5. Avaliação de soluções inovadoras 5.1 Processo de tomada...

InnoSkills – Competências de Inovação para PMEs

5. Avaliação de soluções inovadoras

5.1 Processo de tomada de decisão

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Palavras-chave Processo e análise da tomada de decisão, tomada de decisão sob risco e incerteza, tomada de decisão multi-criterial, objectivos, alternativas e critérios.

Objectivos de aprendizagem Este módulo é uma introdução ao processo de tomada de decisão empresarial.

Após a sua leitura, você deverá ser capaz de reconhecer os aspectos básicos sobre:

• Processo de tomada de decisão e passos envolvidos

• Critérios de avaliação das alternativas

• Modelos e instrumentos utilizados na selecção da alternativa óptima

Como resultado, você deverá ser capaz de organizar um processo de tomada de decisão e seleccionar as melhores soluções possíveis.

O tempo estimado para a leitura deste módulo é de cerca de 50 minutos, acrescido de algum tempo mais para o estudo de exemplos em anexo.

Introdução Tanto no nosso dia-a-dia como em contexto de trabalho, temos, muitas vezes, que escolher entre diferentes alternativas.

• A procura por ideias e soluções inovadoras pode resultar em muitas e diferentes ideias e sugestões. Como lidar com elas, nestas alturas?

• A partir de diversas alternativas disponíveis, quais seleccionar para concretização, considerando informação incompleta e uma abordagem ao risco?

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• Se dispõe de recursos para vários projectos inovadores, como seleccionar o portfolio de produtos adequado?

Temos que tomar decisões claras e transparentes. De seguida, apresentaremos algumas técnicas que o poderão ajudar.

Este módulo é baseado, principalmente, na literatura, em especial no Guidebook to Decision-Making Methods, de Baker D. et al, 2001 (ver Bibliografia para mais informação).

5.1.1 O que é o processo de tomada de decisão?1

As boas decisões podem ser mais facilmente alcançadas quando todos os envolvidos utilizam um processo de tomada de decisão claramente definido e reconhecido. Um processo de tomada de decisão claro depende de um conjunto suficiente de perguntas e respostas que garanta a não existência de omissões significativas e que todos os factores de relevo sejam tidos em consideração.

Este módulo fornece:

• Descrição de um processo de tomada de decisão em oito passos; • Introdução a métodos específicos de tomada de decisão; • Exemplos de métodos específicos de tomada de decisão (Anexo 5.1-A.xls).

5.1.2 Porquê utilizar um processo de tomada de decisão?2

Para a maioria dos nossos problemas familiares do dia-a-dia, as decisões baseadas na intuição podem produzir resultados aceitáveis porque envolvem poucos objectivos e apenas um ou dois decisores. No contexto empresarial, os problemas são, normalmente, mais complexos. A maioria das decisões envolvem múltiplos objectivos, vários decisores e estão sujeitas a revisão externa. Um processo de tomada de decisão bem organizado, empregando métodos de avaliação credíveis irá fornecer:

1 Esta parte foi retirada de Baker D. et al., Guidebook to Decision-Making Methods, page 1.

2 Esta parte foi retirada de Baker D. et al., Guidebook to Decision-Making Methods, page 1

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• Uma estrutura para a abordagem a problemas complexos; • Bases para a tomada de decisões; • Uniformidade no processo de tomada de decisão; • Objectividade; • Hipóteses, critérios e valores documentados que serão utilizados na tomada de

decisões; • Decisões passíveis de serem repetidas, analisadas, revistas e fáceis de

compreender.

A utilização desta abordagem poderá ajudar a evitar equívocos que poderão levar a disputas sobre a validade das análises e, eventualmente, atrasar todo o processo. A sua utilização irá estabelecer as bases para uma melhoria contínua na tomada de decisão na sua empresa.

5.1.3 Onde e quando deve ser utilizado um método de tomada de decisão?3

Os métodos de tomada de decisão descritos neste texto são já aplicados numa grande variedade de decisões, desde decisões tão simples quanto a escolha de um restaurante para uma refeição especial, até àquelas mais complexas por serem inter-departamentais ou inter-empresas. A utilização deste processo de tomada de decisão e métodos de apoio é recomendada sempre que as decisões:

• Exijam muitas análises em diferentes níveis de gestão; • Envolvam mais do que um projecto; • Afectem financiamento novo ou redireccionado; • Exijam a aprovação de novas instalações ou remodelação das existentes; • Existam alternativas com elevado risco técnico; • Existam alternativas que aparentem uma fiabilidade similar; • Exija uma decisão para rever ou cancelar um projecto; • Tenha impacto, principalmente, no futuro; • Envolva vários actores ou concorrentes; • Defina informação que irá apoiar projectos futuros.

3 Esta parte foi retirada de Baker D. et al., Guidebook to Decision-Making Methods, page 1

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Em resumo, este módulo deve ser seguido sempre que se pretenda tomar uma decisão clara, eficiente e compreensível.

5.1.4 Como utilizar o processo de tomada de decisão?

Iremos começar por definir o processo de tomada de decisão, após o qual iremos descrever algumas classes específicas de problemas na tomada de decisão juntamente com uma descrição dos instrumentos disponíveis.

5.1.4.1 Processo de tomada de decisão4

A principal preocupação na tomada de decisões é a definição de quem são os decisores e os parceiros envolvidos neste processo. A identificação dos tomadores de decisão no início do processo reduz os desacordos acerca da definição do problema, requisitos, objectivos e critérios.

Quando necessário, os parceiros deverão, também, ser consultados. Ao obter os seus contributos nas primeiras etapas do processo de tomada de decisão, poderemos obter contributos bastante úteis antes da decisão ser tomada.

A Figura 1 mostra os passos do processo de tomada de decisão. O processo flui do topo para a base mas pode regressar a um passo anterior em qualquer momento do processo, quando nova informação é descoberta. É da responsabilidade da equipa de tomada de decisão garantir que todos os passos do processo são devidamente executados.

Em decisões mais complexas, devemos solicitar a ajuda de analistas ou facilitadores experientes e competentes em todas as etapas do processo de decisão. A facilitação de peritos pode ajudar a garantir que todos os passos são devidamente executados e documentados. A sua experiência e competências irão aportar clareza ao processo de

4 Esta parte foi retirada de Baker D. et al., Guidebook to Decision-Making Methods, pages 2 - 5

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tomada de decisão e irá ajudar a evitar equívocos que muitas vezes levam a questionar a validade das análises, o que poderá atrasar o progresso.

PASSO 3 Estabelecer objectivos a alcançar com a solução

PASSO 4 Identificar alternativas que resolverão o problema

PASSO 5 Desenvolver critérios de avaliação baseados nos objectivos

PASSO 6 Seleccionar um instrumento de tomada de decisão

PASSO 7 Aplicar instrumentos para seleccionar uma alternativa preferível

PASSO 2 Definir os requisitos que a solução deve cumprir

PASSO 1 Definir problema

PASSO 8

Verificar o resultado para garantir a que o problema se encontra resolvido

Figura 1: Processo geral de tomada de decisão5

5 Baker D. et al., Guidebook to Decision-Making Methods, página 2

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Passo 1: Definir o problema A definição do problema é o primeiro passo crucial na tomada de uma boa decisão. Este processo deve, pelo menos, identificar as causas, limitando hipóteses, limites e interacções organizacionais e do sistema, e quaisquer questões relacionadas com parceiros. O objectivo é o de expressar o problema numa única frase de forma clara que descreva tanto as condições iniciais como as condições desejadas. Este passo deve resultar numa declaração escrita do problema sobre a forma como este vai ser resolvido antes de seguir para o passo seguinte.

A chave para o desenvolvimento de uma declaração adequada do problema está em fazer perguntas suficientes acerca do problema, de forma a garantir que o relatório final responda claramente às perguntas dos revisores e parceiros (ver Figura 2 abaixo). Quando são envolvidos parceiros, pode ser adequado que estes revejam a declaração do problema no seu estado inicial e desejável de forma a obter uma perspectiva externa antes da definição de requisitos e objectivos.

OU

Problema Reportado

Causa de origem Análise do Problema: • Analise condições • Redefina o

problema em termos funcionais

• Compreenda o sistema

• Identifique possíveis causas

• Determine a causa de origem

Documente o

Problema

Problema Identificado

Acordo de Clientes e Parceiros

chave

Declaração

Clara da Definição

do Problema

Não

Sim

Sintoma(s) Reportado(s)

Figura 2. Definição do problema6

6 Baker D. et al., Guidebook to Decision-Making Methods, p. 3

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Passo 2: Determinação dos requisitos Os requisitos são as condições que qualquer solução aceitável para o problema deve preencher. Os requisitos traduzem o que a solução do problema deve fazer. Por exemplo, um requisito pode estabelecer que o processo tem que produzir pelo menos 10 unidades por dia. Quaisquer alternativas que produzam apenas 9 unidades por dia serão descartadas. Os requisitos também podem ser externos, considerando, por exemplo, legislações e padrões (questões de saúde e segurança, ambiente, etc.)

Os requisitos que não façam a discriminação entre alternativas não precisam de ser utilizados, neste momento.

A cooperação entre os decisores e peritos em operações, manutenção, ambiente, segurança, saúde e outras áreas técnicas, normalmente, fornecem uma definição dos requisitos que uma alternativa viável deve alcançar.

Passo 3: Definição de objectivos Os objectivos são declarações latas de intenções ou valores desejáveis. Alguns exemplos podem ser: redução da fadiga do trabalhador, redução de custos, diminuição do risco público, etc. Os objectivos vão além do mínimo essencial deve ser (i.e. requisitos) para serem vontades e desejos. Os objectivos devem ser declarados de forma positiva (i.e. o que qualquer coisa deverá ser e não o que não deverá ser). Porque os objectivos são utilizados para a selecção de alternativas óptimas são desenvolvidos antes dos procedimentos alternativos. Alguns objectivos podem entrar em conflito mas isto não é nem pouco usual nem causa de preocupação. Durante a definição do objectivo não é necessário eliminar conflitos entre objectivos ou definir a importância relativa dos objectivos. O processo de definição dos objectivos pode sugerir requisitos novos ou revistos ou a transformação de requisitos em objectivos. Em qualquer um dos casos, a compreensão dos requisitos e dos objectivos é importante para a definição de alternativas.

Passo 4: Gerar alternativas As alternativas oferecem diferentes gamas de acções para transformar o estado inicial no desejado. A equipa de decisores avalia os requisitos e objectivos e sugere alternativas que vão de encontro aos requisitos e satisfazem o maior número de objectivos possível.

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Normalmente, as alternativas diferem na sua capacidade para irem de encontro aos objectivos. As alternativas que não correspondem aos requisitos devem ser eliminadas de futuras considerações. Se uma alternativa não vai de encontro aos requisitos, três acções são possíveis:

1. A alternativa é descartada 2. O requisito é alterado ou eliminado 3. O requisito é transformado em objectivo

A descrição de cada alternativa deve demonstrar claramente como é que esta resolve o problema definido e como difere das restantes alternativas. Uma descrição escrita e um diagrama das funções específicas desempenhadas para a resolução do problema serão úteis.

Passo 5: Definição de critérios de avaliação baseados em objectivos Normalmente, uma alternativa não será a melhor para todos os objectivos, portanto, as alternativas deverão ser comparadas entre si. A melhor alternativa será aquela que alcança a maioria dos objectivos. Os critérios de decisão que fazem a discriminação entre alternativas devem ser baseados nos objectivos. É necessário definir critérios discriminatórios como medidas concisas dos objectivos para avaliar em que medida cada alternativa alcança os objectivos do projecto.

Cada critério deverá medir algo importante e não depender de outro critério. Os critérios devem fazer a discriminação entre alternativas de forma significativa (por exemplo, se a cor das alternativas é a mesma ou se o utilizador é indiferente à selecção da cor, então a cor não deverá ser um critério).

Os critérios devem ser:

• Capazes de discriminar entre alternativas; • Completos – incluir todos os objectivos; • Operacionais – significantes para a compreensão dos decisores das implicações das

alternativas; • Não redundantes – evitar dupla contagem; • Reduzidos em número – para manter as dimensões do problema passíveis de serem

geridas.

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A utilização de alguns discriminadores reais irá resultar num produto da análise da decisão mais compreensível. Contudo, cada objectivo deverá gerar pelo menos um critério. Se um objectivo não sugerir um critério, deverá ser abandonado.

Podem ser utilizados vários métodos para facilitar a selecção de critérios.

Brainstorming: O brainstorming pode ser utilizado para desenvolver objectivos e critérios associados. O brainstorming é discutido no módulo 4.2.

Método da Direcção Inversa: Os membros da equipa consideram alternativas disponíveis, identificam diferenças entre si e desenvolvem critérios que reflictam essas mesmas diferenças.

Critérios Previamente Definidos: Os utilizadores finais, parceiros ou decisores podem fornecer critérios.

Os contributos dos decisores para o desenvolvimento de critérios úteis são essenciais. Para além disso, a aprovação dos decisores antes da aplicação dos critérios para avaliação das alternativas é crucial.

Passo 6: Seleccionar um instrumento para a tomada de decisão Mais adiante, neste módulo, iremos introduzir e descrever os seguintes instrumentos muito utilizados:

• Tomada de decisão sob risco e incerteza • Análise de Prós e Contras • Análise de Decisões Kepner-Tregoe (K-T) • Processo de Hierarquia Analítica (AHP - Analytic Hierarchy Process)

Existem outros métodos mais complicados e difíceis de aplicar. A selecção do método precisa de ser baseada na complexidade do problema e na experiência da equipa.

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Normalmente, quanto mais simples for o método, melhor. Ser o mais simples possível (mas não em demasia)7. No final podem ser acrescidas análises mais complexas, se necessário.

Passo 7: Avaliação de alternativas face aos critérios As alternativas podem ser avaliadas através de métodos quantitativos, métodos qualitativos ou uma qualquer combinação dos dois. Os critérios podem ser ponderados e utilizados para classificar as alternativas. Podem ser utilizadas tanto análises de sensibilidade quanto análises de incerteza para melhorar a qualidade do processo de selecção. Os detalhes da mecânica da metodologia de tomada de decisão escolhida podem ser fornecidos pelos analistas experientes, se necessário.

Passo 8: Validação de soluções face a problemas diagnosticados Após a selecção da alternativa preferida através do processo de avaliação, deverá ser verificada a solução de forma a garantir que esta resolve efectivamente o problema identificado. Compare o problema inicialmente diagnosticado com os objectivos e requisitos. Uma solução final deve satisfazer o estado desejado, responder aos requisitos e alcançar os objectivos da melhor forma considerando os valores dos decisores.

Pare e pense: Que decisões enfrentou recentemente na sua empresa? Tente comparar o seu processo de tomada de decisão com a Figura 1. Encontrou algumas diferenças entre o seu processo normal de tomada de decisão e aquele

aí formalizado?

5.1.4.2 Análise da decisão8

A análise da decisão é uma abordagem sistemática que visa a resolução óptima de problemas de decisão sob condições de incerteza. Esta não descreve como ou porquê uma pessoa toma uma decisão. Esta recomenda um procedimento para a tomada de decisão para uma pessoa que é consistente com as suas preferências e atitudes face ao

7 A. Einstein: „Make things as simple as possible, but not simpler.“, http://en.wikiquote.org/wiki/Albert_Einstein

8 Parte desta secção foi adaptada de: McClave J.T., Benson P.G.: Statistics for Business and Economics, p. 1041-1052

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http://en.wikiquote.org/wiki/Albert_Einstein




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risco. Você deve estar a perguntar-se “Porque é que eu preciso de um método científico para o processo de tomada de decisão quando eu sei que a maioria das decisões (de negócio ou outras) são feitas com base na intuição?”. A resposta apresenta três motivos:

1. Sim, é verdade que a grande maioria das decisões de negócio não exige uma análise formal e são tomadas sem esta análise. Mas para aquela decisão crucial, sobre a qual “tudo depende” pode ser uma grande ajuda ter um procedimento sistematizado e lógico para seguir.

2. A maioria de nós tem pouca experiência no processamento intuitivo das probabilidades e amostras de informação com que podemos ser confrontados num problema de tomada de decisão complexo. Consequentemente, é normalmente mais vantajoso confiar em abordagens mecânicas de análise de decisões do que nas capacidades de processamento de informação da nossa intuição.

3. Para utilizar a análise de decisões, somos obrigados a considerar cuidadosamente e com base na lógica todas as possíveis acções e resultados de cada acção. Ao fazer isto, podemos ver um lado do problema que não havíamos visto antes ou podemos até descobrir que temos estado a lidar de forma errada com o problema. Assim, a informação obtida com a análise de decisões pode compensar bastante o esforço dispendido na análise.

Uma das possibilidades que enfrentamos quando tomamos uma decisão é a de se a decisão deve ser tomada agora – utilizando informação sobre o problema de que já dispomos (vamos referir-nos a esta como informação prévia) ou adiá-la até termos reunido informação adicional (amostra).

Ainda que os problemas de decisão impliquem a escolha de uma linha de acção de entre duas ou mais alternativas, podemos classificá-las numa de três categorias:

1. Tomada de decisão sob certeza 2. Tomada de decisão sob incerteza e risco 3. Tomada de decisão sob conflito

A Tomada de decisão sob certeza implica a escolha de uma linha de acção conhecendo os resultados a que nos levará cada acção alternativa. Se o número de alternativas a considerar for pequeno, tais decisões deverão ser fáceis de tomar. Contudo, se o número de alternativas for grande, pode ser difícil, se não impossível, de encontrar a decisão óptima. Avaliar todas as alternativas e seleccionar a que proporciona resultados mais

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favoráveis, pode demorar muito tempo e custar muito dinheiro. Muitos dos problemas deste tipo podem se resolvidos recorrendo aos métodos da análise operacional (programação linear, …) que não serão abordados neste texto. Noutras classes de problemas devemos avaliar as alternativas de acordo com os múltiplos critérios (muitas vezes controversos). Mais adiante, iremos apresentar alguns métodos para a resolução de problemas na tomada de decisão multi-criterial.

É importante referir que a “certeza” é frequentemente apenas um conceito teórico e é muito rara na prática. Assim, é muito importante analisar a sensibilidade dos resultados a alterações nos inputs e avaliar os potenciais riscos.

A Tomada de decisão sob incerteza e risco implica a selecção de um rumo de acção quando não sabemos com certeza quais os resultados obtidos com cada acção alternativa. Assumimos, ainda, que o resultado de qualquer um dos rumos de acção que possamos seleccionar é afectado apenas pelo acaso e não pela concorrência.

A tomada de decisão sob conflito é similar à tomada de decisão sob incerteza e risco, na qual não sabemos com certeza o resultado de cada acção alternativa. Contudo, os motivos desta incerteza são diferentes: estamos a “jogar contra” um ou mais concorrentes. O resultado da nossa escolha do rumo de acção depende de decisões tomadas pelos nossos concorrentes. Este tipo de problemas na tomada de decisão recai no âmbito da disciplina conhecida por teoria dos jogos a qual não vamos discutir neste texto.

Tomada de decisão sob incerteza e risco Os quatro elementos básicos comuns aos problemas de tomada de decisão envolvendo incerteza são:

• Acções: conjunto de duas ou mais alternativas que o decisor escolheu considerar. O problema do decisor está na escolha de uma acção deste conjunto. Exemplo: Iniciar o desenvolvimento de um novo produto ou não

• Cenários (variáveis não controláveis): conjunto de dois ou mais eventos possíveis do qual depende o resultado das acções seleccionadas pelo decisor.

Os cenários não se devem impor, por isso são independente e a probabilidade da soma dos eventos é igual à soma das probabilidades. Devem ser exaustivos no

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sentido de cobrirem a totalidade do leque de possibilidades. A exaustividade garante que a soma das probabilidades dos estados de natureza seja igual a 1.

Exemplo: os intervalos para a quota de Mercado esperada, para um novo produto, baseadas numa pesquisa de Mercado (0-5%, 5-10%, 10-20%, superior a 20%)

• Resultados: Conjunto de consequências resultantes de todas as possíveis combinações de acções/cenários.

Regra geral, os resultados reflectem a efectiva recompensa do decisor em termos de lucro. Em alternativa, os resultados podem ser expressos em termos de percas de oportunidade, i.e. a diferença entre o lucro recebido pelo decisor, por determinada acção seleccionada, e o máximo que poderia ter recebido por seleccionar a acção que produziria o retorno mais elevado para o cenário verificado.

Exemplo: O lucro esperado pela escolha pelo desenvolvimento do novo produto e a quota de Mercado será de 5-10%.

• Variável objectiva: quantidade utilizada para medir e expressar os resultados de um problema de decisão.

Tomada de decisão sob risco Sempre que possível, tentamos determinar (ou estimar) as probabilidades do cenário. Neste caso estamos a falar de decisões tomadas sob risco.

Podemos formular o problema através de um quadro de lucros: as linhas do quadro representam as acções, as colunas representam os cenários e os elementos da matriz são os resultados da combinação acção/cenário. Vamos ilustrar o modelo com um exemplo:

Exemplo 1: Um produtor de cerveja tenciona expandir-se e construir uma nova cervejeira. O problema consiste em determinar o tamanho da cervejeira a construir. Decidiu-se que o tamanho deveria ser determinado com base no resultado bruto esperado para o quinto ano de funcionamento. A previsão do departamento de marketing é a de que a empresa não consegue obter mais que 15% da quota de Mercado durante o quinto ano de funcionamento e as probabilidades para a quota de Mercado são de 0,4 para uma quota entre 0-5%, 0,5 para uma quota entre 5-10% e 0,1 para uma quota entre 10-15%. A análise resultou na seguinte matriz de resultados (expressos em milhões de euros):

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CENÁRIOS

Quota de mercado durante o quinto ano de funcionamento

LUCROS ESPERADOS

LE(ai)

S1 : 0 – 5%

S2 : 5 – 10%

S3 : 10 – 15%

-

pi : probabilidade

0,4 0,5 0,1

a1 : pequena 3 3,5 4,5 3,4

a2 : média 2,5 7 8 5,3

ACÇÃO

(Tamanho da cervejeira)

a3 : grande 2 6 10 4,8

O critério utilizado com maior frequência é o do lucro esperado: o decisor escolhe a opção que lhe apresenta o maior lucro esperado. Em termos da teoria das probabilidades, a variável aleatória x é o lucro e a probabilidade associada é a probabilidade de ocorrer o cenário. Então o valor esperado de x é:

E(x) = Σx p(x)

Os valores esperados para o lucro são calculados na última coluna da tabela de lucros e de acordo com o critério do lucro esperado o decisor escolhe a acção a2, i.e. recomenda a construção de uma cervejeira de tamanho médio.

Pare e pense: Tente estimar as probabilidades de sucesso no mercado antes de decidir iniciar o desenvolvimento de um novo produto? Avalie a fiabilidade das suas estimativas? Acha que a fiabilidade das suas previsões pode melhorar com

informação adicional?

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Tomada de decisão sob incerteza Se o decisor não quer ou não consegue determinar as probabilidades dos cenários ocorrerem, enfrenta uma tomada de decisão sob incerteza. Existem vários critérios que não exigem a análise de probabilidades para alcançar uma decisão. Dois critérios não probabilísticos comuns são as regras de decisão maximax e maximin.

Ao utilizar a regra maximax, determina o lucro máximo associado a cada acção e escolhe a acção que corresponde ao maximo dos lucros máximos. O critério ignora toda a informação excepto o valor máximo; é optimista uma vez que se baseia no pressuposto de que irá ocorrer o cenário mais favorável. No caso da nossa cervejeira, por exemplo, o critério maximax seleccionaria a acção – Cervejeira maior.

Ao utilizar a regra maximin, determina o lucro mínimo associado a cada acção e escolhe a acção que corresponde ao máximo destes lucros mínimos. Este critério ignora toda a informação excepto o lucro mínimo de cada acção, daí ser pessimista. No nosso exemplo da cervejeira, o critério maximin seleccionaria a acção a1 – cervejeira pequena.

Utilidade, atitude perante o risco Os critérios mencionados atrás, por vezes, não são compatíveis com a atitude perante do risco do decisor. Uma variável objectiva que reflecte esta atitude é chamada de função utilidade e os valores atribuídos aos resultados são referidos como utilidades. A função utilidade atribui aos valores do retorno os valores utilidade, normalmente de um intervalo <0,1>.

Como a explicação detalhada desta abordagem frequentemente não intuitiva ultrapassa os objectivos deste texto introdutório, indicamos leituras complementares sobre o tema aos leitores mais interessados9.

Pare e pense: Qual é a sua abordagem ao risco? Como é que este influencia as suas decisões? Tente comparar a sua atitude perante o risco com a dos seus colegas e, também, com a de outros empreendedores. Até que ponto acha que a

atitude perante o risco é influenciada pela educação, cultura e outros factores semelhantes?

9 Baker D. et al., Guidebook to Decision-Making Methods

J.T.McClave, P.G.Benson: Statistics for Business and Economics, chap. 18

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Árvores de decisão As árvores de decisão podem ser instrumentos muito úteis para a tomada de decisão sob risco. Em princípio, qualquer matriz de lucros pode ser convertida numa árvore de decisão; contudo, as árvores de decisão podem ser aplicadas a uma gama muito mais alargada de problemas com boas probabilidades de sucesso, especialmente a projectos multi-faseados, o que é típico em projectos de I&D e inovação, normalmente realizados no âmbito de um processo com várias etapas (uma representação típica é o processo stage-gate de R. Cooper10). Uma vez mais, a explicação detalhada deste método ultrapassa as possibilidades e objectivos deste texto introdutório pelo que indicamos literatura complementar para todos os interessados11.

Tomada de decisão utilizando amostras de informação (a posteriori) Por vezes é possível e útil adiar a tomada de decisões até termos reunido informação adicional que possa ser utilizada para rever probabilidades anteriores. Utilizando este método, é possível estimar a máxima valia esperada de uma amostra de informação antes de efectivamente obter a informação, i.e. podemos determinar a quantia máxima que estamos dispostos a pagar para obter tal informação. Tal como nos parágrafos anteriores, remetemos todos os interessados para literatura específica12.

5.1.4.3 Tomada de decisão multi-criterial13

Na tomada de decisão sob incerteza e risco, avaliamos as alternativas considerando apenas um critério. Em muitas aplicações práticas, temos que avaliar as alternativas considerando vários critérios, por vezes controversos, muitas vezes com pesos diferentes.

Os critérios de avaliação aqui apresentados são adaptáveis a diversas situações, consoante a complexidade do problema, necessidades do cliente, experiência da equipa

10 G. Cooper: Winning at new products

11 C. W. Kirkwood, Decision Tree Primer

12 J.T.McClave, P.G.Benson: Statistics for Business and Economics, chap. 19

13 Esta parte foi retirada de Baker D. et al., Guidebook to Decision-Making Methods, páginas 6 - 8

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de decisores/analistas/facilitadores e o tempo e recursos disponíveis. Nenhum método de tomada de decisão é adequado para todas as situações.

Através dos exemplos apresentados no Anexo 5.1-A.xls pretende-se facilitar a compreensão e utilização destes métodos.

Análise de Prós e Contras A Análise de Prós e Contras é um método de comparação qualitativa onde, para cada alternativa, são identificados os aspectos positivos (Prós) e os aspectos negativos (Contras). Para todas as alternativas são comparadas as listas de prós e contras, construídas com o apoio de contributos de peritos. A alternativa com os prós mais fortes e contras mais fracos será a preferida. A documentação relativa à decisão deve incluir uma exposição que justifique a razão pela qual os prós, da alternativa preferida, são mais importantes e os contras menos significativos, em comparação com as restantes alternativas.

A Análise de Prós e Contras é adequada para decisões simples, com poucas alternativas (2 a 4) e poucos critérios discriminatórios (1 a 5), de valor aproximadamente igual. Não requer competências na área da matemática e pode ser rapidamente implementado.

Análise de decisões Kepner-Tregoe (K-T) A K-T é um método de comparação quantitativa no qual uma equipa de peritos classifica numericamente critérios e alternativas com base em avaliações individuais. No método K-T cada critério de avaliação é, primeiro, classificado considerando a sua importância relativamente aos restantes critérios (1 = menos, 10 = mais). Estas classificações transformam-se no peso dos critérios (ver exemplo K-T no Anexo 5.1-A.xls).

Quando é chegada a altura de avaliar as alternativas, estas são classificadas individualmente face a cada critério, considerando o seu desempenho.

Para cada alternativa é encontrado um resultado final, multiplicando o resultado de cada critério pelo peso desse mesmo critério (peso relativo de cada critério) e, depois, somando os resultados obtidos para cada critério. A alternativa preferida será a que obtiver o resultado mais elevado.

A Análise de Decisão K-T é adequada para decisões de complexidade moderada, envolvendo alguns critérios. O método exige alguns conhecimentos básicos de matemática. A sua maior desvantagem reside no facto de não explicar o quão melhor é

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um resultado “10” do que um “8”. Para além disso, os resultados finais das alternativas podem ser muito próximos, tornando difícil uma escolha clara.

Processo de Hierarquia Analítica (AHP - Analytic Hierarchy Process) – Modelo de Saaty O AHP é um método de comparação quantitativa utilizado para seleccionar a alternativa preferível através da comparação aos pares das alternativas, com base no seu desempenho face aos critérios. Esta técnica baseia-se na premissa de que o ser humano tem maior capacidade para emitir pareceres relativos do que para emitir pareceres absolutos. As comparações aos pares são feitas utilizando uma escala de nove pontos:

1 = Igual importância ou preferência

3 = Moderada importância ou preferência de um sobre o outro

5 = Importância ou preferência forte ou essencial

7 = Importância ou preferência muito forte ou demonstrada

9 = Extrema importância ou preferência

As matrizes são construídas naqueles pontos em que cada critério/alternativa é comparado com os restantes. Se o critério A tem uma importância mais forte do que o Critério B (i.e. um valor de “5”), então o critério B tem um valor de 1/5 face ao Critério A. Assim, para cada classificação comparativa atribuída, o inverso é atribuído. O peso normalizado é calculado para cada critério utilizando a média geométrica14 de cada linha da matriz dividida pela soma das médias geométricas de todos os critérios. Este processo é então repetido para as alternativas, comparando-as umas com as outras, para determinar o seu valor/importância relativa para cada critério (i.e., determinar o valor das médias ponderadas). Os cálculos são fáceis de realizar numa folha de cálculo (ver exemplo no Anexo 5.1-A.xls). A ordem da comparação pode ajudá-lo a simplificar o processo. Tente identificar o critério mais importante, começando por esse e continuando ao longo dos critérios até ao menos importante. Quando comparar as alternativas, tente identificar aquela com maior benefício para cada critério associado e comece por aí. Para

14 A média geométrica é a raiz n do produto de n valores. Assim, a média geométrica das pontuações: 1, 2, 3, e 10 é a raiz 4 de

(1x2x3x10), que é a raiz 4 de 60, (60)1/4 = 2.78. A média geométrica é menos afectada pelos valores extremos do que a média

aritmética.

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identificar a alternativa preferível, calcule o valor das médias ponderadas, i.e. multiplique a classificação de cada alternativa normalizada pelo peso do critério correspondente e some os resultados por todos os critérios. A alternativa preferível terá a pontuação mais elevada.

O AHP, tal como os outros métodos, pode classificar alternativas de acordo com dados quantitativos ou qualitativos (subjectivos). Os critérios qualitativos/subjectivos são baseados nas percepções e intuições da equipa de avaliação. Pode ser realizada uma análise da sensibilidade para determinar até que ponto a selecção de uma alternativa iria variar de acordo com diferentes ponderações dos critérios. O processo pode ser todo repetido e revisto, até que todos concordem que todos os aspectos importantes para a resolução do problema ou selecção da alternativa preferível se encontram cobertos.

O AHP é uma técnica útil quando existem múltiplos critérios, considerando que a maioria das pessoas não consegue lidar com mais do que sete considerações de uma decisão em simultâneo.

Exemplo 2: Um exemplo do processo de tomada de decisão multi-criterial é apresentado no Anexo 5.1_A.xls. A folha 1 define o problema: escolher o veículo de substituição da frota.

Os requisitos são:

1. Ser produzido nos EUA (elimina os produtos não produzidos nos EUA);

2. Transporte mínimo de 4 e máximo de 6 passageiros (elimina, carrinhas, miniautocarros, carros desportivos);

3. Custo máximo de $28 000 (Elimina carros de luxo e topo de gama);

4. Ser um carro novo, modelo do ano corrente (elimina carros usados).

Concordámos nos seguintes objectivos:

1. Maximizar o conforto dos passageiros;

2. Maximizar a segurança dos passageiros;

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3. Maximizar a eficiência de consumos;

4. Maximizar a fiabilidade;

5. Minimizar o custo do investimento.

Muitas alternativas se mantém, apesar das limitações – veja a selecção preliminar de quatro modelos na folha "Inputs".

A folha “Prós_e_Contras” ilustra o procedimento da abordagem Prós e Contras – nas caixas correspondentes listamos os argumentos a favor e contra cada alternativa e, no final, seleccionamos aquela com pontuação mais elevada nos critérios de maior importância. Esta abordagem pode ser facilmente alargada atribuindo valores numéricos aos critérios e utilizando a chamada “análise do campo de forças “ (Forced-field analysis)15.

A folha “Kepner-Tregoe” pode ser utilizada como um guia para o método K-T. Neste método, em primeiro, atribuímos uma ponderação ao critério (coluna “peso dos critérios”) e depois avaliamos o nível de satisfação dos critérios numa escala de 0 – 100 para cada alternativa (“pontuação da alternativa”). Finalmente, calculamos a pontuação total e seleccionamos as alternativas com a maior pontuação. Analise as fórmulas da coluna “Pontuação total”. Pode utilizar esta folha como um “template” para o seu problema.

A folha “AHP (Saaty)” mostra como utilizar o método AHP. Esta abordagem é a mais sofisticada de todas as abordagens aqui apresentadas e, para a compreender correctamente, sugerimos que estude cuidadosamente as fórmulas desta folha.

15

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5.1.5. Sumário dos pontos-chave

O objectivo deste módulo sobre tomada de decisão é apoiar os decisores na escolha e documentação das melhores alternativas, de forma clara e lógica. Os métodos de tomada de decisão descritos neste módulo são prontamente aplicáveis a uma vasta gama de decisões, desde decisões tão simples quanto escolher um restaurante para uma refeição especial, a decisões mais complexas com relações interdepartamentais e entre empresas. A facilitação de peritos poderá ajudar a garantir que todos os passos são devidamente realizados e documentados. O feedback dos decisores é vital para o processo.

A chave para o desenvolvimento de uma definição adequada do problema está em colocar questões suficientes acerca do problema para garantir que o relatório final responda claramente às questões dos revisores e parceiros. Os requisitos traduzem aquilo a que a solução do problema deve responder ou fazer. Os objectivos são úteis para a identificação de alternativas melhores. A equipa de decisores avalia os requisitos e os objectivos e sugere alternativas que vão de encontro aos requisitos e satisfaçam tantos objectivos quanto possível. A melhor alternativa será aquela que melhor alcançar os objectivos. Os critérios devem ser concebidos para fazer uma significativa discriminação entre alternativas. A aprovação do decisor, antes da aplicação dos critérios para avaliação de alternativas é crucial. As alternativas podem ser avaliadas através de métodos quantitativos, qualitativos ou uma combinação dos dois.

Os métodos de avaliação aqui apresentados são adaptáveis a diversas situações, de acordo com a complexidade do problema, necessidades do cliente, experiência da equipa de decisores/analistas/facilitadores e tempo e recursos disponíveis. A selecção do método de tomada de decisão necessita de ser baseado na complexidade do problema e na experiência da equipa. Uma solução final deverá satisfazer o estado desejado, ir de encontro aos requisitos e alcançar, da melhor forma, os objectivos dentro dos valores dos decisores.

Uma vez validada a alternativa preferida, o decisor poderá sugeri-la à administração da empresa. O relatório final escrito deverá apresentar uma descrição do processo de decisão, pressupostos, métodos e conclusões recomendando a solução final.

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Como o objectivo deste texto introdutório (baseado principalmente em literatura16) não nos permite apresentar de forma mais detalhada alguns métodos e instrumentos mais sofisticados, contudo úteis, apresentamos algumas referências de recursos adicionais onde todos os interessados poder encontrar maior descrição dos métodos bem como exemplos da sua aplicação.

Para terminar este módulo, gostaríamos de sublinhar a importância da gestão do risco17, da análise da sensibilidade18 e do planeamento de cenários19.

Neste módulo, tentámos explicar os aspectos básicos da estrutura da tomada de decisão. Esperamos que tenha compreendido que até os mais sofisticados métodos matemáticos são influenciados pela abordagem ao risco, capacidade

para estimar com fiabilidade o comportamento dos mercados, concorrência e outros factores, mas que dependem sempre da experiência.

Em particular no campo da inovação, existe um elevado nível de risco. Infelizmente, não se pode evitar completamente o insucesso quando se tenta algo novo. Contudo, deve aprender com os seus próprios sucessos e insucessos, bem como com os sucessos e insucessos dos seus colegas, concorrentes, etc.

Para informação mais detalhada sobre a tomada de decisão, veja a secção Bibliografia e Websites, no final deste módulo. Se necessário, peça aos seus colegas e amigos mais experientes para o ajudarem ou convide consultores externos.

16 Baker D. et al., Guidebook to Decision-Making Methods

McClave J.T., Benson P.G.: Statistics for Business and Economics

17 Artigo da Wikipedia sobre Risk management, Risk assessment, Risk matrix; DoE Risk Management Guide – ver Leitura

Complementar

18 Artigo da Wikipedia sobre Sensitivity analysis – ver Leitura Complementar

19 Artigo da Wikipedia sobre Scenario planning – ver Leitura Complementar

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BIBLIOGGRAFIA

Baker D. et al., Guidebook to Decision-Making Methods, WSRC-IM-2002-00002, U.S. DoE, 2001, http://emi-web.inel.gov/Nissmg/Guidebook_2002.pdf

McClave J.T., Benson P.G.: Statistics for Business and Economics, Dellen Publishing Company, San Francisco, 1988, ISBN 0-02-379020-2

Leitura Complementar

Cooper R., Winning at new products, Basic Books, 2001, ISBN 978-0-7382-0463-5 Cooper R., Edgett S.J., Kleinschmidt E.: Portfolio management fo new products, Basic Books, 2001, ISBN 978-0-7382-0514-4 Forman, E., and Selly, M., Decision by Objectives, http://mdm.gwu.edu/Forman/.

Kirkwood C. W., Decision Tree Primer, 2002, http://www.public.asu.edu/~kirkwood/DAStuff/decisiontrees/index.html

Michel R. (1995), Product Innovation Strategy Pure and Simple, McGraw-Hill

http://www.economy-point.org/decision-theory/index.html, visitado em 15 de Julho, 2008. Aspectos básicos da teoria da decisão, alguma informação acerca da análise da eficiência simples (NWA) ou informação mais precisa sobre Processo da Hierarquia Analítica - Analytic Hierarchy Process (AHP).

Riso management, http://en.wikipedia.org/wiki/Risk_management, visitado em 24 de Abril, 2009

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http://emi-web.inel.gov/Nissmg/Guidebook_2002.pdf

http://mdm.gwu.edu/Forman/

http://www.public.asu.edu/%7Ekirkwood/DAStuff/decisiontrees/index.html

http://www.economy-point.org/decision-theory/index.html

http://en.wikipedia.org/wiki/Risk_management




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Risk assessment, http://en.wikipedia.org/wiki/Risk_Assessment, visitado a 24 de Abril, 2009

Risk Matrix, http://en.wikipedia.org/wiki/Risk_Matrix, visitado a 24 de Abril, 2009

Risk Management Guide, DOE G 413.3-7, http://www.directives.doe.gov/pdfs/doe/doetext/neword/413/g4133-7.pdf

Sensitivity analysis, http://en.wikipedia.org/wiki/Sensitivity_analysis, visitado a 24 de Abril, 2009

Scenario planning, http://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_planning, visitado a 24 de Abril, 2009

Websites

http://www.investopedia.com/terms/w/weightedaverage.asp, visitado a 25 de Julho, 2008. Aqui pode encontrar uma explicação da ponderação media

Sarma A.K., Methods/Criteria of project evaluation or measures of project worth of Investment, http://assamagribusiness.nic.in/agriclinics/Methods%20criteria.pdf , visitado a 15 de Julho, 2008

http://en.wikipedia.org/wiki/Return_on_investment /, visitado a 15 de Julho, 2008. Fornece definições de termos financeiros

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http://en.wikipedia.org/wiki/Risk_Assessment

http://en.wikipedia.org/wiki/Risk_Matrix

http://www.directives.doe.gov/pdfs/doe/doetext/neword/413/g4133-7.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Sensitivity_analysis

http://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_planning

http://www.investopedia.com/terms/w/weightedaverage.asp

http://assamagribusiness.nic.in/agriclinics/Methods%20criteria.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Return_on_investment%20/




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http://www.managementhelp.org/prsn_prd/prb_bsc.htm, visitado a 15 de Julho, 2008 – Orientações básicas para a resolução de problemas e tomada de decisão

http://www.freeworldacademy.com/newbizzadviser/fw23.htm, visitado a 15 de Julho, 2008. Apresenta uma explicação do processo de tomada de decisão

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http://www.managementhelp.org/prsn_prd/prb_bsc.htm

http://www.freeworldacademy.com/newbizzadviser/fw23.htm




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GLOSSÁRIO

Análise de risco – Técnica para identificar e avaliar os factores que podem colocar em risco o sucesso de um projecto ou o alcance de um objectivo. Esta técnica ajuda, também, a definir medidas preventivas para reduzir a probabilidade destes factores ocorrerem e a identificar contra-medidas para lidar com sucesso com estes constrangimentos quando estes possam acartar efeitos negativos para a competitividade da empresa. Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Risk_analysis_(Business), visitado em 16 de Junho, 2009

Critério – Padrão, regra ou teste sobre o qual pode ser baseada uma decisão ou juízo (Factor para a avaliação de aspectos específicos das inovações no processo de tomada de decisão). Fonte: http://www.answers.com/topic/criterion, visitado a 16 de Junho, 2009

Valor de ponderação média – Média através da qual é atribuído uma ponderação para cada quantidade a transformar em média. Estas ponderações determinam a importância relativa de cada quantidade na média. Fonte: http://www.answers.com/topic/weighted-mean, visitado a 16 de Junho, 2009

Análise da sensibilidade – Estudo da forma como a variação (incerteza) do output de um modelo pode ser repartida, quantitativa ou qualitativamente, por diferentes fontes de variação no input do modelo. Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Sensitivity_analysis

Análise da incerteza – Está intimamente relacionada com a análise da sensibilidade. É utilizada para examinar as precisões do modelo, tendo em consideração várias fontes de incerteza.

Investigação operacional – Ramo interdisciplinar da matemática aplicada e das ciências formais que utiliza métodos tais como modelos matemáticos, estatística e algoritmos para alcançar soluções óptimas ou quase óptimas para problemas complexos. Diz respeito, normalmente, à optimização maxima (lucro, desempenho de linhas de montagem, plantações, largura de banda, etc.) ou minima (perdas, risco, etc.) de algumas funções

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http://en.wikipedia.org/wiki/Risk_analysis_(Business)

http://www.answers.com/topic/criterion

http://www.answers.com/topic/weighted-mean

http://www.answers.com/topic/weighted-mean

http://en.wikipedia.org/wiki/Sensitivity_analysis

http://en.wikipedia.org/wiki/Maxima_and_minima

http://en.wikipedia.org/wiki/Maxima_and_minima




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objectivas. A investigação operacional ajuda os gestores a alcançarem objectivos com recurso a métodos científicos. Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Operational_Analysis, visitado a 16 de Junho, 2009

Teoria dos jogos – Tenta, matematicamente, captar o comportamento em situações estratégicas, nas quais o sucesso individual na tomada de uma decisão depende da escolha de outros. Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Game_theory, visitado a 16 de Junho, 2009

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http://en.wikipedia.org/wiki/Operational_Analysis

http://en.wikipedia.org/wiki/Game_theory

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