowerment) para a tomada

de decisão sem consulta e revisão pela administração.


88

Empowerment

Definições de Empowerment na internet:

Estabelecimento de autonomia e responsabilidade às pessoas na tomada de decisões e

ações. (GBRH96)

www.guiarh.com.br/dicionario.htm

Transferência de autonomia para os funcionários aumentarem o domínio de competência por

melhores resultados

www.canaldotransporte.com.br/letrae.asp

Delegação de autoridade a funcionários de níveis hierárquicos mais baixos que lhes permita

participar do processo decisório.

www.capitalderisco.gov.br/vcn/e_CR.asp

Processo de delegação de poder aos colaboradores, particularmente àqueles que integram a

linha de frente.

www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp

Significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da empresa, o que

se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício da empresa como um

todo. Passa pela delegação de autoridade e responsabilidade a um dado indivíduo ou grupo

dentro da empresa, sendo no entanto acompanhado e apoiado pelas chefias.

eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/

[inglês]. Trata-se de uma concepção normativa que, em última análise, aponta para a

distribuição ou redistribuição mais justa do poder.

www.mpprio.com.br/glossario/gmp-a-f.htm


89

Benchmarcking

Definições de Benchmarking na internet:

(marcos referenciais) - Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias

no processo, nas funções, nos produtos etc., comparando uma empresa com outras. As

medidas de benchmark derivam , em geral, de outras empresas que apresentam o

desempenho “Melhor da classe”, não sendo necessariamente concorrentes.

www.guiarh.com.br/dicionario.htm

técnica usada para determinar as "melhores" práticas para um processo ou produto em

particular.

apps.fiesp.com.br/qualidade/mainglos.htm

Processo de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos pela

concorrência ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado. O objetivo do

“benchmarking” é o de conhecer e, se possível, de incorporar o que os outros estão fazendo

de melhor.


Processo contínuo de avaliação e comparação do nível de desempenho das melhores

empresas no mercado, que visa atingir uma melhoria de performance. Para efectuar esta

análise, os concorrentes servem de termo de comparação, assim como empresas de outros

sectores de actividade. Pode ainda envolver um comparação da eficácia na realização das

principais funções e processos entre diferentes departamentos ou unidades de negócio da

empresa.

eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/

verificar o que as empresas líderes no seu segmento de mercado estão utilizando de

processos e adaptar o modelo, de acordo com o seu dia a dia (próprias características).

www.logisticabs.com.br/logistica/html/glossario.htm


90

Estratégia adotada por uma empresa que parte para o encontro de soluções junto às

pesquisas de pontos negativos e positivos dos concorrentes, observando e analisando as

formas de comunicação, para adequação (customização) ou readaptação.

www.softmarketing.com.br/glossary.php

Reengenharia

Definições de Reengenharia na internet:

Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa, função e

processo.

www.pagnan.hpg.ig.com.br/dicionario.html

Análise, redesenho e implementação de mudanças drásticas e inovadoras nos processos,

podendo envolver novas tecnologias e métodos de desempenho das etapas de trabalho

www.canaldotransporte.com.br/letrar.asp

Novo conceito de administração empresarial que visa à melhoria contínua das atividades

numa organização com dois objetivos centrais: o melhor atendimento ao cliente ea

multiplicação dos resultados. Essa redefinição dos processos empresarias propõe uma

radical superação dos conceitos de gestão herdados desde o século XIX, como os controles

esquemáticos e minuciosos, hierarquias gerenciais enrijecidas e divisão do trabalho.

www.ajudabancaria.com/termos_mercado_r.html

Mudança ou melhoria que envolve um repensar radical da forma como a organização gere o

seu negócio, incluindo a pertinência ou não de algumas das suas atividades. A gestão da

qualidade diz respeito tanto a mudanças radicais (reengenharia) como a pequenas

alterações incrementais.



91

Alterar o modo como um processo é realizado.

eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_lr.htm

Atividade baseada em custo

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

O ABM (do inglês Ativity Based Management) ou Gestão baseada em custeio por atividade é

o modelo de gestão que utiliza o Custeio por Atividade (ABC – Ativity Based Costing) para

gerenciar a organização e a produção.

Já o ABC é um método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as

atividades realizadas e de verificar como estas atividades estão relacionadas para a geração

de receitas e consumo dos recursos.

O ABC avalia o valor que cada atividade agrega para a performance do negócio ou

departamento.

Enquanto o ABC é o processo técnico para levantamento das atividades, rastreamento dos

custos para as atividades e condução dessas atividades para os produtos e clientes, o ABM

é um processo que utiliza as informações geradas pelo ABC para gerenciar uma empresa ou

um negócio.


92

UNIDADE 17

Objetivo: Reconhecer as principais mudanças na gestão empresarial e de pessoas.

Novos modelos de administração na contemporaneidade

A partir dos anos 80, o ambiente de negócios é afetado pela crise e a gestão empresarial

adota um enfoque imediatista, pautada na ausência de planejamento de longo prazo. E

assim, os gestores pautavam pelo exercício rotineiro da improvisação e da criatividade, para

superar e suportar os inéditos patamares de 30% e às vezes até 40% de inflação mensal.

Essa crise decorrente das chamadas “mega-tendências”, afeta todos os segmentos

organizacionais: empresas privadas e públicas: pequenos e grandes empreendimentos;

companhias nacionais e internacionais e outros tipos de organizações, provocando um

conjunto de mudanças ambientais que deu origem a Era da Competitividade, já no início dos

anos 90 e, também desafios crescentes para as empresas: orientação para o cliente,

qualidade total, gestão participativa, inovação permanente, excelência nos resultados,

parcerias com outras empresas e outras situações que evidenciavam o surgimento de novos

paradigmas para a gestão empresarial.

A introdução no Brasil do Plano Real, no governo do Presidente Itamar Franco, produziu a

tão esperada e necessária estabilidade econômica, já que desde o início da década de 90,

com a abertura as economia brasileira pelo governo do Presidente Fernando Collor de Melo,

as empresas viviam um ambiente altamente competitivo em razão da entrada dos produtos

importados.

Após o advento do Plano Real, em 1993, da abertura de nosso mercado, dos intensos

processos de privatização, das fusões e incorporações de empresas, os executivos

brasileiros passaram cada vez mais a observar movos tópicos em sua ação gerencial

cotidiana.


93

A evolução da gestão empresarial – definida em quatro eras marcantes:

Era da Produção em Massa (1920-1949) - Identificada pela produção em série de bens

padronizados sem qualquer preocupação com cliente; a padronização do processo

possibilitava atingir grandes volumes de produção baixando o custo e elevando o lucro;

Era da Eficiência (1950-1988) - Identificada pela preocupação da empresa em controlar suas

operações, como forma de adquirir maior produtividade; a ênfase no controle administrativo

(planejamento, orçamento, avaliação e outros procedimentos administrativos). A empresa

continuava distante do cliente e se burocratizava crescentemente, voltando-se para dentro de

si;

Era da Qualidade (1970-1989) – Identificada pela busca da satisfação do cliente. Através da

filosofia da melhoria contínua dos processos. Para tanto, desenvolveu-se a gestão através de

equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados;

Era da Competitividade (a partir de 1990) – Identificada pela busca da sobrevivência da

empresa numa economia cada vez mais globalizada e competitiva, exigindo a concentração

de seus esforços num foco de negócio específico em que será competitiva (“core pertence”).

Já se aponta uma nova era na evolução da gestão empresarial, por alguns, rotulada de “Era

do Capital Humano”, quando a principal característica das empresas será a sua

sobrevivência através da sua competência baseada no conhecimento, ou seja, nas pessoas (

talentos): assim, ao capital físico e financeiro, deverá se agregar o capital humano como o

mais importante para a competitividade de uma empresa.


94

Novos modelos de gestão empresarial

Gestão Japonesa

As empresas japonesas, no período Pós II Guerra Mundial, visando a recuperação da

economia, passam a aplicar novas práticas de gestão, cujo modelo baseia-se em:

“Qualidade Total” – a empresa orientada para a satisfação do cliente, focando a qualidade

no processo e não apenas no produto;

Trabalho em equipe e busca do consenso (método “Rengi” de decisão) – comprometendo

individualmente as empresas com os resultados: criando Círculos de Controle de Qualidade

CCQs (equipes de pessoas que buscavam espontaneamente soluções para problemas da

área);

Técnicas de gestão industrial, como o “Just-in-Time” (sistema de suprimentos baseado numa

relação de parceria com os fornecedores, cuja entrega é efetuada a partir da necessidade de

insumos e materiais no processo produtivo) e o “Kanban” (sistema de programação e

controle de produção através de painéis ou cartões coloridos, visando garantir a produção de

acordo com a demanda, não gerando estoques excedentes). Ambos os sistemas, aliados à

tecnologia de automação, possibilitarão a manufatura flexível, resultando na produção

“enxuta” e custo competitivo no mercado;

Manufatura flexível: consiste na produção para atender as necessidades cada vez mais

diversificadas do mercado (“costomizations”), sem aumento de custos, personaliza das linhas

de produtos conforme os desejos dos clientes;

Filosofia “Kaizen”: importada da religião, consiste na busca permanente pelo estado da

perfeição (filosofia do “zen-budismo”), configurando-se em um dos sustentáculos da prática

da Qualidade Total na empresa.

Gestão participativa (Analisada na Unidade 16 como Administração Participativa)


95

Modelo de gestão que busca do comprometimento individual com os resultados ou com a

missão da empresa, através de processos decisórios consensuais e de trabalho em equipes.

Gestão empreendedora

Surgida no início dos anos 80, nos Estados Unidos, após a percepção da perda de mercado

e de competitividade frente às empresas japonesas. Surge a crença de que, para

recuperarem suas posições no mercado, deveriam se voltar mais para o mercado e

incentivar as inovações em sua linha de produtos e serviços, inclusive nas tecnologias

utilizadas e até nas suas relações internas (com os empregados) e externas (clientes,

fornecedores e outras instituições). O foco desse estilo de gestão é a inovação orientada

para o cliente, obrigando uma “reinvenção da empresa” e a revolução de suas práticas

gerenciais.

Visa desenvolver o estilo empreendedor junto aos empregados através da identificação do

potencial dos mesmos, tanto para os níveis gerenciais como executivos, revendo as políticas

de remuneração e de compensação, incluindo a avaliação do desempenho e o

desenvolvimento de carreira. Desenvolvem programas de participação em resultados ou nos

lucros e buscando alternativas de carreira.

Gestão holística

Modelo emergente de administração, ainda pouco aplicado pelas empresas. Nesse modelo

de gestão, a empresa é vista como um todo (“holos”), ou seja, aa pessoas que trabalham na

empresa, independente da sua tarefa ou unidade de trabalho, passam a ver a empresa como

um todo, no seu contexto interno e externo. Assim, o foco está voltado para a formação de

equipes autônomas de produção, eliminando-se o gerente tradicional; as carreiras não serão

mais baseadas em cargos formais e sim em busca de resultados vinculados à missão da

organização; portanto será possível desenvolver o rodízio de funções entre as pessoas da

equipe, o que exigirá destas competências multifuncionais ou polivalentes. Enfim, será o


96

modelo que buscará a compatibilização entre os interesses pessoais e corporativos,

integrados à comunidade em que a empresa está inserida.

Corporação virtual

Como conseqüência dos novos modelos de gestão, o futuro sugere que a evolução gerencial

será a “corporação virtual”, cujas características principais serão baseadas na filosofia da

“empresa-rede”, ou seja, nenhuma empresa conseguirá sobreviver num mercado altamente

competitivo se a mesma permanecer isolada (como ainda é freqüente atualmente),

fortalecendo a necessidade do estabelecimento de relações de parcerias, da interconectação

através de tecnologias de informação (“networks”).

Referência

http://209.85.165.104/search?q=cache:ayV9PK_6g70J:www.unice.br/download.asp%3Fid%3

D35+Novos+modelos+de+gest%C3%A3o+empresarial&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=1&gl=br –

Acesso em 31 jul. 2007.


97

Visão holística

Conceito: “holos” (grego) = todo.

Conceito muito difundido em 1925, pelo pensador sul-africano Jan Amuts, em seu livro Holism

and evolution.

“as partes do sitema se encontram no todo, mas os princípios e leis que regem o todo se

encontram nas partes”.

“Ter uma visão holística é estar ligado numa tomada universal, atento a todos os

acontecimentos, aliando espiritualidade e racionalidade ao máximo”.

“na empresa, a visão holística permite ver a face oculta das relações humanas, interna e

externamente. Tudo o que ocorre, passa ser importante. Tudo tem a ver com tudo.

Empresa e funcionários se fundem e se individualizam.

A vida particular dos funcionários, interessa sim à alta administração”.

http://www.nettravel.com.br/empresas/Cesuc-ro/PALESTRA/PALESTRA.ppt. - Acesso em 28 jul. 2007.


98

UNIDADE 18

Objetivo: Reconhecer o cliente como foco das empresas.

Características da empresa focada no cliente

Nesse tempo é de mudanças, novas tendências, paradigmas e atitudes são constantemente

analisados e revistas pelas organizações e seus administradores para manterem-se

atualizados e adaptados ao ambiente turbulento. Consciente da necessidade de mudar,

enquanto condição para sobrevivência às transformações, precisam assumir uma postura

pró-ativa, dentro de uma visão sistêmica, criativa e inovativa, valorizando parceria e

agregando valor à relação empresa-cliente.

A empresa voltada para o cliente, deve desenvolver mecanismos para melhor entender as

exigências futuras do seu segmento de mercado, prever a demanda, desenvolver e lançar

serviços de estratégia de linha de frente, tais como boa segmentação de mercado, pesquisa

de mercado, visitas a clientes, para conseguirem uma vantagem competitiva.

O diferencial que garantirá, no futuro, maior condição de competitividade das empresas, será

o atendimento das necessidades do cliente, antes mesmo que ele comece a procurar

satisfação. Alterando a idéia da empresa voltada para o cliente, onde ela apenas se

preocupa com as opiniões e pesquisas de clientes, mas não age, ou melhor, não permite que

estas informações orientem as decisões sobre seu negócio.

A idéia da empresa centrada no cliente, preocupada em prever anseios futuros dos clientes,

surpreendendo-os constantemente, indo até o cliente, enfatizando os relacionamentos, a

interdependência e o compromisso permanente.


99

Habilidades

As empresas, inseridas no mundo global, devem estar atentas às forças competitivas que

influenciam seus comportamentos, tornando-se flexíveis e capazes de lidar com estratégias

que lhes fornecerão vantagem competitiva. Vantagem que surge principalmente do valor que

uma empresa consegue criar para seus clientes, ultrapassando o seu custo de fabricação. O

cliente, percebendo a ação da empresa, preocupa-se não apenas com preços compatíveis,

mas também com o valor em termos de benefícios, satisfação de suas expectativas e

necessidades, produtos e serviços de qualidade. A mudança do comportamento do

consumidor, conseqüência da estabilidade econômica pela qual tem passado o país e da

conscientização de seus direitos e deveres, tem exigido que as empresas agreguem maior

valor, benefícios aos seus produtos e serviços.

Os 8 Princípios Internacionais para uma Moderna Gestão da Qualidade

Até há bem poucos anos, era muito fácil empreender um negócio; o “dono” conhecedor de

uma atividade profissional colocava-se à frente de seus “empregados” e ia atendendo os

“fregueses” no seu velho estilo de preencher o “talão de pedido” (lembra-se?) – e havia

quase uma fila de fregueses interessados. Calcular o preço? Muito fácil: era só ter uma idéia

aproximada do custo e aumentar uns 40%. Se houvesse alguma dúvida de existência de

perdas, aí era melhor garantir o lucro – e então aumentava-se uns 70%. Pronto. Fácil, não?

Hoje, a empresa deve ter conceitos mínimos de Gestão. A ISO 9000 versão 2000 sugere oito

princípios para a gestão e melhoria da qualidade em uma organização, desenvolvidos para

serem utilizados pela Direção e Gerência da empresa. O texto precedido pelo símbolo ! é

desta Norma.


100

1º. Foco no cliente

Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as

necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos seus requisitos e procurem exceder

as suas expectativas.

Qualidade focada no cliente é um conceito estratégico voltado para a manutenção dos

clientes e para a conquista de novos mercados e negócios. Requisita constante sensibilidade

em relação às novas exigências, e identificação de fatores quantificáveis que promovam a

efetiva satisfação e conseqüente manutenção dos clientes. Flexibilidade e rapidez de

resposta a novos requisitos e a futuras necessidades têm que ser levadas em conta. A real

compreensão do conceito que “a qualidade é inerente ao produto, porém é julgada pelo

cliente” faz a organização procurar e considerar todas as características que adicionem valor

ao cliente, buscando sua satisfação e determinando sua preferência.

Este primeiro princípio - foco no cliente - busca enfatizar de forma intrínseca o que realmente

significa trabalhar para a efetiva satisfação dos clientes, acabando de vez com banalidades

internas sobre o tema, muito comum nas empresas que o desconhecem. Por exemplo,

espalhar faixas e banners pela empresa é uma ação inócua, de resultado duvidoso e às

vezes até jocoso.

A empresa que é focada no cliente deve conhecer o cliente do seu cliente - uma forma

segura de poder antecipar-se às necessidades ainda não explicitadas, e que futuramente

chegarão. Cabe à Direção da empresa, e somente a ela, a incumbência de disseminar este

princípio através de seu corpo gerencial.

2º. Liderança

Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles

criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente

envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.


101

Os líderes de uma organização têm o relevante papel de estabelecer e direcionar o rumo da

empresa. Cabe aos líderes – diretores, gerentes, chefes etc. – a responsabilidade em

transformar em realidade a política e os objetivos da qualidade, tornando-os claros, visíveis e

disseminados em toda organização, para que a razão de ser da empresa seja realmente

atingida. O reforço dos valores, das expectativas e metas da empresa requer

comprometimento e envolvimento de todo o pessoal – e aí entra o papel da Liderança: criar

um ambiente de trabalho onde as pessoas estejam comprometidas com o sistema da

qualidade, estimulando sua participação, seu aprendizado e a criatividade – e boa

criatividade pressupõe profundo domínio do assunto e muita transpiração. Através de seu

efetivo envolvimento pessoal em atividades como planejamento, comunicação, análise crítica

do desempenho do sistema da qualidade, etc., os líderes servem de modelo a ser seguido,

reforça os valores e encoraja a iniciativa da melhoria contínua na organização como um todo.

Sem uma boa liderança praticamente nada acontece.

3º. Envolvimento de Pessoas

Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento

possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, das habilidades,

da motivação e da criatividade de sua equipe de trabalho. Por sua vez, o sucesso destas

pessoas depende de oportunidades para aprender, experimentar novas habilidades e utilizar

a criatividade. As organizações necessitam investir continuamente no desenvolvimento e

envolvimento das pessoas por meio de treinamento, educação e de novas oportunidades de

crescimento profissional. O envolvimento do pessoal é fundamental para o benefício da

própria organização. Mesmo a empresa que coloca em primeiro plano a satisfação do cliente,

tem que compreender que esta meta só será atingida através das pessoas que formam a

organização e, portanto, não restará outra alternativa senão a de investir com treinamento.

Os funcionários devem estar entusiasmados e orgulhosos de fazer parte da organização,

pelo menos enquanto nela permanecerem.


102

4º. Abordagem de Processo

Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos

relacionados são gerenciados como um processo.

Durante muitas décadas, uma empresa foi interpretada de forma departamental, tornando-se

um paradigma do desenho de uma organização. Visões distorcidas, ausência de

uniformidade entre as partes, carência de uma estratégia holística e a institucionalização de

feudos foram - e são - o grande mal desta forma míope de enxergar uma empresa. Enfoque

nos processos (e não departamentos) constitui um grande avanço para a obtenção dos

resultados desejados, com maior previsibilidade, melhor uso de recursos, tempos de ciclos

(produtivos, administrativos e comerciais) mais curtos e, conseqüentemente, custos

operacionais mais baixos.

5º. Abordagem Sistêmica para a Gestão

Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, contribui

para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir seus objetivos.

A visão sistêmica é, acima de tudo, enxergar as inter-relações entre as partes, suas ligações,

entradas, saídas e dependências. É desta forma que os processos da empresa deverão ser

analisados e gerenciados. Enxergar a empresa sob esta ótica – e não pelo tradicional

organograma - permitirá à Diretoria e Liderança atuarem nos pontos nevrálgicos da

organização, detectando os pontos críticos de controle, resolvendo os problemas e atuando

nas suas causas, e não nos seus efeitos. Afinal, gerenciar é resolver problemas, e só a

abordagem sistêmica permite mostrá-los na sua verdadeira essência.

6º. Melhoria Contínua

Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo

permanente.


103

A competitividade de uma organização é conseguida por ações constantes de melhorias na

sua Qualidade e Produtividade. Este princípio refere-se tanto a melhorias incrementais,

quanto a revolucionárias ou inovadoras. A melhoria precisa ser fundida ao modus operandi

da organização, impulsionando não somente o objetivo de fornecer melhores produtos ou

serviços, mas também a necessidade de ser ágil nas respostas, o que representa vantagens

adicionais frente ao mercado. Se competitividade é uma meta, então a melhoria contínua

deve ser uma obsessão. O ponto-chave nesta questão é entender que melhorias contínuas

só são obtidas através de alguma metodologia que contemple:

• Medir (quantificar) o problema;

• Analisar possíveis causas;

• Planejar a eliminação das causas; e

• Medir e acompanhar para certificar que a causa foi eliminada.

Solucionar e eliminar problemas requer metodologia. Ler um ou dois livros sobre o assunto e

acreditar que o uso das Ferramentas da Qualidade (gráficos, paretos, brainstorming etc.) vão

resolver algo é um ledo engano. Estas ferramentas são “ferramentas”, e não metodologias –

portanto só funcionam se estiverem vinculados a algum método.

7º. Abordagem Factual para a Tomada de Decisões

Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

Decisões corretas e eficazes são baseadas em fatos e dados dificultando iniciativas

simplórias e subjetivas. Não há mais espaço para se gerenciar com base no “achismo”. Com

certeza informações corretas e adequada comunicação impedem que a política do medo se

instale na empresa, oferecendo segurança para quem toma as decisões e para quem as

recebe. Medições e informações são essenciais para planejamento, análise do desempenho

da melhoria das operações. As organizações competitivas utilizam o profundo conhecimento


104

sobre seus processos e resultados e, portanto, da medição e análise para gerenciar e tomar

as decisões necessárias. Não há polêmica que resista a uma base de dados consistente.

8º. Benefícios mútuos nas Relações com os Fornecedores

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios

mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. A idéia de uma organização

desenvolver parcerias com fornecedores, e assim melhor atender à realização de suas metas

globais é de difícil aceitação e um dos grandes paradigmas do Departamento de Compras a

ser quebrado; essa situação é fruto da própria visão departamentalista da empresa. Reverter

este quadro é extremamente vantajoso para as partes. Esta parceria deve procurar um

relacionamento de benefícios mútuos, considerando os valores e as estratégias de ambos,

prever meios estruturados de comunicação, enfoque para avaliação do progresso e meios

para adaptação às mudanças. Iniciativas de treinamento do Fornecedor podem oferecer uma

oportunidade para melhoria do desempenho e da qualidade de ambos, o que assegura o

sucesso. Se sua organização quer ser tratada como um fornecedor confiável e constante

pelo seu cliente, por que a dificuldade de entender e aceitar que seu fornecedor também

pode desejar este tratamento por parte da sua empresa?

Estes oito princípios devem ser entendidos como as colunas mestras para a edificação da

Gestão de uma empresa; todas as oito devem ser utilizadas – não surtirá o efeito desejado

basear-se em uma ou duas e deixar de lado as demais. É verdade que todos estes princípios

são importantes, mas três deles são essenciais para o futuro da sua empresa:

1º. Foco no cliente

4º. Abordagem de Processo

6º. Melhoria Contínua

Profº Oceano Zacharias Diretor da Quality Consultoria


105

Referência

http://www.quality.eng.br/publicar2.asp?idartigo=72 – Acesso em 20 jul. 2007.

Gandhi: um líder servidor (cont.)

A mensagem de respeito, a não violência, empatia, comprometimento e amor são evidenciadas a todo o momento no monólogo, através de citações do tipo:

“Como se vê, Gandhi propõe uma relação com amor, que gera confiança e verdade. Entendendo que a não violência pavimenta os princípios éticos. O líder empresarial que tenha este comportamento fixado compartilhará uma gestão de melhoria e benefícios que abrange a satisfação de todos os que o envolve”, resume Signorelli.

Durante a apresentação do monólogo são explícitas os tipos de liderança que Gandhi exercia que, além da servidora, estava na espiritualizada e a liderança de resultados. O autor Luiz Paulo Luppa ressalta coisas que exemplificam as lições de Gandhi, a questão de desenvolver a liderança, mostrando que ela pode ser conquistada. “A liderança é uma habilidade que pode ser adquirida ou aprendida. Basta a pré-disposição para”. E o outro ponto interessante é com relação às vitórias e perdas. “Vitória é conseqüência de um bom trabalho e a derrota é um sinal de que em algum lugar houve um erro, logo, quem sabe trabalhar a derrota dá um passo muito grande para ser um grande vitorioso”, diz Luppa.

Através disso, percebe-se que “líder é aquele que forma famílias, que conhece os problemas dos outros, que antes de pedir, ele mesmo faz, é aquele que não sonega informação e que antes de agir, escuta todos os lados. Por isso, a representação deste líder é o Gandhi: Um verdadeiro líder servidor”, finaliza Signorelli.

http://www.rhcentral.com.br/pen/pen.asp?ano=9&numero=97&pagina=45 – Acesso em 4 ago. 2007.

Propomos que você reflita a respeito do papel da liderança baseada em preceitos éticos e morais, com base nesse texto e em outros lidos. O cenário das empresas na contemporaneidade e o exercício liderança baseada em princípios éticos.


106

UNIDADE 19

Objetivo: Identificar características das empresas de alto desempenho.

Características que identificam Empresas de Alta-Performance

Companhias de alta-performance são intrinsecamente diferentes das companhias comuns.

Não só pela linha de negócio ou seu tamanho, mas, as empresas que apresentam

crescimento e lucro excepcional possuem um mindset ou características notavelmente

similares. São empresas com um perfil que as diferenciam demais. Incluindo as

características citadas a seguir:

Visão Clara e Inspiradora

Possuem uma visão simples e inspiradora para o futuro, a qual torna-se uma referência para

todos os funcionários, ela é fácil de compreender e é um retrato do que a companhia quer se

transformar no futuro, devendo ir além de simplesmente fazer dinheiro.

Mentalidade de "acreditar no futuro"

Contagiados pela mentalidade de "acreditar no futuro", todos acreditam que a visão do

negócio trará determinado sucesso. As pessoas acreditam que estão envolvidas em algo

maior do que simplesmente seu próprio interesse, elas têm um forte senso de identidade

com a organização e agem como se fossem donos.

Valores que acreditam


107

Implícitos ou formalmente expressos na forma de conduzir o negócio, valores guiam as

empresas de alta-performance. Simples e geralmente baseados em algum apelo emocional,

estes valores são imperativos corporativos.

Orgulho e Desconforto

Enquanto os funcionários estão extremamente orgulhosos com sua companhia, eles estão

também desconfortáveis com seu desempenho atual. Estas empresas de alta-performance

têm um compromisso com a aprendizagem de cada erro e de cada sucesso.

Respeito

Uma organização de alta-performance age no sentido de ganhar e manter o respeito do

outro, raramente utiliza-se do medo para motivar os empregados. O instinto de ser o melhor

é o grande motivador destas empresas.

Relacionamentos de longo prazo

A maioria dos funcionários de alta-performance acredita que os relacionamentos a longo

prazo são o caminho para o sucesso pessoal e profissional, eles esperam trabalhar para

suas companhias por um bom tempo pois acreditam que suas expectativas estão sendo

contempladas juntamente com os objetivos de negócios. Esta expectativa encaixa-se

perfeitamente com o que falamos anteriormente sobre respeito.

Divertimento

Nas empresas de alta-performance o sucesso é comemorado diariamente. O desempenho

elevado é comemorado e reconhecido pelo time e pelos líderes. Mais do que apenas


108

sorrisos, estas companhias tem uma preocupação efetiva em construir uma cultura de

desempenho que dê prazer e desafie as pessoas a trabalhar todos os dias.

As Pessoas

As pessoas extraordinárias e com características muito peculiares são atraídas para

empresas de sucesso.

Ser o melhor no seu negócio

Recrutar, treinar e desenvolver nas melhores pessoas, as habilidades essenciais para o

negócio em todos os funcionários e algo que se destaca nas empresas de sucesso. Os

funcionários acreditam que devem ser "o melhor no negócio" e estão dispostos a investir

todos os seus esforços para fazer desta crença uma realidade.

Manutenção da atitude do "pode ser feito"

A palavra impossível não está no vocabulário destas empresas. A preocupação com as

estratégias de auto-defesa e as análises infindáveis para uma tomada de decisão são

proibidos. Empresas de alta-performance não aceitam desculpas. Não aceitam a política de

apontar o dedo. Os problemas são resolvidos sem explanações infinitas. A palavra-chave

aqui é execução, todos estão conectados com um grande sentido de urgência e na busca de

uma execução perfeita.

Esmague a competição

As empresas de alta-performance não visam a competição. Empregam pessoas que são

competitivas, mas sabem o limite da competição e da colaboração. Seus sistemas de


109

remuneração e reconhecimento promovem a competição sadia a medida que fomentam a

busca por melhoria constante.

Líderes como exemplo

Os líderes das empresas de sucesso são reconhecidos por sua capacidade em gerenciar

pessoas, tempo e processos; são admirados por suas características de integridade, respeito

e principalmente consistência entre o discurso e a prática. São líderes que desafiam as

pessoas a superarem seus limites e incentiva a cada funcionário buscar o melhor como

profissional e como pessoa.

Os sistemas

Estratégias sólidas e a forma como executam suas estratégias constituem diferencias das

empresas de alta-performance. Certamente, todas as características discutidas até aqui

relacionam-se com atitudes que facilitam a implementação ao invés da formulação da

estratégia. Fortalecer essas atitudes é reforçar um sistema gerencial focalizado na execução

como prioridade.

Referência

http://www.rh.com.br/blog/bolgar/2006_11_01_arquivo.html - Acesso em 3 ago. 2007.


110

UNIDADE 20

Objetivo: Analisar as áreas funcionais da empresa.

As áreas funcionais da administração

A definição das áreas funcionais de uma empresa, possibilita ao gestor definir e setores de

forma mais coerente e ativa. As principais áreas são: Produção, Finanças, Marketing e

Recursos Humanos.

Função Produção

Atividade de transformação de matéria -prima em utilidades necessárias ao consumidor.

Geralmente, dividida em três subsistemas essenciais: engenharia de produto; planejamento

da produção e engenharia do processo.

Processos gerenciais da função Produção

• Planejamento de produção;

• Programação da produção;

• Produção;

• Controle da produção;

• Controle de estoque de produto semi-acabado.

Função Financeira


111

Setor que preocupa com todos os problemas que são associados com a eficiente aquisição e

o uso do capital, pela organização. Assim temos as seguintes áreas de decisão:

investimento; financiamento e distribuição de lucros.

Processos gerenciais da função Finanças

• Planejamento de fluxo de caixa;

• Faturamento;

• Cobrança;

• Captação de recursos financeiros;

• Aplicação de recursos financeiros;

• Administração de caixa;

• Operações bancárias;

• Pagamentos;

• Administração de crédito;

• Contabilização financeira.

Função de Marketing

Consiste na interação de múltiplas atividades organizacionais com o objetivo de satisfazer

desejos específicos e necessidades do consumidor. O Marketing se estrutura através da

localização e medição da demanda dos consumidores; tradução dessa demanda em

produtos (ou em uma linha de produtos); desenvolvimento e implementação de um plano que

torne o produto disponível.


112

Processos gerenciais da função Marketing

• Planejamento de Marketing;

• Pesquisa de mercado;

• Análise mercadológica;

• Propaganda e publicidade;

• Promoções e eventos;

• Construção de marcas;

• Administração de produto;

• Previsão de venda;

• Atendimento ao consumidor.

Função Recursos Humanos

Consiste na coordenação do esforço da organização no sentido de atrair profissionais do

mercado, prepará-los, adaptá-los, desenvolvê-los e incorporá-los de forma permanente ao

esforço produtivo, utilizando adequadamente o profissional que a organização necessita.

Esta função é melhor entendida quando entendemos que este processo é um ciclo,

subdividido da seguinte forma: administração de cargos e salários e benefícios, recrutamento

e seleção, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança no trabalho, avaliação de

desempenho, e sistema de informações.

Processos gerenciais da função Recursos Humanos


113

• Planejamento de Recursos Humanos;

• Recrutamento e seleção;

• Admissão de funcionário;

• Desenvolvimento profissional;

• Controle de assiduidade;

• Cálculo de pagamento;

• Administração de remuneração;

• Administração de benefícios;

• Administração de afastamentos;

• Medicina do trabalho;

• Segurança do trabalho;

• Assistência social;

• Relações sindicais;

• Avaliação de desempenho;

• Desligamento de funcionário.

Referência

http://209.85.165.104/search?q=cache:cU05rmR7mPAJ:www.novainter.net/aps/APS-

04M.doc+As+%C3%A1reas+funcionais+da+administra%C3%A7%C3%A3o+Processos+gere

nciais+da+fun%C3%A7%C3%A3o+Recursos+Humanos&hl=pt-

BR&ct=clnk&cd=1&gl=br&lr=lang_pt – Acesso em 29 jul. 2007.


114

Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua SALA DE

AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.

SUGESTÃO DE FILME

D2 Nós somos campeões

Trabalha a importância da liderança na equipe, mostrando como encarar e trabalhar os

conflitos.

Vale a pena ser assistido.


115

UNIDADE 21

Objetivo: Reconhecer a relevância do planejamento no processo administrativo.

Planejamento Estratégico

Método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os

objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo.

Estratégia

É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos

definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a

ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e

externo.

O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:

- Por que a organização existe?

- O que e como ela faz?

- Onde ela quer chegar?

Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas,

que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma

bússola para os membros de uma determinada organização.

Fases da Elaboração

A elaboração do Planejamento Estratégico compreende quatro fases:


116

1. Formulação dos objetivos organizacionais

A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a

ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

2. Análise interna das forças e limitações da empresa

A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação

dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes

constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos

organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as

limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser

superados. Essa análise interna envolve:

Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas,

recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais

ou futuras.

Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão

de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram

distribuídos em objetivos departamentais.

Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade,

inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.

3. Análise externa.

Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas

que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa

envolve:


117

Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras,

oportunidades e perspectivas.

Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os

mesmos clientes, consumidores ou recursos.

A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a

sociedade e todas as demais empresas.

4. Formulação das Alternativas Estratégicas

Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a

organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em

vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de

ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo

genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a

organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus

produtos ou bens ou onde presta seus serviços).

O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:

• Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos

departamentais detalhados.

• As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização

pretende produzir.

• O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela

pretende abranger com seus produtos.

• Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.

• Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior

penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).


118

• Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal

em direção aos consumidores ou clientes.

• Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos,

recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento

(expansão).

Planejamento estratégico em 7 passos:

Passo 1 – Envolvendo as pessoas corretas

As diversas diretorias, dentro de uma mesma empresa, têm níveis de contato diferente com o

mercado (clientes, parceiros, concorrentes, fornecedores, governo e bancos) nacional e

internacional, e, conhecimentos diferentes sobre política e economia. Desta forma é

compreensível e esperado que cada diretor tenha uma expectativa diferente para o

crescimento da empresa. O Planejamento Estratégico irá assegurar a consistência das

expectativas - metas e objetivos.

Eu recomendo que sejam convidados para participar das reuniões do Planejamento

Estratégico o Presidente da empresa e seus principais executivos (diretores), em especial, os

diretores financeiro, comercial, marketing, RH e produção (desenvolvimento ou serviços) –

estas são as pessoas que “enxergam” o mercado do ponto de vista dos clientes, parceiros,

concorrentes, fornecedores, governo e bancos. Participar das reuniões do Planejamento

Estratégico significa estar envolvido e COMPROMETIDO com as idéias e decisões.

A primeira reunião de planejamento leva, tipicamente, 1 dia. Nela serão decididas a visão,

missão, estratégia, principais objetivos, “time-line” e responsabilidades. O Planejamento

Estratégico é um exercício INTENSO de raciocínio. Recomenda-se que os participantes

façam a primeira reunião fora da empresa para garantir a máxima concentração.


119

Passo 2 – Tendências, oportunidades e ameaças de mercado

Antes de iniciar o exercício do Planejamento Estratégico você deverá olhar para o mercado e

tentar identificar seus movimentos e tendências. Aqui cada um dos diretores poderá

contribuir com seus conhecimentos e percepções do que vai acontecer em 1, 3 e 5 anos.

Liste 3 tendências para cada período.

Oportunidades:

Olhe para as tendências e veja como você poderá transformá-las em OPORTUNIDADES de

negócios para sua empresa. Existe alguma outra oportunidade que você enxerga para sua

empresa?

Ameaças:

Depois você vai identificar quais são as ameaças que você vê no mercado e que poderão

impactar seus negócios, por exemplo: a entrada de um novo concorrente aumentando a

competitividade de preços

Agora você vai precisar fazer uma auto-análise. Seus pontos fortes e fracos.

Pontos fortes (habilidades):

• Onde você é bom?

• O que você sabe fazer de melhor?

• O que você faz que os clientes gostam muito?

• O que você faz melhor do que a concorrência?

Pontos fracos (limitações):


120

• Identifique agora os pontos onde sua empresa é mais fraca do que a concorrência.

Quais são suas deficiências?

• O que você faz que os clientes não gostam?

Passo 3 – Visão, missão e estratégia

Neste momento você deverá ter um cenário claro de onde vai o mercado, e, das suas

habilidades e limitações. Agora é hora de decidir o que fazer com a sua empresa.

Visão

Em primeiro lugar vamos definir de maneira muito prática e objetiva qual a visão e a missão

de sua empresa. Freqüentemente vemos empresas que transformaram a visão e missão em

quadros que estão pendurados na recepção. Os quadros estão empoeirados e ninguém

lembra do que está escrito lá. Portanto serei bastante objetivo.

Vou traduzir “Visão” como sendo “o sonho do empresário”. Pense onde você gostaria de

estar com sua empresa daqui há 10 anos. Não seja tímido. O seu sonho tem que inspirar e

motivar a empresa inteira. Lembre-se de quanto você já evoluiu desde o início de sua

empresa. Sonhe alto. Comece com algo como: “ser o primeiro....ser o mais importante....ser

o principal...”

Missão

Muito bem, agora que sabemos onde você quer estar em 10 anos, vamos definir qual será o

primeiro passo, ou o primeiro degrau de uma grande escada. O primeiro degrau será a sua

Missão para, no mínimo, o próximo ano.

A missão deve responder a 3 perguntas:


121

• Quando você pretende atingir? Procure trabalhar com um período de pelo menos 1

ano.

• O quê você pretende atingir?

• Onde (qual o mercado) você pretende atingir?

Estratégia

Precisamos, agora, definir COMO fazer para atingir nossa Missão. O caminho para sairmos

de onde estamos e chegarmos onde queremos ir, chamamos de estratégia. Procure olhar a

estratégia do ponto de vista Administrativo, Marketing, Vendas, Operações e Financeiro. A

estratégia de cada área de negócios deverá estar alinhada ao cumprimento da macro-

estratégica e conseqüentemente da missão.

Estabelecida à estratégia veja se você pensou nestas questões:

• Como atrair novos clientes e reter e fidelizar clientes existentes?

• Como comunicar aos clientes sobre seus produtos, serviços, ofertas e casos de

sucesso?

• Como melhorar a produtividade, fluxo de informações e tempo de resposta ao cliente?

• Como treinar minha equipe, tanto no aspecto técnico quanto gerencial?

• Como recrutar e reter talentos?

• Como melhorar meu faturamento / lucratividade?

Passo 4 – Marketing – mercado, concorrência, diferencial e ofertas

Você deve ter identificado várias oportunidades de negócios. Agora é importante saber se

elas são financeiramente viáveis. Temos que dimensionar e priorizar estas oportunidades:


122

• Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?

• Por que o mercado se mostra promissor?

• Como o mercado está estruturado e segmentado?

• Qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e competidores?

• Que fatia deste “bolo” posso conseguir?

• Tenho as habilidades necessárias para atingir este mercado?

• Quanto vai custar entrar neste mercado?

Concorrência

Esta é a parte que eu, particularmente, presto mais atenção no Planejamento Estratégico da

minha empresa. É preciso saber quem é a sua concorrência: nome, endereço, quanto

vendem, para quem vendem, preços, condições comerciais, fornecedores e parcerias.

Procure saber, também, o que os clientes gostam e que eles não gostam na sua

concorrência. Quanto mais você conhecer sua concorrência, melhor equipado você estará

para a luta.

Liste seus principais concorrentes e defina uma estratégia de ataque para cada um deles.

Diferencial

Muito bem, vamos seguir adiante e definir, agora, quais são os diferenciais competitivos e

mercadológicos de sua empresa.

O que você tem melhor que seus concorrentes, o que você sabe fazer melhor do que eles?

O importante, aqui, é verificar o quanto seus clientes percebem os diferenciais da sua

empresa. Seus clientes sabem no que você é melhor do que seu concorrente?


123

Ofertas

Para colocar suas ofertas no mercado sua empresa deve se preparar sob o ponto de vista de

marketing e vendas:

Do ponto de vista do marketing, o preço e as condições comerciais devem estar definidos,

bem como folhetos e apresentações eletrônicas devem estar prontas, e caso necessário, o

estabelecimento de parcerias e canal de vendas.

Do ponto de vista de vendas, será necessário estar preparado:

• No pré-venda, devendo existir na empresa “especialistas” e pessoal técnico

capacitado para atuar junto a equipe de vendas. Poderá ser necessária a criação de

uma equipe de telemarketing para a venda de produtos comoditizados.

• Na venda, com a equipe preparada com o discurso de venda consultiva e treinada no

uso do material de marketing.

• No pós-venda, com mecanismos para manter o relacionamento com clientes, atender

solicitações ou pendências e acompanhar as ofertas vendidas com levantamento de

novas oportunidades de negócio.

Passo 5 – Marketing – parcerias e canal

Parcerias

As parcerias de sua empresa devem trazer benefícios para seu negócio. Estes benefícios

podem estar vinculados à tecnologia usada por sua empresa ou a vendas. Não confunda

parceiro com fornecedor. Fornecedor vende e você compra. Parceiro dá apoio, capacitação,

benefícios e, principalmente, gera novos negócios.

Liste seus principais parceiros e como você poderá extrair mais benefícios desta parceria.


124

Canal

Agora que você já sabe o que vai vender e para quem vai vender, temos, que pensar uma

forma de chegar até os clientes. Talvez sua empresa necessite de um canal de vendas e

distribuição. Você deverá definir:

• Que tipo de relação terá com estas empresas: franquia, revenda, representação, etc.?

• Onde precisará de pontos de presença?

• Que habilidades o “ponto de presença” deverá ter?

• Que benefícios oferecerá aos “pontos de presença”?

• Como irá treinar e apoiá-los?

Passo 6 – Vendas

Você deverá estabelecer um plano de vendas – tanto para sua equipe interna quanto para

seus “pontos de presença”.

Para cada equipe de vendas você deverá ter:

• Quais os principais clientes que serão atendidos?

• Que produtos/serviços irá vender para cada um destes clientes?

• Quanto espero faturar em cada um destes clientes?

A estratégia de venda de produtos e serviços para os clientes deve estar totalmente alinhada

com a sua macro-estratégia, e, portanto, deve contemplar a missão da sua empresa.

Passo 7 – Comunicando a estratégia


125

Com o plano estratégico pronto faça uma reunião com todos os colaboradores de sua

empresa. É importante que todos estejam cientes e comprometidos com sua visão e missão.

A apresentação não deve passar de 1 hora.

Nesta reunião comunique sua macro-estratégia, explique o processo do planejamento, os

objetivos, métricas e responsabilidades. Muitas empresas estabelecem prêmios para motivar,

ainda mais, os colaboradores.

Todo o planejamento feito até agora, incluindo, visão, missão, estratégias, objetivos, métricas

e ações deverá ser delegado, na forma de objetivos e ações, para os Diretores, que deverão

transmitir, por sua vez, para seus Gerentes, que deverão passar para cada um dos

colaboradores. No final do processo cada colaborador deverá ter muito claro seus objetivos e

métricas.

(*) Dagoberto Hajjar ([email protected]) trabalhou 10 anos no Citibank em

diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e, 9 anos na

Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing,

e Diretor de Estratégia.

Atualmente, é Diretor Presidente da Advance Marketing – empresa especializada em

treinamento e consultoria de gestão, marketing e vendas para empresas de TI, e, com

escritórios em Miami, São Francisco, México e Buenos Aires.

http://www.advancemarketing.com.br/freezone/B101_01.htm - Acesso em 29 jul. 2007.


126

UNIDADE 22

Objetivo: Analisar o papel da Direção/Motivação no processo administrativo.

Liderança

Coleção gestão empresarial

Andrea Regina H. Cunha Levek

Nancy Malschitzky

Introdução

As organizações têm sido inundadas por uma onda de mudanças inimagináveis. Empresas

antes invencíveis, com modelos inquestionáveis de excelência, atravessam graves

dificuldades e, em muitos casos, repentinas mudanças na cúpula. Ao mesmo tempo, setores

inteiros de mercado vêem-se apanhados em fusões frenéticas, enquanto outras empresas

separam-se. No setor público não é diferente: instituições outrora veneradas tiveram sua

própria existência questionada, e governos de todo o mundo reviram, reinventaram,

enxugaram e privatizaram suas operações e serviços.

Nos últimos anos, poucas organizações evitaram alguns dos principais programas de

mudanças, tais como qualidade total, reprojeto de processos, foco no cliente, reengenharia,

rightsizing ou a redução de níveis hierárquicos.

Embora esses conceitos e ferramentas poderosas tenham dado origem a histórias de

sucesso, em boa parte dos casos o retorno não correspondeu aos investimentos. E o que é

ainda mais desapontador, mesmo quando alguns ganhos tangíveis foram obtidos, percebe-

se que a capacidade de muitas organizações em lidar com as mudanças aceleradas não foi

fortalecida. Assim, pode-se ver centenas de empresas se tornarem vítimas desses

programas. Esses esforços de mudança não alcançaram sucesso talvez pelo fato de alguns


127

líderes terem dificuldade de livrar-se do .velho traje organizacional. e realmente vestir um

novo. Para manter o processo de mudanças nas organizações é preciso, também, uma

mudança no modelo mental de seus dirigentes e gestores.

A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao

acompanhamento e à orientação de sua equipe de trabalho é fundamental para a condução

das pessoas, que hoje espera uma nova postura de seus .chefes., já que os requisitos

exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.

O gerente, como alguém que dá ordens, está sendo substituído pelo líder professor,

facilitador e mentor. O que dá ordens tem todas as respostas e diz a todos o que e como

fazer; o facilitador sabe como obter respostas de quem melhor as conhece . as pessoas que

estão desenvolvendo o seu trabalho.

Ainda que haja a necessidade de transformação constante do estilo de liderança, depara-se

freqüentemente, em muitas empresas, com gerentes que se limitam a dar ordens e não

acompanham o desempenho de sua equipe, atuando com um discurso de modernidade

camuflado, muitas vezes diferente de sua ação.

Há casos interessantes de depoimentos de pessoas que trabalham em empresas cujos

líderes se dizem preocupados com o envolvimento de todos mas confessam não

participarem de nenhum processo de mudança, não ter informações necessárias para o

andamento do seu trabalho, e afirmam que o feedback só acontece quando é negativo.

Empresas que se deixam levar por modismos implantando modelos de gestão sem critérios,

sem conhecimento ou sem noção da realidade são, na maioria das vezes, aquelas que

possuem sistemas gerenciais falidos, pois não sustentam a qualificação de seus líderes para

conduzir uma equipe de trabalho coesa e com objetivos definidos.

Será que ainda se ouvem frases como estas em algumas organizações?

“Não temos autoridade para tomar esta decisão”.

“Não posso passar por cima do regulamento”.


128

“Desculpe, mas essas são as regras”.

“Infelizmente o gerente não está, e não posso resolver o seu caso”.

“Nadamos, nadamos e morremos na praia”.

“Esses funcionários são um bando de incompetentes”.

Manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

“Chefe é chefe!”

“Por que sempre ficam perguntando o que achamos, se nunca fazem o que dizemos?”

“Lá vem de novo mais um diagnóstico!”

“Para que serve este formulário? – Sei lá, nunca me disseram.”

Se comentários como esses continuam ocorrendo nos corredores de algumas empresas, é

provável que o modelo de gestão esteja tão ultrapassado que seria importante, o mais breve

possível, mudar do modelo mecanicista para o modelo em que predomina a participação e o

comprometimento da equipe pelos resultados.

Uma empresa campeã conta com vencedores. Seus líderes desempenham um papel chave,

porque cabe a eles a criação da competência em suas equipes. Eles têm pouco a ver com

chefes do passado. Líderes criam novos líderes; chefes criam subordinados. Líderes

trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com os seus próprios interesses.

Líderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punição.

Muitos empresários afirmam que a liderança despreparada é o verdadeiro ponto fraco de

uma organização; todas as outras dificuldades derivam dela. É o líder que contrata e demite,

determina o padrão dos projetos que serão implantados, delega ou centraliza, além de

determinar os créditos de promoção. A liderança despreparada cria conflitos desnecessários,

estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os líderes não tiverem

consciência do seu desafio, a empresa se transforma num navio sem rumo.


129

Por isso, algumas questões ficam pendentes: Por que algumas organizações ainda fingem

ter um corpo gerencial voltado ao novo conceito de liderança, quando na verdade

permanecem com o modelo mecanicista e autocrático? Qual o papel do líder como coach?

Quais os princípios básicos do novo modelo de liderança?

Quando o tema liderança é debatido sob as várias óticas, de vários autores, percebe-se que

existem algumas semelhanças com relação aos requisitos necessários para o

desenvolvimento do papel do líder em sua função.

O primeiro elemento que é preciso levar em consideração é que o desempenho das

atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas que fazem

parte de sua equipe de trabalho. É preciso um envolvimento com a equipe, no sentido de

impulsionar os esforços em uma mesma direção, fazendo com que todos possam atingir um

mesmo objetivo.

Mas como fazer isso?

O mundo vive a era da informação e do conhecimento. Portanto, o foco principal para a

obtenção dos resultados organizacionais não é mais a tecnologia, mas sim as pessoas.

O foco principal da liderança está em respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento,

as equipes autônomas e as unidades empreendedoras. Os líderes pensam mais a longo

prazo, percebem as inter-relações que fazem parte de realidades mais amplas, pensam em

termos de renovação, têm habilidades políticas, provocam mudanças, afirmam valores e

conseguem unidades. O líder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas.

O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir

de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de

atividades técnicas passa a assumir um papel de liderança, a equipe espera que ele tenha

objetivos claros e estratégias adequadas para conduzir as ações em direção aos resultados

organizacionais. Entretanto, é importante ressaltar que a condução das ações passa primeiro

pela condução das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada pessoa é um


130

ser humano único, sistêmico, com personalidade, características, habilidades, atitudes e

conhecimentos diferentes uns dos outros. Por isso, é preciso conhecer as ferramentas de

Gestão de Pessoas que poderão auxiliar na tomada de decisões em relação ao

aproveitamento e valorização dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal

ferramenta da Gestão de Pessoas é o aprendizado contínuo, que direciona o líder para o

aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele desenvolva a capacidade de

promover educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a

transmissão de informações, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo, de

maneira a permitir a participação dos colaboradores na tomada de decisões, atuando como

educador, negociador, incentivador e coordenador.

O líder como coach

O líder deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus

colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo,

direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no

comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para que

façam mudanças, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para

novos desafios a cada dia. Surge, então, a figura do coach, que se torna responsável pela

identificação e pelo apoio das necessidades encontradas em cada colaborador.Trata-se,

portanto, de um profissional que se compromete, no âmbito de uma organização, a apoiar as

pessoas que visam alcançar determinado resultado.

Algumas habilidades precisam estar presentes no líder quando desenvolve o coaching - este

termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado como o processo de preparo de pessoas

na elaboração de um auto-diagnóstico e aprimoramento de capacidades de raciocínio e

análise, visando torná-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar

as melhores soluções para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-

a-dia, como ter paciência, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade,

flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente.


131

O papel do coach é:

Liberar o potencial de cada indivíduo – as mudanças constantes exigem o aprendizado de

coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos métodos de trabalho e de novas

posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade.

Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento - são elas as principais responsáveis pelo

seu plano de carreira e sua empregabilidade. A segurança pessoal e profissional vem do

conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e aptidão, cabendo ao

coach direcionar o indivíduo à realização de atividades que lhe tragam satisfação e que

possam atingir seus objetivos.

Ouvir e ensinar - a atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são fatores

fundamentais para o coach. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com

atenção. Além de estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de

ajuda, explícitos ou não. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do

colaborador, especialmente quando esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar

aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da .sombra., ou seja, sem temer

que seus ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve buscar

constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para

estar atualizado e poder repassar essas informações aos demais.

Compartilhar responsabilidades - o coach deve assumir a responsabilidade de analisar,

juntamente com o colaborador, as situações inesperadas, e então redirecionar os planos de

ação sempre que for preciso. A responsabilidade pela obtenção dos resultados nos projetos

efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso mútuo. O comprometimento com

as realizações deve ser compartilhado entre o coach e o indivíduo, uma vez que é

imprescindível uma condução adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo

que é possível fazer.


132

Orientar as pessoas - o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situações que

interferem na condução dos projetos e redireciona os planos de ação sempre que

necessário. O direcionamento das estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos

faz com que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com relação ao

desenvolvimento técnico necessário para o desempenho das atividades, quanto com relação

ao comportamento eficaz para atender às necessidades do projeto. Nesse caso, terá que

desenvolver algumas habilidades próprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como

determinação, paciência e persuasão. As pessoas, quando passam por um processo de

mudança, naturalmente tendem a resistir a um novo paradigma, por inúmeros motivos. O

principal deles é o desconhecido, que afeta a rotina já estabelecida, e o aprendizado de

coisas novas, que poderá interferir em sua .zona de conforto. e na acomodação a uma

situação já conhecida. O coach precisa ter argumentações persuasivas que direcionem para

a aceitação de novos paradigmas, diminuindo resistências e conduzindo esforços para que

um novo modelo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos

traçados.

Saber reter talentos - o maior desafio das organizações é gerir seu capital intelectual, criando

condições para o seu constante desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na

obtenção de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do

aprendizado constante. Assim, surgem os talentos que precisam ser mantidos na empresa

para contribuir para as novas formas de trabalho e promover resultados competitivos no

mercado. O coach pode estimular a trajetória do profissional, reforçando positivamente os

comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da aplicabilidade de seus

conhecimentos.

Habilidades do líder

O trabalho do líder envolve mais do que determinação. É preciso ter visão,

comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O líder é antes de tudo

um visionário, pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realizá-lo.O


133

comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas

estabelecidas possam ser atingidas.

Outro fator importante na liderança é a comunicação, que significa manter as pessoas

informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decisões e políticas com

franqueza e transparência.O líder tem um papel preponderante no papel de comunicador,

devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. É

preciso que transmita uma direção firme, envolvendo a todos numa causa única e criando um

clima de confiança que permita a troca de feedback, promovendo um clima de cooperação

em que a crítica é encarada como uma forma de crescimento interpessoal. A boa

comunicação transmite mensagens claras, que concorrem para que as pessoas trabalhem

produtivamente e de forma harmoniosa, sem incompreensões e interpretações equivocadas.

Por isso, é preciso que o líder saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento

de informações adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas.

O processo de comunicação passa a ser um intercâmbio de idéias pelo qual o líder cria uma

visão e os colaboradores desenvolvem e compartilham idéias sobre a melhor forma de

efetivá-la. A comunicação é uma função gerencial de importância capital nos dias atuais, pois

à medida que se acelera a velocidade das mudanças no mundo dos negócios a informação

passa a ser transmitida com mais rapidez do que nunca. As constantes mudanças e

turbulências no ambiente empresarial exigem mais comunicação e, conseqüentemente,

maior habilidade para o repasse das mesmas. A facilidade de acesso e disponibilidade da

tecnologia ajudam a criar ambientes atualizados e competitivos, mas a maneira como as

pessoas se relacionam é fator indispensável para que haja convivência interpessoal.

A comunicação interpessoal depende da atuação direta das pessoas com as pessoas. Por

isso os líderes precisam fomentar a volta dos colaboradores satisfeitos, inspirando ao

pessoal confiança, respeito e espírito de equipe, sendo receptivos e levando adiante as

melhores idéias, promovendo maior comprometimento e alcance dos objetivos.

Para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na condução

de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e ações acertadas, tendo em mente


134

objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligência privilegiada não basta. É

necessária a combinação com outras qualidades pessoais, como espírito democrático,

entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiança, competência técnica,

habilidade de delegação, controle emocional, autenticidade, compreensão da natureza

humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular idéias, habilidade em

ensinar e despertar melhores talentos.

Liderança situacional

O líder deve ter presente a integridade pessoal que vem do envolvimento com a verdade e a

disponibilidade em servir aos outros, bem como estar atento à situação em que se encontra

para que possa adotar soluções adequadas.

Desse desenvolvimento de atitudes e habilidades surge a concepção de Liderança

Situacional, em que o papel do líder se baseia em avaliar cada indivíduo separadamente,

analisar sua performance e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades. Essa

liderança está baseada em algumas estratégias para manter a equipe motivada,

entusiasmada, responsável e integrada aos objetivos e metas individuais e organizacionais.

A Liderança Situacional varia de acordo com o momento, devendo os gerentes adaptarem

seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa

específica. Trata-se da adoção de vários estilos de liderança conforme as diferentes

necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderança adequado para um funcionário novo

e inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa experiente.

Três fatores interagem para produzir resultados:

• a intensidade da supervisão do líder em relação aos funcionários;

• a intensidade do apoio que o líder proporciona aos funcionários;

• a habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funções e atingir

objetivos.


135

A Liderança Situacional divide-se em quatro estilos, especificados no quadro a seguir:

O líder precisa atuar com estilo de Direção quando há a entrada de novos colaboradores na

empresa, ou quando algum colaborador recebe uma nova atribuição. Nesses casos, é

necessário que haja muita supervisão e pouco apoio por parte do líder no desempenho das

atividades dos colaboradores. Estes precisam ser dirigidos até atingir os objetivos traçados,

pois necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas até adquirirem

segurança. Cabe ao líder dar direção e significado para aquilo que as pessoas fazem, pois

cada uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes, conhecimentos e sentimentos

próprios que precisam ser direcionados para a socialização com a cultura da organização.

O estilo de liderança situacional baseado em Orientação exige muita supervisão e apoio.

Pode ser aplicado quando os colaboradores necessitam de orientação para a aprendizagem

das tarefas, mas também de apoio e estímulos crescentes. O líder enquanto orientador deve

fazer o acompanhamento freqüente dos colaboradores e, quando constatar que precisam de

ajuda, seu papel é orientá-los mediante o estímulo e percepção de novas necessidades,

promovendo o repasse de seus conhecimentos e incentivando a produção de novas idéias.

A aplicação do estilo de liderança baseado no Apoio é apropriada quando os colaboradores

já desempenham suas atividades mas ainda mostram insegurança, necessitando de apoio

constante para dar continuidade às suas tarefas. A necessidade de supervisão é muito

pouca. Percebe-se, então, que o papel do líder é proporcionar o estímulo à aprendizagem,

apoiando as pessoas de maneira a aumentar seu grau de segurança com relação a suas

habilidades e capacidades, tornando-as autoconfiantes. O Apoio consiste na demonstração


136

de um comportamento de pouca supervisão por parte do líder, em detrimento da obtenção do

conhecimento necessário dos colaboradores para realizar suas funções.

No estilo de Delegação, o líder proporciona pouca supervisão e pouco apoio aos

colaboradores. Este estilo é mais adequado quando os colaboradores já demonstram

habilidade e segurança na execução de suas atribuições, tornando-se independentes e

possuindo autonomia de decisão, conforme o seu nível hierárquico. O líder é por excelência

o profissional do empowerment, pois o que lhe compete é dar poder para que as pessoas

efetivem mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho e a tomada de decisões

pertinentes ao seu nível hierárquico.

Alguns princípios são necessários para proporcionar empowerment:

• deixar claro às pessoas quais são suas responsabilidades;

• dar-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades;

• estabelecer padrões de excelência no resultado do trabalho;

• identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessários para a satisfação

dos padrões estabelecidos;

• fornecer informações e conhecimentos;

• oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa;

• reconhecer as pessoas por suas realizações;

• confiar na equipe de trabalho;

• dar permissão para errar, analisando os erros como referência para os futuros acertos;

• tratar as pessoas com dignidade e respeito.


137

O líder pode encontrar dificuldade em delegar poder e autoridade, pois os colaboradores

apreciam o aumento de liberdade mas ao mesmo tempo temem o aumento da

responsabilidade que a liberdade traz. Por isso, é importante começar com pequenos passos

e gradualmente ir aumentando o empowerment, pois à medida que a habilidade das pessoas

aumenta e elas desenvolvem um maior interesse pela forma como suas atividades interferem

no resultado geral, terão que compartilhar mais conhecimentos, habilidades e informações

para tomar decisões eficazes que atendam às metas da organização. É preciso haver

clareza na orientação básica e nas metas da empresa,informações completas e uma

estrutura que proporcione liberdade de ação, para que os colaboradores possam utilizar seu

poder na tomada de decisões que determinam a realização das tarefas.

Equipes autogerenciadas

O líder deve transferir a coordenação e o controle das atividades para os membros da

equipe, promovendo ajustes para manter o equilíbrio, estimulando e oferecendo acesso a

novas lideranças, desprendendo-se continuamente de seu poder único para a tomada de

todas as decisões. Esse estilo de liderança traz um novo conceito de condução das equipes

de trabalho, em que o líder reconhece e admite que as pessoas são capazes e têm

competências, possuem um potencial criativo e estão envolvidas com a organização e seus

objetivos, além de estarem buscando sempre mais responsabilidades. Tais equipes são

denominadas de equipes autogerenciadas.

Uma equipe autogerenciada é constituída de um grupo íntegro de colaboradores

responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou

serviço a um cliente interno ou externo. Em níveis diferentes, os membros da equipe

trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-

dia, planejar e controlar suas atividades.Em outras palavras, eles são responsáveis não

apenas pela execução do trabalho, mas também por gerenciar a si próprios.

Há duas características marcantes que um líder deve promover na formação de uma equipe

autogerenciada. A primeira é que as pessoas trabalhem em conjunto de forma contínua e


138

diária. É preciso que haja comprometimento com os resultados individuais e organizacionais

e que seja instaurado um clima de confiança entre os membros, favorecendo a troca de

feedback constante para o desenvolvimento contínuo da equipe. A segunda característica é

o envolvimento de todos no processo, dando a sensação de propriedade do produto ou

serviço, provocando uma identidade com a qualidade e a produtividade oferecidas.

A evolução do processo de equipes autogerenciadas e a participação do líder podem ser

representadas por meio das seguintes fases:

• 1.ª fase: estrutura tradicional

O ambiente é desprovido de energização (empowerment). O líder situa-se acima do grupo de

trabalho e separadamente dele.

• 2.ª fase: o líder no centro

As informações passam pelo líder, que também serve de canal de comunicação entre a alta

direção e o grupo. Existe ainda uma clara distinção entre o que o líder faz e o que as outras

pessoas fazem.


139

• 3.ª fase: transição

O líder delega autoridade para a tomada de decisão sobre atividades básicas. Alguns

membros do grupo passam a assumir responsabilidades que tradicionalmente eram do líder.

• 4.ª fase: parceria


140

O líder torna-se um parceiro do grupo, que passa a decidir sobre como executar seu trabalho

e a assumir responsabilidades e decisões que tradicionalmente eram do líder, aumentando a

energização do grupo.

No momento em que a empresa decide adotar as equipes autogerenciadas, torna-se

necessário rever a maneira como o trabalho é realizado e modificar diversos sistemas

organizacionais para servirem de suporte a essa definição. Todos os colaboradores são

importantes para o sucesso da implementação desse modelo. Cada membro da equipe deve

ser capaz de compreender e desempenhar todas as tarefas dentro desta, especialmente os

líderes. Um dos principais papéis do líder é fomentar a solidariedade da equipe, estimular a

reformulação de processos, não esconder os problemas e, por conseguinte, aumentar a

produtividade como um todo.

Uma questão crítica a ser considerada no processo de implementação é a transferência da

liderança formal para a liderança informal, aquela que surge naturalmente. Porém, essa

transformação não ocorre do dia para a noite. É preciso dar tempo para que as habilidades

necessárias sejam desenvolvidas e descobertas entre as pessoas que compõem as equipes.

O líder de uma equipe autogerenciada é aquele que, em primeiro lugar, troca o eu individual


141

pelo nós corporativo, energizando toda a força de trabalho, aumentando a confiança das

pessoas e preparando-as para serem bem-sucedidas.

Considerações finais

Os líderes precisam começar a pensar como agente de mudanças. A questão não está

somente em como adquirir novos conceitos e habilidades, mas também em como

desaprender o que não é mais útil à organização, e isto envolve ansiedade, atitude defensiva

e resistência a mudanças.

É preciso refletir sobre os modelos administrativos existentes em algumas organizações, que

não permitem a implementação dos conceitos de liderança por manterem uma cultura

mecanicista, em que predomina o papel do chefe ou do gerente voltado apenas para o

acompanhamento dos processos e obtenção dos resultados.

A mudança deverá começar pelo comportamento do líder e pela incorporação de novas

definições nos processos e rotinas organizacionais. Como agente de mudanças, precisa

aceitar, de forma corajosa, romper com concepções ultrapassadas de cultura organizacional

e dar início a um novo processo de construção cultural, mediante novos procedimentos.

Surge, assim, a importância do líder transformacional caracterizado pela capacidade de

realizar mudanças, inovações e redes de relacionamentos. Ele incentiva seguidores não

apenas para guiar-se por ele de modo pessoal, mas para acreditarem na visão da

transformação organizacional, dedicarem-se à nova visão e auxiliarem a institucionalizar um

novo processo, comprometendo-se com os resultados alcançados. O líder transformacional

deve ser persistente para conduzir a organização em direção a uma nova maneira de fazer

as coisas e de pensar.

Os líderes eficazes dos próximos anos deverão ter fortes valores e fé na capacidade de

crescimento das pessoas. Serão capazes de construir uma imagem da sociedade na qual

gostariam que suas organizações e eles mesmos vivessem.


142

Serão visionários, acreditarão que podem e devem mudar o futuro e influenciarão nossas

crenças com base no seu comportamento, como um eterno aprendiz.


143

UNIDADE 23 Objetivo: Identificar desafios na atuação de RH.

Desafios do RH

A busca em constituir-se num profissional completo, com capacidade de agregar conceitos e

conhecimentos de outras áreas, tendo a visão estratégica e o campo de atuação ampliados,

faz do profissional de RH um estrategista, o qual interage na busca de um objetivo comum,

sendo responsável pelo equilíbrio satisfatório entre funcionários e empresas.

Vários desafios se apresentam a esse profissional.

Nesta unidade apontaremos alguns, que deverão ser ampliados por vocês em outras fontes

de informações.

Desafio 1: Agir de forma estratégica e flexível

A função estratégica consiste num fator crítico na área de RH, em razão da necessidade de

flexibilizar as organizações através de um novo agir em termos de projetos e tarefas, exige a

organização de equipes de trabalho, flexíveis em função de tarefas específicas, satisfação,

competência e desempenho. Para não se perder numa retórica vazia, os profissionais de RH

precisarão criar um conjunto de ações e estratégias que dêem suporte ao discurso que já

está propagado na empresa. O RH precisa ser capaz de antecipar os conhecimentos

necessários para o futuro, deixando de reagir apenas para atender às demandas e pressões

da empresa.

Desafio 2: Tornar a comunicação clara, rápida e eficiente


144

É fundamental viabilizar espaços para que as pessoas exponham suas idéias, mantenham-

se informadas e comprometam-se nas decisões. O uso da tecnologia dinamiza a ações e

aumenta as possibilidades de sucesso.

Desafio 3: Promover a gestão dos conhecimentos da organização

Mesmo não aparecendo na folha de pagamento, o conhecimento está diretamente

relacionado ao sucesso e ao desenvolvimento de um empreendimento. É preciso conhecer a

informação, seu valor e transformá-la em um conhecimento palpável e mensurável para a

empresa. É preciso estipular o que é informação e conhecimento. Administrar as novas

tecnologias em benefício da gestão do conhecimento, para que ele seja compartilhado.

Trabalhar temas como universidade corporativa e e-learning

Desafio 4: Facilitar o desenvolvimento profissional e pessoal

Compete ao RH encontrar ferramentas que facilitem o desenvolvimento dos empregados.

Não só o desenvolvimento profissional, como, também, o pessoal, reconhecendo o

funcionário como um todo indissociável. Sendo que a tarefa de promover o desenvolvimento

do empregado, não é função exclusiva da empresa.

Desafio 5: Apoiar a gestão nas suas novas funções

É importante reconhecer que a forma de gerir uma empresa mudou, o que desperta em

muitos gestores experientes a sensação que o estilo de gestão utilizado esta ligeiramente

ultrapassado. Ao mesmo tempo, devido ao elevado número de pessoas com trabalhos de

grupo e projetos temporários, muitos "não-gestores" encontraram-se em situações em que

tiveram que liderar. Um departamento de RH de sucesso tem que desenvolver estratégias

para preparar da mesma maneira, gestores e não gestores, para esta perspectiva de gestão

evolutiva.


145

Desafio 6: Criar novas formas de valorizar o trabalho

A compensação precisa ser usada como ferramenta de orientação mais ligada aos

resultados. Reconhecer que, oscilações no mercado, contratações, demissões e

renegociações influenciam o trabalho dos profissionais de RH. O gestor precisa estar atento

às mudanças e formular programas de atração, manutenção e desenvolvimento de talentos.

Conhecer os novos formatos de remuneração, compensação e benefícios. Desenvolver

formas de contratação, recrutamento e seleção.

Desafio 7: Atrair e reter o melhor

Um dos grandes desafios que se colocam às empresas é como atrair e reter talentos. As

empresas precisam se especificar e abordar segmentos de mercado específicos e oferecer

um produto diferenciado - a oferta de trabalho. Já não é suficiente fiar-se num pacote de

compensação, é necessário oferecer oportunidades que permitam realçar a competência.

Desafio 8: Desenvolver a Liderança Visionária

É de fundamental relevância a liderança numa organização. Porém, trabalhar essa questão

não é um serviço fácil para RH. É de sua responsabilidade dar suporte e trabalhar os

potenciais de liderança que existem na empresa. Um líder precisa ser capaz de anteceder as

possibilidades, fazê-las acontecer e conduzir a equipe, transformando-se num gestor de

líderes.

Desafio 9: Garantir resultados e performance

Assim como as áreas da empresa, o RH também precisa apresentar resultados. Levantar

viabilidade econômica, estipular metas e apresentar avanços são práticas também dos

gestores de recursos humanos. Os dados numéricos dizem tudo, inclusive o que deixou de


146

ser cumprido. Avaliação de desempenho, mensuração e retorno de investimentos são

resultados que a área precisa apresentar à empresa comprovando a performance.

Desafio 10: Assegurar o compromisso social da empresa

A consciência de que a empresa é responsável pela comunidade na qual está inserida e

deve participar ativamente da construção de valores sociais e implementar condições que

melhorem a vida das pessoas com quem se relaciona. Ao RH cabe o papel de envolver seus

colaboradores em ações sociais.

Desafio 11: Desenvolver a multifuncionalidade

O profissional de RH, além de ser bom para o mercado, deve ter a capacidade para atuar em

qualquer modelo de empresa, assegurando sua multifuncionalidade.

Desafio 12: Desenvolver o autoconhecimento

O compromisso de investir em sua formação continuada deve ser o compromisso do

profissional que deseja manter-se competitivo no mercado de trabalho.


147

SUGESTÃO DE FILME

A última fortaleza

De forma interessante, inteligente e instigante, trata de liderança, estratégia e marketing.

Vale a pena ser assistido.


148

UNIDADE 24

Objetivo: Identificar instrumentos de avaliação de desempenho.

Instrumentos de avaliação de desempenho

Métodos de coleta de dados

A análise e detalhamento dos diversos métodos de coleta de dados são muito importantes,

pois servem como ferramenta adicional, no aspecto comportamental, para criação de

credibilidade, confiança e empatia.

Entrevista – é a interação entre duas ou mais pessoas, com a finalidade de obter respostas

para as inquietudes reciprocamente manifestadas. Em uma entrevista, ambos os

interlocutores conseguem ser entrevistadores e entrevistados, apesar da definição prévia dos

papéis. Normalmente, um dos interlocutores pergunta a maior parte do tempo, mas o outro

também se torna entrevistador no momento em que faz perguntar sobre a conseqüência da

utilização de suas respostas ou sobre o que se pretende alcançar com esse tipo de trabalho

na empresa.

A entrevista pode ser individual ou em grupo, necessitando ter regras de condução claras,

estabelecendo tempo de duração aproximado, formas de manifestação, maneiras de

acumulação dos dados obtidos (anotações, gravação ou outras formas), todas elas buscando

reduzir o estresse causado e também formando um clima favorável. Ela também, pode ser

estruturada, partindo-se de questões amplas e que permitem aprofundamento ou aquelas

correlatas ou afins, permitindo a verificação de amplitude; ou não estruturada, a partir de um

primeira questão, navegando-se pelas respostas obtidas.

Questionário – conjunto de perguntas, distribuído de diversas maneiras. Pode ser elaborado

de forma quantitativa, com diversos de tipo de escalas para as respostas, mas acumulando

dados quantitativos, já que a categorização das variáveis foi previamente estabelecida; e, de


149

forma qualitativa, buscando respostas dissertativas e com formação posterior de categorias

de dados. Cabe ressaltar que um questionário pode conter as duas maneiras de formulação.

Essa maneira de coleta de dados é com freqüência utilizada quando existe um grande

número de pessoas a serem consultadas sobre temas relevantes ao trabalho.

Análise de documentos – possibilidade de acesso a relatórios, documentos de diversas

naturezas e formas. Serve muitas vezes como suporte a dados coletados de outra maneira,

para comprovar e revelar os motivos de determinado fator estar no patamar em que se

encontra. Freqüentemente trata-se de acumulação de números, resultados e dados oficiais,

objetivos, da realidade momentânea da empresa cliente.

Observação direta – realizada por meio de participação em reuniões e outras atividades

rotineiras, visitas às instalações, visualização do quadro de avisos e outras formas que

permitam conhecer o contexto do trabalho e da vida da empresa. Outro aspecto dessa

observação é a percepção do consultor sobre a organização, a maneira como ele é tratado,

como as pessoas se comportam em relação aos problemas, à rotina e ao projeto de

consultoria.

Todas essas formas de coleta de dados são as mais utilizadas pelo consultor em seus

trabalhos junto ao seu cliente, seguindo critérios que permitirão escolher o melhor meio e que

são:

• eficiência – considera os custos e o tempo necessários para coletar e analisar os

dados de um determinado número de fontes. A preocupação com a eficiência é imposta pela

necessidade de desenvolver um quadro mais completo possível da situação, observando a

existência de restrições de custo e prazo. Se considerada um economia de recursos, a forma

mais eficiente passa a ser o questionário. A menos eficiente será a observação direta. A

análise de registros e documentos pode ser bastante eficiente quando eles são mantidos em

ordem e acessíveis. As entrevistas apresentam boa eficiência, mas podem se tornar caras

em virtude do número de pessoas e horas envolvidas, e sua análise pode ser difícil e

demorada em razão da estrutura prévia;


150

• objetividade – mostra se os dados coletados realmente indicam com clareza e

precisão as virtudes e desvios esperados, se os resultados obtidos são os fatos

independentemente das posições particulares do consultor e dos pesquisadores. Quanto

mais pessoas e pontos de vistas diferentes são envolvidos, permitindo-se a análise crítica,

maio a objetividade. Quando uma só pessoa faz a coleta de dados, ela pode ficar

prejudicada;

• comparabilidade – indica a facilidade ou dificuldade de comparar resultados para

determinar o progresso ou a permanência em determinado patamar. Todos os instrumentos

que proporcionam dados numéricos e que são coletados de forma padronizada facilitam as

comparações;

• abrangência – indica o grau de amplitude e profundidade da coleta de dados. É

necessário estabelecer os limites da abrangência desejada e depois determinar a melhor

forma de coleta em função desse limite estabelecido;

• precisão – indica se as informações obtidas retratam fielmente o que está

acontecendo na organização. Não se deve confundir precisão com objetividade, pois

determinados dados são naturalmente imprecisos de vistos da ótica matemática. Clima

organizacional bom ou ruim em algum fator tem sua objetividade, mas a graduação não está

precisa, porque mostra mais um juízo de valores do que um dado comparável por meio de

um escala; e

• validade – indica o grau de atualidade ou obsolescência dos dados coletados. Devem

ser os mais próximos do contexto em que a empresa ou organização está inserida, gerando

credibilidade nas propostas de ações. Todos os métodos de coleta de dados são mais ou

menos preciso e válidos e estão vinculados ao uso de metodologia correta para

planejamento, aplicação e análise.

O consultor, ao ser contratado, fez uma previsão sobre que tipo de intervenção deve ser

realizada junto a seu cliente com base em um pré-diagnóstico, que é discriminado no

primeiro item da proposta de trabalho. Para que a metodologia tenha utilidade, o pré-

diagnóstico é necessário, mas não suficiente. Para conseguir a segunda condição, a


151

suficiência, o consultor coleta dados, que servirão, então, para a formulação e apresentação

de um diagnóstico. Na realidade, esse diagnóstico servirá como bússola para a utilização da

metodologia, sinalizando para quais aspectos devem ser aprofundados e quais podem ser

saltados ou usados como marcos de referência.

Estabelecendo Indicadores de Desempenho e de Resultados

Para que os indicadores sejam aprovados pelo consultor e seu cliente, é necessário definir o

que é um indicador. Na realidade, as pessoas estão habituadas a tratar os resultados como

determinado padrão de medida, e não como o que ele está propondo medir. Por exemplo,

quando um consultor pergunta que tempo de treinamento é adequado para o cliente sobre

um dado tem, a resposta mais freqüente pode ser em dias, horas ou qualquer outra medida

de tempo, mas o indicador que se está buscando é o tempo máximo de ausência possível no

trabalho rotineiro em relação a um período de trabalho.

Portanto, indicador é um conjunto de padrões de medida capazes de dar uma idéia de

estado determinado ou planejado ou de seu desvio, passível de mudanças e oscilações.

Para cada avaliação ou medida desejada, podem ser estabelecidos quatro tipos de

indicadores:

• quantitativos – como o próprio nome indica, são padrões que resultam em números,

sinalizando a intensidade, extensão, abrangência ou outra medida de força e fraqueza;

• qualitativos – são aqueles que qualificam as forças e fraquezas, em certo ou errado,

bom ou mau, sim ou não, ida ou volta, mais ou menos, não permitindo medidas numéricas

diretas, mas acesso à informação e formação de juízo de valores;

• tempo – é um tipo específico de padrão numérico, medindo o uso e desperdício de

tempo para determinado assunto. Deve ser tratado de forma particular, pois representa um

recurso da empresa e das pessoas e pode gerar conseqüências importantes nas ações;


152

• financeiros – são os padrões que envolvem recursos financeiros ou econômicos.

Podem ser os custos, as receitas, ou seja, todos que sinalizam para o lucro ou prejuízo da

empresa.

O ponto importante é a possibilidade de determinar quais os tipos que melhor representam a

medição e avaliação desejadas, já que todos os aspectos que as pessoas querem medir se

comportam nesses quatro indicadores. Por exemplo, para um trabalho de determinação da

missão de uma empresa, ele pode ser medido por meio do tempo consumido na elaboração,

pelo grau de visibilidade que a empresa mostra com sua missão, pelo consumo de recursos

na sua divulgação interna e externa e pela quantidade de descartes até a sua forma final.

Cada um desses indicadores tem sua força de medição, mas algum é mais importante que o

outro e refletirá melhor se o trabalho teve ou não o sucesso pretendido.

Os indicadores têm suas características próprias, que estão relacionadas ao que se quer

atingir, podendo ser combinadas das mais variadas formas. Essas características são:

• diretos ou indiretos – medem por si só ou têm necessidade de composição com

outros. Por exemplo: o valor da moeda, significando a sua equivalência em relação a outra

moeda, é um indicador direto. Pode-se afirmar que R$ 1,00 vale US$ x,xx ou Ez,zz. Em se

tratando de uma avaliação de estudos, normalmente realizada por meio de uma prova, ela

indicará quanto uma pessoa memorizou a respeito de determinado conhecimento, sendo

preciso aplicar indicadores adicionais e complementares se for necessário avaliar o grau de

aquisição de novo conhecimento;

• absolutos ou relativos – são os valores que, individualmente, refletem o resultado da

medição ou são relacionados a duas variáveis, uma fixa e outra com variação de acordo com

a anterior. Um número porcentual representa o resultado de um indicador relativo, pois uma

parte variou em relação a outra parte fixa, com base de valor em cem. Um resultado

numérico simples, 3 mil, é uma representação de um indicador absoluto. CROCCO (2003,P.

101-106).


153

UNIDADE 25

Objetivo: Refletir sobre as competências gerências necessárias aos novos tempos.

Competências gerenciais necessárias aos novos tempos

As árvores das competências em RH

Emergência de Novas Competências em RH

Com as rápidas mudanças que estão ocorrendo, econômicas, políticas e culturais, o conceito

de trabalho está sendo redefinido, trazendo com isso grandes transformações nas funções

da área de RH. Os profissionais de recursos humanos, que quiserem enfrentar estes novos

desafios, precisarão desenvolver novas competências e habilidades que atendam às

incertezas e turbulências do mundo dos negócios. Agora, ao invés de estarem somente

associadas ao domínio de técnicas específicas, as competências do RH ampliaram-se,

envolvendo atributos mais subjetivos do saber e do conhecimento. Sob essas condições, os

especialistas de RH precisam criar novos parâmetros de ações, para adaptar as pessoas, no

presente, às incertezas do futuro.

Nesse contexto de crescente globalização e competitividade, as organizações têm buscado

formas concretas e objetivas de adaptação às transformações do meio ambiente. No entanto,

é interessante observar, quanto a isso, que as capacidades e habilidades do especialista de

RH, necessárias para atuar nas novas estruturas empresariais, nem sempre são

identificadas com mesma clareza. Nesse sentido, apesar de suas múltiplas facetas, projetou-

se o perfil do profissional de RH num recorte mais específico e como resultado de pesquisas

bibliográficas, de trabalhos de campo em consultoria e de pesquisas acadêmicas sobre

abordagens da competência e suas aplicações nas organizações. Buscou-se, também,

referências de empresas que atuam a nível local e global, assim como de especialistas com

experiências diversificadas. Dessa forma, pretende-se contribuir para o estudo sobre a


154

evolução e as principais características das competências que envolvem RH na atualidade,

apresentando alternativas de solução e as possíveis aplicações práticas.

Origem do Conceito de Competência

A utilização do termo competência vem do fim da idade média. Inicialmente restrito à

linguagem jurídica, significava que determinada corte, tribunal ou indivíduo era "competente"

para realizar um dado julgamento. Posteriormente, o termo passou a ser utilizado também

para designar alguém capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo,

começou-se a utilizar a expressão para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho

bem feito.

O conceito de competência utilizado nas organizações contemporâneas não é recente. Vem

desde a época de Taylor, quando se apregoava a necessidade das empresas possuírem

"trabalhadores eficientes". O princípio taylorista de seleção e treinamento de pessoas

enfatizava o aperfeiçoamento das habilidades técnicas e específicas ao desempenho das

tarefas operacionais do cargo. Somente após a eclosão de pressões sociais, reivindicando

melhores condições no ambiente de trabalho, as organizações passaram a considerar nas

relações de trabalho outros aspectos de maior complexidade e pertinentes às dimensões

sociais e comportamentais. A conceituação de competência passou, então, a possuir uma

abrangência maior, englobando conhecimentos, habilidades e experiências voltadas para o

exercício de uma função na empresa.

Competência na Atualidade

Na atualidade, a noção de competência tem evoluído para o entendimento de que não se

restringe somente às fronteiras do ambiente de trabalho, em certa medida, deixando de

limitar-se à execução das tarefas de um cargo. A evolução do mundo do trabalho —

caracterizada por flexibilidade, incertezas, transitoriedade, transversalidade — contribuiu

para a formação desse conceito mais dinâmico. Em conseqüência dessa revisão conceitual,


155

ainda em curso, o componente afetivo e o caráter individualizante passaram a incorporar-se

ao conjunto de elementos que compõem a natureza da competência. Nesse aspecto, há uma

tendência convergente entre as diferentes abordagens que aponta para noção de

competência, compreendendo-se as dimensões, cognitiva, profissional e individual.

A partir da concepção do aprendizado individual de Pestalozzi, head, hand e heart, (cabeça,

mão e coração), Durand (1998) elaborou o conceito de competência, englobando

conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões são interdependentes e moldam-se

às características específicas de cada situação de trabalho. A abordagem de Durand é

amplamente aceita nas empresas e no meio acadêmico. Sem negar a simplificação de sua

teoria, vale de qualquer modo ressaltar que acrescenta ao aprendizado a perspectiva de

ocorrer tanto ao nível individual quanto coletivo.

Competência Profissional

Nossa abordagem sobre competências é resultado, principalmente, da conceituação de

Duram acrescida da teoria de Le Bortef (1994). Este autor amplia a noção de competência da

dimensão individual no território do saber coletivo, aprofundando-a teoricamente em relação

aos demais autores. Além disso, estabelece uma vinculação da competência ao fazer, ao

realizar, à habilidade de concretizar uma ação. A competência profissional, dessa forma,

passa a existir somente na prática do trabalho. É fundamental para nós, profissionais da área

de RH, refletirmos sobre o significado que esse enfoque representa para nossa carreira e,

como não podia deixar de ser, também, para as práticas de avaliação das competências nas

organizações. Pois, nessa perspectiva, a competência profissional não será decorrência

direta dos resultados obtidos na escola, ném do nível do ensino, ném da qualidade e

quantidade dos conhecimentos adquiridos, mas sim da capacidade de saber obter resultados

com esses conhecimentos. Só haverá competência após a ocorrência da ação de

transformação de conhecimentos.

Outro elemento importante identificado na abordagem de Le Bordef refere-se à seleção de

conhecimentos para integrá-los a diferentes circunstâncias situacionais. O ser competente


156

significa o indivíduo ser capaz de selecionar para transferir os conhecimentos de acordo com

as exigências do contexto em que estiver atuando. Transportando para o nosso tema, uma

das mais importantes competências do profissional de RH será possuir a flexibilidade

suficiente para intervir adequadamente nas diferentes realidades organizacionais vivenciadas

por ele. Agora, não basta o saber e o saber-fazer. Há necessidade do querer fazer. Neste

aspecto, o perfil psicológico do indivíduo é um fator preponderante.

O sistema da competência proposto por Le Bortef, na realidade, assemelha-se a de outros

autores. É composto ainda de mais duas dimensões. O saber-agir, que é a capacidade de

agrupar elementos isolados que resultem em ações efetivas. E a dimensão cultural que

vincula a competência à capacidade de ajustar-se aos fatores condicionantes — políticos,

culturais e sociais — das ações dirigidas ao meio ambiente.

Aquisição da Competência

Essas concepções contemporâneas de competência induzem uma série de questionamentos

a respeito do valor dos títulos e especializações reconhecidas socialmente e pela

comunidade empresarial. E servem de base para reavaliarmos a ênfase do tecnicismo de RH

em detrimento da aplicação do conhecimento para resultados. Porque tem-se observado que

as experiências não acadêmicas, assim como as ocorridas fora do ambiente do trabalho,

podem também contribuir com parcela significativa na aquisição da competência. Evidente

que não se está negando o papel da educação formal e acadêmica. Está-se ressaltando

indicadores que sinalizam tendências de mudança em certos paradigmas da administração

de RH e que perduram desde a revolução industrial, vigorando portanto há mais de um

século. Quem sabe a emergência de um "novo iluminismo"? E o que é mais importante:

como a aquisição da competência somente se completará através da experiência prática, a

carreira profissional será desenhada pelo próprio indivíduo.


157

A proposta de Árvore de Competências em RH, na qual cada um terá a oportunidade de

desenhar a sua própria árvore, composta de conhecimentos, habilidades e capacidades,

fundamenta-se na obra de Pierre Lévy (1995). Portanto, a configuração da árvore será a

resultante da conjugação das competências e habilidades, que mais atendam às

expectativas e aos talentos individuais, com as particularidades da ambiência organizacional.

REFERÊNCIA

http://www.afgoms.com.br/artigos/competencias.htm - Acesso em 4 ago. 2007.


158

UNIDADE 26

Objetivo: Enumerar e analisar as premissas do processo decisório.

Processo decisório

O envolvimento do ser humano no desempenho de qualquer papel na sociedade ou não

organizações, implica em tomar decisões baseadas em modelos construídos ao longo de sua

vida. Nas organizações, a tomada de decisão é constante, constituindo-se na essência das

atividades administrativas.

Envolvimento no processo decisório

No processo decisório, o envolvimento vai além da simples comunicação, fazendo

fundamental consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a solução de

problemas, no nível do local de trabalho.

Existem três tipos (níveis) de decisões conforme responsabilização das pessoas:

• - Decisões independentes – podem ser tomadas por gerentes ou indivíduos que não

ocupam cargo gerencial, sem a necessidade de ouvir ou estabelecer acordo com o grupo.

São tomadas unilateralmente para acelerar o processo de resolver as situações de rotina.

• - Decisões colaborativas (ou consultivas) – são tomadas por gerentes individuais ou

grupos de pessoas, a quem foi dada responsabilidade e autoridade para isso. Não se

caracterizam pela imposição, e sim pela discussão, participação e aconselhamento das

pessoas que serão afetadas por elas, porém cabe ao gerente a decisão final.

• - Decisões tomadas por pessoas e grupos potencializados (empowered) – são

tomadas de forma autônoma pela equipe ou pela pessoa não precisando ser aprovadas ou

revistas pela administração. Nesse nível, a pessoa ou grupo assume plena responsabilidade,


159

tendo para isso a informação, a maturidade, as qualificações e as atitudes suficientes para

decidir da melhor maneira possível.

Existem três tipos (níveis) de decisões devendo-se esclarecer as responsabilidades de cada

pessoa em cada um deles:

• - Estratégico – contempla a função da alta administração, define os rumos da

organização como um todo, seus propósitos e direção.

• - Tático – localiza-se num nível abaixo do estratégico, normalmente sob a

responsabilidade da gerência., define as estratégias de ação em função do atendimento das

metas definidas pela alta gerência.

• - Operacional – contempla o agir do campo de operação diária, como forma de definir

a forma mais eficiente e eficaz de alcançar as metas propostas no nível tático.

Estilos de tomada de decisão

Os estilos de lideranças foram expostos por CHIAVENATO (1987) através de quatro teorias:

Estilo de liderança autoritária, liberal e democrática: o primeiro desconhece o grupo e define

a tarefa individual. No liberal o líder pouco aparece, não interfere na divisão das tarefas e as

decisões refletem as decisões individuais ou do grupo.

Líder democrático faz parte do grupo que divide as tarefas, participa das discussões e auxilia

na busca das decisões.

Estilo de liderança "centrada na tarefa" x "centrada nos empregados:" ainda conforme

CHIAVENATO (1987), a liderança centrada na tarefa preocupa-se exclusivamente com o

trabalho, com os métodos pré- fixados e com os recursos disponíveis. Já o centrado no

empregado valoriza o homem, preocupa-se mais com as metas do que os métodos e procura

ajudar os subordinados.


160

Estilo de liderança com "ênfase na produção" X "ênfase nas pessoas": esta abordagem

desenvolvida por BLAKE e MOOTON citados por CHIAVENATO (1987) assemelha-se a

anterior e combina a preocupação com pessoas e a produção.

Teoria 3-D da Eficácia: a teoria tridimensional da eficácia elaborado por REDDIN segundo

CHIAVENATO (1987) considera habilidades fundamentais para liderança a sensitividade

situacional, a flexibilidade de estilo e a destreza da gerência situacional, e como estilos

básico de líder - dedicado, relacionado e integrado - fixados nas relações humanas e na

execução das tarefas.

A relevância da informação e do conhecimento no processo decisório

No contexto educacional, a informação é fundamental por influenciarem diretamente o

comportamento da empresa em termos de eficiência e eficácia.

Assim sendo, a melhoria da qualidade da informação pode melhorar a qualidade do processo

decisório na gestão das organizações.

Valor das informações

Segundo Cronin (1990), o valor da informação pode ser classificado nos seguintes tipo:

• - valor de uso – conforme a utilização final que se fará com a informação;

• - valor de troca ou valor de mercado – é aquele que o usuário está preparado para

pagar e variará de acordo com as leis de oferta e demanda;

• - valor de propriedade – que reflete o custo substituto de um bem;

• - valor de restrição – que surge no caso de informação secreta ou de interesse

comercial, quando o uso fica restrito apenas a algumas pessoas.

Requisitos da informação


161

- Ser apropriada para a tarefa

- Ser completa e precisa

- Ter pontualidade

REFERÊNCIA

http://www2.ba.sebrae.com.br/desenvolvasuaempresa/%7B5EA00225-1B73-48E6-A1D1-

5C4642D30289%7D.asp – Acesso em 49 jul. 2007.

Comunicação administrativa

[...] A comunicação serve como função de comando e controle, de ligação, de inculturação,

de ligação inteorganizacional, de apresentação organizacional, de ideacional e ideológica da

comunicação.

Comando e controle – no sentido de ser o meio pelo qual orientações são dadas, problemas

identificados, a motivação é encorajada e o desempenho monitorado.

Ligação – a comunicação promove um fluxo de informação entre diferentes partes da

organização, possibilitando que ela atinja um grau de coerência entre unidades e

funcionários diferentes. A função de ligação tem um papel crucial na inovação e na difusão

de inovações dentro das organizações.

Inculturação – se refere à criação e manutenção da cultura organizacional e à assimilação

dos membros à organização. Rituais, mitos, metáforas, declarações de missão e outros

gêneros simbólicos contribuem para essa função.

Ligação interorganizacional – serve para criar e manter laços entre as organizações.


162

Apresentação organizacional – define a organização para públicos importantes como clientes

em potencial, outras organizações, o governo e as pessoas em geral. Essa função contribui

para a manutenção da legitimidade institucional de uma organização.

Ideacional – se refere ao papel da comunicação na geração e utilização de idéias e

conhecimentos dentro da empresa.

Ideológica da comunicação – ela é o veículo para o desenvolvimento e difusão de ideologias

e sistemas de pensamento que normatizam e justificam as relações de poder e controle.

As organizações têm dois sistemas de comunicação distintos, o formal e o informal. O

sistema de comunicação formal é uma parte da estrutura organizacional e inclui relações de

supervisão, grupos de trabalho, comitês permanentes e sistemas de informação da

administração.

O sistema de comunicação informal surge na interação diária dos membros da organização.

Os laços da cadeia informal baseiam-se em proximidade, amizades, interesses comuns e

benefícios políticos, mais do que em deveres formais do cargo, o sistema informal inclui a

“rádio peão” e a “difusão de boatos” nas empresas.

As tecnologias de informação, como correio eletrônico e redes de computadores, aumentam

imensamente as conexões entre os membros e podem estimular um fluxo maior de idéias e

inovações e mudar as relações de poder.

Muitas prescrições e recomendações foram oferecidas para melhorar a comunicação

organizacional. Talvez a mais comum seja a de que o sistema de comunicação seja tão

aberto quanto possível. Entretanto, a quantidade de comunicação não reflete,

necessariamente, sua melhor qualidade na empresa. Outra recomendação comum enfatiza a

importância da clareza e da redução da incerteza, mas essa importância também pode de

alguma forma ser superestimada por uma advertência final que freqüentemente é feita, ou

seja, a de promover argumentação e discussão racional nas organizações. Como muitas

outras coisas que parecem simples e diretas, a comunicação oculta, de uma maneira geral,

possui uma determinada complexidade. [...] (Moritz, 2006, p. 21-23)


163

Referência

http://www2.ba.sebrae.com.br/desenvolvasuaempresa/%7B5EA00225-1B73-48E6-A1D1-

5C4642D30289%7D.asp – Acesso em 49 jul. 2007.

Estamos concluindo o módulo “Consultoria Interna e Tendências Empresariais Contemporâneas”, trabalhamos com conceitos referentes à consultoria no contexto empresarial contemporâneo. Agora, gostaríamos que você nos mostrasse como está sendo sua caminhada na busca de sua formação pessoal e profissional, respaldada em princípios éticos e morais, ciente de sua responsabilidade social. Para isso, pedimos que escolha uma das imagens abaixo e deixe seu comentário.

Fórum como caminhamos até aqui?

Escolha uma das figuras abaixo e compare-a ao seu desempenho nesse Módulo.

Figura 1 Figura 2 Figura 3

Figura 4 Figura 5


164

UNIDADE 27 Objetivo: Analisar características de uma empresa cidadã.

A empresa cidadã

Seguindo uma tendência mundial, dissemina-se no Brasil a visão de que o empresário

moderno é o que pratica a cidadania a partir da própria empresa. O conceito pode parecer

uma heresia – e de fato o e, se analisado sob a ótica de paradigmas ultrapassados.

A noção de que a empresa tem por finalidade única o lucro com base na “exploração” da

mão-de-obra pertence aos primórdios de um capitalismo industrial selvagem e totalmente

obsoleto. Além disso, a empresa que hoje se estabelece fundada neste conceito será

rapidamente liquidada pelo mercado.

Cada vez mais, a atividade da empresa tem conseqüências que extrapolam largamente o

âmbito de seus negócios. Cresce o número de empresários que não só percebem o impacto

de suas ações sobre seus funcionários, a sociedade e o meio ambiente, como dotam estas

ações de mais qualidade e criam projetos em sintonia com a comunidade.

Conceitos como empresa-cidadã e responsabilidade social das empresas são hoje

encarados como indicadores de um movimento mundial em que os empresários perseguem

padrões mais modernos e democráticos de intervenção social.

Os exemplos são inúmeros. Cresce o número de empresas que modernizam sua gestão,

com participação na administração ou nos resultados. A cada dia, uma nova empresa

deflagra um projeto social em benefício da comunidade na qual está inserida. As indústrias

de embalagens iniciam projetos de estímulo a coleta seletiva e à reciclagem.

Em órgãos de classe empresariais corporativos, aumenta o debate de propostas para

reverter o desemprego, reproduzem-se cursos sobre qualidade e multiplicam-se os

investimentos em projetos sociais.


165

A intervenção social das empresas a partir de sua própria prática cotidiana decorre de um

quadro global. Este quadro é caracterizado pela crise do Estado, com todas as suas

decorrências ( precariação das relações sociais, aumento da violência, etc.), conectada a

uma globalização econômica que amplia o fosso entre incluídos e excluídos.

É neste mundo que as empresas intervêm socialmente, não por uma questão de imagem

nem por falso moralismo, mas por sobrevivência. Hoje, a competitividade de uma empresa é

assegurada pela excelência na gestão, na qualidade de seus produtos e no relacionamento

com os consumidores. Daí para projetos de intervenção social e de melhora do meio

ambiente no seu sentido o mais amplo possível é um passo, que empregadores e

empregados vêem como complementar inerente a um processo de transformação positivo da

realidade.

A grande mudança é que essa transformação começa a se dar não por intervenção do

Estado, mas a partir da prática cotidiana da empresa. Isto é o que faz a diferença. Desta

forma, caminha-se para uma economia na qual os agentes têm preocupações sociais e

realizam ações comunitárias em número crescente, na direção da auto-sustentabilidade

econômica.

Os empresários se aperceberam de que os recursos materiais, humanos e ambientais são

finitos. A preservação do patrimônio econômico, humano e ambiental da sociedade é hoje

entendida como uma responsabilidade coletiva, não de uma classe ou nação. Assim, em vez

de sair por aí ludibriando o consumidor, “explorando” seu funcionário e agredindo o meio

ambiente, o empresário mudou sua visão de mundo e pratica a cidadania a partir da própria

empresa.

É por isso que, nas empresas brasileiras, a chamada Lei de Gérson, a obsessão em tirar

vantagem, foi abolida e substituída pela cidadania empresarial. Acabou a esquizofrenia de o

empreendedor ser empresário no trabalho e fora dele.

O conceito de responsabilidade social por parte das empresas é bastante difundido na

maioria dos países desenvolvidos. No Brasil, a preocupação dos empresários em contribuir

para o bem-estar da sociedade é relativamente nova. No entanto, já se observa um


166

movimento cada vez maiôs das empresas no sentido de arcar com responsabilidades em

relação a seus funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, à comunidade onde atuam e,

é claro, ao meio ambiente.

A prática da boa cidadania refere-se à liderança e ao apoio – dentro dos limites razoáveis

dos recursos das organizações – a objetivos de interesse social, abrangendo também os

aspectos acima mencionados de responsabilidade pública. Tais objetivos poderão incluir a

melhoria na educação, assistência médica, excelência na proteção ambiental, conservação

de recursos naturais, serviços comunitários, melhoria das práticas industriais e

organizacionais, intercâmbio de informações não-confidenciais relacionadas com a

qualidade, a promoção da cultura, do esporte e do lazer (eventos e outras iniciativas) e do

desenvolvimento nacional, regional ou setorial.

A liderança quanto à boa cidadania implica influenciar outras organizações, públicas ou

privadas a se tornarem parceiras para atingir esses propósitos. É definitivamente papel da

empresa retornar uma parte de sua remuneração à comunidade para programas nas áreas

da cultura, esporte, ciência, obras assistenciais e similares. Patrocinar apenas eventos e

projetos que sejam alternativas para publicidade, imagem e dedução de imposto de renda

não requer consciência de comunidade – requer apenas uma máquina de calcular. O que

falta é a mentalidade de apoio institucional nessas áreas.

O relacionamento da organização com todas as partes interessadas deve se desenvolver

com base num comportamento ético, de maneira que isso resulte em reciprocidade no

tratamento.

Inclui-se nesta área a prestação de serviços comunitários pelos funcionários encorajada,

apoiada e reconhecida pela organização. Por exemplo, a organização e seus funcionários

podem influenciar a adoção de padrões mais elevados na educação, mediante a

comunicação de requisitos de ocupacionalidade para escolas e outras entidades

educacionais.

As organizações poderão se associar a prestadores de serviços na área da saúde para

melhorar a saúde na comunidade local através de educação e serviços voluntários


167

relacionados com questões de saúde pública. Podem, também, se unir para influenciar as

associações empresariais a se engajarem em atividade cooperativas beneficentes como

intercâmbio de melhores práticas para aumentar a competitividade global brasileira, apoiando

órgãos de normalização e universidades/escolas.

A liderança e o envolvimento de organizações dependem de suas responsabilidades em

recursos humanos e financeiros, contudo, pequenas organizações podem aumentar seu

envolvimento participando de atividades em cooperação com outras.

As organizações necessitam investir continuamente no desenvolvimento de seus

funcionários por meio da educação. A maior parte das organizações independentemente do

porte, pode desenvolver mecanismos para contribuir para a satisfação dos funcionários.

[...] Boas decisões empresariais podem resultar de decisões morais ou éticas. Uma empresa

é considerada ética se cumprir com todos os compromissos éticos que tiver, se adotar uma

postura como estratégia de negócios, ou seja, agir de forma honesta com todos aqueles que

têm algum tipo de relacionamento com ela.

Estão envolvidos nesse grupo os clientes, os fornecedores, os sócios, os funcionários, o

governo e a sociedade como um todo. Seus valores, rumos e expectativas devem levar em

conta todo esse universo de relacionamento, e seu desempenho também deve ser avaliado

quanto ao seu esforço no cumprimento de suas responsabilidades públicas e em sua

atuação como boa cidadã.

[...] Bons resultados profissionais e empresariais devem resultar de decisões morais ou

éticas e que ter padrões éticos pode significar bons negócios a longo prazo.

[...] Pode-se se dizer que a eficiência não é só “fazer as coisas bem”, mas “fazer as coisas

boas”, segundo princípios éticos. Uma empresa socialmente responsável é aquela que, além

de ser ética nos seus negócios, preocupa-se com questões tais como: a não utilização de

mão de obra infantil, saúde de seus funcionários. Não utilização de trabalhos forçados,

segurança no trabalho, liberdade de associação e negociação coletiva, não discrimina seus


168

funcionários nem a sociedade em geral, respeita o horário de trabalho para os trabalhadores,

preocupação com questões ambientais e possuem um sistema de gestão coerente.

Seus valores, rumos e expectativas devem levar em conta todo esse universo de

relacionamento, e seu desempenho também deve ser avaliado quanto ao seu esforço no

cumprimento de suas responsabilidades públicas e em sua atuação como boa cidadã. SILVA

(2006, p.145-150)

Referência

SILVA, Gina Cordeiro. Sociologia empresarial. Linhares, ES: RS Editora, 2002.

SUGESTÃO DE LIVROS

O monge e o executivo – James C. Hunter – Editora Sextante.

Faça o que tem que ser feito – Bob Nelson – Editora Sextante.

Elabore um resenha de um dos livros sugeridos.


169

UNIDADE 28

Objetivo: Habilitar os futuros profissionais a serem Agentes de Mudanças.

INTRODUÇÃO À TEMÁTICA DA GESTÃO SOCIAL

Adaptação de texto original de autoria de Maria do Carmo Brant de Carvalho.

Quando falamos em gestão social estamos nos referindo à gestão das ações sociais

públicas. A gestão social é, em realidade, a gestão das demandas e necessidades dos

cidadãos. A política social, os programas sociais, os projetos são não apenas canais dessas

necessidades e demandas, mas também respostas a elas.

Foi neste século, propriamente, que as necessidades e demandas dos cidadãos foram

reconhecidas como legítimas, constituindo-se em direitos. Foi também neste século que os

direitos dos cidadãos se apresentaram como fundamento da política pública. No entanto, a

cidadania de todos, como conquista da civilização, mantém-se na pauta das lutas políticas; é

que as desigualdades sociais não desapareceram e continuam a ser a expressão mais

concreta da permanente tensão e presença dos destituídos de direitos.

As prioridades contempladas pelas políticas públicas são formuladas pelo Estado, mas

nascem na sociedade civil. Por isso mesmo, estão em permanente disputa. Demandas e

necessidades tornam-se prioridade efetiva quando ingressam na agenda estatal, tornando-se

interesse do Estado e não mais apenas dos grupos organizados da sociedade. As

compressões políticas e econômicas globais, as novas demandas de uma sociedade

complexa, os déficits públicos crônicos, a revolução informacional, a transformação

produtiva, o desemprego e a precarização das relações de trabalho, a expansão da pobreza

e o aumento das desigualdades sociais são alguns dos tantos fatores que engendram

demandas e limites e pressionam por novos modos de gestão da política social.

Até os anos 70, estávamos acostumados a olhar os países desenvolvidos como parâmetro

na conquista de bem-estar social: um Estado social forte, capaz de produzir pleno emprego e


170

políticas sociais relativamente eficazes na produção de maior eqüidade e usufruto de direitos

sociais extensivo a todos os cidadãos. A partir dos anos 80, assistimos a uma tendência ao

desmonte do propósito essencial da política social: sua oferta universalista e redistributivista.

A crise dos últimos 20 anos é feita de um conjunto turbulento de vários ingredientes: os

processos de globalização varrendo fronteiras; o triunfo planetário do capitalismo; a quase

ausência de crescimento econômico nos países chamados “emergentes” ou “periféricos”; a

supremacia da especulação financeira, que torna o dinheiro virtual em “árbitro final de

políticas fiscais, cambiais e monetárias” dos países, segundo afirmou Peter Drucker.

Mas a turbulência vem igualmente de uma sociedade complexa, multifacetada, tecida pela

velocidade de mudanças constantes e cumulativas, provocadas pelos avanços científicos e,

sobretudo, pelo aumento das possibilidades de acesso a redes de informação e de consumo.

Essas mudanças alteram os padrões socioculturais e aumentam o grau de incerteza dos

indivíduos e das organizações.

A transformação produtiva, o desemprego e a precarização das relações de trabalho

produziram aumento da pobreza e das desigualdades sociais, enfraquecendo o

protagonismo maior da classe trabalhadora. Em contrapartida, novos atores sociais

emergiram: os movimentos sociais deslocaram para a sociedade civil um papel central na

definição da agenda política dos Estados. As organizações não-governamentais são uma

expressão desse novo protagonismo, alargando e revitalizando a esfera pública.

A onda neoliberal dos anos 80 e 90 propunha a idéia de um Estado mínimo e a primazia do

mercado como receita para enfrentar a crise. Mas, como afirmou há pouco tempo Eric

Hobsbawm, o mercado livre e sem controles foi uma moda passageira dos anos 80 e 90. A

crise por que passa a economia global aliada aos altos níveis de desemprego e a crescentes

desigualdades sociais obrigam a retomada da união entre o controle público e o livre

mercado (Folha de S. Paulo, 1o jan. 1999).

Se a onda neoliberal já está sendo desacreditada nas suas possibilidades de dar conta da

crise; se é verdade que os gastos sociais públicos não diminuíram; se predominam novos

atores sociais, pressionando pela garantia de antigos e novos direitos; se ainda não se tem


171

clareza sobre novos paradigmas a seguir – o fato é que assistimos a mudanças substantivas

nos padrões de governança e governabilidade preexistentes à crise.

Os processos da globalização vêm alterando os padrões na oferta de bens e serviços.

Introduzem nova interdependência, que fragiliza o conhecido modelo institucional do Estado-

nação, tornando quase compulsório e consensual um movimento externo, em direção à

integração em blocos econômicos, e um movimento interno, de descentralização,

flexibilização e fortalecimento da sociedade civil para compor um novo pacto e condições de

governabilidade. Nessa interdependência, gestam-se novas relações entre o que se pode

chamar de global governance e local governance.

No campo social, tais relações ganham o oxigênio do chamado terceiro setor (nem Estado,

nem mercado), representado pela enorme expansão das organizações da sociedade civil e

de fundações empresariais sem fins lucrativos, que se movem em redes mundializadas, em

estreita intimidade com organizações supranacionais, especialmente as organizações das

Nações Unidas. Nessa direção, é ilustrativo relembrar as conferências protagonizadas pela

ONU nos anos 90, com expressiva participação das organizações não-governamentais.

Grosso modo, o terceiro setor – se analisado pela sua composição e dinâmica – articula uma

heterogeneidade de organizações voluntárias sem fins lucrativos, que inclui desde

associações comunitárias e microlocais de entreajuda até organizações articuladas em redes

globais, atuantes no plano dos direitos humanos, na defesa das minorias, na defesa do meio

ambiente, no desenvolvimento local, entre outras. Tais organizações expressam

características multifacetadas e particularistas, próprias da sociedade contemporânea.

Assim, não sem ambigüidades e resistências, as organizações sem fins lucrativos que

constituem o terceiro setor possuem atributos bastante valorizados na gestão social da

década passada e início desta, que são:

• a capacidade de articular iniciativas múltiplas, revitalizando o envolvimento voluntário da

comunidade ou de setores da sociedade civil;


172

• a capacidade de estabelecer parceria com o Estado na gestão de políticas e programas

públicos;

• a capacidade de estabelecer redes locais, nacionais ou mundiais e, por meio delas,

constituir fóruns de escuta e vocalização de demandas, introduzindo-as na agenda política.

A gestão da política social, nesse novo arranjo, está ancorada na parceria entre Estado,

sociedade civil e iniciativa privada e num valor social, que é o da solidariedade. E há também

consciência de que não bastam políticas. São fundamentais as premissas e as estratégias

que embasam seu desenho:

• O direito social como fundamento da política social. Não há mais espaço para conduzir a

política de forma clientelista.

Uma pedagogia emancipatória põe acento nas fortalezas dos cidadãos usuários dos

programas e não mais, tão-somente, em suas vulnerabilidades. Potencializa talentos,

desenvolve a autonomia e fortalece vínculos relacionais capazes de assegurar inclusão

social. Ganham primazia as dimensões ética, estética e comunicativa.

• Um novo equilíbrio entre políticas universalistas e focalistas.

As opções políticas requerem hoje a arte de contemplar universalismo e focalismo (para

responder às demandas das minorias ou àquelas questões mais candentes, como, por

exemplo, a luta contra a pobreza). Um exemplo desse enfoque está no programa Toda

Criança na Escola, que, sem descartar a direção universalista, focaliza as crianças que estão

fora da escola. Nessa mesma direção, valorizam-se programas que atendam às demandas e

necessidades dos grupos castigados pela pobreza ou mais vulnerabilizados na sociedade

contemporânea. São exemplos os programas de qualificação dos precariamente inseridos no

mercado de trabalho, o crédito e assessoramento para formação de novos

microempreendimentos, a transferência monetária (bolsaescola, renda mínima, etc.), os

programas de capa-citação de jovens e de erradicação do trabalho infantil, entre outros.


173

• A transparência nas decisões, na ação pública, na negociação, na participação. A

transparência, além de maior profissionalismo, apresenta-se como base de uma ética na

prestação dos serviços públicos.

• A avaliação de políticas e programas sociais. A avaliação, e não apenas o planejamento,

ganhou centralidade na gestão social. Esperam-se da gestão controles menos burocráticos e

mais voltados para medir a eficiência no gasto e a eficácia e efetividade nos resultados.

A gestão social tem, com a sociedade e com os cidadãos, o compromisso de assegurar, por

meio das políticas e programas públicos, o acesso efetivo aos bens, serviços e riquezas da

sociedade. Por isso mesmo, precisa ser estratégica e conseqüente.

Observe se as empresas de sua região vêm se preocupando com as questões sociais, se visam a construção de um país com menos exclusão social.


174

UNIDADE 29 Objetivo: Identificar aspectos que caracterizam o compromisso social das empresas.

Responsabilidade Social

O comportamento das empresas vem sendo profundamente afetado pelas transformações

sócio-econômicas dos últimos 20 anos, até então acostumadas à pura e exclusiva

maximização do lucro. Se por um lado o setor privado tem cada vez mais lugar de destaque

na criação de riqueza; por outro lado, é bem sabido que com grande poder, vem grande

responsabilidade. Em função da capacidade criativa já existente, e dos recursos financeiros e

humanos já disponíveis, empresas têm uma intrínseca responsabilidade social.

Essa responsabilidade social empresarial caracteriza-se num estilo de gestão focado na

relação ética e transparente com seu universo de relacionamento, estabelecendo metas

empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando

recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e

comprometendo-se com ações que promovam a redução das desigualdades sociais.

A idéia de responsabilidade social incorporada aos negócios é, portanto, relativamente

recente, cujo surgimento resulta de novas demandas e maior pressão por transparência nos

negócios, fazendo com que empresas se vêem forçadas a adotar uma postura mais

responsável em suas ações.

Muitos ainda confundem o conceito de responsabilidade social empresarial com filantropia,

que tem como beneficiária principal a comunidade em suas diversas formas (conselhos

comunitários, organizações não-governamentais, associações comunitárias etc). Sendo que,

a responsabilidades social foca-se na cadeia de negócios da empresa e engloba

preocupações com um público maior. A busca da responsabilidade social corporativa tem,

grosso modo, as seguintes características:


175

É plural. Empresas não devem satisfações apenas aos seus acionistas. Muito pelo contrário.

O mercado deve agora prestar contas aos funcionários, à mídia, ao governo, ao setor não-

governamental e ambiental e, por fim, às comunidades com que opera. Empresas só têm a

ganhar na inclusão de novos parceiros sociais em seus processos decisórios. Um diálogo

mais participativo não apenas representa uma mudança de comportamento da empresa, mas

também significa maior legitimidade social.

É distributiva. A responsabilidade social nos negócios é um conceito que se aplica a toda a

cadeia produtiva. Não somente o produto final deve ser avaliado por fatores ambientais ou

sociais, mas o conceito é de interesse comum e, portanto, deve ser difundido ao longo de

todo e qualquer processo produtivo. Assim como consumidores, empresas também são

responsáveis por seus fornecedores e devem fazer valer seus códigos de ética aos produtos

e serviços usados ao longo de seus processos produtivos.

É sustentável. Responsabilidade social anda de mãos dadas com o conceito de

desenvolvimento sustentável. Uma atitude responsável em relação ao ambiente e à

sociedade, não só garante a não escassez de recursos, mas também amplia o conceito a

uma escala mais ampla. O desenvolvimento sustentável não só se refere ao ambiente, mas

por via do fortalecimento de parcerias duráveis, promove a imagem da empresa como um

todo e por fim leva ao crescimento orientado. Uma postura sustentável é por natureza

preventiva e possibilita a prevenção de riscos futuros, como impactos ambientais ou

processos judiciais.

É transparente. A globalização traz consigo demandas por transparência. Não mais nos

bastam mais os livros contábeis. Empresas são gradualmente obrigadas a divulgar sua

performance social e ambiental, os impactos de suas atividades e as medidas tomadas para

prevenção ou compensação de acidentes. Nesse sentido, empresas serão obrigadas a

publicar relatórios anuais, onde sua performance é aferida nas mais diferentes modalidades

possíveis. Muitas empresas já o fazem em caráter voluntário, mas muitos prevêem que

relatórios sócio-ambientais serão compulsórios num futuro próximo.


176

Sendo a ética a base da responsabilidade social, ela se expressa nos princípios e valores

adotados pela organização, a qual precisa adotar novas formas de gestão comprometidas

com a valorização de seus funcionários, conduzir seus negócios com honestidade e

transparência, responsabilizar-se por ações de proteção ambiental.

A adoção de uma prática baseada na coerência entre o discurso e a ação, consciente que a

responsabilidade social é um processo que nunca se esgota, que se renova a cada passo

dado. Passos embasados na auto-avaliação que indica em que pontos é necessário

melhorar as políticas e práticas da empresa, estabelecendo um novo cronograma de ações

que devem ser realizadas.

A cultura da responsabilidade social quando incorporada à ação da empresa prática traz

resultados positivos para a sociedade, e para a empresa, se for realizado de forma autêntica.

O desenvolvimento de programas sociais apenas para divulgar a empresa, ou como forma

compensatória, não traz resultados positivos sustentáveis ao longo do tempo. Porém, nas

empresas que incorporarem os princípios e os aplicarem corretamente, podem ser sentidos

resultados como valorização da imagem institucional e da marca, maior lealdade do

consumidor, maior capacidade de recrutar e manter talentos, flexibilidade, capacidade de

adaptação e longevidade.

Antes de dar início à sua Prova Online é fundamental que você acesse sua SALA DE AULA e

faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.


177

UNIDADE 30

Objetivo: Conhecer as principais estratégias empresariais.

Estratégias Empresariais

Hernan E. Contreras Alday

Este capítulo oferece uma visão geral sobre estratégia empresarial e sua importância para o

mundo dos negócios, resgatando conceitos de autores clássicos e de outros mais modernos.

Abordam-se aspectos tais como o conceito da estratégia, abordando a origem militar da

estratégia, a estratégia nos negócios e o conceito moderno de estratégia. Na segunda seção

apresentam-se ao leitor alguns tipos de estratégias mais usados, tais como estratégias

competitivas genéricas, estratégias de crescimento e a relação da estratégia com os clusters

competitivos. Na terceira seção é apresentada uma visão resumida da gestão estratégica,

apresentando na quarta e última seção aspectos modernos do conceito de pensamento

estratégico, passando pela estratégia e criação de valor, a flexibilidade e o processo de

definição da estratégia.

Conceituando a estratégia

A origem militar da estratégia

Há 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinário, na China, chamado A Arte da

Guerra. Ele nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo

sem lutar.

Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa

e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: se você se conhece e ao inimigo,

não precisa temer o resultado de uma centena de combates.


178

As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as

espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de diretoria e na luta diária pela

sobrevivência, que todos enfrentamos.

Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, através da sua

grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas idéias fundamentais sobre estratégia.

Esta grande obra merece, agora mais do que nunca, toda a atenção dos modernos

estrategistas do mundo empresarial por realizar a façanha ímpar de proporcionar novas

formas de organizar o pensamento em uma época turbulenta e oferecer um norte seguro

para o mapeamento da estratégia em um ambiente instável.

Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de

cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória

ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si

mesmo, perderá todas as batalhas.

(Sun Tzu)

Negócios não são guerra. A ocasional declaração em contrário, destinada a destacar o calor

da batalha na concorrência empresarial, é uma hipérbole jornalística tolerável. Negócios e

guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como fenômenos totais permanecerão

distintos para sempre pela natureza diversa e inconciliável das forças que lhes dão origem e

dos resultados que engendram.

É impossível conceber atividades empresariais sem a criação de valor para benefício da

sociedade ou sem o desejo das pessoas de nela se engajar produtivamente. Hoje, isso é

mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente dominado por grandes empresas, o mundo

dos negócios se tornou o palco prioritário da criatividade de cidadãos que buscam a

independência econômica e a vibração do mercado. Nada disso se encontra na guerra.

A estratégia nos negócios


179

Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 1965, a difusão

do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970. Seguiu-

se então uma explosão de demanda por livros e serviços do que passou a denominar-se

planejamento estratégico. Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não é

mais usada a palavra planejamento, ficando só a palavra estratégia com conceitos

amadurecidos pelo tempo.

Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos e hoje há uma enorme

bibliografia disponível. O grande motor dessa evolução rápida foi o crescente nível de

exigências das empresas, que queriam cada vez mais embasamento para orientar suas

ações, proteger sua posição no mercado e crescer. Nos últimos anos, os executivos

passaram a viver mais intensamente o problema da definição das estratégias de suas

empresas; não estavam mais se contentando com o planejamento estratégico proposto por

especialistas. Os estudiosos do assunto tiveram de desenvolver melhor os conceitos básicos

e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas específicos.

Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas. O processo de

formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata. Em vez disso, estabelece

as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá.

Portanto, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratégicos através

de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, é primeiro o de focalizar a

atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as

possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a estratégia.

O conceito moderno de estratégia

O conceito moderno de estratégia nos leva a pensar que, no momento da formulação de

estratégias, não é possível enumerar todas as possibilidades de projetos que serão

identificadas. Portanto, a formulação de estratégias deve basear-se em informações bastante

agregadas, incompletas e incertas a respeito de classes de alternativas.


180

Quando a busca identifica alternativas específicas, a informação mais precisa e menos

agregada que se tornar disponível poderá lançar dúvidas sobre a prudência da escolha

original da estratégia. Portanto, o uso apropriado da estratégia exige feedback estratégico.

Uma vez que tanto a estratégia quanto os objetivos são utilizados para filtrar projetos, eles

parecem ser semelhantes. Não entanto, são distintos. Os objetivos representam os fins que a

empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. Os

objetivos são regras de decisão de nível mais alto. Uma estratégia que é válida sob um

conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organização são

alterados.

A estratégia e os objetivos são intercambiáveis, tanto em momentos diferentes quanto em

níveis diversos de uma organização. Assim, alguns atributos de desempenho (ex.:

participação no mercado) podem ser um objetivo da empresa num momento e também

podem ser sua estratégia em outro momento. Além do mais, à medida que os objetivos e a

estratégia são elaborados por toda uma organização, surge uma relação hierárquica típica:

os elementos de estratégia num nível gerencial mais elevado tornam-se objetivos de um

nível mais baixo.

Em resumo, estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulação tipicamente

não produz qualquer ação produtiva concreta imediata na empresa. Acima de tudo, é um

processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo da administração.

Como a administração é uma atividade pragmática e voltada para resultados, torna-se

preciso fazer uma pergunta: um conceito abstrato, como o de estratégia, é uma contribuição

útil para o desempenho da empresa?

Um observador empresarial treinado é capaz de identificar uma estratégia específica na

maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam identificáveis em muitos

casos, freqüentemente as estratégias não são explicitadas. Ou são um conceito privado,

compartilhado somente pelos mais altos administradores, ou apresentam um sentido difuso,

compreendido em termos genéricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a

empresa.


181

Tipos de estratégias empresariais

Estratégias competitivas genéricas

A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na

busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de

gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e

tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.

A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais

pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e

desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade

de criar diferenciais para o consumidor.

A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da

diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos

específicos.

A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos, suas armadilhas. Na estratégia

de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade

de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério

ABC de controle de custos; e, mais importante, que apareça um novo concorrente com nova

tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe

a valorar o produto por critérios diferentes.

Não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é fazê-la funcionar.

H. Igor Ansoff

Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela

diferenciação excessiva, pelo preço premium muito elevado, por um enfoque exagerado no

produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o

risco é de o segmento escolhido não propiciar .massa crítica. que permita à empresa operar.


182

Estratégias de crescimento

Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratégia de crescimento que resulte em

aumento de vendas ou da participação de mercado, se espera que esse crescimento

possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de várias

maneiras.

O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de

produção e da força de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho

para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisição de outras

empresas. O crescimento interno não inclui apenas o crescimento do mesmo negócio, mas

também a criação de novos negócios, seja em direção horizontal ou vertical.

Algumas empresas optam pelo crescimento através da aquisição de outras organizações. Na

integração vertical, envolve o crescimento através da aquisição de outras organizações num

canal de distribuição. Quando uma organização adquire outras companhias que a suprem,

ela se engaja na integração inversa. A organização que adquire outras empresas que

estejam mais próximas dos usuários finais do produto (atacadistas, varejistas) está engajada

na integração direta. A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha

de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência, ou melhor esforço de vendas.

Na integração horizontal, envolve o crescimento através da aquisição de empresas

concorrentes numa mesma linha de negócios. É adotada num esforço para aumentar seu

porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado de uma organização.

Na diversificação, envolve o crescimento através da aquisição de empresas em outras

indústrias ou linhas de negócios. Quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia,

produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a

estratégia é chamada de diversificação relacionada ou concentrada. Ela é utilizada quando a

organização pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do uso de

recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios


183

completamente diferente, a estratégia é chamada de diversificação não relacionada ou

conglomerada.

Uma empresa também pode crescer através de fusões e “joint ventures”. Na fusão, uma

companhia se une a outra para formar uma nova organização. Na joint venture, uma

organização trabalha com outra num projeto específico, muito grande para ser controlado

somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial.

A estratégia e os clusters competitivos

Os clusters industriais, de serviços ou os agroindustriais podem ser de simplicidade

equivalente aos de lojas comerciais nas grandes cidades ou podem, após uma longa

evolução, apresentar características de complexidade muito maior. Os clusters mais

completos devem satisfazer algumas condições que têm correlação entre si, reforçando-se

mutuamente.

Alguns requisitos para o cluster ser completo e se tornar competitivo:

1. Alta concentração geográfica (preferencialmente, todo o cluster deve localizar-se em um

só município)

2. Existência de todos os tipos de empresas e instituições de apoio, relacionados com o

produto/serviço do cluster.

3. Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um número reduzido de

tarefas).

4. Presença de muitas empresas de cada tipo.

5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos.

6. Grande cooperação entre empresas.

7. Intensa disputa: substituição seletiva permanente.


184

8. Uniformidade de nível tecnológico.

9. Cultura da sociedade adaptada às atividades do cluster.

A principal conseqüência passa a ser a vantagem competitiva das empresas que estão no

cluster, em relação às empresas de fora do mesmo.

Alguns exemplos de clusters na Alemanha: cluster do aço, em Dormund, Essen e Düsseldorf;

cluster de ferramentas de marcenaria, em Velbert; cluster de automóveis, em Stuttgart,

Munique, Ingolstadt, Neckarsulm e Regensburg. Na Itália: cluster de móveis, na Região de

Brianza; cluster de pedras preciosas e trabalhadas, em Carrara; cluster de embaladoras, em

Bolonha.

Gestão estratégica

Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes

com a missão e os objetivos gerais da organização. Pode-se encarar estratégia a partir de

três pontos de vantagem: 1) a formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia); 2)

implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação); e 3) controle estratégico

(modificar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os resultados desejados

sejam alcançados).

Gestão estratégica é tentar compreender onde você estará amanhã, e não onde você espera

estar; avaliar onde você será capaz de estar e decidir onde você deseja estar.

John F. Welch Jr.

Administração estratégica ou gestão estratégica é um termo mais amplo que abrange não

somente a administração dos estágios já identificados, mas também os estágios iniciais de

determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientes

externo e interno. Desse modo, gestão estratégica pode ser vista como uma série de passos

em que a alta administração deve realizar as seguintes tarefas:


185

1) analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;

2) analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;

3) estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;

4) formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível

funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização

com as oportunidades e ameaças do ambiente;

5) implementar as estratégias;

6) realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da

organização sejam atingidos.

Pensamento estratégico

Estratégia e criação de valor

O novo papel da gerência rompe com os estreitos pressupostos econômicos do passado

para reconhecer que:

As sociedades modernas não são economias de mercado, são economias empresariais em

que as empresas são os protagonistas da criação de valor e do progresso econômico.

O crescimento das empresas e, portanto, das economias depende basicamente da qualidade

de sua gerência.

O alicerce da atividade de uma empresa é um novo “contrato moral” com os funcionários e a

sociedade, substituindo a exploração paternalista e a apropriação de valor pela

empregabilidade e a criação de valor em uma relação em que os destinos são

compartilhados.

As instituições enfraquecem quando perdem sua fonte de legitimidade. Isso aconteceu com a

monarquia, com as religiões organizadas e com o Estado. E acontecerá com as empresas, a


186

não ser que os administradores atribuam a mesma prioridade à tarefa coletiva de

reconstrução da credibilidade e da legitimidade de suas instituições e à tarefa individual de

melhorar o desempenho econômico de sua empresa.

A evolução da gerência estratégica obedece a diferentes princípios, pois é guiada por idéias

e práticas que se originam de várias fontes qualitativamente diferentes. Observamos quatro:

Novos tipos de estratégia surgem de contatos de colaboração entre as empresas. As

empresas não podem deixar de aprender e pedir emprestado quando negociam e trabalham

juntas.

A evolução da estratégia também é empurrada pela competição e pelo confronto. Na

estratégia, como em outras áreas, a necessidade é a mãe da invenção e, como em outros

lugares, as novas idéias e práticas surgem quando os administradores tentam superar ou

reagir ao ataque de concorrentes poderosos.

Novas estratégias muitas vezes são uma remodelação das antigas. Em um certo sentido, as

antigas idéias estratégicas nunca desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas

e se infiltram secretamente nas novas práticas. Estão menos para um vinho antigo em

garrafa nova, e mais para a mistura de uísque antigo com novo.

Finalmente, a estratégia é impulsionada pela mera criatividade dos administradores, porque

exploram novas maneiras de fazer as coisas.

Flexibilidade

A estrutura estratégica contemporânea mais influente, adotada por Michael Porter, baseia-se

em dois caminhos exclusivos para competir: baixo custo ou diferenciação. Embora o baixo

custo e a diferenciação exijam estratégias razoavelmente distintas, os dois estão centrados

na economia do produto ou no fornecimento do melhor produto. Os clientes são atraídos por

um preço baixo ou pelas características diferenciais do produto, que vão além do preço.


187

Embora a estratégia do melhor produto continue sendo relevante, pesquisas mostram que

ela não descreve todas as maneiras pelas quais as empresas competem no meio atual.

As estruturas gerenciais existentes certamente não abordam os desafios enfrentados pelos

administradores hoje. Com base em pesquisas realizadas em mais de cem empresas,

Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II, desenvolveram o modelo Delta, que gerou quatro

contribuições importantes. Primeiro, o Triângulo: captar três posições estratégicas diferentes

que reflitam novas fontes fundamentais de lucratividade. Segundo, os Processos

Adaptativos: alinhar as tarefas fundamentais de execução com a opção estratégica desejada.

Terceiro, Medições Agregadas: estabelecer as condições gerais do desempenho da

empresa. E quarto, Medições Granulares: para fornecer um profundo entendimento dos

condutores do negócio, que nos permita aprender, inovar e mudar, utilizando mecanismos de

feedback adequados.

O modelo Delta responde aos desafios atuais, expandindo significativamente o espectro das

posições estratégicas disponíveis. Reconhece opções focalizadas no cliente e o surgimento

de padrões proprietários para gerar uma inatacável vantagem competitiva.

O processo de definição da estratégia

Muitos planos estratégicos meticulosamente desenvolvidos têm como base alicerces de

areia: previsões que, muito provavelmente, mostrar-se-ão totalmente erradas. Os números

do planejamento de longo prazo são dominados por uma previsão de vendas gerada por tipo

de produto ou de cliente, ou por região (em geral, uma projeção de aproximadamente cinco

anos); as empresas, então, alocam o investimento às unidades de negócios com maior

probabilidade de concretizar as previsões de vendas no longo prazo. Depois calculam os

custos e lucros, e o processo se repete até que se produza um plano de longo prazo

aceitável.

Os planos em geral incluem a erudita análise SWOT. acrônimo derivado das palavras

inglesas Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities


188

(oportunidades) e Threats (ameaças) . ou outras análises de mercado e tendências, mas as

decisões são tomadas com base nas previsões de vendas, investimentos e custos.

As previsões geralmente sofrem forte influência de projeções lineares, que incluem previsões

de crescimento de vendas de produtos existentes em mercados existentes. Isso implica que

a empresa manterá percentuais de custos fixos, para que, quando esses se diluírem em um

volume de vendas maior, os lucros aumentem.

Embora as empresas possam se concentrar na execução de uma única estratégia, em um

dado momento do tempo, também precisam desenvolver e manter um portfólio de opções

estratégicas para o futuro. O desenvolvimento desse portfólio de opções requer

investimentos no desenvolvimento de novas capacidades e de aprendizado sobre novos

possíveis mercados. Implantando um conjunto de opções estratégicas para o futuro, a

empresa poderá se reposicionar mais rápido do que os concorrentes que tiverem

concentrado todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais. Isso, porém, exige

mudanças nos processos estratégicos tradicionais e uma nova maneira de pensar sobre a

interação entre planejamento e oportunismo para a definição da estratégia.

A definição de um portfólio de opções futuras envolve quatro etapas principais:

• detecção das limitações ocultas ao futuro da empresa;

• definição de processos para o desenvolvimento de novas opções estratégicas;

• otimização do potfólio de opções estratégicas;

• combinação de planejamento e oportunismo.


189

GLOSSÁRIO

Auditar: analisar detalhadamente todos os detalhes da empresa.

Celta: Membro dos celtas, povo pré-histórico, de origem indo-européia; originário da Europa

Central, que se espalhou pela Europa Ocidental na fase pré-romana e foi vencido pelos

romanos, no século III.

Concorrência: Situação do regime de iniciativa privada em que as empresas competem

entre si; ato ou efeito de concorrer. Disputa ou rivalidade entre produtores, negociantes,

industriais, etc. , pela oferta de mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes.

Druida: Sacerdote de uma ordem religiosa pré-cristã, entre os celtas da antiga Gália

(França).

Know-How: é um conjunto de conhecimentos práticos não patenteado, decorrente da

experiência do indivíduo e por ele testado. É secreto, substancial e identificado.

Marketing: é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o

lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dicionário

Novo Aurélio).

Premissas: fatores/proposições que devem ser considerados verdadeiros para fins de

planejamento por embasarem uma conclusão.

Rabino: Líder espiritual da congregação judaica. Título respeitoso dado a um mestre ou

doutor judeu.

Tangibilidade: qualidade do que é perceptível pelo toque, do pode ser avaliado.


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