5 estrategias empresariais Ramón Jr

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Atualização em 01.08.2013

Estratégia de Gestão e Organização Empresarial – Profº Ramón Barros Jr.

Jr.

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=estrat%C3%A9gia+empresarial+porter&source=images&cd=&cad=rja&docid=AVzYt09JdJ7jPM&tbnid=JfPS6yPVc3-msM:&ved=0CAUQjRw&url=http%3A%2F%2Fwww.americanas.com.br%2Fproduto%2F5178506%2Flivro-estrategia-competitiva&ei=o2kbUvXZMKe-sATl8ICYBg&bvm=bv.51156542,d.b2I&psig=AFQjCNFbfLf0NtN9DyrLNjYjDwZ5jnDEpg&ust=1377614357100517

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=estrat%C3%A9gia%20empresarial%20e%20vantagem%20competitiva&source=images&cd=&cad=rja&docid=FfeniYKxGg8rwM&tbnid=3e5nY-hWtZHmSM:&ved=0CAUQjRw&url=http%3A%2F%2Fwww.livrariascuritiba.com.br%2Festrategia-empresarial-e-vantagem-competitiva%2Cproduct%2CLV295877%2C3092.aspx&ei=eWobUvylLpC1sASr8oGgCA&bvm=bv.51156542,d.b2I&psig=AFQjCNHtQzX4bDUU0oKBnJCEJRM21HkDoQ&ust=1377614834859293

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Formação: Administrador Especialista - F.G.V. Profº.: MAURÍCIO DE NASSAU – Graduação. Profº.: ESAMAZ - Pós-Graduação. Profº e Coordenador do Curso de Administração – ESMAC (Graduação).

Consultor: Gestão Comercial

Gestão de Pessoas Gestão de ME e EPP Empreendedorismo Responsabilidade Social Projeto Empresarial Planejamento Estratégico Plano de Negócios

Resp. Social: Dir. Adm. Financeiro Voluntário – Instituição Assistencial Lar de Maria.

Dir. Adm. Financeiro Voluntário – Grupo de Estudo e Apoio à Adoção Renascer.

Disciplinas: Fundamentos do Empreendedorismo

Gestão Empreendedora Empreendedorismo em Organizações Gestão Estratégica de Pessoas Gestão do Conhecimento e Competências Planejamento Estratégico Plano de Negócios Técnicas de Negociação e Administração de Conflitos Gestão da Inovação e Empreendedorismo

E-mail: [email protected]


Jr.

mailto:[email protected]

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Conceituação

Estratégia

“Para elucidar o conceito de estratégia devemos recuar no tempo e descobrir que

‘strategia’ é um termo grego que significa ‘escritório do general’ ou, ainda, a arte

militar destinada a derrotar ou surpreender o inimigo”

(ROBERTO MORAES, 2005)

“Regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de

uma organização” (ANSOFF, 1990)

“Refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes

com a missão [e visão] e os objetivos gerais da organização”

(WRIGHT, 2000)

“Os objetivos e metas a longo prazo de uma empresa, a alocação de recursos e a

adoção de cursos apropriados de ação, para se levar esses objetivos adiante”

(MONTANA; CHARVON, 1998)

“Estratégias são planos para a realização da visão”

(GUNS, 1998)


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Conceituação

Estratégia


Jr.

“A palavra estratégia significa realmente, a arte do general;

deriva da palavra grega ‘strategos’, que significa estritamente,

general [...] visa sempre a antecipação e a visualização do

futuro e como chegar, da melhor maneira possível até ele” (REBOUÇAS, 2009)

“Estratego correspondia a um cargo de Estado na antiga Atenas. Antes da

batalha, o estratego subia até um ponto mais alto, para olhar onde

aconteceria o debate e enxergar a batalha antes que ela acontecesse e,

imaginar as alternativas e possibilidades de ataque, defesa e fuga.” (REBOUÇAS, 2009)

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=estrat%C3%A9gia%20empresarial%20e%20vantagem%20competitiva&source=images&cd=&cad=rja&docid=FfeniYKxGg8rwM&tbnid=3e5nY-hWtZHmSM:&ved=0CAUQjRw&url=http%3A%2F%2Fwww.livrariascuritiba.com.br%2Festrategia-empresarial-e-vantagem-competitiva%2Cproduct%2CLV295877%2C3092.aspx&ei=eWobUvylLpC1sASr8oGgCA&bvm=bv.51156542,d.b2I&psig=AFQjCNHtQzX4bDUU0oKBnJCEJRM21HkDoQ&ust=1377614834859293

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=estratego%20grego&source=images&cd=&cad=rja&docid=AhmqGBG8OTuBhM&tbnid=CiPnMmD9WBvU9M:&ved=0CAUQjRw&url=http%3A%2F%2Fwww.idadeantiga.templodeapolo.net%2Fver_personalidade.asp%3FCod_rei%3D19%26value%3DP%25C3%25A9ricles%26sede%3DAtenas%26topo%3D&ei=ym0bUrrTA4W09gTovoCYBQ&bvm=bv.51156542,d.b2I&psig=AFQjCNEuT4HMqpVQ0XtxBamb8LkmDHbUgA&ust=1377615646089296

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Conceituação Planejamento

“[...] Planejamento é um processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco

dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação

futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor

concentração de esforços e recursos pela empresa” (DJALMA REBOUÇAS, 2009)

“É uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela

organização, visando a um maior grau de interação com o ambiente”

(KOTLER, 1995)

“É um processo de formulação de estratégia para apontar as oportunidades e

neutralizar as ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos

fracos da organização para a consecução de sua missão”

(AUTOR DESCONHECIDO)


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Conceituação

Planejamento Estratégico

Objetivos da Organização

Estratégia Empresarial

Análise Ambiental O que há no ambiente?

Análise Organizacional O que temos na organização?

• Oportunidades • Ameaças • Restrições

• Pontos Fortes

• Pontos Fracos

• Recursos Disponíveis

Guiar e orientar o comportamento

da empresa a longo prazo

“[...] é indiscutível a importância que a estratégia apresenta para uma organização. Seu conceito está intimamente relacionado com o cliente, o acionista, o colaborador,

a sociedade e o mercado” (ROBERTO MORAES, 2005)


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Profº Ramón Jr. 7

Empresa, Mercado e Competidores

Análise Estratégica

“O processo de planejamento estratégico do negócio, inicia-se pela

definição da visão e missão da Empresa, passando por uma análise

dos ambientes externos e internos, pela definição de Objetivos e

metas, até chegar na estratégia a ser adotada” (Dornelas 2005)

Valores e

Negócio


Jr.

Profº Ramón Jr. 8

Empresa

Presente Passado Futuro

Estratégia

Escolha da Estratégia

“[...] por meio de um caminho sinuoso, que pode ser planejado ou não, a

empresa chega ao presente em determinada situação, que deve ser avaliada

como base de sustentação para se traçar um caminho futuro” (REBOUÇAS, 2009)


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“[...] A avaliação desse processo é feita pelo confronto entre os pontos

fortes e fracos da empresa, de um lado, e de suas oportunidades e ameaças

proporcionadas por seu ambiente, de outro lado [análise SWOT]” (REBOUÇAS, 2009)

Profº Ramón Jr. 9

Análise Interna Forças (Strengths) Fraquezas (Weakness)

Análise Externa Oportunidades (Oportunities) Ameaças (Threats)


O Ambiente do Negócio – Análise SWOT

“ A análise SWOT da empresa é extremamente útil para traçar um

panorama da situação atual E prevista para o negócio”

(Dornelas 2005)


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Profº Ramón Jr. 10


O Ambiente do Negócio – Matriz SWOT

Análise Interna:

Forças (Strengths)

Pessoal treinado

Tecnologia patenteada

Vanguarda no expertise

Vantagem em custo

Marca reconhecida

Disponibilidade financeira

Fraquezas (Weakness) Pessoal (idade avançada)

Maquinário obsoleto

Parcos recursos financeiros

Atraso tecnológico

Auto custo unitário

Habilidade mercadológica débil

Análise Externa:

Oportunidades (Oportunities):

Mudança na regulamentação

Mudança no hábito do consumidor

Queda de barreiras comerciais

Nova tecnologia ao seu alcance

Concorrente em dificuldade

Ameaças (threats)

Poder de barganha (consumidor)

Idem (consumidor)

Concorrentes

Mudança no hábito do consumidor

Nova tecnologia fora de alcance

Instabilidade econômica

Mudança demográfica adversa


Jr.


CHECK-LIST Para análise de desempenho de forças e fraquezas

Desempenho Grau de Importância

Força Imp. Força N. Imp. Neutro Fraq. Imp. Fraq. Ñ .Imp. Neutro Alta Média Baixa

Marketing e Endomarketing

Reputação da Organização

Participação de Mercado

Qualidade dos Produtos

Qualidade dos Serviços

Eficácia do Preço

Eficácia da Distribuição

Cobertura do Escopo

Eficácia da Promoção

Eficácia da Força de Vendas

Eficácia da Divulgação

Eficácia da Inovação

Cobertura Geográfica

Eficácia do Endomarketing

Relação com Clientes

Check-List - Análise

de desempenho


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Análise Interna

Forças Fraquezas

Análise Externa

Oportunidades Ameaças

Seleção P/SWOT


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Jr.




e as Características Estratégicas


Jr.

“Dessa avaliação [SWOT], deve resultar a postura estratégica, que é o ponto

de partida para traçar o caminho direcionado aos objetivos estabelecidos e

escolhidos entre as [diversas opções estratégicas]” (REBOUÇAS, 2009)

Características Gerais da Estratégia: Ajustamento da empresa ao ambiente, Ocorre em ambiente de constantes mudanças, Não é considerado um plano fixo, Ocorre dentro de um fluxo de decisões, Deve ser sempre uma opção inteligente, econômica e viável, “Sempre que possível, deve ser original; sendo a melhor arma para otimizar o

uso dos recursos, tornando-se altamente competitiva, superar a concorrência,

reduzir problemas e otimizar oportunidades que o ambiente possa

proporcionar à empresa” (REBOUÇAS, 2009)



Objetivos e Metas

“Objetivos e metas são o referencial estratégico, o que a organização busca atingir, devem ser escritos de forma que

possam ser medidos [...]”

Objetivos:

De ordem macro

Definido para cumprir a missão

Missão em busca da visão

Intenções gerais

Definido em palavras e frases

São gerais e específicos

São ousados

Buscam a superação

Resume-se em metas específicas

Metas cumpridas atingem o objetivo

Metas:

As metas são SMART:

eSpecíficas

Mensuráveis

Atingíveis

Relevantes

Temporais

“Metas são etapas necessárias para se alcançar os objetivos [...] Objetivos são resultados mais abrangentes com

os quais a organização assume o compromisso de alcançar”

(Tiffany e Peterson, 1999)


Jr.

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Objetivos, Metas e Estratégia

“Objetivos e metas são o referencial estratégico, o que a organização busca atingir, devem ser escritos de forma que possam ser medidos”

(Tiffany e Peterson, 1999)

“Metas são etapas necessárias para se alcançar os objetivos [...] Objetivos são resultados mais abrangentes com os quais a organização assume o compromisso

de alcançar” (Tiffany e Peterson, 1999)

OBJETIVOS:

• Intenções gerais,

• Resultados abrangentes,

• Compromisso da rganização,

• Dividido em metas,

• Ousados,

• Elevam a organização

METAS:

• eSpecíficas

•Mensuráveis,

• Atingíveis,

• Relevantes,

•Temporais

ESTRATÉGIAS:

• Penetração de mercado

• Manutenção de mercado

• Expansão de mercado

• Diversificação

• Genérica de Porter

Profº Ramón Jr.


Jr.

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Transformar Idéias em Oportunidades – Como?

Vantagem Competitiva – Modelo das 5 Forças de Porter

“Vantagens competitivas estão necessariamente ligadas a diferenciais que proporcionam um

ganho para o consumidor [...]”

(Dornelas 2005)

“[...] Isso pode ocorrer por meio de um custo menor de produção, de estruturas enxutas, de criatividade no processo de obtenção do produto, que no final

levam a um produto ou serviço de menor custo e, consequentemente,

de menor preço final [...]”

(Dornelas 2005)


Jr.



Análise de Mercado

Análise de Risco e Oportunidade:

Identificar tendências

Descrever o setor

Analisar competidores

Comparar competidores


Jr.

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Análise de Mercado

Modelo das 5 forças de Porter

“[..] a pesquisa sobre análise de setores industriais e da concorrência mostrou como um

sistema de forças, dentro e fora de um setor, influencia coletivamente a natureza e o nível

da competição no setor e, em última análise, o seu potencial de lucratividade” (Montgomery & Porter, 1998).

Profº Ramón Jr.

Análise de Risco e Oportunidade:

Identificar tendências

Descrever o setor

Analisar competidores

Comparar competidores


Jr.

20 Profº Ramón Jr.

1) Barreiras à entrada dos novos entrantes em potencial: Grande economia de escala, Identidade com marcas consolidadas, Exigências de capital elevado, Elevado custo de mudança para clientes, Canais de distribuição comprometido com concorrentes, Política governamental (regulamentação), Empresas estabelecidas com vantagem em custo, Retaliação esperada.


Análise de Mercado


Jr.


2) Determinantes da rivalidade: Crescimento do setor, Crescimento lento da indústria (baixa possibilidade de expansão), Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, Custos fixos ou de armazenamento altos, Exigência de incremento de grande capacidade de escala, Diferenças entre os produtos, Identidade de marca, Custo da mudança, Interesses empresariais, Barreiras à saída.


Análise de Mercado


Jr.

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3) Determinantes da rivalidade – Barreiras à saída: Ativos altamente especializados para uma determinada localidade, Altos custos fixos de saída, incluindo custos trabalhistas, Inter-relaões estratégicas e imagem institucional, Barreiras emocionais, defesas apaixonadas dos gestores, Restrições de ordem governamental e social : [...]


Análise de Mercado

“[...] incluem negativa ou desencorajamento por parte do

governo quanto a saída pode causar grande desemprego

e efeitos econômicos regionais [ou no nicho]” (Porter – 1986)


Jr.


4) Determinantes do poder de negociação dos compradores: Volume de compras, Grau de concentração de grupos compradores, Possibilidade de verticalização, Grau de diferenciação dos produtos comprados, Escolha por produtos substitutos, Custo da mudança, Ameaça real de integração para TRÁS. (produzem parcialmente ou totalmente o que compravam).


Análise de Mercado


Jr.


5) Determinantes do poder de negociação dos fornecedores: Custo de mudança (empresas do setor), Produto fornecido é insumo importante para o comprador, Produto fornecido é de grande diferenciação, Concentração de fornecedores, Importância do volume, Domínio de poucas empresas, Baixa concorrência, Sua indústria não é importante, Ameaça real de integração para FRENTE. (a não transferência de tecnologia para o comprador)


Análise de Mercado


Jr.


6) Ameaça de serviços ou produtos substitutos: Reduzem o retorno da indústria, Atrativa alternativa de preço-desempenho, Grande preços sobre o lucro da indústria, Desempenho da mesma função (mais eficácia e menor custo),


Análise de Mercado

“[...] quanto mais atrativa a alternativa de preço-

desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais

firme será a pressão sobre os lucros da indústria.”

(Porter,1986,p.39).


Jr.


Vantagem Competitiva – Estratégia

Genérica de Porter

“[...] quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho

oferecido pelos produtos substitutos, [e as demais forças], mais

firme será a pressão sobre os lucros da indústria.” (Porter,1986,p.39).


Jr.

“As forças competitivas podem moldar a estratégia? Como?” (Porter,1986,p.39).

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=michael%20porter%205%20for%C3%A7as&source=images&cd=&cad=rja&docid=LP9feXfbB0UCGM&tbnid=Qa1geOHZ8ecw6M:&ved=0CAUQjRw&url=http%3A%2F%2Fwww.plugar.com.br%2Fportal%2Fnoticias%2Fsetor-de-educa%25C3%25A7%25C3%25A3o%2Fcom-michael-porter-s%25C3%25B3-falando-o-que-%25C3%25A9-essencial&ei=2qUbUsK-BYLq9ASc_YGgBw&bvm=bv.51156542,d.b2I&psig=AFQjCNFAwLf1_YM6nmfIPJlsFiEfiTovBA&ust=1377630018080196



Análise de Mercado

As 5 forças competitivas favorecem:

Formulação da estratégia

Avaliar relação empresa-ambiente

Análise da dinâmica do setor

Análise da estrutura do setor

O desempenho de uma organização

resulta de duas causas distintas:

Estrutura do setor

Posição relativa dentro do setor

“Para criar o futuro e lucrar com ele, é

preciso imaginá-lo”

Competição pelo presente

Competição pelo futuro

Visão de futuro e o mercado

Mercados existentes

Reeditar regras

Mercados emergentes

Editar regras

Manter market share

Competir pelas oportunidades

Competências hoje

Competências futuras

Direcionadores estratégicos

Missão

Visão


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Jr.

“A estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado,

mas um esquema orientador dentro de um fluxo de decisões” (REBOUÇAS, 2009)



Genérica de Porter

“As estratégias de uma empresa resumem-se em três tipos genéricos:

a liderança total em custos, diferenciação e foco” ... “Penetração, manutenção,

expansão e diversificação de mercado, são consideradas associações daquelas”

(Michael Porter, 1980)


Jr.



Genérica de Porter


Jr.


Vantagem Competitiva – Modelo das 5 Forças de Porter

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Jr.



Genérica de Porter


Jr.

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Avaliação do Mercado

“[..] pois possibilitam o crescimento rápido na participação do produto ou serviço e o estabelecimento de uma marca

forte, já que há demanda por parte dos consumidores”

(Dornelas 2005)

“Os mercados de maior potencial e que possam trazer ‘escalabilidade’ (potencial de crescimento) e ‘capilaridade’

(canais de distribuição), são os mais atrativos para a criação de novos negócios [...]”

(Dornelas 2005)


Jr.

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“Após uma análise macro do setor,

você deve partir para uma análise

particular do segmento de mercado de

sua empresa [...] Através de diversas

fontes de pesquisa” (Dornelas 2005 )

“ A empresa precisa focar suas forças

[...] ser tudo para todos é uma receita

para a mediocridade estratégica

e para um desenvolvimento

abaixo da média...”

(Porter 1989)

Transformar Idéias em

Oportunidades – Como?

Avaliação do Mercado


Jr.

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Análise Econômica

“Quando se analisa o retorno financeiro sobre o investimento, deve-se tomar algumas referências

comparativas para se chegar a conclusão de implementar ou não o negócio”

(Dornelas 2005)

“[...] talvez o empreendedor tenha que rever a estrutura da empresa e seus custos, otimizar seus processos produtivos, as projeções de

vendas, entre outros”

(Dornelas 2005)

“[...] toma-se como referência o mercado financeiro, onde atualmente podem-se obter retornos sem muito risco, da ordem de 15%

anuais tranquilamente no Brasil [...] ”

(Dornelas 2005)


Jr.

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Demanda de Mercado

Tamanho e Estrutura do Mercado

Análise de Margem

Área de Criação de Valor


Roteiro Para Análise de Oportunidade – 3 M’S

“Recomenda-se que o conceito seja aplicado a qualquer idéia para

saber se, primeiro, trata-se de uma oportunidade e, segundo, quais

Oportunidades são as mais interessantes”

(Dornelas 2005)

Adaptado de Proença, Adriano (1999)


Jr.

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Inovação, Empreendedorismo e Planejamento

“[...] Muitas vezes, quando participando de debates

com executivos de empresas, eles afirmam:

‘Não estou preocupado em ter um planejamento

estratégico agora, pois o ambiente está muito

tumultuado, com as indefinições do governo e seus

pacotes esquisitos e e.t.c.’”

(DJALMA REBOUÇAS, 2009)


Jr.

39

Inovação e Sustentabilidade

Dúvidas dos Empresários: Como fazer minha empresa crescer continuamente? Como enfrentar as crises? Como manter minha empresa no mercado? Como vencer a concorrência? Como se diferenciar, se todas utilizam as mesmas técnicas?

“O paradoxo sobre a inovação é que todos sabem que ela é

fundamental para a sustentabilidade e crescimento [...] porém

poucos possuem habilidade de gerenciar o processo

de inovação” (Scherer e Carlomagno – 2009)


Jr.

40

Desenvolvimento Sustentável

ONU 1987

“É o desenvolvimento que satisfaz as necessidades da geração presente sem

comprometer a capacidade de as gerações futuras satisfazerem as suas

próprias necessidades [stakeholders secundários]”

(Relatório Brundtland – ONU – 1987)

Socialmente Justo

Ambientalmente

Consciente

Economicamente

Viável


Jr.

41

Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom Line

P.P.L. – 3 P’s - Pessoas (people)

“Refere-se ao tratamento do capital humano de

uma empresa ou sociedade. Além de salários

justos e estar adequado à legislação trabalhista,

[...]”

(Luís Indriunas – NAEA – 2008)

“ [...] bem estar dos seus funcionários,

propiciando, por exemplo, um ambiente de

trabalho agradável, pensando na saúde do

trabalhador e da sua família.



Jr.

42

Desenvolvimento Sustentável - Triplle

Botom Line

P.P.L. – 3 P’s - Pessoas (people)

“[...] Além disso, é imprescindível ver como a

atividade econômica afeta as comunidades ao

redor [...]”


“[...] Não adianta, uma mineradora pagar bem

seus funcionários, se ela não presta nenhuma

assistência para as pessoas que são afetadas

indiretamente com a exploração como uma

comunidade



Jr.

43


P.P.L. – 3 P’s - Planeta (planet)

“Refere-se ao capital natural de uma empresa ou sociedade. É a perna ambiental do

tripé. Aqui assim como nos outros itens, é importante pensar no pequeno, médio e

longo prazo.” (Luís Indriunas – NAEA – 2008)

[...] A princípio, praticamente toda atividade econômica tem impacto ambiental

negativo. Nesse aspecto, a empresa ou a sociedade deve pensar nas formas de

amenizar esses impactos e compensar o que não é possível amenizar” (Luís Indriunas – NAEA – 2008)


Jr.

44


P.P.L. – 3 P’s - Lucro (profit)

“Trata-se do lucro. Não é muito difícil entender o que é o

conceito.

É resultado Econômico positivo de uma empresa. (Luís Indriunas – NAEA – 2008)

“[...]Quando se leva em conta o ‘triple bottom line’, essa

perna do tripé deve levar em conta os outros dois aspectos,

ou seja, não adianta lucrar devastando, por exemplo.” (Luís Indriunas – NAEA – 2008)


Jr.

45

Desenvolvimento Sustentável - Triplle Botom

Line

Aspectos Políticos e Culturais

“Os aspectos políticos têm a ver com a coerência entre

o que é esperado do desenvolvimento sustentável e a

prática adotada seja por uma empresa ou por uma

determinada sociedade [...]”


“[...] Quando a empresa está inserida em uma

determinada sociedade, ela deve saber as limitações e

vantagens culturais

da sociedade que a envolve [...]”


“[...] O exemplo mais gritante é o da empresa que não

se relaciona harmoniosamente com a comunidade ao

redor de sua área”




Processo:

Planejamento

Projeção de resultado

Realização do resultado

Acompanhamento

Mensuração dos Resultados

Acompanhamento


Jr.


Estratégia Genérica de Porter e Ansoff

“As estratégias de uma empresa resumem-se em três tipos genéricos:

a liderança total em custos, diferenciação e foco” ...”

(Michael Porter, 1980)

“[...] Penetração, manutenção, expansão e diversificação de mercado,

são consideradas associações daquelas”

(Dornelas, 2005)

Manutenção de Mercado

“[...]Ocorre quando a empresa está

Satisfeita com a situação atual

e com a performance apresentada”

“[...] Não significando que manter

mercado não significa não crescer,

dependendo do mercado

pode exigir crescimento

Expressivo”

(Dornelas 2005)


Jr.


“A VBR é uma alternativa às idéias de Porter sobre estratégia empresarial. Seu foco é mais voltado para os aspectos internos das companhias”

(Simões 2004)

Rendimentos Provenientes de seus próprios recursos: • Ativos Tangíveis • Ativos Intangíveis • Capacitações Organizacionais

“A análise da VBR inicia-se com a identificação de todos os recursos da empresa. Após essa etapa, analisa-se quais recursos são valiosos para a com-

panhia, a partir de três critérios: demanda, escassez e apropriabilidade” (Simões 2004)

Visão Baseada em Recursos

Estratégia - VBR


Jr.


“O agrupamento singular de recursos que cada empresa possui é o fator que as diferencia e explica por que estratégias bem-sucedidas não são rapidamente

imitadas e então anuladas em sua eficácia, sendo os recursos a essência da vantagem

competitiva sustentável” (Simões 2004)

Demanda Escassez

Apropriabilidade

Área de Criação de Valor

Fonte: Proença, Adriano (1999)

Visão Baseada em Recursos - VBR “A VBR é uma alternativa às idéias de Porter, sobre estratégia empresarial. Seu foco é mais

voltado para os aspectos internos das companhias” (Simões 2004)


Jr.

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Profº Ramón Jr.

“O modelo, inspirado em ‘cases’ consagrados como Avon e

Nartura [...] segundo a companhia, a área de negócios

voltados aos consumidores emergentes, cresceu 15% no

Brasil em 2008 e teve mais de R$1 bilhão em vendas” (Scherer e Carlomagno – 2009)

“Vendas ‘porta a porta’ ganha força na crise” (AGÊNCIA DO ESTADO – 16.02.2009)

Estratégia - Inovações de Presença


Jr.

“Um dos tipos mais frequentes de inovação é o de ‘presença’; desenvolver novos

canais de distribuição para acessar e se relacionar com o cliente [...]” (Scherer e Carlomagno – 2009)

“[...] A Nestlé Brasil criou há três anos um sistema de vendas ‘porta a porta’, voltado

para consumidores de baixa renda.” (Scherer e Carlomagno – 2009)


Estratégia - Inovações de Presença


Jr.

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Empreendedorismo Em Larga Escala

Profº Ramón Jr.

“A partir de um mercado de aproximadamente 4

bilhões de pessoas, existe um novo mundo a ser

trabalhado pelas empresas, normalmente focadas

nos estratos mais ricos da pirâmide [...]” (Prahalad – 2005)

“[...] Entretanto, é um mercado que demanda uma

nova abordagem, pois as estratégias empregadas

no mundo desenvolvido não são necessariamente

eficazes no contexto que se descortina [...]” (Prahalad – 2005)

“Para transformar a BP em mercado consumidor, é

indispensável criar a capacidade de consumir [...] o

consumidor da BP precisa ser acessado de

maneira diferente”

(Prahalad – 2005)


Jr.

53

Profº Ramón Jr.


“O empreendedorismo ‘em larga escala’ e de ampla extensão está no centro mesmo da

erradicação da pobreza [...] muitas empresas privadas, de pequeno e grande porte, já

se lançaram, muitas vezes com sucesso, à criação de mercados na (BP)

como forma de erradicar a pobreza” (Prahalad – 2005)


Jr.


“A pergunta é: ‘e se mobilizássemos os recursos, a escala e o escopo de grandes

empresas na criação de soluções para os problemas da base da pirâmide

(PB) – aqueles 4 bilhões de pessoas que vivem com menos de U$2/dia?’” (Prahalad – 2005)

“[...]Os 4 ou 5 bilhões de pessoas na BP podem ajudar a definir o que são ‘boas práticas

de negócios’ [...] não é filantropia ou responsabilidade social e sim engajamento

entre ricos e pobres” (Prahalad – 2005)



Jr.


“[...] Por que não podemos mobilizar a capacidade de investimento das grandes

empresas com o conhecimento e o comprometimento das ONGs? [...]” (Prahalad – 2005)

“[...] Por que não podemos criar em conjunto soluções diferentes

[isso é inovação e empreendedorismo]” (Prahalad – 2005)



Jr.


“[...] Entusiasmados com as vendas de

computadores de baixo custo; estima-se que

em 2007 sejam Vendidos cerca de 10 milhões

de máquinas, 80% com Preço em

torno de 1.500 reais” (Portal Exame - Por Lucas Bessel - 15.11.2007 )

Empreendedorismo Em Larga Escala A Classe “C” Brasileira


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Empreendedorismo Em Larga Escala A Classe “C” Brasileira Casas Bahia:

Crédito a consumidores de renda baixa e imprevisível, Sistema de crédito acoplado ao “aconselhamento”, Acesso a produtos de alta qualidade, Ações para diminuir o sacrifício do cliente Taxa de inadimplência abaixo da concorrência (menor que 15%), Identificação com a marca, Parceria com fornecedores, Cartão de crédito próprio, Estratégia de fidelização do cliente.


Jr.


Empreendedorismo Em Larga Escala Voltamos a Prahalad

“A ‘BP’, como mercado, oferece uma nova

oportunidade de crescimento para o setor privado e

um fórum para inovações. Soluções velhas e

desgastadas não podem criar mercados na ‘BP’”

(Prahalad – 2005)

“Para transformar a BP em mercado consumidor, é

indispensável criar a capacidade de consumir [...] o

consumidor da BP precisa ser acessado de

maneira diferente”

(Prahalad – 2005)

“Seus fluxos de renda são imprevisíveis, muitos

subsistem com diárias e precisam fazer uso

conservador do dinheiro, compram somente com

dinheiro à mão e o indispensável para hoje [...]’”

(Prahalad – 2005)



“Como os consumidores da BP dão à marca tanta

importância quanto os ricos, Pantene, um xampu

de alto nível da procter & Gamble, é vendido em

sachês individuais na Índia”

(Prahalad – 2005)

Empreendedorismo Em Larga Escala Estratégia de Consumo na BP

Estímulo ao consumo na Índia: Embalagens individuais (saches), Mercado de xampu medindo em toneladas, Consumo proporcional aos E.U.A., Segundo mercado para a (P & G), Embalagem copiada para outros nichos.


Jr.



“A oportunidade de mercado na BP não pode ser

suprida por versões obsoletas de soluções de

tecnologia tradicionais partindo de mercados

desenvolvidos [...]”

(Prahalad – 2005)

“[...] O mercado da BP pode e deve ser objeto das

mais avançadas tecnologias, criatividade combinadas

com a infra-estrutura existente [e em evolução]”

(Prahalad – 2005)



“China, índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia, Turquia, África do Sul e Tailândia –

em conjunto, abrigam cerca de três bilhões de pessoas, ou seja, 70% da população

do mundo em desenvolvimento [...]” (Prahalad – 2005)

“[...] Em termos de PPC, o PNB desse grupo é de US412,5 trilhões, ou 90% do

mundo em desenvolvimento, sendo maior que a soma do PNB do Japão, Alemanha,

França, Reino Unido e Itália, ‘não se pode ignorar um mercado dessas proporções.” (Prahalad – 2005)

Empreendedorismo Em Larga Escala Voltamos a Prahalad

Empreendedorismo – Profº Ramón Ovídio de Barros Jr.

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