5 B Trabajo Final Grupo Bimbo - Corregido Jesus II

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CAPITULO I. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1. Consideraciones Generales

Dentro del Programa de Actualizacin para Egresados de la Maestra en Administracin (PAMA XI) se nos ha encomendado desarrollar el Trabajo de Investigacin del Grupo Bimbo. El periodo de planificacin para el trabajo ser del 2008 al 2010 y durante el mismo se utilizar informacin secundaria del caso, con informacin base al ao 2007. La informacin secundaria recibida ha sido complementada con informacin recopilada de las pginas de internet, videos de entrevista a los directivos del Grupo Bimbo, as como destacados acadmicos internacionales como Michel Porter, David Fred y nacionales como Fernando DAlessio.

La informacin del caso (secundaria) contiene la situacin del sector de panadera y bollera industrial, los principales competidores, descripcin general del Grupo Bimbo, capital humano, desarrollo tecnolgico, gama de productos, finanzas, marketing, distribucin y produccin. Asimismo, la estrategia mundial del Grupo Bimbo, en Estados Unidos, en Centro Amrica y Sud Amrica, como en la China, con los respectivos anexos de ingresos en la categora por empresas, resumen Financiero del Grupo Bingo, consumo per cpita, consumo per cpita de pan, de confitera, venta de establecimientos chinos y cuotas de las empresas en China.

El objetivo de este trabajo es conocer el contexto que engloba al Grupo Bimbo, analizar sus fundamentos, sus estructuras, sus procesos y sus estrategias que lo han llevado a ser una empresa lder dentro del mercado mexicano e internacional. El Grupo Bimbo, hoy por hoy, es una de las empresas de panificacin ms importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de produccin y ventas. En Mxico es la compaa ms grande de alimentos y lder indiscutible en la panificacin nacional, as como en la de varios pases de Latinoamrica. A travs de sus principales subsidiarias, el Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa cerca de 5.000 productos con ms de 100 marcas distintas, entre los que destacan una gran variedad de pan empacado, pastelera de tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maz y de harina de trigo, tostadas, y cajeta (dulce de leche).

El Grupo Bimbo se form en el ao 1945 por un grupo pequeo de amigos y parientes, en la colonia Santa Mara Insurgentes, del distrito federal de Mxico, en un local para oficina, patio, bodega y una sala de produccin muy rudimentaria donde algunas operaciones se realizaban manualmente y los moldes eran vaciados artesanalmente.

El Grupo Bimbo pertenece a la industria panificadora con ms de ochenta mil trabajadores y cubre mercados de Mxico, Latinoamrica, Estados Unidos de Norteamrica y China. Sus clientes mayormente son habitantes de sociedades avanzadas que no tienen posibilidad de comprar diariamente los productos artesanales, as que prefieren los productos industriales que se adapten a su forma de vida.

Sus ventas anuales acumuladas son mayores a USD 5.000 millones, lo que los sita como la cuarta empresa de alimentos en el mundo, detrs de Unilever, Sara Lee y Nestl. Sus productos son a base de harinas, pero tambin desarrolla productos de cacao y dulcera. Los sistemas de comercializacin se basan en supermercados, manteniendo sus escaparates con la oferta completa de sus productos as como tiendas de detalle.

Es indudable que el xito del Grupo Bimbo est ntimamente ligado a su visin, pero sobre todo a sus valores. Son estos valores, emanados de su fundador Lorenzo Servitje y su hijo Daniel Servitje, los que han sido el motor de esta exitosa empresa, su formacin humanstica y cristiana ha sido el motor de su progreso. Han conceptuado la empresa como un instrumento de servicio a la sociedad y justicia para trabajadores y colaboradores. Tambin se aprecia un profundo cario por su tierra natal, Mxico, con pretensiones de llevar sus banderas a lo largo del mundo en el sector de la panadera y bollera. Consideran los directivos que el verdadero liderazgo se demuestra en la integridad y la constancia en perseguir los objetivos y que esta posicin se puede hacer extensiva a nivel de pas para cambiar la mentalidad de la gente.

La fortaleza del Grupo Bimbo est en el capital humano, porque es reconocida tanto en Mxico como en Latinoamrica por el talento de sus empleados en el desarrollo de nuevos productos, segmentacin y distribucin de mercado, as como en el conocimiento del consumidor. El Grupo Bimbo ha demostrado que tiene vocacin de progreso y sin duda es una organizacin lder en la industria de la panificacin; su marca y sus productos estn muy bien posicionados en Latinoamrica, en especial en Mxico. No obstante, el caso nos revela que el Grupo Bimbo no ha logrado hasta esa fecha la rentabilidad esperada en los mercados incursionados dentro su proceso de internacionalizacin. Su vulnerabilidad est en el corte sesgado familiar para el nivel estratgico, falta mejorar el plan estratgico el cual rompiendo con dicho esquema recomiende y ejecute acciones que remonten la baja rentabilidad y que genere mayores beneficios para sus accionistas. El Grupo Bimbo podra disminuir sus riesgos empresariales con la internacionalizacin, abriendo su sociedad a capitales frescos que abaraten el costo de capital, apliquen mayor tecnologa y le brinden el apoyo en estrategia de marketing; en esta nueva etapa de consolidacin que debe emprender.

En el 2007, el Grupo Bimbo haba crecido hasta convertirse en una de las cinco mayores empresas de panadera del mundo y los analistas lo consideran como una de las de mayor prestigio de Latinoamrica, pero haban criticado su desempeo fuera de Mxico, porque no han sido rentables. Ante esto el Grupo Bimbo lanz una iniciativa estratgica para revertir sta tendencia. A comienzos de ese ao Daniel Servitje, presidente del Grupo Bimbo con sede en Mxico, se preguntaba Qu cambios estratgicos seran necesarios para convertirse en una empresa de alta rentabilidad en los mayores mercado de productos de panadera del mundo...? (2007).

2. Perfil estratgico de la empresa

El plan estratgico del Grupo Bimbo a inicios del 2007 ha tenido resultados ambivalentes. Por un lado, se impuls el proceso de internacionalizacin, lo que trajo como consecuencia el ingreso al mercado de China, pero los resultados, en cuanto a la rentabilidad, no han producido lo esperado. Si bien es cierto que se ha tomado la decisin de operar en nuevos mercados, las preferencias de los consumidores, la presin de los supermercados y el arraigo por el producto artesanal impidieron que el Grupo Bimbo tenga buenos resultados en cuanto a la rentabilidad.

El Grupo Bimbo empez exportando productos mexicanos a Norteamrica y, al final del siglo, el monto que el Grupo haba invertido en adquisicin de una serie de empresas, ascenda USD1.000 millones de dlares: en 1997 USD 315 millones de dlares en Texas, USD 602 millones de dlares en Toronto. Con estas inversiones y contando con marcas muy conocidas, la empresa esperaba poder entrar en los grandes supermercados de Estados Unidos de Norte Amrica a la par de introducir los productos desarrollados y popularizados en Mxico. Sin embargo, durante los primeros aos el Grupo Bimbo tuvo prdidas: USD 40 millones de dlares en el 2003; USD30 millones de dlares en el 2004, antes de llegar al punto de equilibro en el 2005.

La particularidad de la planta principal del Grupo Bimbo es su gran magnitud y al mismo tiempo su flexibilidad para fabricar hasta 5,000 artculos. Lamentablemente la eficiencia lograda en Mxico no se replic con la celeridad requerida en las plantas de Estados Unidos de Norte Amrica y de la China.

El consumo de productos de panadera industrial per cpita en Sudamrica es muy bajo, la costumbre de comer pan artesanal es una herencia de los inmigrantes europeos. A parte de las diferencias en los patrones de consumo, se observ que los nombres de las marcas tradas de Mxico y los sabores no calaron en los pases sudamericanos.

Las panaderas de los vecindarios se encargan de hacer pan baguette y pan francs. Mxico ha recibido la influencia de Estados Unidos de Norteamrica y por eso su consumo per cpita es similar al de ellos y es de cuatro a cinco veces superior al de Sudamrica.

3. Definicin del Problema

Daniel Servitje estaba convencido de que el xito de la estrategia mundial de la empresa requera que tanto l como sus colegas se replantearan continuamente sus propias suposiciones, que se traducen en las siguientes de interrogantes:

Haca la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no haban sido rentables en Estados Unidos, Centroamrica y Sudamrica?Estaba la empresa aproximndose al mercado chino de la manera correcta y con la estrategia adecuada? Haba alguna incoherencia en su estrategia mundial?

4. Enfoque y descripcin de la solucin prevista

La experiencia y dificultades que el Grupo Bimbo tuvo que enfrentar en su proceso de expansin, inicialmente en Latinoamrica, luego en Estados Unidos y finalmente en la China, debe ser aprovechado para afinar la estrategia y no incidir en los mismos errores cometidos.Esta situacin implica la necesidad de desarrollar un Plan Estratgico que abarque el periodo

2008-2010. En el mismo se debe considerar que los productos de panadera son de necesidad establecida y son productos masivos cuya utilidad se genera por volmenes y no por mrgenes. Se trata de un negocio en que los precios quedan establecidos por la competencia, por lo que hay mucho que trabajar en los costos de produccin y canales de venta.

El Grupo Bimbo debe determinar cmo contrarrestar el poder monopsnico de los supermercados que exigen menores precios y suministros especiales de panadera con importantes cuotas de devolucin. Asimismo, la obligacin de adaptar las frmulas de sus productos y horarios de reparto para hacer frente a la popularidad de productos de dieta.Para diluir los altos costos fijos y de distribucin en el mercado latinoamericano, el Grupo Bimbo debera negociar con supermercados y otros grandes establecimientos para conseguir aumentar la demanda de productos de panadera en Sudamrica y cancelar su participacin en lugares y pases que no generan utilidades.

5. Conclusiones iniciales

El Grupo Bimbo ha escogido como estrategia de supervivencia el desarrollo de nuevos mercados. En un contexto de globalizacin, ha decidido iniciar operaciones en China y reforzar su presencia en pases emergentes latinoamericanos.

La fuerza de venta desarrollada en escenarios diferentes, donde se requieren un fino proceso de segmentacin de mercados y el diseo de diferentes canales de distribucin tambin es una fortaleza que va a ser muy til en el enorme mercado de la China, donde se debe combinar vehculos con bicicletas, supermercados con pequeos negocios en un radio actual de 40 millones de personas dentro de la ciudad Beijing.

La imagen organizacional del Grupo Bimbo es de un grupo familiar temeroso de abrir su accionariado para dar el gran salto incorporando directivos estratgicos independientes que refuercen la direccin y gestin de la empresa.

Para viabilizar todos estos criterios es necesario desarrollar un plan estratgico que incluya objetivos y estrategias especficas en el campo de la internacionalizacin de sus operaciones.

CAPITULO II. INTERNACIONALIZACION

1. Antecedentes

En 1980, el Grupo Bimbo empez a cotizar sus acciones en la Bolsa de Mxico. Entre 1984 y

1997, el Grupo Bimbo empez exportando productos mexicanos a Estados Unidos, adquiri una serie de empresas en ese pas, tales como Pacific Pride Bakeries, se expandi a Centroamrica y Sudamrica. En el 2001, adquiri una empresa de Brasil y la divisin occidental de Weston en el 2002.

Despus de un proceso de investigacin de pre adquisicin y despus de analizar durante dos aos el mercado chino por medio del proceso conocimiento en profundidad de los consumidores a travs de grupos de control con el fin de establecer el precio, calidad y tamao de los productos tom la decisin en el 2006 de penetrar en mercados exteriores a Mxico como los Estados Unidos, algunos pases de Latinoamrica y ha adquirido una fbrica en la China.

Pensar en expandirse internacionalmente era hace diez aos algo que slo formaba parte de las estrategias de las grandes empresas multinacionales, por lo menos as era con las empresas norteamericanas, ya que las europeas de todo tamao siempre han sido muy propensas a desarrollar mercados internacionales simplemente porque sus mercados locales son muy pequeos. Mxico mientras no haya una recuperacin del poder adquisitivo seguir siendo un pequeo mercado para muchos productos. Esto, adems de las ventajas tradicionales de salir a buscar clientes en otras latitudes, hace imperativo que toda empresa por pequea que sea deba pensar desde su inicio en buscar otros mercados.

Sin embargo, existe una gran cantidad de intentos fallidos por salir a mercados internacionales por empresas de todo tipo y tamao. No existe una receta infalible de cmo expandirse internacionalmente y de hecho el campo de los negocios internacionales est sujeto a anlisis y evolucin constante. El mejor modo depende de las circunstancias competitivas, entorno legal, grado de urgencia, entre otras. Se ha encontrado que precisamente las empresas internacionales exitosas son capaces de penetrar a distintos mercados en una diversidad de maneras.

2. Descripcin y anlisis de estrategias

El Grupo Bimbo es una de las empresas mexicanas con mayor xito en mercados internacionales. Empez a expandirse internacionalmente a Latinoamrica en 1989. Su estrategia era adquirir o aliarse con una empresa lder local en cada mercado donde el Grupo Bimbo tuviera algo que ofrecer, en trminos de tecnologa o capacidad de distribucin. Sin

embargo, slo haran estas alianzas con aquellas empresas que compartieran sus valores. De no encontrar lo anterior entraran al mercado a partir de cero1.

As podemos ver tres posibilidades de acceder al mercado: adquirir una empresa, hacer una alianza estratgica o empezar de cero. Por mencionar algunos casos concretos, en Costa Rica adquirieron al segundo fabricante de pan en el pas en 1995; en Colombia establecieron una alianza estratgica con Noel (lder del mercado en galletas), mientras en Nicaragua pusieron un centro de distribucin trayendo mercanca de El Salvador y Costa Rica.

Cada forma de acceder a un mercado requiere habilidades muy distintas y desde luego cada una tiene sus pros y contras. Por ejemplo, empezar de cero ofrece la posibilidad de escoger todo acorde con nuestra cultura empresarial, desarrollar nuestra propia gente, pero ofrece riesgos muy altos por no tener experiencia previa en el mercado. En contrapartida, las alianzas estratgicas ofrecen grandes ventajas en trminos de experiencia en el mercado, pero tienen grandes problemas en trminos de integracin cultural, comercial o de otro tipo.

3. Conclusiones inciales

La estrategia de desarrollo del Grupo Bimbo radica en la internacionalizacin de sus mercados tanto en la produccin como en las ventas. En un informe analtico del Citigroup sobre el ejercicio fiscal del 2004, consideran al Grupo Bimbo entre las empresas de mayor prestigio de Latinoamrica, pero criticaban su desempeo fuera de Mxico porque no ha sido rentable.

Hemos identificado las caractersticas claves de las empresas internacionales exitosas, pero no ha quedado claro cmo obtener estas caractersticas. La respuesta es sencilla: desarrollar personal sobresaliente, interesado en aprender y compartir su aprendizaje. Dispuestos a moverse de un lado a otro en el contexto multinacional, bien capacitado, con gran capacidad de comunicacin y con una gran confianza por parte de la direccin de la empresa. El reto para la empresa que desea desarrollarse internacionalmente es lograr tener estos ejecutivos globalespara el siglo XXI. Sin stos no ser imposible competir.

1"Grupo Industrial Bimbo, S.A." (1998). Harvard Business School. Diciembre.

CAPITULO III. ANLISIS EXTERNO

1. Internalizacin: El modelo CAGE

Antes de poder comentar y estructurar un anlisis FODA del mercado, es de vital importancia desarrollar un paso previo, que es el entender el cmo existen distancias relevantes, que pueden ayudarnos a comprender cmo interacta y se conforma el comercio y las relaciones dentro de los distintos pases. Es por esto que utilizaremos el modelo CAGE, el cual nos proporciona cuatro dimensiones e instancias para estudiar. El modelo CAGE nos sirve para identificar las diferencias culturales, administrativas, geogrficas y econmicas de un pas; para lo cual se ha desarrollado la matriz correspondiente del Grupo Bimbo de acuerdo con anexo 01. Teniendo en cuenta estos conceptos, se tendrn las bases principales para poder afrontar el reto de la elaboracin y puesta en prctica de estrategias globales.

2. Anlisis del entorno

A continuacin se describen las principales tendencias del Macro-entorno en el mbito poltico, econmico, legal, social, tecnolgico y ambiental, para luego desarrollar la Matriz de Impacto en Clientes / Proveedores en cada caso e indicar su efecto en la organizacin.

2.1. Tendencias Polticas

Nuevo gobierno en Mxico

Felipe Caldern Hinojosa, candidato del Partido Accin Nacional (PAN), tom posesin del cargo el 1 de diciembre 2006, y su periodo terminar el 30 de noviembre, 2012. La principal promesa de campaa de Caldern fue la creacin de ms y mejores puestos de trabajo, razn por la que se autonombr "El presidente del empleo", tomando las siguientes medidas iniciales:

Aument sustancialmente el salario de los militares mexicanos.

Aplic un decreto de austeridad en el cual se reduca el sueldo y el de sus secretarios de Estado en un 10 por ciento.Propuso un nuevo programa de Seguro Universal para recin nacidos.

Asimismo, manifest que con menores tasas de impuestos, transparencia en el gasto y menores tasas de inters, la recaudacin aumentara.

Gobierno de Estados Unidos

En el 2004 George W. Bush, miembro del Partido Republicano, fue reelecto como presidente de los Estados Unidos de Amrica.Este hecho es de suma importancia por la cercana entre ambos pases, que comparten 3.326 km de lnea de frontera, y la dependencia de la economa mexicana respecto de la estadounidense. La economa mexicana, al igual que muchas otras, se encuentra interrelacionada con los Estados Unidos y, por consiguiente, afectada por el desempeo, cambios y recesiones en los mercados financieros internacionales que, de una u otra manera, afectan tanto al sector financiero como a su economa real.

Gobierno de China

China es la economa que ha tenido el crecimiento ms rpido en el ltimo cuarto de siglo. Desde que se inici el proceso de reformas econmicas en 1978 ha crecido a una tasa real promedio de 9,4% por ao, segn estadsticas oficiales. Con algunos altibajos, ese ritmo se ha mantenido sin mayores cambios hasta el presente: el gobierno ha reportado ms del 9% de crecimiento en el 2006. La industria ha sido el principal motor de esta expansin: la produccin de bienes manufacturados desde 1990 ha crecido 12% por ao, segn la informacin disponible hasta 20022.

Tabla 1. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores Tendencias Polticas

TendenciaCambios en relacinclientes / proveedoresEfectoprobableAmenaza /Oportunidad

Nuevo gobiernomexicano generar esperanza en el consumidor local.Creacin de ms y mejores empleos de la poblacin.Mayores ingresos por ventas.

Oportunidad

China es la economa queha tenido el crecimiento ms rpido en el ltimocuarto de sigloMercado emergente chino con gran potencial de consumoMayores ingresos por ventas

Oportunidad

Fuente: Elaboracin propia

2 Las estadsticas oficiales de China se pueden consultar en www.stats.gov.cn.

2.2. Tendencias Econmicas

La economa de Mxico

Para el periodo 2006-2007 se proyecta en Mxico una tasa de crecimiento del 3,5%, producto, principalmente, de la dinmica de la demanda interna, as como un repunte en la actividad del sector manufactura; as mismo, se prev que los sectores de comercio y servicios financieros mantengan la dinmica observada durante el 2005. Con respecto al gasto, se proyecta un repunte de la demanda interna, que registrar una tasa en torno al 5%. Finalmente, en el sector externo se proyecta una ligera recuperacin de las exportaciones, alcanzndose un crecimiento de entre7% y 8%. No obstante, la tasa de expansin de las importaciones, estimada en torno al 11%, seguir siendo impulsada por la dinmica de la demanda interna.

Escenario Amrica Latina

El producto interno bruto (PIB) de los pases de Amrica Latina y el Caribe creci a una tasa de

4,6% en el 2006 y se proyecta una leve reduccin del crecimiento del PIB en torno al 4% para el

20073. Este pronstico de mantencin del crecimiento en el 2006, en comparacin con el ao anterior, 4,5%, se debe principalmente a la orientacin todava favorable del entorno internacional. Se proyect una tasa de inflacin cercana al 6% en el 2006, tasa muy similar a la registrada en el 2005. Con este resultado la inflacin de la regin se mantendr en niveles histricamente bajos.

El principal factor de incertidumbre para la regin son los posibles cambios en la evolucin de la economa de los Estados Unidos, dada la importancia del mercado de este pas para las exportaciones, tambin porque una proporcin importante del consumo privado de varios pases depende de las remesas provenientes de l. Otro factor de riesgo vinculado al punto anterior es la tendencia alcista de la tasa de inters internacional, muy vinculado a la poltica monetaria en los EE.UU.

En Brasil, a pesar de que los resultados efectivos del segundo semestre del 2005 fueron menores a los esperados, se mantiene una positiva expectativa de crecimiento econmico como el 2006, cuando la demanda interna debiera responder fuertemente a una poltica expansiva tanto de la autoridad monetaria como fiscal, logrando una tasa de crecimiento de 3,7% en el 2007.

3 Centro de Proyecciones Econmicas (2006), CEPAL.

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El crecimiento de 5,7% para el 2006 en la Comunidad Andina, es principalmente resultado de la mantencin de las altas tasas de crecimiento de Venezuela. Para el 2007 se proyecta un crecimiento cercano al 4,4% en la Comunidad Andina.

Escenario Internacional

El crecimiento de la economa mundial en el 2006 fue similar a la del ao pasado, cercano a

3,5%, debido principalmente a la persistencia de algunos rasgos distintivos en Europa y Estados Unidos. El resultado del 2005 fue algo mayor a lo previsto a inicios del ao pasado, aunque se cumpli el pronstico de desaceleracin del ritmo de crecimiento. En efecto, las economas ms industrializadas mostraron menores tasas que las observadas en el ao 2004. Nuevamente, fueron las economas asiticas las que lideraron en materia de exportaciones. La economa de China mantuvo su rpido crecimiento durante 2005 y en el 2006 la tasa de expansin del PIB super nuevamente el 9%, ya que la dinmica de la inversin se mantuvo, al igual que la del comercio internacional. La economa norteamericana tambin tuvo una desaceleracin que registr un crecimiento de 3,5%, que se explica fundamentalmente por una baja en la dinmica de la demanda interna. Sin duda, Asia nuevamente ser la zona ms dinmica, ya que en China y la India el crecimiento se mantuvo elevado, para converger slo hacia fines del 2006 a tasas del orden de 9% y 7%, respectivamente. As, la perspectiva de la economa mundial en el 2007 seguir mostrando un perfil muy similar al pronosticado para el ao 2006, con un crecimiento sostenido del intercambio mundial que se ir moderando a travs de incrementos menores del dficit comercial de Estados Unidos.

Situacin Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo

El principal insumo utilizado por Grupo Bimbo en los procesos productivos es la harina de trigo, que se adquiere principalmente de molinos locales. La cotizacin de la harina de trigo toma como referencia el precio de los futuros del trigo en las Bolsas de Chicago, Kansas y Minneapolis, en EE.UU. Con el objetivo de mantener un suministro oportuno de harina de trigo y de compensar la volatilidad en su precio, el Grupo Bimbo cuenta con polticas definidas de compra y cobertura, las cuales incluyen el seguimiento sistemtico de las condiciones diarias del mercado y la consulta a especialistas en la materia, entre otras. El Grupo Bimbo no puede garantizar la estabilidad del precio del cereal en el futuro ante las muchas variables que afectan su comportamiento.

Tabla 2. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Econmicas

TendenciaCambios en relacin clientes / proveedoresEfecto probableAmenaza / Oportunidad

Repunte de la demandainterna de Mxico , que registrar una tasa decrecimiento del 5%Aumento del gasto de consumo de la poblacin.Mayores ingresos por ventas.

Oportunidad

Recuperacin exportaciones de la economa mexicana, alcanzndose crecimiento entre 7 y 8%.

Incremento de puestos de trabajo

Mayores ingresos por ventas.

Oportunidad

ndices de inflacin enMxico se mantendrn histricamente bajos.Mayor poder adquisitivo real de la poblacin.Mayoresingresos por ventas.Oportunidad

Tasa de crecimientoesperada en Brasil de 3,5%y 3,7% para el 2007.Mayor poder adquisitivo de la poblacin.Mayoresingresos por ventas.Oportunidad

Situacin Internacional yAbastecimiento de laHarina de TrigoVolatilidad del precio del cereal en el futuroMayor costo de ventasAmenaza


2.3. Tendencias Legales

Leyes que regulan los crditos de consumo

Se debe considerar las siguientes normas vigentes en Mxico: La Ley Federal de Proteccin al Consumidor, que regula las ventas al crdito de productos de consumo y la Ley de Proteccin y Defensa al Usuario de Servicios Financieros, que regula las condiciones de tasas de inters de los crditos.Es importante tener en cuenta que en la actualidad no existen lmites legales a las tasas de inters que cobran las entidades financieras. Sin embargo, se cree en la posibilidad de que el nuevo gobierno establezca topes a las tasas efectivas de los crditos de consumo, limitando los ingresos financieros.

Leyes que regulan las fusiones y adquisiciones

Se debe considerar las siguientes leyes: La Ley Federal de Competencia Econmica, que establece las reglas antimonopolistas y la Comisin Federal de Competencia, que aprueba las fusiones, adquisiciones y otras actividades corporativas.Estas leyes delimitarn la capacidad de expansin de las empresas. Sin embargo, no se espera en el futuro mayores restricciones a las ya existentes.

Tratados de Libre Comercio - TLC

Los TLC pueden generar un aumento en la competencia, debido a que facilitarn la entrada de empresas extranjeras al mercado mexicano.As, el TLC de Amrica del Norte - TLCAN estableci una zona de libre comercio en esa parte del continente, eliminando los derechos, aranceles y barreras a la importacin entre Mxico, Estados Unidos de Amrica y Canad. Por ello, se espera una mayor competencia de empresas estadounidenses.

Regulaciones estrictas en la fabricacin de productos de la industria de los alimentos.Las operaciones de Bimbo estn sujetos a una amplia gama de leyes ambientales, de salud y seguridad y normas estipuladas en el extranjero, las agencias federales, estatales y locales, incluidas las leyes y reglamentos que rige el uso y eliminacin de plaguicidas y otros productos qumicos. Como resultado de lo mencionado anteriormente, Grupo Bimbo podra verse obligado a realizar inversiones adicionales en materia de control ambiental y sanitario y modificar sus operaciones. Estas regulaciones requieren, por ejemplo, la pasteurizacin de la leche y productos lcteos. Cualquier cambio en estas regulaciones puede afectar la empresa el cumplimiento de la estructura de costos.

Tabla 3. Matriz de Impacto en Clientes / Proveedores - Tendencias Legales

ingresos por

TendenciaCambios en relacinclientes / proveedoresEfectoprobableAmenaza /OportunidadMantenimiento de las normas relacionadas a las fusiones y adquisiciones de empresas.Mantenimiento de los planes de expansin, considerando economas de escala en beneficio del Grupo, los clientes y proveedores.Mayores ingresos por ventas.OportunidadNuevos TLC de Mxico con nuevos pasesMayor competencia de empresas extranjerasMenoresventas.AmenazaRegulaciones estrictas fabricacin alimentosLos clientes sern ms selectivos y exigirn mejores productos.Afectacin de la estructura de costos.AmenazaFuente: Elaboracin propia.

2.4. Tendencias Sociales

Cambio de hbitos de consumo.

El mercado de alimentos de la salud y el bienestar se ha visto un enorme crecimiento durante los ltimos aos, tanto en mercados desarrollados y emergentes. La composicin de ingredientes de los productos alimentarios es cada vez ms influyente en las decisiones de compra de los consumidores. Segn un estudio reciente, el 77% de los consumidores leen las declaraciones de ingredientes en los envases y estn utilizando la informacin nutricional para hacer sus decisiones en las compras. Este movimiento se ha afianzado a travs de Norteamrica, Europa, as como en las economas emergentes de mercados como Rusia, Mxico y Brasil. El enorme crecimiento de la salud y el bienestar de la industria de los alimentos, tambin han impulsado el crecimiento de la industria de ingredientes nutricionales.

Demografa

Para finales de 2005, Mxico registra una poblacin total con estimacin 103, 263,388 habitantes4. La tasa de crecimiento media anual de la poblacin para el periodo 2005 2010 ser de 1.8% anual5 y se estima que dicho nivel se mantendr durante los prximos

aos.

Niveles Socioeconmicos

La distribucin de los Niveles Socioeconmicos (NSE) en Mxico para 2006 -2007 se puede apreciar en el siguiente cuadro:Tabla 4. Distribucin de los Niveles Socioeconmicos en Mxico

Grupo demogrficoIngreso mensual por hogarPorcentaje de la poblacin total

A/BMs de US$7,0007.8%

C+Entre US$3,000 y US$7,00013.6%

CEntre US$1,000 y US$3,00016.9%

D+Entre US$600 y US$1,00036.3%

DEntre US$200 y US$60020.0%

EMenos de US$2005.4%

Fuente: Asociacin Mexicana de Agencias de Investigacin (2006).

4 Fuente: Conteo de Poblacin y Vivienda 20055 Fuente: Instituto Nacional de Estadstica y Geografa. INEGI Mxico 2005.

Sin embargo, se espera una mejora en los NSE D y E gracias a las polticas de Estado de fomento del crecimiento econmico y el empleo.

Desempleo

Debido a la disminucin de la actividad econmica en Estados Unidos, la demanda de mano de obra tanto en ese pas como en Mxico viene decreciendo; sin embargo, de acuerdo con la promesa electoral se espera la creacin de nuevos empleos. Por esta razn, se proyecta una cada en la tasa migracin hacia los Estados Unidos para los prximos aos.

Conflictos sociales

La guerra contra el narcotrfico o lucha contra la delincuencia organizada en Mxico es un conflicto armado interno que enfrenta el Estado mexicano contra las bandas que controlan diversas actividades ilegales, principalmente el trfico ilegal de drogas. Esta situacin comenz el 11 de diciembre de 2006, cuando el gobierno federal anunci un operativo en contra el crimen organizado en el estado de Michoacn, donde a lo largo de 2006 se haba contabilizado cerca de quinientos asesinatos de miembros de los crteles del narc.

Tabla 5. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Sociales

TendenciaCambios en relacin clientes / proveedoresEfecto probableAmenaza / Oportunidad

Cambio de hbitos de consumo.Informacin nutricional decisiva en las comprasDisminucinde la demanda.Amenaza

Tasa de crecimientopoblacional de 1.8%anual.Aumento de la poblacin y aumento del consumo.Mayoresingresos por ventas.Oportunidad

Reduccin del NSE D yE de la poblacin.Aumento del poderadquisitivo de la poblacin.Mayoresingresos por ventas.Oportunidad

Mayor empleo deacuerdo a promesas electorales.Aumento del poderadquisitivo de la poblacin.Mayoresingresos por ventas.Oportunidad

Disminucin de lamigracin de mexicanos a los Estados Unidos deAmrica.Disminucin de las remesas desde Estados Unidos hacia MxicoMenoresingresos por servicios deremesas.

Amenaza

Estrategias de desarrolloen China para zonas interiores, Oeste de la pujante regin costeraAumento paulatino delgasto de consumo de la poblacin.Mayoresingresos por ventas.Oportunidad


2.5. Tendencias Tecnolgicas

Crecimiento de medios de comunicacin

El uso de internet ha venido creciendo con rapidez. En 2000 haban cerca de 5 millones de usuarios en Mxico, de los cuales 2.5 millones tenan internet en su hogar. Para 2007 se estima que se llegar a 17 millones de usuarios6.Este hecho muestra el fuerte potencial que existe en el uso de esta tecnologa, la cual an es relativamente costosa, pero cuyo precio disminuir con la masificacin.

Renovacin tecnolgica

Permanentemente se desarrollan nuevas maquinarias gracias a los avances de la tecnologa. Por lo tanto, existe una constante renovacin tecnolgica, la cual se prev que seguir en aumento durante los prximos aos en mejora de los procesos productivos y ahorro de los costos mismos.

Matriz Energtica de China

Vale sealar que el acceso a los suministros energticos que haga sostenible el desarrollo de la economa China es altamente dependiente de insumos externos para la generacin de energa. Es el segundo consumidor mundial de energa en trminos absolutos, superado nicamente por los Estados Unidos. Actualmente el noveno importador neto de petrleo, y se prev que la situacin de dependencia respecto a este combustible siga en aumento.

Tabla 6. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Tecnolgicas

TendenciaCambios en relacinclientes / proveedoresEfecto probableAmenaza /Oportunidad

Crecimiento medios comunicacin y mayor uso de internet.Posibilidad de compra yventa de bienes y servicios a travs del comercio electrnico.Mayores ingresos por ventas.

Oportunidad

Renovacin tecnolgica.Aparicin de nuevamaquinaria en la industria del pan.Mejoras en los costos de ventas.Oportunidad

China es altamentedependiente de insumos externos para la generacin de energaAumento en los costos de produccinReduccin de ventas por aumento de preciosAmenaza


6 Fuente: Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica - NEGI. Mxico. 2001.

2.6 Tendencias ambientales

Mayor preocupacin por el cuidado del medio ambiente

Existe una marcada preocupacin de diversos grupos de la sociedad por el cuidado del medio ambiente, exigiendo tanto al gobierno mexicano como a la empresa privada mayor conciencia en este sentido.Existe una responsabilidad en la proteccin del medio ambiente? El DF cuenta con una legislacin que permite delimitar esa responsabilidad. El sector empresarial es responsable porque consume muchos recursos naturales y energticos7.La preocupacin ambiental abarca diversos temas, tales como el calentamiento global, la contaminacin del agua, la contaminacin del aire, el debilitamiento de la capa de ozono, la prdida de la biodiversidad, la desertificacin, entre otros.

Regulacin en materia ambiental

En Mxico la experiencia ambiental se remonta al 23 de marzo de 1971, cuando se promulg la Ley Federal para Prevenir y Controlar la Contaminacin Ambiental. En este primer momento, en enero de 1971, se reform la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en el artculo 73 fraccin XVI 4a, que se otorga al Consejo de Salubridad General las facultades necesarias para dictar las medidas para prevenir y combatir la contaminacin ambiental.Posteriormente se public, en el Diario Oficial de la Federacin del 11 de enero de 1982, la Ley Federal de Proteccin al Ambiente, que profundiz en ms aspectos ambientales que la ley que le antecede, ampliando sus horizontes y especficamente dndole toda la fuerza punitiva de una regulacin que permiti prevalecer el inters pblico y social en la procuracin de un ambiente limpio y sano.En el artculo 25, prrafo sexto de la Constitucin se establece el postulado del cuidado del medio ambiente con motivo de la regulacin del uso de los recursos productivos por los sectores social y privado.

Mayor inters por la responsabilidad social empresarialEn Mxico, as como en otros pases de la regin, se ha incrementado en los ltimos aos el inters del consumidor por una mayor responsabilidad social empresarial.

7 Fuente: Cambiemos Juntos, ISSSTE. Mnica Reyes y Jos Antonio Vega, conductores / W Radio 900 AM Ciudad de Mxico Jueves 30 Agosto, 2007

As, cada vez con mayor frecuencia los clientes prefieren adquirir productos de empresas que contribuyan con el bienestar de la sociedad en general, pese a que ello implique en ocasiones pagar un precio mayor.

Tabla 7. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Ambientales

TendenciaCambios en relacinclientes / proveedoresEfectoProbableAmenaza /Oportunidad

Mayor preocupacinde la sociedad por el cuidado del medio ambiente.Mejor percepcin haciaempresas preocupadas por el cuidado del medio ambiente.Mejor imagen demarca para empresas con preocupacin ambiental.

Oportunidad

Posible regulacin ms estricta en materia ambiental.Mayor preocupacin por contratar proveedores con responsabilidadambiental.Mejor imagen demarca contratando proveedores ambientalmente responsables.

Oportunidad

Mayor inters por la responsabilidad social empresarial.Mejor percepcin haciaempresas con responsabilidad social empresarial.Mejor imagen demarca para empresas socialmente responsables.

Oportunidad

Exigencia de licenciassanitariasMenor competencia deinformalesMayores ingresos porventas.

Oportunidad


3. Anlisis de la Industria

3.1. Matriz de atraccin las fuerzas competitivas de la industria

A continuacin se analizan cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter para la industria en las que se desenvuelve el Grupo Bimbo, identificando el grado de intensidad de sus principales variables. El enfoque del anlisis se realiza desde el punto de una empresa promedio que actualmente opera en este mercado, resaltando a continuacin las particularidades para Bimbo. As, respecto de cada fuerza competitiva, se asigna una puntuacin para cada variable en funcin del grado de atraccin de la industria: 1 = Muy poco atractiva;2 = Atractiva; 3 = Neutral; 4 = Atractiva y 5 = Muy atractiva.

Obtenidas las puntuaciones, se halla el resultado promedio de cada fuerza, para finalmente obtener el puntaje promedio de la industria.

Tabla 8. Poder de negociacin de los proveedores

Grado de atraccin de la industriaMenor12345Mayor

Nmero de proveedores.Bajo4Alto

Presencia de insumos sustitutos.Baja4Alta

Costos de cambio de proveedor.Altos4Bajos

Amenaza de los proveedores de integrarse haciaadelante.Alta4Baja

Amenaza de la industria de integrarse hacia atrs.Baja3Alta

Contribucin de los proveedores a la calidad delproducto o servicio.Baja3Alta

Contribucin a los costos de la empresa por parte delos proveedores.Alta2Baja

PROMEDIO4


Este resultado significa que la industria es atractiva en cuanto al poder de negociacin de los proveedores, ya que la fuerza de estos es baja y por lo tanto el grado de atractividad del sector es alto: 4.

En el Grupo Bimbo existe un gran poder de negociacin con proveedores, puesto que muchos de los proveedores son aliados ntimos del grupo, donde incluso Grupo Bimbo los financia econmicamente y los dota tecnolgicamente para que la calidad de sus materias, de suma importancia para Bimbo, sea de primera. Grupo Bimbo genera mucha de su materia prima por s mismo lo cual le permite ahorrar capital, estos recursos auto provedos van desde molinos procesadores de trigo hasta fbricas de envolturas biodegradables.

Tabla 9. Barreras de entrada (amenaza de nuevos competidores)

Grado de atraccin de la industriaMenor1 2 3 4 5Mayor

Requerimientos de capital. Bajos Economas de escala. Bajas Regulaciones para ingresar a la industria. BajaDiferenciacin del producto. Baja

4Altos4Altas3Alta3Alta

Identificacin de marcas.Baja4Alta

Costos de cambio para el cliente.Bajos

2Altos

Acceso a canales de distribucin.Alto4Bajo

Acceso a tecnologa de punta.Alto

2Bajo

Efecto de la experiencia.Bajo4AltoPROMEDIO3Fuente: Elaboracin propia.

Se aprecia que las barreras de entrada para nuevos competidores representa una fuerza neutral para la atraccin de la industria, Una de las fuerzas del Grupo Bimbo es el escudo que representa el mercado mexicano en sus barreras de entrada, al no tener una amenaza posible de nuevos competidores dentro de su sector, esto debido a la fuerte estructura nacional e internacional que ha ido adquiriendo con el paso de los aos. Esta fuerza tiene a su vez un efecto multiplicador ya que se refuerza an ms su red de distribucin en todo tipo de puntos de venta, lo cual dificulta an ms la posible entrada de competidores.

Tabla 10. Poder de negociacin de los clientes


Nmero de clientes.Bajo Disponibilidad de sustitutos.Mucha Costo de cambio para el cliente.Bajo

5Alto5Poca2Alto

Amenaza del cliente de integrarse hacia atrs.Alta5Baja

Amenaza de la industria de integrarse adelante.Baja

1Alta

Contribucin a la calidad del producto del cliente.Baja4Alta

Poder adquisitivo de los clientes.BajaSensibilidad al precio.Alta

3Alta3Baja

Lealtad a la marca.Baja4AltaPROMEDIO4Fuente: Elaboracin propia

Los clientes no poseen una gran fuerza competitiva, en este sentido la industria es Atractiva. El mercado potencial del Grupo Bimbo, por su gran diversidad de productos, es muy extenso. Los compradores potenciales de Grupo Bimbo, por tipo de producto, esperan dichos productos con excelente calidad a bajo costo. Estas premisas el Grupo Bimbo las ha cubierto de manera exitosa, puesto que en un porcentaje muy alto cubren las expectativas de los clientes. He ah donde radica la relacin exitosa Grupo Bimbo consumidor, que lo ha llevado a posicionarse en la cima del mercado de productos alimenticios nacional e internacionalmente.

Tabla 11. Amenaza de productos sustitutos:


Sustitutos cercanos.Muchos3Pocos

Costos de cambio para el cliente.Bajos2Altos

Agresividad del productor de sustitutos.Alta3Baja

Valor/precio del sustituto.Alto3Bajo

Propensin a probar sustitutos.Alta4Baja

PROMEDIO3


La amenaza de productos sustitutos constituye una fuerza Neutra para la industria, no

representa un riesgo importante. En el caso del Grupo Bimbo, Mxico como pas es un gran

consumidor de tortilla y esta es un producto sustituto del pan. Otros productos que lo sustituyen pueden ser otros panes con otros ingredientes; por ejemplo, el pan de camote.

Tabla 12. Rivalidad entre competidores


22Competidores importantes.Muchos Crecimiento relativo de la industria.Lento Costos fijos. Altos Sobrecapacidad. Alta Diferenciacin del producto. Baja Diversidad de competidores. Alta Compromisos estratgicos. Altos Rentabilidad de los competidores. Baja

4Pocos4Rpido2Bajos2Baja2Alta2Baja3Bajos3Alta

PROMEDIO3Fuente: Elaboracin propia

En cuanto a la rivalidad entre competidores, representa una fuerza neutral; lo que ubica a la industria en un punto medio entre ser atractiva y poco atractiva. La rivalidad est dada por querer sobresalir con su producto y ser lderes en el mercado esto los lleva a mejorar a los competidores cada vez ms el producto. Bimbo est muy bien establecido en esta industria y es una gran barrera para un competidor de su misma escala.

3.2. Grado de Atraccin de la Industria

Para determinar el grado de atraccin de la industria, se realiza la evaluacin global de las matrices desarrolladas, promediando el puntaje obtenido en cada una de ellas:

Tabla 13. Grado de atraccin de la Industria


Poder de negociacin de los proveedores.Alto4Bajo

Barreras de entrada.Bajas3Altas

Poder de negociacin de los clientes.Alto4Bajo

Amenaza de productos sustitutos.Alta3Baja

Rivalidad entre competidores.Alta3Baja

Evaluacin global4


Por lo expuesto, se puede apreciar que la industria en la que se desempea el Grupo Bimbo se encuentra en grado de atraccin Atractivo. Ello significa, por una parte, que la posibilidad del ingreso de nuevos competidores al mercado es media. Asimismo, la fuerza de cada grupo de participantes (proveedores, clientes, sustitutos y competidores) es relativamente baja y no

determinante en este mercado. En el caso especfico del Grupo Bimbo, la industria es ms Atractiva an debido a su posicin de liderazgo en el mercado, su experiencia y su reconocimiento de marca.

3.3. Ciclo de vida de la Industria

Para fines de 2006 la industria de panadera, a la que pertenece el Grupo Bimbo, se encuentra en la Etapa de Madurez dentro de su ciclo de vida, debido a que el crecimiento de las ventas se ha desacelerado y se ha estabilizado el mercado. La ubicacin de esta etapa se puede apreciar en el siguiente grfico:Grfico 1: Ciclo de Vida de la Industria de Consumo Panadera

Fuente: www.ecobloguista,blogspot.com

No obstante, que dicha industria logre permanecer en esta Etapa por un periodo indefinido a travs de una ventaja competitiva, se debe tener en cuenta que existen otros productos que podran ser sustitutos.

3.4. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos EFE

A partir de la evaluacin de las Matrices de Tendencias del Macro-entorno, el anlisis del Grado de Atraccin de la Industria y la identificacin de la Etapa del Ciclo de Vida de la Industria, se desarrolla la Matriz EFE para el Grupo Bimbo. En esta se ha identificado las ms relevantes Oportunidades y Amenazas, ponderando el valor relativo de cada una de ellas y asignndoles una calificacin entre 1 y 4 en funcin de la eficacia con la que se estima que las estrategias actuales de la organizacin permitirn responder a cada factor.

23

La Matriz EFE elaborada se presenta a continuacin:

Tabla 14. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos

Factores Externos ClavePonderacinCalificacinTotalPonderado

OPORTUNIDADES

1. China es la economa que ha tenido elcrecimiento ms rpido en el ltimo cuarto de siglo.0,1540,6

2. Tasa de crecimiento esperada en Brasil de3,5% y 3,7% para el 2007.0,0530,15

3. Tasa de crecimiento poblacional mejicana de1.8% anual.0,0430,12

4. Mayor empleo de acuerdo a promesaselectorales.0,0330,09

5. Crecimiento medios comunicacin y mayoruso de internet.0,0430,12

6. Renovacin tecnolgica.0,0830,24

7. Bajo poder de negociacin de losproveedores.0,0530,15

8. Mayor inters por la responsabilidad socialempresarial.0,0640,24

9. Exigencia de licencias sanitarias.0,0840,32

AMENAZAS

1. Nuevos TLC de Mxico con nuevos pases.0,0620,12

2. Regulaciones estrictas fabricacin alimentos.0,0830,24

3. Cambio de hbitos de consumo.0,0830,24

4. Disminucin de la migracin de mexicanos alos Estados Unidos de Amrica.0,0420,08

5. Situacin Internacional y Abastecimiento dela Harina de Trigo.0,0620,12

6. China es altamente dependiente de insumosexternos para la generacin de energa0,0620,12

7. Amenaza de productos sustitutos0,0220,04

8. Ciclo de vida de la industria en etapa demadurez0,0220,04

TOTAL1.003.03


La puntuacin obtenida significa que el Grupo Bimbo aprovecha las oportunidades del entorno y combate las principales amenazas existentes, tales como la coyuntura econmica y la incertidumbre poltica actual de manera eficaz.

3.5 Matriz de Perfil Competitivo MPC

A continuacin se elabora la Matriz de Perfil Competitivo para el Grupo Bimbo, comparando a la organizacin con SARA LEE, su principal competidor en el mercado norteamericano, no considerndose el mercado nacional en Mxico, por hegemnico en dicho mercado, as como la empresa Ting Hsin International Group en el mercado chino:

Tabla 15. Matriz de Perfil Competitivo

GrupoBimboSARA LEE EEUUTING HSIN CHINA

Factor importante para el xitoPonderacinCalificacinPuntajeCalificacinPuntajeCalificacinPuntaje

Participacin de mercado0,2030,620,4040,80

Lealtad del cliente0,1540,6030,4540,60

Desarrollo del talento humano0,1030,3030,3030,30

Competitividad de precios0,1030,3030,3030,30

Procesos productivos0,1530,4530,4530,45

Cadena de distribucin0,1540,6030,4530,45

Calidad de los productos0,1530,4530,4530,45

Total1.003.502.803.35


A partir de la elaboracin de la Matriz, se puede afirmar que el Grupo Bimbo presenta una posicin competitiva favorable, encima de los dos referentes de la industria analizados.

CAPITULO IV. ANLISIS INTERNO

1. Cadena de Valor

Se ha desarrollado la siguiente Cadena de Valor para el Grupo Bimbo:

Tabla 16. Cadena de valor

Infraes- tructuraIdentificacin de marca lder (BIMBO).Importante flota de transporte.Ubicacin apropiada de plantas de fabricacin.Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo. Compromiso social y Ecolgico (RSE)Margen

Recursos Humano sIntegran al Grupo ms de 85 mil colaboradores.Habilidades de los trabajadores en el desarrollo de productos. Formacin contnua de los trabajadores.Salud Laboral y Desarrollo del Personal

Tecnolo gaInversiones en I&D asociado al mundo acadmico.Adaptacin de la tecnologa empleada a los cambios en las necesidades del cliente.Lneas de produccin, diseadas con procesos automatizados eficientes

Abas teci mienLa compra de grandes volmenes de materias primas y materiales supone unasmejores condiciones de compra.

ACTIVIDADES PRIMARIASLogstica de EntradaOperacionesLogstica de SalidaMarketing yVentasServicio alCliente

Excelentegestiny control delasexistencias demateriasprimas.Existencia de unacadena productiva eficiente que permite el mximo aprovechamiento de los recursos.Planificacin para evitar el excesodel stock yel desabasteci- miento de los clientesLderendistribucindel sector. Realizacin de campaas publicitarias a nivel nacional.Compromisoconel clientederetiradadeproductos no vendidos.


2. Anlisis de la Cadena de Valor

A continuacin se relaciona cada actividad de la Cadena de Valor con los cuatro factores de ventaja competitiva, que son Calidad Superior, Innovacin Superior, Eficiencia Superior y Satisfaccin al Cliente, estableciendo el indicador de medicin en cada caso y determinando si se trata de una Fortaleza o Debilidad.

Tabla 17. Actividades de Soporte - Infraestructura

Actividades de la cadena de valorTipoIndicador de la empresaFortaleza / Debilidad

Identificacin de marca lder.Satisfaccinndice de recordacin demarca.Fortaleza

Importante flota de transporte.SatisfaccinN de vehculos.Fortaleza

Ubicacin apropiada de plantas defabricacin.SatisfaccinTrfico de las tiendasFortaleza

Estructura organizativa basada enun Gobierno CorporativoEficienciaNiveles jerrquicos en laorganizacinFortaleza

Compromiso social y Ecolgico(RSE)Eficienciandice de CompetitividadResponsableFortaleza


Tabla 18. Actividades de Soporte - Recursos Humanos


Habilidades de los trabajadores en eldesarrollo de productos.EficienciaN de productosdesarrollados / aoFortaleza

Formacincontinuadelos trabajadoresCalidadHrs de capacitacin por colaboradorFortaleza

Salud Laboraly DesarrollodelPersonalCalidadIndicador del ClimaLaboralFortaleza


Tabla 19. Actividades de Soporte - Tecnologa


Adecuado nivel de Inversionesen I&D asociado al mundo acadmicoEficienciaPorcentaje de PresupuestoI &D entre VentasFortaleza

Adaptacin de la tecnologaempleada a los cambios en las necesidades del clienteEficienciaRatios de ProduccinFortaleza

Procesos automatizadosInnovacin< ratio MO / produccinFortaleza


Tabla 20. Actividades de Soporte Abastecimiento

Actividades de la cadena devalorTipoIndicador de la empresaFortaleza /Debilidad

Economa de escalaEficienciaPorcentaje de descuentosFortaleza


Tabla 21. Actividades Primarias - Logstica de Entrada

Actividades de la cadena devalorTipoIndicador de laempresaFortaleza /Debilidad

Excelente gestin y control de lasexistencias de materias primasEficienciaTiempo promedio deentrega de insumosFortaleza

Control de calidad.CalidadN de productosdefectuosos / N de productos totalesFortaleza

Desconocimiento y manejo inadecuado de Insumos sustitutos.InnovacinPorcentaje de Nproductos nuevos / N de productos totalesDebilidad


Tabla 22. Actividades Primarias - Operaciones


Variedad de productos y marcasde renombre.SatisfaccinN de productos por lneade negociosFortaleza

Diversificacin de lneas denegocios.SatisfaccinN de lneas de negociosFortaleza

Certificacin y mejora continuade los procesosEficienciaReportes de productos noconformesFortaleza


Tabla 23. Actividades Primarias - Logstica de Salida


Red distribucin con ms de unmilln de puntos de venta.EficienciaN de puntos de ventasFortaleza

Altos costos de transporteEficienciaCostos de operacin /Costos totalesDebilidad

Adecuada rotacin de inventariosEficienciandices de rotacin deinventarios de insumos de produccinFortaleza


Tabla 24. Actividades Primarias - Marketing y Ventas


Uso de ideas, prcticas y nuevasherramientas.InnovacinReforzamiento de lasmarcasFortaleza

Deficiente manejo de precios enrelacin al pan artesanalEficienciaPorcentaje participacindel mercado totalDebilidad

Productos asociados al trminobollera industrialSatisfaccin% de aceptacin delconsumidorDebilidad


Tabla 25. Actividades Primarias - Servicio al Cliente


Poltica de Retiro de productos no vendidos cercanos a fecha de vencimiento

Satisfaccin% inventarios deproductos devueltos sobre el total de lasventas netas

Fortaleza

Adecuada atencin al clienteSatisfaccinNumero de reclamosatendidosFortaleza


3. Recursos y capacidades del Grupo Bimbo

El Grupo Bimbo cuenta con una serie de recursos tangibles e intangibles, as como diversas capacidades organizacionales (procesos y rutinas).A partir de ello, el grupo ha desarrollado importantes competencias, como su reconocimiento de marca, su clima laboral, compromiso social y ecolgico, gestin de la calidad, su cadena de distribucin con atencin directa al usuario, su innovacin de productos de acuerdo a las necesidades de los clientes y su amplia cultura corporativa.De todas ellas, se puede afirmar que representan competencias nucleares su reconocimiento de marca, su cadena de distribucin y su gestin de la calidad.Finalmente, se constituyen como su ventaja competitiva su reconocimiento de marca y su cadena de distribucin8.

4. Posicin financiera del Grupo BimboUn aspecto fundamental destacable del Grupo Bimbo es el crecimiento de sus ingresos (9% promedio anual) y de utilidad antes de impuestos, depreciacin y amortizacin es el 6% con respecto a ventas, as como en el incremento sostenido de sus Activos (9%) y su Patrimonio

8 Ver Anexo 4: Grupo Bimbo. Matriz VRIO. Anlisis de Recursos y Capacidades

Neto es del 14%. Asimismo, sus indicadores financieros muestran una evolucin favorable en trminos de liquidez, solvencia, gestin y rentabilidad:

Liquidez

Los ratios de liquidez han mejorado en los ltimos aos, siendo en promedio mayores a 1 en los indicadores de Liquidez General y Prueba cida, lo que refleja la alta capacidad del Grupo de cumplir con todas sus obligaciones de corto plazo.

Solvencia

La organizacin ha mantenido una estructura de capital de 57% pasivos y 43% patrimonio, lo que en trminos generales muestra una posicin financiera estable y una buena capacidad de endeudamiento futuro.

Gestin

Se observa una mejora en el manejo eficiente de los inventarios (subi de 9 a

20das),explicado por la mayor cobertura de mercado, as como un ligero incremento de los das promedio de cobro(de 22 a 24 das) , Por otro lado, los das promedio de pago se mantienen muy bajos en dos das lo que implica menores gastos financieros.Finalmente, se aprecia una explotacin adecuada de sus activos totales.

Rentabilidad

Se observa un elevado nivel de Margen Bruto y Margen Neto (ROS), as como una ROA creciente y superior al 9%, lo que demuestra que el negocio genera valor. Tambin se aprecia un ROE mayor al 15%, lo cual refleja un costo eficiente de financiamiento y una mayor generacin de valor para los accionistas (se cumple que ROE > ROA > Costo de Deuda).

Estrategias de Finanzas

El Grupo Bimbo ha seguido una estrategia financiera de Nuevas Inversiones, al incursionar en nuevos proyectos con el apoyo financiero de los accionistas actuales, buscando en todo momento la generacin de valor.

5. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos - EFI

Luego del anlisis de la Cadena de Valor, sus recursos y capacidades y su posicin financiera, se desarrolla la Matriz EFI para el Grupo Bimbo, identificando las principales Fortalezas y

Debilidades, ponderando el valor relativo de cada una de ellas y asignando una calificacin entre 1 (alta) y 2 (baja) para las Debilidades y entre 3 (bajo) y 4 (alto) para las Fortalezas.

La Matriz EFI elaborada se presenta a continuacin:

Tabla 26. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos

Factores Internos ClavePonderacinCalificacinTotal ponderado

FORTALEZAS

1. Identificacin de marca lder.0,1040,40

2. Ubicacin apropiada de plantas defabricacin.0,1030,30

3. Estructura organizativa basada en unGobierno Corporativo.0,0530,15

4. Compromiso social y Ecolgico (RSE)0,0530,15

5. Formacin continua de los trabajadores0,0840,32

6. Salud Laboral y Desarrollo del Personal0,0830,24

7. Inversiones en I&D asociado al mundoacadmico0,0540,20

8. Adaptacin de la tecnologa empleada a loscambios0,0540,20

9. Slida posicin financiera.0,0640,24

10.Red de distribucin con ms de un millnde puntos de venta.0,1040,40

DEBILIDADES

1. Altos costos de transporte0,0620,12

2. Altos precios en la relacin pan industrial y pan artesanal0,0620,12

3. Productos asociados al trmino bollera industrial90,0520,10

4. Financiamientodeadquisicioneseinversiones solo con flujo de caja libre0,0620,12

5. Desconocimiento y manejo inadecuado de Insumos sustitutos0,0510,05

TOTAL1.003.11


La puntuacin obtenida significa que el Grupo Bimbo posee una posicin interna slida, ya que se encuentra por encima del 2.5, que representa el punto medio.

9 En la primera pgina de Google al buscar bollera industrial nos encontramos con que seis de las diez primeras entradas hacen referencia a las amenazas de este tipo de producto alimentario. Ninguna marca ha incluido en sus argumentarios publicitarios este trmino, por lo que nos encontramos ninguna marca industrial de prestigio con esa referencia promocional.

CAPITULO V. FORMULACION DE OBJETIVOS

1. Propuesta de misin y visin

1.1.Visin

Si bien el Grupo Bimbo no expone explcitamente una visin definida, se puede plantear una visin a partir del anlisis de la Matriz de la Visin: Convertir al Grupo Bimbo en el lder mundial del sector de la industria del pan.

Tabla 27. Matriz de la Visin del Grupo Bimbo

ObjetivoFundamental:MarcoCompetitivo:VentajasCompetitivas:

La mejor empresa depanificacin en el mundoLder de la industriaalimenticiaNuestra gente hace ladiferencia todos los das

Panorama del futuro implcito:

Los ganadores y perdedores se determinarn por la diferencia que hace su gente.


1.2. Visin propuesta

La visin propuesta para el Grupo Bimbo orientada al 2015 es la siguiente: En 2015 seremos la mejor empresa de panificacin en el mundo y un lder de la industria alimenticia, donde nuestra gente hace la diferencia todos los das.

1.3. Misin

La misin del Grupo Bimbo extrada de su informe anual 2006 es la siguiente:

Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas. Comprometindonos a ser una empresa:

Altamente productiva y plenamente humana.

Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores.

Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo.

Tabla 28. Matriz de la Misin del Grupo Bimbo

VariableExistenteNuevo

Producto o servicioElabora y comercializa productos alimenticiosElabora y comercializa productos alimenticios.

Tabla 28. Matriz de la Misin del Grupo Bimbo

Localizacin geogrficaMercado nacional e internacional

Mercado nacional e internacional.

CompetenciasInnovadora, competitiva.Innovadora, competitiva.

Imagen pblicaNo especificado.Contribuir con la sociedad y con lascomunidades donde hacemos nuestros negocios.

FilosofaOrientada a la satisfaccinde nuestros clientes y consumidores.Orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores.

Compromisocon los accionistasCrear valor para nuestros accionistas.Crear valor para nuestros accionistas.

Fuente: Hitt, M. (2005) Administracin Estratgica Competitividad y Conceptos de globalizacin. Elaboracin propia.

1.4. Anlisis de la Misin de la empresa

Razn de ser del negocio u empresa; Se puede evidenciar en la misin que se elabora y comercializa productos alimenticios, que es lo que la empresa hace.Cul es el propsito bsico? Analizamos en la misin la satisfaccin de los clientes y consumidores ofreciendo productos de alta calidad y buen servicio.Cules son los elementos diferenciales del negocio? Es una empresa innovadora, porque esuna marca reconocida, posicionada en el mercado con tecnologa de punta, lo cual la hace altamente competitiva.Quienes son sus clientes? La poblacin en general, porque sus productos estn al alcance de todos y por su gran variedad de productos y precios est al alcance de todos los consumidores en general. Cules son los productos y servicio? Es una gran panificadora que ofrece productos alimenticios de primera necesidad y de alta calidad dirigidos a toda la poblacin en general.Cul es el mercado de la empresa? Mercado nacional e internacional.

Cules son los canales de distribucin? Hipermercado, supermercados panaderas, tiendas a travs de estos canales se distribuyen los diferentes productos.Se evidencia claramente el objetivo de rentabilidad en la empresa? No porque tiene como primer objetivo la rentabilidad de la empresa plenamente humana.Responsabilidad social de la empresa? No se evidencia en la misin la responsabilidad social. Sera recomendable una mejora en el planteamiento de la misin del Grupo, con el fin de que sea ms especfica.

1.5. Misin propuesta:

La misin propuesta para el Grupo Bimbo es la siguiente: elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas, Comprometindonos a ser una empresa:

Altamente productiva y plenamente humana, contribuyendo en la mejora de calidad de vida de la sociedad donde hacemos nuestros negociosInnovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores. Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo.

1.6. Valores Corporativos

Para el Grupo Bimbo la responsabilidad social se mide a nivel global, por lo que se esfuerzan da a da para que las iniciativas locales en materia de tica y transparencia, calidad de vida, generacin y distribucin de la riqueza, y medio ambiente se repitan a nivel global en los pases en donde tenemos operaciones.

Persona: Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento (Don LorenzoServitje)

Pasin: Ver el trabajo como una misin, una pasin, una aventura. El compartir esto en un ambiente de participacin y confianza es lo que constituye el alma de la empresa. (Don Lorenzo Servitje)

Rentabilidad: Es el resultado visible de todas las ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxgeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo. (Daniel Servitje)

Efectividad: Lograr que las cosas sucedan: resultados. Servir bien es nuestra razn de ser. (Don Lorenzo Servitje.)

Resultados. Servir bien es su razn de ser.

Trabajo en equipo: giles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos. (Daniel Servitje.)

Confianza: Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea comn. (Daniel Servitje.)

Calidad: Grupo Bimbo debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altsimo ideal de calidad y servicio. (Don Lorenzo Servitje)

2. Objetivos Generales

2.1. Objetivos de Crecimiento

Convertirse en la primera empresa latinoamericana en China, en la fabricacin a gran escala de productos de panadera y bollera, aumentando la participacin en el mercado de la ciudad de Beijing del 38% a 50% en el ao 2010.

2.2. Objetivos FinancierosAumentar la rentabilidad en el mercado estadounidense, alcanzando una UAFIDA 10 anual mayor del 15%, al ao 2010.

2.3. Objetivos de Mejora Interna y Responsabilidad Social Empresarial

Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofa). Orientados permanentemente a aprender, alcanzando un indicador mnimo de 70% en el Clima Laboral al cierre del 2010.

Obtener la certificacin de la Norma Internacional ISO 22000:200511 al 2010.

Implementar la Norma ISO 26000 - RS12 al 2010, logrando ventajas competitivas, al tener una imagen positiva, excelente relacin y reconocimiento de la sociedad maximizando su contribucin al desarrollo sostenible.

10 Utilidad Antes de gastos financieros, impuestos, depreciacin y amortizacin Se define como Utilidad de Operacin ms depreciacin del ejercicio. Es un indicador que el Grupo Bimbo usa para decir que tienen utilidades altas de operacin y que por tanto son buena opcin para invertir en ellas.11 Sistemas de gestin de la inocuidad de los alimentos Requisitos para cualquier organizacin en la cadenaalimentaria12 Responsabilidad Social

CAPITULO VI. GENERACIN DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS

1. Matriz FODA

Sobre la base de la Matriz EFE y la Matriz EFI, se elabora a continuacin la Matriz FODA para el Grupo Bimbo:

Tabla 29. FODA

MATRIZ FODA GRUPO BIMBOFortalezasDebilidades

1. Identificacin de marcalder.2. Ubicacin apropiada de plantas de fabricacin.3. Estructura organizativa basada en un GobiernoCorporativo.4. Compromiso Social yEcolgico (RSE)5. Formacin continua de los trabajadores6. Salud Laboral y Desarrollo del Personal7. Inversiones en I&D asociado al mundo acadmico8. Adaptacin de la tecnologa empleada a loscambios9. Slida posicin financiera.10. Red de distribucin conms de un milln de puntos de venta.1. Altos costos detransporte2. Altos precios en la relacin panindustrial y pan artesanal3. Productos asociados al trmino bolleraindustrial4. Financiamiento de adquisiciones einversiones solo con flujo de caja libre5. Desconocimiento y manejo inadecuado de Insumossustitutos

OportunidadesEstrategias FOEstrategias DO

1. China es la economa que hatenido el crecimiento ms rpido en el ltimo cuarto de siglo2. Tasa de crecimiento esperada enBrasil de 3,5% y 3,7% para el2007.3. Tasa de crecimiento poblacional mejicana de 1.8% anual.4. Mayor empleo de acuerdo apromesas electorales.5. Crecimiento medios comunicacin y mayor uso de internet.6. Renovacin tecnolgica.7. Bajo poder de negociacin de los proveedores.8. Mayor inters por laresponsabilidad social1. Penetracin de mercado(F1, F7, F8, F10, O1, O2, O5).2. Desarrollo de nuevos productos (F1, F2, F5, F7, F8, F9, O5, O6, O9).3. Integracin Vertical HaciaAtrs (F2, F8, F9, O6,O7, O9).4. Fortalecimiento RSE (F4,F6, O7, O8).5. Mayor eficiencia proceso productivo generando reduccin de costos (F5, F7, F8, F9, O6, O9).6. Diversificacin Relacionada (F1, F7, O5, O9).1. Liderazgo en costospara alcanzar mayores beneficios (D1, D2, O6, O7).2. Desarrollo de nuevos procesosautomatizados con uso intensivo detecnologa (D1, D2, D5, O5, O6).3. Mejorarposicionamiento de imagen del sector Bollara Industrial (D3, O5, O6, O9).4. Alianzas estratgicas para atraer inversin financiera (D4, O1, O2, O6).

Tabla 29. FODA

empresarial.9. Exigencia de licencias sanitarias

AmenazasEstrategias FAEstrategias DA

1. Nuevos TLC de Mxico connuevos pases2. Regulaciones estrictas fabricacin alimentos3. Cambio de hbitos de consumo.4. Disminucin de la migracin de mexicanos a los EstadosUnidos de Amrica.5. Situacin Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo6. China es altamente dependiente de insumos externos para lageneracin de energaAmenaza de nuevos competidores.7. Amenaza de productos sustitutos.8. Ciclo de vida de la industria enetapa de madurez.1. Desarrollo de nuevosproductos (F5, F7, F8, F9, A2, A3, A5, A7, A8).2. Estrategia deDiversificacin (F1, F4, F7, F8, F, F10, A1, A2,A3, A7).3. Mayor integracin horizontal para una mejorposicin competitiva (F1,F7, F9, A1, A6, A7).1. Eficiencia operativa(D1, D2, D5, A2, A3, A5).2. Bsqueda de insumos sustitutos(D5, A3, A5, A7).3. Optimizacin de los recursos demarketing (D2, D3, A7, A8).


Con el fin de especificar las estrategias que son exclusivas solo para algunos pases se nombraran cuando sea pertinente. En caso contrario se asumir que son para todo el grupo. Las estrategias identificadas pueden clasificarse de la siguiente manera:

Estrategia Corporativa:

Integracin Horizontal, para una mejor posicin competitiva y una mayor participacin de mercado logrando ms control sobre los competidores.Integracin Vertical Hacia Atrs, aprovechando el bajo poder de negociacin de los proveedores.Diversificacin relacionada explotando nuestra capacidad de I&D. en productos nuevos diferenciadosOptimizar la estrategia de RSE buscando el posicionamiento como Grupo socialmente responsable.

Estrategia de Negocio:

Diferenciacin, aplicando nuestra ventaja competitiva, buscando obtener mayores beneficios econmicos.

Estrategias Funcionales de Marketing:

Penetracin de Mercado en la China y Brasil

Desarrollo de nuevos Productos.

Optimizar los recursos de marketing para mejorar la imagen del sector de Bollera

Industrial.

Estrategias Funcionales de Operaciones:

Mayor eficiencia, a nivel operativo como en los costos de financiamiento buscando el liderazgo de costos.Desarrollo de Nuevos Procesos, con el uso intensivo de tecnologa.

Bsqueda de insumos sustitutos.

Estrategias Funcionales de Finanzas:

Alianzas estratgicas para conseguir mejores condiciones en inversin financiera.

2. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin PEYEA

Esta matriz es otro instrumento importante para la adecuacin de la formulacin de la estrategia. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva, es la ms adecuada para una organizacin dada.

Tabla 30. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin

Fuerza Financiera (FF)Puntacin

Rendimiento sobre la inversin3

Apalancamiento4

Liquidez5

Capital de trabajo5

Flujos de efectivo5

Facilidad para salir del mercado3

Riesgos implcitos del negocio4

PROMEDIO FF4.14

Fuerza de la Industria (FI)Puntacin

Potencial de crecimiento5

Potencial de utilidades2

Estabilidad financiera2

Conocimientos tecnolgicos4

Aprovechamiento de recursos3

Intensidad de capital2

Facilidad para entrar en el mercado2

Tabla 30. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin

Productividad, aprovechamiento de la capacidad3

PROMEDIO FI2.88

Estabilidad del Ambiente (EA)Puntacin

Cambios tecnolgicos-4

Tasa de inflacin-3

Variabilidad de la demanda3

Escala de precios de productos competidores-2

Barreras para entrar en el mercado-1

Presin competitiva-3

Elasticidad de la demanda-1

PROMEDIO EA-1.57

Ventaja Competitiva (VC)Puntacin

Participacin en el mercado-1

Calidad del producto-1

Ciclo de vida del producto-1

Lealtad de los clientes3

Utilizacin de la capacidad de la competencia-4

Conocimientos tecnolgicos-2

Control sobre los proveedores y distribuidores-3

PROMEDIO VC-0.43

Grfico 2. Coordenadas del vector direccional

-Eje x : VC + FI= -0.43 + 2.88 = 1.57

-Eje y : EA + FF= -1.57 + 4.14 = 3.14

FF

Perfil Conservador

Perfil AgresivoGrupo Bimbo

(1.57; 3.14)

VCFI

Perfil Defensivo

Perfil Competitivo

EA


El Grupo Bimbo se ubica en el cuadrante de Perfil Agresivo, con una posicin que le permite utilizar sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.A partir de ello, se definen las siguientes estrategias para cada nivel:

Estrategia Corporativa: Integracin Horizontal, Integracin Vertical Hacia Atrs, Diversificacin Relacionada y RSE.

Estrategia de Negocio: Diferenciacin y Liderazgo de costos.

Estrategias Funcionales de Marketing: Penetracin de Mercado, Desarrollo de nuevos

Productos y Mejoramiento Imagen Bollera Industrial.

Estrategias Funcionales de Operaciones: Eficiencia y Desarrollo de Nuevos Procesos.

Estrategias Funcionales de Finanzas: Alianzas Estratgicas para Nuevas Inversiones.

3. Matriz Interna Externa (IE)

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre1,0 y 1,99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2,0 y 2,99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3,0 y 4,0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2,0 y 2,99 es intermedia y una calificacin de 3,0 a 4,0 es alta. Sobre la base de los resultados obtenidos de la Matriz EFE y la Matriz EFI, se elabora la Matriz Interna Externa para el Grupo Bimbo, tal como se aprecia a continuacin en el siguiente grfico:

Grfico 3. PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFIFUERTEPROMEDIODEBIL3.0 a 4.02.0 a 2.991.0 a 1.99

BimboEFI = 3.11EFE = 3.033,02,01,0

ALTA3.0 a 4.0

4,0

3,0

MEDIANA2.0 a 2.99

2,0

BAJA1.0 a 1.99

1,0

PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALESEFE


Como se aprecia en la Matriz, el Grupo Bimbo se ubica en el Primer Cuadrante, que corresponde a la prescripcin de Crecer y Edificar. Esta posicin exige la aplicacin de una estrategia corporativa de Integracin Horizontal e Integracin Vertical Hacia Atrs, as como las estrategias funcionales de marketing de Penetracin de Mercado y Desarrollo del Producto.

4. Matriz de la Gran Estrategia

El Grupo Bimbo se ubica en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia con una posicin estratgica excelente. Las estrategias convenientes sern seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que la empresa se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. La organizacin debe aprovechar sus recursos, aplicando las estrategias de la integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal por ser convenientes. Bimbo se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

Grfico 4. Matriz de la Gran Estrategia

-Penetracin de Mercado-Desarrollo de nuevos Productos-Desarrollo de Mercado.-Integracin Horizontal.-Integracin Vertical Hacia Atrs.-Diversificacin relacionada

Fuente: Elaboracin propia.

MATRIZ DE DECISION DEL GRUPPO BIMBOEstrategiasFODA PEYEA IE GE TOTAL1 Integracin Horizontal 1 1 1 12 Integracin Vertical Hacia Atrs 1 1 1 1443 Diversificacin relacionada 1 1 24 Liderazgo e Costos 1 15 Optimizar la estrategia de RSE 1 16 Diferenciacin 1 17 Penetracin de Mercado en la China 1 1 1 18 Desarrollo de nuevos Productos. 1 1 1 1449 Desarrollo de Mercados. 1 1 210 Optimizar los recursos de marketing. 1 111 Mayor eficiencia, a nivel operativo 1 112 Desarrollo de Nuevos Procesos. 1 12213 Bsqueda de insumos sustitutos 1 114 Alianzas estratgicas nuevas inversines. 1 1 13CAPITULO VII. SELECCIN DE ESTRATEGIA Tabla 31. Matriz de decisin Grupo Bimbo


1. Descripcin de las estrategias seleccionadasLuego del anlisis de las estrategias actuales del Grupo y las diferentes herramientas de generacin de estrategias, se formulan tres principales estrategias concretas que se proponen implementar:

1.1.Incrementar la inversin extranjera

En este aspecto se sugiere reenfocar la Estrategia Global del Grupo, consolidando sus mercados a partir de una mayor inversin en los pases donde actualmente se opera, principalmente en China. La presencia de Bimbo en estas naciones ha sido muy tmida, lo cual se refleja en la poca participacin extranjera en los resultados consolidados de la organizacin13.

Invertir en Estados Unidos le reportar utilidades interesantes, al realizar una adquisicin de tecnologa que se acopla a las circunstancias, una tecnologa que genera una sinergia natural con la suya. La penetracin que el Grupo Bimbo haba venido realizando en el mercado estadounidense de manera paulatina deber ser ahora total; y la adopcin del modelo de comercializacin y mercadotecnia de ese pas, le ayudarn en su incursin futura a nuevos mercados. Finalmente en Brasil tambin deber ingresar de forma total, considerando que Latinoamrica sigue representando una regin prometedora en trminos de consumo, en la medida en que se logren replicar las participaciones de mercado y los valores que presentaGrupo Bimbo en Mxico.

13 Ver Anexo 5: Grupo Bimbo. Utilidad Bruta por Pas.

1.2. Consolidar una poltica de Responsabilidad Social Empresarial - RSE

Esta estrategia corporativa se basa en la creciente preocupacin del mercado por contar con organizaciones sostenibles y socialmente responsables, tal como se muestra en la evaluacin del Macro-entorno14. As, sobre la base de la Cadena de Valor desde la visin de la Responsabilidad Social Corporativa, se proponen las siguientes actividades de impacto social:

Tabla 32. Consolidacin de una poltica de Responsabilidad Social Empresarial

Infraes- tructuraTransparencia en la informacin.Margen

RecursosHumanosCondiciones de trabajo seguras.Poltica de capacitacin y entrenamiento para cada puesto. Poltica de despidos.

Tecnolo- gaSeguridad de productos.Reciclaje.

Abasteci- mientoPrcticas ticas de abastecimiento.Uso de productos no contaminantes.

ACTIVID ADES PRIMARI ASLogstica deEntradaOperacio- nesLogstica deSalidaMarketing yVentasServicio alCliente

Transporteadecuado(sin emisin degasesy congran capacidad de carga, reduciendo la congestin vehicular).Usoeficiente de energa.Sin uso demateriales peligro-sos.Usodematerialde empaquereciclable.Transporte adecuado.Usarmensajespercibidoscomo honestos.Poltica de preciosno discriminatorios. Subsidiosen preciospara ayuda social. Informacin transparente al cliente.Privacidad de la informacin.Desecho deproductos obsoletos.


Estas acciones permitirn no slo cumplir con las exigencias de la sociedad actual y mejorar la imagen del Grupo, sino adems contribuir con sus resultados econmicos de la organizacin en trminos de mayores ingresos y/o ahorros.

1.3. Desarrollar nuevos productos

Desarrollar productos de diferentes presentaciones dependiendo del canal y tipo de consumidor al que atienden sobre la base de estudios de mercado, en los cuales se escuche a los clientes con

14 Ver Captulo III Anlisis Externo Macro-entorno.

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la finalidad de estar seguros de qu es lo que necesitan y con ello entregarles productos sabrosos, saludables e innovadores y servicios que sobrepasen sus expectativas.

1.4. Estrategia Actual vs. Estratega Propuesta

En trminos generales, se plantea que el Grupo Bimbo debe enfatizar en su Estrategia Global una mayor inversin en los pases donde se encuentra actualmente; debe agregar en su Estrategia Corporativa la Poltica de RSE y enfocarse mucho ms en la Estrategia Funcional de Marketing de Desarrollo de Productos.

CAPITULO VIII. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES

1. Plan de Marketing

Se describen los principales lineamientos del Plan de Marketing tomando como referencia que el Grupo Bimbo maneja cerca de 100 marcas; entre ellas destaca Marinela, Oroweat, Thomas, Boboli, Mrs Bairds, Barcel, Ricolino, Coronado, y otras ms. Con ellas viene realizando una integracin vertical y cuenta con cerca de cinco mil productos, entre los cuales destaca el pan como producto ms representativo.El plan se enfocar bsicamente en Mxico, el cual se tomara como referencia, para posteriormente replicarlo, con algunas modificaciones, a los diferentes mercados de la organizacin, por lo cual en algunas ocasiones se mencionara China y EEUU.

1.1. Anlisis de Mercado

Mercado PotencialComprende los 107.029 millones de habitantes de Mxico15.

Mercado Objetivo

Constituido por las personas entre los 15 y 60 aos que consumen los productos que ofrece Bimbo utilizado principalmente como acompaante en los desayunos, que asciende a 61.3 millones de habitantes16. Mercado Meta

Representado por las personas que pertenecen a los NSE A/B, C, C+ y D+, que representan el 74.6% del mercado potencial.

1.2. Objetivos del Plan de Marketing

Corto plazo

Incrementar el volumen de ventas anuales en 10%.

Mediano plazo

Mantener el liderazgo, mejorando la participacin en el mercado 2% anual.

Fortalecer la marca incrementando 5% anual la frecuencia de compra y antigedad de los clientes. Largo plazo

Incrementar el volumen de ventas anuales en 20%.Mejorar la satisfaccin del cliente disminuyendo 50% el nmero de reclamos atendidos.

15 Fuente: INEGI. Mxico en el Mundo 2006. INEGI Mxico. 2006. Cuadro 2.1.16 Fuente: INEGI. Mxico en el Mundo 2006. INEGI Mxico. 2006. Cuadro 2.6.

1.3. Ventaja Comparativa Eventual

Temporal:

Cobertura nacional y experiencia en ventas.

Sostenible:

Reconocimiento de marca y know how en la cadena de distribucin de sus productos.

1.4. Matriz Estratgica

Segmentacin

Representado por las personas que pertenecen a los NSE A/B, C, C+ y D+, que representan el 74,6% del mercado potencial. Sobre todo en los hogares en que la mujer trabaja.

Posicionamiento

Bimbo cuenta con un envidiable arraigo entre millones de consumidores en Mxico, con marcas que tienen ms de medio siglo en el mercado. La mayor parte de los adultos crecieron con Gansito o Pan Blanco Bimbo.Por ello, este posicionamiento deber estar basado en la ventaja competitiva, resaltando la imagen de marca a lo largo de su reconocida trayectoria y liderazgo, estableciendo relaciones a largo plazo con los consumidores.

Estrategia de Postura Competitiva

Ser la de lderes del mercado de la panificacin.

Estrategia de Crecimiento

Se mantendrn las estrategias intensivas de crecimiento, que incluyen la Penetracin de Mercado y Desarrollo de Productos. Escuchando a los clientes, para entregarles productos y servicios que sobrepasen sus expectativas. Ciertamente, una de las ventajas competitivas ms importantes para Bimbo es su capacidad de llegar a los puntos de venta ms alejados.

1.5. Estrategia Comercial o Marketing Mix

Con el fin de que Bimbo sea percibida como una empresa confiable a largo plazo por sus clientes, se ha desarrollado cada variable del Marketing Mix:

Producto (gama de productos):

Variaciones en las caractersticas de los productos (calidad, tamao, prestaciones, color, etc.). Mejores empaques y diseos para una mayor satisfaccin y utilidad al consumidor.

Precio:

Bimbo maneja precios accesibles y hace que los consumidores tengan lealtad a los productos.

Plaza / Canales de Distribucin / Cobertura Geogrfica

Canal de distribucin, cubre a todo el pas. Distribuyendo sus productos desde tienditas hasta supermercados al igual que expendios. Bimbo adems de fabricar sus productos, tambin los distribuye, y es una gran ventaja ya que as adquirir ms clientes y ser ms fcil para ellos.

Promocin:(Medios de comunicacin, mensajes difundidos, imagen, etc.)

Publicidad: Utilizar los ms altos estndares de publicidad responsable a nivel global para ayudar a la promocin de estilos de vida saludables, as como la adopcin de buenos hbitos alimentarios entre la poblacin para la que el Grupo Bimbo elabora y comercializa sus productos. Promocin de ventas: Bimbo realizara promociones que estn dirigidas a menores de edad, en las que solo podr promover entre el pblico infantil, mediante la celebracin de concursos o la inclusin u objetos dentro del mismo empaque, aquellos productos que cumplan con ciertas caractersticas, adems el Grupo podr incorporar la imagen de sus personajes o productos a cualquier tipo de juego interactivo dirigido a nios, nicamente cuando cumplan los perfiles nutrimentales establecidos. Se debe indicar tambin que cada pas tiene sus propias promociones.

Relaciones pblicas: Es importante que Bimbo mantenga una buena imagen de marca, por lo que en todas las campaas publicitarias (televisivas, radiales y escritas) se har nfasis en la responsabilidad social empresarial de la compaa, as como promover nacional e internacionalmente que otras empresas del ramo de alimentos se adhieran y pongan en prctica polticas orientadas a la promocin de estilos de vida saludables. Merchandising: Efectuar la ubicacin preferente de producto, tratando de situarlo en lugares donde aumentan las posibilidades de ser adquirido por el consumidor y efectuar degustaciones con el objeto de potenciar la venta de un producto nuevo o existente permitiendo a los clientes que lo prueben antes de comprarlo. La degustacin se puede combinar con una promocin o descuento del producto para hacer ms atractiva su compra.

Servicio de Postventa:

Bimbo mantendr un servicio de postventa que le permita brindar al cliente una satisfaccin total. Los productos tienen en las envolturas claves de elaboracin y de recogido, lo que garantiza la calidad del producto y la frescura. En base a dichas claves los vendedores saben

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el da que tienen que retirar el producto. Una poltica muy estricta de la empresa es que el producto que venci su vida de anaquel se recoja. Los productos que no se vendieron en

5 B Trabajo Final Grupo Bimbo - Corregido Jesus II

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Transcript of 5 B Trabajo Final Grupo Bimbo - Corregido Jesus II