4ª Pesquisa Iniciativas em BPM – Evento IQPC 2011

Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial

4ª Pesquisa em Iniciativas de BPM - 2011


Apresentação

Prezado Leitor,

É com grande satisfação que encaminhamos a você os resultados da 4ª Pesquisa sobre

Iniciativas em BPM realizada no 1º semestre de 2011.

Ao longo dos últimos anos, a começar pelo ano de 2008, quando tivemos a iniciativa de

criar um 1º estudo sobre a adoção de BPM nas organizações brasileiras, temos recebido

diversos feedbacks positivos por parte de profissionais envolvidos com o tema.

Entendemos existir uma demanda latente por publicações, pesquisas, debates e estudos

de casos práticos que demonstrem, de maneira imparcial, como a gestão por processos

vem sendo tratada pelas organizações no país, que ações vêm sendo priorizadas, quais

os resultados percebidos e também as lições aprendidas. A ELO Group acredita que

compartilhar informações e conhecimento é a melhor maneira de se promover a evolução

a respeito de um assunto. Nesse sentido, pretendemos continuar disponibilizando outros

estudos e séries com informações relevantes a respeito de BPM – seja no nosso site,

newsletter ou em eventos temáticos.

2


Com relação a essa pesquisa, mantivemos o foco da pesquisa de 2010 com objetivo de

ampliar a avaliação da gestão por processos, para além das fronteiras do Escritório de

Processos, enquanto um modelo de gestão amplo que passe por diversas áreas da

organização. Ao comparar os resultados obtidos desta pesquisa com as dos anos

anteriores conseguimos avaliar a difusão e a evolução de conceitos de BPM nas

organizações, a sinergia das iniciativas de processos com outras áreas de gestão e a

maturidade da adoção deste modelo de governança. Agradecemos imensamente a todos

os profissionais que disponibilizaram informações sobre suas empresas e, com isso,

viabilizaram a publicação de mais essa pesquisa.

Desde já nos colocamos a sua total disposição.

Um grande abraço e boa leitura!

Equipe ELO Group

[email protected]

Apresentação

3


PERFIL DOS PARTICIPANTES

4


A pesquisa de 2011 teve um abrangência muito superior ao ano anterior, uma vez

que teve a participação de 165 profissionais, mais que o dobro da pesquisa

realizada em 2010, que contou com 77 participantes.

Observamos pelo gráfico que não houve um setor homogêneo, mas há uma

grande contratação de respondentes na Administração Pública e Serviços

Financeiros.

Qual o perfil dos participantes da pesquisa?

Atacado/Varejo 4%

Consultoria/Serviços Profissionais

5%

Energia/Química 12%

Engenharia/Construção 3%

Governo/Administração pública

16%

Manufatura 6% Mineração

2%

Outros 13%

Serviços Financeiros/Seguros

15%

Serviços/Tecnologia 11%

Telecomunicações 9%

Transporte/Logística 4%

Gráfico 1. Setores das Organizações da Pesquisa

Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 6

Quantos profissionais estão formalmente envolvidos com BPM e

há quanto tempo começaram essas iniciativas?

As empresas que participaram da pesquisa de 2011 apontaram que, em média,

essa abordagem já existe há 3 anos na organização. Apenas 7% responderam

que ainda não adotam BPM como uma iniciativa dentro da empresa.

Quanto ao número de funcionários que trabalham diretamente com BPM nas

áreas de processos, a resposta média foi de 10 pessoas. Percebe-se que as

empresas estão cada vez mais preocupadas com as iniciativas de BPM, já que

esse número de funcionários passou de 8 para 10, se comparado com a

pesquisa do ano anterior.


Qual a subordinação do grupo formal de BPM da

organização?

Administrativo 12%

Assessoria ligada ao nível

executivo 23%

Finanças 7%

Outras 13%

Planejamento e Orçamento

14%

Qualidade 5%

Recursos Humanos

2%

Tecnologia da Informação

24%

Gráfico 2. Subordinação do grupo de BPM nas organizações

Houve um grande crescimento do número de áreas de processos ligadas diretamente

à Tecnologia da Informação, que na pesquisa de 2010 representavam 17% do total e

agora passam ser a configuração dominante, com 24% do total de respostas.

Há também número significativo de Assessorias ligadas ao nível Executivo (23%).

Por fim, observa-se que o número de áreas de processos vinculadas a Recursos

Humanos, que na pesquisa anterior representava 12% do total, passou a apenas 2%.


RESULTADOS OBTIDOS COM INICIATIVAS

DE BPM ATÉ O FINAL DE 2010

8


Quais foram os principais resultados obtidos com

iniciativas de BPM até o final de 2010?

22%

21%

19%

25%

31%

30%

49%

32%

50%

41%

61%

67%

68%

69%

73%

75%

83%

89%

Suporte a evento específico

Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do climaorganização.

Implantação da estratégia a partir da transformação dos processoscríticos

Melhoria da estrutura de monitoração e aumento da visibilidadeoperacional para tomada de decisão

Automação dos processos (aquisição e customização oudesenvolvimento de sistemas)

Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maiorsatisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos

Atendimento (compliance) com normativos, regulações, legislações,certificações ou modelos de referência

Aumento da eficiência dos processos (redução de custos, melhoria dainterface entre áreas, simplificação/ uniformização de rotinas)

Documentação de conhecimento tácito

Algum resultado obtido Resultados elevantes ou estratégicos obtidos

O Gráfico mostra a resposta ao questionamento sobre quais os resultados já

obtidos com ações de BPM até o final do ano de 2010. Ele faz uma distinção

entre resultados considerados preliminares e resultados concretos e mais

estratégicos.

Gráfico 3: Resultados com iniciativas de BPM 2010


Quais foram os principais resultados obtidos com

iniciativas de BPM até o final de 2010?

10

A partir dos números apresentados, percebe-se que documentar os processos

para proteger o conhecimento tácito foi apontado como o maior resultado obtido

em 2010 pelas organizações, seguido pelo aumento da eficiência dos processos

e pelo atendimento a compliance.

Tais números seguem a tendência dos últimos anos em que a pesquisa foi

aplicada. Pode-se constatar, portanto, que as organizações ainda buscam e têm

uma grande preocupação em ter resultados com iniciativas em BPM que tenham

como foco a documentação e a internalização do conhecimento através da

manualização de seus processos.


Quais foram os principais resultados esperados pela

organização ao final de 2011 através de iniciativas de BPM?

37%

62%

69%

63%

73%

71%

74%

81%

83%

66%

86%

92%

94%

94%

95%

95%

99%

99%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Suporte a evento específico

Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do climaorganização.

Implantação da estratégia a partir da transformação dos processoscríticos

Automação dos processos (aquisição e customização oudesenvolvimento de sistemas)

Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando maiorsatisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos

Melhoria da estrutura de monitoração e aumento da visibilidadeoperacional para tomada de decisão

Atendimento (compliance) com normativos, regulações, legislações,certificações ou modelos de referência

Aumento da eficiência dos processos (redução de custos, melhoria dainterface entre áreas, simplificação/ uniformização de rotinas)

Documentação de conhecimento tácito

Algum Resultado Obtido Resultados relevantes ou estratégicos obtidos

De maneira similar, apresentamos no Gráfico 4 a resposta ao questionamento sobre

quais os resultados esperados com as ações de BPM para o ano de 2011.

Gráfico 4: Resultados com iniciativas de BPM 2011


Quais foram os principais resultados esperados pela

organização ao final de 2011 através de iniciativas de BPM?

12

A partir das respostas, percebe-se uma enorme expectativa sobre os resultados a

serem alcançados com a Gestão por Processos.

Cabe destacar, no entanto, a grande diferença entre os resultados alcançados em

2010 (gráfico 3) frente aos resultados esperados para 2011 (gráfico 4).

No nosso ponto de vista, isto pode indicar que há a consciência por parte das

organizações de que BPM pode possibilitar resultados significativos, mas que ainda

existem grandes barreiras a serem superadas no que diz respeito à implantação

efetiva das ações que concretizem esses resultados. Em outras palavras, “BPM é

uma promessa, mas ainda não se tornou uma realidade para muitos”.


MATURIDADE DAS INICIATIVAS DE BPM

13


14

Qual o grau de maturidade das iniciativas de BPM

nas organizações?

Nessa parte da pesquisa procurou-se avaliar o grau de maturidade das

iniciativas de BPM (centrais, interligadas e associadas a tecnologias) em

execução pelas organizações.

A maturidade de cada iniciativa foi avaliada de acordo com a seguinte escala:

Nível 1: Serviço não prestado pela organização;

Nível 2: Serviço prestado de forma pontual e informal;

Nível 3: Serviço em implementação informal (1º ano);

Nível 4: Serviço amadurecendo na organização (2º ano) ;

Nível 5: Serviço disseminado e internalizado no dia-a-dia;


Qual o grau de maturidade das iniciativas de BPM

nas organizações?

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Monitoração de custos e perdas no processo

Análise e Melhoria de Processos (métodos tradicionais de workshops demelhorias)

Melhoria de processos com foco em Organizações de Serviços

Melhoria de processos com foco em Inovação (Benchmarking, Roadmap, TRIZ,Blue Ocean, outras ferramentas)

Acompanhamento dos indicadores dos processos

Melhoria de processos com foco em Lean Six Sigma

Construção e atualização da cadeia de valor

Desdobramento da estratégia para processos

Mapeamento e Atualização dos Processos

Construção e atualização dos manuais e procedimentos

36%

13%

50%

39%

22%

57%

15%

22%

6%

5%

28%

25%

27%

25%

28%

20%

27%

35%

20%

26%

18%

39%

17%

22%

31%

13%

34%

29%

43%

35%

15%

15%

6%

10%

9%

8%

18%

10%

21%

18%

4%

8%

4%

10%

2%

7%

4%

9%

16%

Serviço não prestado pela organização Serviço prestado de forma pontual e informal

Serviço em implementação formal (1º ano) Serviço amadurecendo na organização (a partir do 2º ano)

Serviço disseminado e internalizado no dia‐a‐dia

Gráfico 5. Distribuição das respostas - iniciativas centrais de BPM

A maturidade das iniciativas de BPM nas organizações pode ser obervada abaixo:


Dentre as iniciativas, qual teve a maior média?

Gráfico 6. Grau de maturidade médio das iniciativas de BPM

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Construção dos manuais e procedimentos

Mapeamento dos Processos

Métodos tradicionais de workshops de melhorias

Foco em cadeia de valor

Acompanhamento dos Indicadores

Desdobramento da estratégia para processos

Monitoração de custos e perdas no processo

Melhoria com foco em Inovação

Melhorias com foco em Lean Six Sigma

Melhorias com foco em Organizações de Serviços

3,17

3,05

2,79

2,72

2,57

2,39

2,24

2,14

1,79

1,77

Assim como na pesquisa de 2010, constatou-se que os serviços com maior grau

de maturidade médio são os de Construção e Atualização de Manuais e

Procedimentos (média 3,17) e Mapeamento de Processos As IS (média 3,05).

Observa-se que grande parte das iniciativas associadas a BPM tem ainda baixa maturidade.

Poucos serviços estão de fato amadurecidos e disseminados.


RELACIONAMENTO DA ÁREA DE

PROCESSOS COM DEMAIS INICIATIVAS

17


18

Qual o grau de relacionamento atual da área de processos

com demais iniciativas de gestão da organização?

Esse tópico tem como objetivo de avaliar o grau de integração entre as

iniciativas de processos e as demais iniciativas da organização.

Para realizar esta avaliação foi utilizada a seguinte escala:

Nível 1: Relacionamento não existe ou é mínimo;

Nível 2: Relacionamento é informal e baseado no bom senso;

Nível 3: Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano);

Nível 4: Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano) ;

Nível 5: Relacionamento foi disseminado e internalizado;




0% 20% 40% 60% 80% 100%

PLANEJAMENTO (ou equivalente) para desdobramento da estratégia,metas e indicadores BSC

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (ou equivalente) para especificação desistemas, gestão de regras de negócio e automação de processos

AUDITORIA E CONTROLES (ou equivalente) para gestão de riscos,segregação de funções e controles]

RECURSOS HUMANOS (ou equivalente) para gestão de competências edimensionamento de recursos]

PROJETOS (ou equivalente) para gestão integrada dos projetos queenvolvem melhorias de processo]

FINANCEIRA (ou equivalente) para monitoração de ganhos e custos dosprocessos

22%

12%

24%

32%

17%

35%

21%

21%

22%

22%

24%

21%

31%

42%

40%

32%

28%

28%

18%

19%

7%

11%

20%

13%

7%

6%

6%

3%

11%

3%

Relacionamento não existe ou é mínimo Relacionamento é informal e baseado no bom senso

Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano) Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano)

Relacionamento foi disseminado e internalizado

Gráfico 7. Distribuição das respostas – Relacionamento da área de processos com as demais

O grau de relacionamento atual da área de processos com as demais áreas foi

indicada nos seguintes gráficos 7 e 8:


Gráfico 8. Grau de maturidade médio do relacionamento entre a área de processos e as demais

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

PROJETOS

PLANEJAMENTO

AUDITORIA E CONTROLES

RECURSOS HUMANOS

FINANCEIRA

2,85

2,83

2,68

2,50

2,30

2,27

Com esses resultados, constata-se que atualmente as áreas de processos

possuem interação mais forte com as áreas de Tecnologia da Informação e de

Projetos.

Não há grande variação observada em relação aos resultados da pesquisa de 2010.

Ainda nos chama atenção o baixo grau de relacionamento com áreas vitais como as

de Recursos Humanos.




21

Assim como foi apresentado no último tópico, este, de forma similar, aponta

quais os graus de relacionamento esperado entre as iniciativas de e as

demais iniciativas da organização ao final de 2011.

Para realizar esta avaliação foi utilizada a mesma escala da questão anterior:

Nível 1: Relacionamento não existe ou é mínimo;

Nível 2: Relacionamento é informal e baseado no bom senso;

Nível 3: Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano);

Nível 4: Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano) ;

Nível 5: Relacionamento foi disseminado e internalizado;

Qual o grau de relacionamento esperado entre área de processos e

demais iniciativas de gestão da organização ao final de 2011?


Qual o grau de relacionamento esperado entre área de processos e

demais iniciativas de gestão da organização ao final de 2011?

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

PLANEJAMENTO (ou equivalente) para desdobramento daestratégia, metas e indicadores BSC

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (ou equivalente) para especificaçãode sistemas, gestão de regras de negócio e automação de processos

AUDITORIA E CONTROLES (ou equivalente) para gestão de riscos,segregação de funções e controles]

RECURSOS HUMANOS (ou equivalente) para gestão decompetências e dimensionamento de recursos]

PROJETOS (ou equivalente) para gestão integrada dos projetos queenvolvem melhorias de processo]

FINANCEIRA (ou equivalente) para monitoração de ganhos e custosdos processos

3%

2%

8%

10%

1%

10%

15%

6%

12%

15%

12%

18%

32%

31%

35%

30%

31%

34%

25%

37%

27%

33%

27%

23%

25%

25%

18%

13%

30%

16%

Relacionamento não existe ou é mínimo Relacionamento é informal e baseado no bom senso

Relacionamento está sendo sistematizado (1º ano) Relacionamento está amadurecendo (2º e 3º ano)

Relacionamento foi disseminado e internalizado

Gráfico 9. Distribuição das respostas – Relacionamento esperado entre a área de processos e as demais

O grau de relacionamento esperado da área de processos com as demais áreas

para o ano de 2011 seguiu a mesma tendência de 2010:


Dentre as áreas, qual as empresas esperam que se

integre mais com a área processos?

Gráfico 10. Grau esperado de maturidade médio do relacionamento das iniciativas de Processos

2,85

2,83

2,68

2,50

2,30

2,27

3,77

3,73

3,53

3,35

3,24

3,17

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

PROJETOS

PLANEJAMENTO

AUDITORIA E CONTROLES

RECURSOS HUMANOS

FINANCEIRA

Grau Esperado de Maturidade Grau Atual de Maturidade

Pode-se constatar que as organizações esperam que a área de processos seja

bastante interligada com as demais iniciativas de gestão (tenha relacionamento

sistematizado e amadurecido).

Ainda há, como percebido na última pesquisa, uma diferença significativa entre o

atual grau de relacionamento e grau de relacionamento esperado entre área de

processos e demais iniciativas.


NOTAÇÕES E FERRAMENTAS DE

INICIATIVAS DE PROCESSOS

24


Quais as notações de processos adotadas nas

organizações?

Adaptado de BPMN 21%

Adaptado de EPC 2%

BPMN 53%

EPC 10%

IDEF 2%

Outro 12%

Gráfico 11. Notação de processos adotada pelas organizações em iniciativas

de BPM

Ao questionarmos os entrevistados sobre quais as notações de processos adotadas

nas organizações, constatamos que a notação BPMN é predominante, com cerca

de 74% das respostas da pesquisa (isso incluindo notações adaptadas do BPMN,

que representam 21% do total).

Na pesquisa do ano anterior, a notação BPMN representava 44% do total,

enquanto EPC, a segunda colocada, representava 28% do total (na atual pesquisa

representa apenas 12%). Isso permite concluir que a notação BPMN está cada

vez mais se solidificando como a principal notação do mercado.


Quais são as ferramentas de modelagem de

processos mais utilizadas?

ARIS 12%

ARPO 2%

BIZAGI 18%

E.A. 3%

IBM 3% INTALIO

1% Oracle

5%

Outro 15%

TIBCO 2%

VISIO 39%

Gráfico 12. Ferramentas de processos

Da mesma forma, procuramos questionar os entrevistados sobre qual ferramenta

utilizam para modelagem. As respostas podem ser vistas no Gráfico 12:

Houve uma grande diversificação quanto as ferramentas de processos utilizadas.

Na pesquisa de 2010, a ferramenta Aris representava quase 50% da pesquisa,

enquanto na atual diminuiu para 12%. Tanto Visio quanto Bizagi mais do que

dobraram sua participação entre as empresas, o que indica a aceitação significativa

das mesmas pelo mercado para ações de modelagem.


Quais os módulos utilizados nas ferramentas e tecnologias

de processos adotadas nas organizações?

Modelagem de Processos

Publicação de Fluxos na Intranet

Publicação de Manuais na Intranet

Monitoração de Indicadores de Processos

Automação de Processos

Portal de Colaboração

Business Intelligence(B.I.)

Simulação

Outros

65%

36%

23%

17%

14%

12%

6%

4%

1%

Gráfico 13. Módulos utilizados nas ferramentas de processos

Mantendo a tendência dos anos anteriores, o foco das organizações em utilizar

ferramentas ainda é para as ações de modelagem de processos (65% das

empresas declaram usar ferramentas para esse fim).

Outros módulos de ferramentas importantes, como automação de processos e

monitoração de indicadores, continuam sendo pouco explorados.


GRAU DE MATURIDADE DAS PRÁTICAS DE

GOVERNANÇA DE PROCESSOS

28


Para avaliar a maturidade, atual e esperada para 2011, das práticas de

governança de processos adotadas nas organizações foi utilizada a seguinte

escala:

Nível 1: Este tipo de resultado não existe na organização;

Nível 2: Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente;

Nível 3: Prática sendo implementada (1º ano);

Nível 4: Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano).

Nível 5: Prática internalizado no dia-a-dia.

29

Qual o grau de maturidade atual das práticas de

governança de processos adotadas nas organizações?




0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Priorização e programação estruturada das melhorias e iniciativas deprocessos envolvendo os diversos níveis decisórios

Monitoração sistematizada e disseminação do andamento das iniciativas deprocessos com a devida apuração dos resultados gerados

Formalização de gestores/donos de processos (das áreas de negócio) comresponsabilidades bem definidas

Formalização de patrocinadores de processos (alta administração) comresponsabilidades bem definidas

Implementação de comitês de processos com responsabilidades bemdefinidas

Especialização dos profissionais da área de processos para atendimento àsáreas de negócio

Definição de orçamento próprio para área de processos patrocinar melhoriascríticas

Desdobramento da estratégia

22%

26%

30%

32%

42%

22%

47%

27%

30%

30%

31%

26%

25%

29%

22%

26%

39%

36%

23%

26%

23%

26%

21%

33%

8%

6%

10%

12%

6%

15%

7%

8%

2%

2%

6%

4%

5%

7%

4%

6%

Este tipo de resultado não existe na organização Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente

Prática sendo implementada (1º ano) Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano)

Prática internalizado no dia-a-dia

Gráfico 14. Distribuição das respostas - Grau de maturidade atual das práticas de governança de processos

A respostas obtidas são apresentadas no Gráfico 14 e no Gráfico 15 a seguir:


Qual das práticas de governança possui mais

maturidade nas organizações?

Gráfico 15. Grau de maturidade médio atual das práticas de governança de processos

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Especialização dos profissionais da área de processos

Priorização e programação das melhorias e iniciativas de processos


Formalização de gestores/donos de processos

Formalização de patrocinadores de processos

Monitoração sistematizada e disseminação das iniciativas de processos

Implementação de comitês

Definição de orçamento próprio

2,56

2,38

2,38

2,30

2,30

2,26

2,07

1,98

De acordo com os gráficos 14 e 15, pode-se constatar que atualmente as

organizações ainda não são maduras quando se trata de práticas de governança de

processos

Os resultados são similares aos da pesquisa de 2010, o que mostra que não houve

avanço significativo nesse tema de um ano para outro.


Qual o grau de maturidade esperado das práticas

de governança de processos em 2011?

Gráfico 16. Distribuição das respostas - Grau de maturidade esperado das práticas de governança de processos em 2011

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Priorização e programação estruturada das melhorias e iniciativas de processos envolvendo osdiversos níveis decisórios

Monitoração sistematizada e disseminação do andamento das iniciativas de processos com adevida apuração dos resultados gerados

Formalização de gestores/donos de processos (das áreas de negócio) com responsabilidades bemdefinidas

Formalização de patrocinadores de processos (alta administração) com responsabilidades bemdefinidas

Implementação de comitês de processos com responsabilidades bem definidas

Especialização dos profissionais da área de processos para atendimento às áreas de negócio

Definição de orçamento próprio para área de processos patrocinar melhorias críticas


7%

5%

8%

11%

16%

4%

16%

7%

12%

14%

14%

9%

13%

14%

20%

16%

36%

37%

33%

36%

35%

32%

32%

29%

31%

31%

25%

28%

25%

30%

19%

31%

14%

13%

21%

16%

12%

20%

12%

18%






Grau de maturidade das práticas de governança

Atual X Esperado

33

Gráfico 17. Grau de maturidade médio esperado em 2011 X práticas atuais de governança de processos

Priorização e programação das melhorias e iniciativas deprocessos

Monitoração e disseminação das iniciativas de processos

Formalização de gestores/donos de processos

Formalização de patrocinadores de processos

Implementação de comitês

Especialização dos profissionais da área de processos

Definição de orçamento próprio


2,38

2,26

2,30

2,30

2,07

2,56

1,98

2,38

3,33

3,33

3,37

3,29

3,04

3,48

2,91

3,37

Grau de Governaça Esperado Grau de Governança Atual

Como esperado, percebe-se que as empresas estão razoavelmente distantes do

patamar onde desejariam estar. Para o ano de 2011 as organizações esperam ter

implantadas diversas práticas de governança de processos.


GRAU DE MATURIDADE DAS PRÁTICAS DE

DISSEMINAÇÃO DA CULTURA E

MARKETING DE PROCESSOS

34


Para avaliar a maturidade, atual e esperada para 2011, das práticas de

disseminação da cultura e marketing de processos foi utilizada a

seguinte escala:

Nível 1: Este tipo de resultado não existe na organização;

Nível 2: Esta prática é informal, ocorrendo eventualmente;

Nível 3: Prática sendo implementada (1º ano);

Nível 4: Prática amadurecendo na organização (2º ano e 3º ano).

Nível 5: Prática internalizado no dia-a-dia.

35





disseminação da cultura e marketing de processos?

Gráfico 18. Distribuição das respostas - maturidade atual das práticas de

disseminação da cultura e marketing de processos

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Realização de eventos periódicos para apresentação das iniciativas realizadase resultados obtidos

Quantificação formal dos ganhos e retornos gerados com a Gestão deProcessos

Distribuição de prêmio (viagens, eventos, treinamentos, brindes) para osprofissionais que mais se destacaram

Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações sobre osprocessos e ações em andamento

Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases de sucessoem roadshows pelas áreas da organização

Criação de vídeos, panfletos, folders e portal apresentando de formaprofissional o portfólio de serviços prestado pelo escritório

Criação de canal de comunicação estruturado e acessível para que as áreassolicitem serviços por Gestão de Processos

Entendimento pela alta administração dos resultados gerados com a Gestãode Processos

35%

47%

76%

37%

52%

67%

50%

26%

38%

30%

11%

23%

25%

15%

23%

37%

16%

18%

7%

26%

17%

13%

17%

27%

9%

4%

4%

10%

4%

4%

6%

7%

2%

1%

2%

5%

3%

1%

5%

4%






Qual das práticas de disseminação da cultura e marketing

de processos é mais desenvolvida nas organizações?

Gráfico 19. Grau de maturidade médio atual das práticas de disseminação da cultura e marketing de processos

Distribuição de prêmio para os funcionários destaques

Criação de vídeos, panfletos, folders e portal

Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases

Quantificação formal dos ganhos e retornos

Criação de canal de comunicação para solicitar serviços de processos

Realização de eventos para divulgar iniciativas e resultados

Entendimento dos resultados gerados

Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações

1,43

1,57

1,81

1,82

1,92

2,06

2,26

2,30

As empresas ainda têm uma maturidade pequena quando o assunto é

disseminação da cultura e marketing de processos, seguindo a mesma tendência

da última pesquisa.

Esse resultado indica que as organizações não se preocupam em

transmitir/divulgar os resultados e o andamento atual das práticas BPM, sendo

todas bastante internalizadas.


Qual o grau de maturidade esperado das práticas de disseminação

da cultura e marketing de processos ao final de 2011?

Gráfico 20. Distribuição das respostas - maturidade esperada das práticas de disseminação da cultura e marketing de

processos ao final de 2011

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Realização de eventos periódicos para apresentação das iniciativasrealizadas e resultados obtidos

Quantificação formal dos ganhos e retornos gerados com a Gestão deProcessos

Distribuição de prêmio (viagens, eventos, treinamentos, brindes) para osprofissionais que mais se destacaram

Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações sobreos processos e ações em andamento

Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases de sucessoem roadshows pelas áreas da organização

Criação de vídeos, panfletos, folders e portal apresentando de formaprofissional o portfólio de serviços prestado pelo escritório

Criação de canal de comunicação estruturado e acessível para que as áreassolicitem serviços por Gestão de Processos

Entendimento pela alta administração dos resultados gerados com a Gestãode Processos

9%

13%

44%

14%

14%

26%

9%

7

21%

15%

22%

7%

17%

25%

23%

15

41%

49%

20%

40%

47%

32%

43%

48

18%

15%

8%

25%

13%

12%

15%

19

12%

9%

6%

14%

9%

5%

10%

12




A distribuição das respostas é apresentada no Gráfico 20, e o grau de maturidade

médio no Gráfico 21:


Práticas de disseminação da cultura e marketing de

processos atual X Práticas Esperadas

Gráfico 21. Grau de maturidade médio atual das práticas de governança de processos

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00

Realização de eventos para divulgar iniciativas e resultados

Quantificação formal dos ganhos e retornos

Distribuição de prêmio para os funcionários destaques

Desenvolvimento de portal web para disseminação de informações

Realização de treinamentos e apresentação dos principais cases

Criação de vídeos, panfletos, folders e portal

Criação de canal de comunicação para solicitar serviços deprocessos

Entendimento dos resultados gerados

3,03

2,92

2,10

3,69

2,86

3,00

2,94

3,14

2,06

1,82

1,43

2,30

1,81

1,57

1,92

2,26

Grau atual de disseminação Grau esperado de disseminação

Apesar de possuir uma baixa maturidade em disseminação da cultura e marketing

de processos, percebe-se, através dos 2 últimos gráficos, que as organizações

possuem uma certa preocupação em desenvolver essas práticas como um todo. A

única prática que as empresas não tendem a amadurecer é a distribuição de

prêmio (viagens, eventos, treinamentos, brindes) para os profissionais que mais se

destacaram.


DESAFIOS PARA O DESENVOLVIMENTO DA

GESTÃO DE PROCESSOS

40


Os principais desafios para o desenvolvimentos da

Gestão de Processos em uma organização

Esse último tópico não foi abordado nas pesquisas dos anos anteriores. Foi

perguntado para as instituições quais eram os principais desafios que elas enfrentam

para o desenvolvimento e implantação da gestão de processos.

A pesquisa obteve várias respostas, como: obtenção de recursos (tanto financeiros

quanto humanos) para implantar a gestão de processos, capacitação e treinamento

dos colaboradores envolvidos, monitoração e divulgação dos ganhos com as

melhorias dos processos, dentre outras.

Conseguir o apoio da alta administração foi um dos maiores desafios apontados

pelas empresas, pois em muitos casos não há envolvimento da mesma para o

desenvolvimento da Gestão por Processos.

A automação dos processos e integração de sistemas também foram mencionados

pelo entrevistados, já que essas duas ações exigem bastante esforço para serem

implementadas.

41


Considerações Finais

Essa pesquisa contou com uma abrangente participação de profissionais, o

que permitiu uma boa caracterização do estágio de maturidade das empresas

em relação à adoção de BPM no Brasil.

Continuamos visualizando um cenário no qual haverá, em breve, maior

cobrança e pressão por resultados sobre os Escritórios de Processos. É nítido

que há grandes expectativas associadas à implantação de BPM mas, em geral,

as expectativas não estão sendo concretizadas ao longo dos anos.

Esperamos, com essa pesquisa, contribuir com elementos para que gestores

reflitam sobre sua atuação, tracem prioridades e alcancem resultados

concretos.

Desejamos boa sorte a todos os envolvidos com o desafio da implementação de

uma Gestão por Processos!

42

ELO Group Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar

RJ: (21) 2222-2191 / Fax: (21) 2524-3239

SP: (11) 4063-0228

DF: (61) 4063-6441

MG: (31) 4063-6442

www.elogroup.com.br


Obrigado!

Nos colocamos à disposição para

esclarecer quaisquer dúvidas

através do e-mail:

[email protected]

4ª Pesquisa Iniciativas em BPM – Evento IQPC 2011

Education

Transcript of 4ª Pesquisa Iniciativas em BPM – Evento IQPC 2011