50939880 Apostila Gestao de Pessoas

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GESTÃO COM PESSOAS PÓS-GRADUAÇÃO NÚCLEO COMUM CURSOS DE GESTÃO MARINGÁ-PR 2011 Professor Dr. Dante Marciano Girardi

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GESTÃO COM PESSOAS

PÓS-GRADUAÇÃO

NÚCLEO COMUM CURSOS DE GESTÃO

MARINGÁ-PR2011

Professor Dr. Dante Marciano Girardi

Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.brNEAD - Núcleo de Educação a Distância - bl. 4 sl. 1 e 2 - (44) 3027-6363 - [email protected] - www.ead.cesumar.br

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a distância:C397 Gestão com pessoas / Dante Marciano Girardi. Maringá - PR, 2010. 76 p.

“Pós-Graduação Núcleo Comum Cursos de Gestão - EaD”.

Conteúdo: Gestão com pessoas.

1. Gestão de pessoas. 2. Administração de pessoal. 3.Recursos humanos. 4. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 658.3 CIP - NBR 12899 - AACR/2

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

GESTÃO COM PESSOASProfessor Dr. Dante Marciano Girardi

SUMÁRIO

UNIDADE I

EVOLUÇÃO HISTÓRICA E OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

TÍTULO DO FILME: TEMPOS MODERNOS (Modern Times, EUA 1936).

DIREÇÃO: Charles Chaplin ................................................................................................................................... 10

DE 1900 A 1930 .....................................................................................................................................................11

DE 1930 A 1950 .....................................................................................................................................................12

DE 1950 A 1964 .....................................................................................................................................................13

DE 1964 A 1978 .................................................................................................................................................... 15

DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS ............................................................................................................................ 16

OS MODELOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAÇÃO DE

PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................................... 24

OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTÓRICA DOS

ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS .................................................................................................................... 26

O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ......................................................... 26

UNIDADE II

AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

TENDÊNCIAS GLOBAIS DA GESTÃO DE PESSOAS ......................................................................................... 36

TENDÊNCIAS TÉCNICAS DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................................41

GESTÃO VOLTADA AO CLIENTE INTERNO E EXTERNO ................................................................................. 42

TERCEIRIZAÇÃO DE RH E PERCEPÇÃO DA ÁREA COMO UMA FUNÇÃO

ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA .................................................................................................................... 42

ARH COMO COORDENADORA DAS NOVAS RELAÇÕES E FORMAS DE TRABALHO ................................. 43

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO MODELO DE GESTÃO ....................................................................... 44

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UNIDADE III

CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS

EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................51

CONSULTORIA INTERNA DE RH - CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÕES ..................................................... 59

CARACTERÍSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ............................................. 62

INTERVENÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ................................................... 64

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................................... 71

UNIDADE I

EVOLUÇÃO HISTÓRICA E OS PROCESSOS DEGESTÃO DE PESSOAS Professor Dr. Dante Marciano Girardi

Objetivos de Aprendizagem

• EstudarcomosedeuaevoluçãohistóricadaáreadeGestãodePessoasnoBrasilenomundo.

• Proporcionaraoalunooentendimentodaorigemdoqueestáacontecendonessaáreaatualmente.

• ProporcionaraosalunosumavisãoampladosprocessosquecompõeaGestãodePessoas.

Plano de Estudo

Aseguirapresentam-seostópicosquevocêestudaránestaunidade:

• EvoluçãodoRHnoBrasil:

• DE1900A1930

• DE1930A1950

• DE1950A1964

• DE1964A1978

• DE1978ATÉOSDIASATUAIS

• OsmodelosdaAdministraçãodeRecursosHumanos:daAdministraçãodePessoalàGestãode Pessoas

• OsprocessosdaGestãodePessoas:aperspectivahistóricadosestudiososorganizacionais

• OdesenvolvimentodosprocessosdeGestãodePessoas

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INTRODUÇÃO

Caro estudante,

ÉcomgrandesatisfaçãoqueiniciamosnossaprimeiraUnidade.Seráumprazerinteragircomvocêaqui.

AhistóriadaGestãodePessoasouRH–RecursosHumanos,comoaáreaaindaémuitoconhecida,começajuntocomahistóriadaAdministração.SefizermosumaviagemnotempoevoltarmosàépocadaRevoluçãoIndustrial,vamos começar a compreender esse processo.

Como podemos perceber pelas imagens, nessa época, nem mesmo o vínculo empregatício existia. As pessoas faziam filas emfrenteàs fábricaseentravamaquelas que eram necessárias para dar conta da produção daquele dia. Vocês devem ternotado a forte presença de mulheres e crianças nas filas. Isso ocorria pelo fato de que os homens, em função das frequentes guerras, estavam cumprindo seu dever militar. O

pagamento era por dia de trabalho e não havia preocupação em registrar quem trabalhava naquele dia.

Essa situação se dava porque eram os empresários que detinham os meios de trabalho, ou seja, para produzir tecido, por exemplo, era necessário possuir um tear. Utilizando os teares artesanais, caseiros, não era mais possível competir com os profissionais em termos de preço, custos e volume de produção. Sendo assim, os trabalhadores (lembrando que eram principalmente mulheres) precisavam das fábricas para prover a renda familiar, antes derivada da produção artesanal.

Com o passar do tempo, essas pessoas foram percebendo que a forma como esse processo era conduzido não estava sendo justo para as duas partes (trabalhador e empresa) e iniciou-se um movimento por melhores condiçõesdetrabalho.

Devido a esses fatos e também ao início dos estudos organizacionais sobre o comportamento dos trabalhadores, o RH foi também evoluindo.

UmaboailustraçãodessaépocaéofilmeTemposModernosdoCharlesChaplin.Vocêjáassistiu?

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TÍTULODOFILME:TEMPOSMODERNOS(ModernTimes,EUA1936).

DIREÇÃO: Charles Chaplin

ELENCO: Charles Chaplin, Paulette Goddard, 87 min. preto e branco, Continental

Como observamos no filme, de uma maneira muito mais divertida do que deveria ser de fato, enquanto o Chaplin desempenha funçõesaltamente rotineiras e repetitivas, seu supervisor controla de perto, literalmente, sua produtividade, seu desempenho.

Esse era o papel do RH, essencialmente controlar as pessoas e sua produtividade, que era medida pelo quanto conseguiam produzir e transformar isso em pagamento de salário. É o famoso DEPARTAMENTO DE PESSOAL.

À medida que os empresários descobriram que um funcionário motivado, com um ambiente de trabalho adequado, produziria mais, foi tomando forma o conceito de administrar as pessoas como RECURSOS HUMANOS, o que exigia alguma flexibilidade e cuidados para que não faltassem, como recursos que eram.

Aindaassim,ofuncionárioerapagoparafazerenãoparapensar,comovocêsjádevemterouvido.

Hoje, se fala muito em GESTÃO DE PESSOAS. Isso nada mais é que a inversão dessa frase. As empresas passaram a perceber, depois de todo um longo e mesmo sofrido processo de automatização e informatização das fábricas, que as pessoas são capazes de fazer muito mais que operar máquinas.

Emfunçõesrotineiras,asmáquinassãomuitomaisrápidas,eficienteseeficazesquenós,humanos.Semfalarque em médio e longo prazo, os custos são menores, já que máquina não tem hora de almoço, não fica doente, não cansa.

Portanto, as empresas passaram a aplicar as pessoas de forma mais inteligente, percebendo que a empresa ganha muito mais quando o funcionário pensa.

AAdministraçãodeRecursosHumanosacompanhaahistóriadaAdministraçãonoBrasileevoluideacordocomosfatospolíticos,econômicosesociaisdecadaépoca.Surgiuemdecorrênciadocrescimentodasorganizaçõese do maior nível de complexidade do mercado e do trabalho, que exigem o aperfeiçoamento dos processos de Gestão de Pessoal.

Para a melhor compreensão do seu desenvolvimento ao longo do Século XX, é fundamental observar alguns acontecimentosqueexerceraminfluêncianotávelnoseuprocessodeevolução.Taisacontecimentosestãoligadosa momentos políticos, econômicos e, também, aos grandes precursores da Administração, como Taylor, Fayol e Ford.

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Comovocêsabe,asorganizaçõesbrasileirassofreramforte influênciadospaísesdeprimeiromundocomoosEstados Unidos e toda a Europa. Além dos imigrantes e das empresas estrangeiras que aqui se instalaram, o fator cultural contribui para a atuação da Administração de Recursos Humanos no Brasil.

As várias formas de percepção do trabalhador por parte das empresas tiveram início com as Teorias Clássicas da Administração. Os autores dessa Teoria abordavam a “mão de obra” com metas de melhorar a produção e, somente mais tarde, surge a real preocupação com os trabalhadores.

Alémdos fatos jácitados,hámuitosoutros imprescindíveisaseremanalisadosnaHistóriadoBrasil,osquaisdatamdoinícioaofimdoSéculoXX.Aseguir,vocêconheceráosprincipaisacontecimentosquecontribuíramparatraçaroperfildaAdministraçãodeRecursosHumanosemnossasorganizações.

Nestaunidade,vocêidentificarátambémosprocessosdeRecursosHumanos,ressaltandoquestõesreferentesàsdenominações,aosconceitoseaosaspectosbásicos,conformeasproposiçõesteóricasdealgunsdosprincipaisautoresdaliteraturapertinenteaotemanastrêsúltimasdécadas.

Veremos na primeiraUnidade que diversos fatos ocorridos no âmbito das organizações exigiram o processoevolutivodaAdministraçãodeRecursosHumanosparaaadaptaçãoàsnovasexigênciasdocontexto.

Vejamos quais são esses fatos!

DE1900A1930

No início dessa época, a representatividade do trabalhador industrial era restrita, tendo em vista que a grande maioria da população, cerca de 80%, habitava o campo. Essa foi, conforme descreve Toffler (1995), “a primeira onda”, fase caracterizada por uma economia essencialmente agrícola.

Contudo, no início doSéculoXX, omovimento trabalhista era intensoe isso se devia, emparte, à influênciados imigrantes europeus, principalmente os alemães, os italianos e os poloneses que se instalaram, em sua maioria,emSãoPauloenosestadosdoSuldoPaís.Essesimigrantesexerceraminfluêncianotávelnasrelaçõestrabalhistas brasileiras dessa fase, em virtude do seu elevado nível cultural, grau de instrução e de politização. Trouxeramtambémsuaexperiêncianocamposindical,quefoiincorporadaaoambientedetrabalhoerefletiunamentalidade e na conduta do trabalhador brasileiro (AQUINO, 1980).

Outrofatordeterminantedaefervescênciatrabalhistafoiaausênciadaintervençãoestatalnesseprocesso.Alémdisso, as empresas tinham estruturas pequenas, o que permitia certa proximidade entre o patrão e os empregados, sem os obstáculos das estruturas formais.

Assim,oclimaerafavorávelparaotrabalhadorlutarpelosseusdireitosdeparticipaçãoedemelhorescondiçõesdetrabalho.Gil(2001)destacaaocorrênciade28grevesemSãoPaulonesseperíodo,duasdelasgerais:em1907e 1917. Esta última, vista como uma das mais importantes, alertou os dirigentes das empresas e o Poder Público

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paraaurgênciadaaplicaçãodemedidasdeproteçãoaotrabalhador,oqueresultounumacampanhaparaacriaçãodecooperativas,visandobaratearosgênerosbásicosde consumo.

As atividades de Recursos Humanos restringiam-se aos cálculos para a retribuição aos trabalhadores do serviço prestado. O encarregado de Recursos Humanos tinha valor semelhante ao de um “guarda-livros” e sua única função era “contar cabeças” (TEIXEIRA; MESSEDER, 1990).

Serson (1990, p. 31) observa que esse foi o primeiro passo das empresas em direção àAdministraçãodeRecursosHumanos,edestacaque,“desdequandoseencontrano Brasil trabalho livre, desde quando há empresas e empregados, encontra-se administração de pessoal”.

O autor comenta, ainda, que o trabalhador era admitido pela empresa, que o pagava enquanto ele era útil e o dispensava de forma simples. Não havia nenhuma espécie de seleção e treinamento, somente o Livro de Escrita de Pessoal ou as “Fichas de Pessoal”, para a contabilidade dos salários devidos. A Administração de Recursos Humanos apresenta, nesse período, caráter meramente contábil.

DE1930A1950

Com a Revolução de 1930, Getúlio Vargas assume o Governo e o Estado passando a interferir rigidamente na relação capital e trabalho. Durante o seu governo foi criada a legislação trabalhista.

De acordo com Serson (1990), a partir de 1930, as empresas sofrem o impacto da Legislação Trabalhista, que institui:

•MinistériodoTrabalho,IndústriaeComércio.

•DepartamentoNacionaldoTrabalho.

• Sindicalização.

• Concessãodeférias,aposentadoriaepensões.

• CarteiraProfissional.

• HoráriodeTrabalhonaindústriaenocomércio.

• Condiçõesdetrabalhodamulheredomenor.

• SalárioMínimo.

• FimdeSemanaRemunerado.

• AvisoPrévioe

• Horas-Extras,entreoutros.

Getúlio Vargas

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Vargas incentivou, também, a formação de dois grandes partidos políticos: o PSD e o PTB (AQUINO, 1980).

ApósainstalaçãodoEstadoNovo,em1937,ocorreramoseventosmaisimportantesdesseperíodo:• anovaConstituição,queatrelouossindicatosaoEstadoeproibiuasgreves;

• oimpostosindical,criadoem1940,e

• aConsolidaçãodasLeisdoTrabalho(CLT)em1943(GIL,2001).

Todasessasmedidaslegaisforampostasemexecução,nãosóemconsonânciacomoestágioeconômico-socialvigente no Brasil, como também com a Legislação Trabalhista dos países desenvolvidos, em que o trabalhador era mais beneficiado.

Diante dessa “parafernália” de obrigações a cumprir, surgiu, na estrutura das empresas, como unidadeadministrativa,aSeçãodePessoaleafiguradoChefedePessoal,oqualtinhaaincumbênciadeinterpretarasnovas leis e orientar a relação dos empregados com o Estado, que detinha o poder dos sindicatos. O profissional que ocupava esse cargo, obviamente, precisava entender de leis, para poder cuidar das rotinas trabalhistas, dos direitos e deveres do trabalhador e, acima de tudo, da parte disciplinar. Ele deveria ser, portanto, um advogado, um contadorouumapessoacomexperiêncianapráticadaburocraciatrabalhista.Esseperíodoéclassificadocomo“defensivo ou legal” (AQUINO, 1980).

A Seção de Pessoal foi criada também com a finalidade de transferir do “patrão” para o encarregado todas as atividades rotineiras e maçantes da relação empregado/empregador.

Teixeira e Messeder (1990) denominam essa fase da Administração de Recursos Humanos de “administração burocrático-cartorial”, considerando até 1930, a gestão “pré-cartorial”. No período de 1930 a 1950, o empresariado brasileiro, preocupado com a legislação recém-criada e inserido no contexto de desenvolvimento de uma sociedade industrial, adotou os princípios da administração clássica, instaurando o “mecanicismo” nas práticas de pessoal.

Portanto, a Administração de Recursos Humanos no Brasil, tem início, oficialmente, nessa etapa, com o aparecimentodoprimeiroórgãodepessoal,emboraextremamenteburocrático,punitivoepaternalista.

Em 1945, com a queda do Estado Novo, o movimento operário ressurgiu. A Constituição de 1946 assegurou o direito de greve. Embora continuassem atrelados ao Ministério do Trabalho, passaram a ter maior participação das suas lideranças no fim dessa década (GIL, 2001).

OGetulismotornou-seummarconaHistóriadotrabalhodoPaís,nãosópelapolíticainstaurada,maspeloincentivoàmudançadoeixodaeconomiabrasileiradebaseagroexportadoraparaumasociedadeindustrial.

DE1950A1964

A partir de 1956, Juscelino Kubitschek (JK) assumiu o poder. A situação trabalhista sofreu mudanças significativas e tornou-se mais complexa. O Brasil deu um salto no seu desenvolvimento; JK aproveitou a infra-estrutura econômica montada por Getúlio e planejou o parque industrial do Brasil. Nessa época, iniciou-se a “segunda onda”, caracterizada pela economia industrial (TOFFLER, 1995).

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Com o slogan memorável do seu governo, “50 anos em 5”, Juscelino ofereceu ao País todos os incentivos necessáriosàexpansãodaindústria.Devidoaocapitalismobrasileiropoucoconsolidado,eletrouxeváriosgruposdo exterior os quais forneceram maior tecnologia e complexidade organizacional (AQUINO, 1980).

Nessafase,desenvolveu-seaindústriaautomobilística,siderúrgica,petrolífera,químicaefarmacêutica(GIL,2001).

Comasexigênciasdanovatecnologia,otrabalhadorbrasileiroprecisouseadaptarrapidamenteaocontexto,oqueagravouaindamaisasquestõesdaAdministraçãodePessoal.Osempresáriosbrasileirosentão,importaramdos Estados Unidos a unidade de recursos humanos que estava vigente lá na época, criando o Departamento de RelaçõesIndustriais.Porém,paraassumiroseuposto,promoveramosantigosChefesdePessoal.Essafiguratransformou-se no Administrador de Pessoal (AQUINO, 1980).

É claro que essa adaptação foi problemática porque, evidentemente, não era possível comparar, em momento algum, um país ainda em desenvolvimento como o Brasil com os EUA; são dois contextos incomparáveis. Além disso, nos EUA, o trabalhador era mais beneficiado e os sindicatos eram extremamente ativos, o que não era o caso do Brasil, que reprimia tal movimento.

Em relação aos Chefes de Pessoal, mesmo sabendo da necessidade de um novo perfil, os empresários optaram peloseureaproveitamento,jáquenãotinhammuitasopções.Haviacarênciadeespecialistasnaáreaadministrativa,pois eram poucas as boas escolas de formação.

OenfoquedonovoDepartamentonadaacrescentouàspráticasdeAdministraçãodeRecursosHumanos,alémda nomenclatura e dos ares de modernidade que esse departamento aparentava. Seus dirigentes trouxeram os “vícios” da antiga Seção de Pessoal e, apesar de desfrutarem de elevada posição na empresa, permaneceu a rotinaburocráticanagestãodasrelaçõesdetrabalho.

Maisumavez,ocorriaodesprezopelasreivindicaçõesdostrabalhadores,agorafortalecidaspelocrescimentodasempresas e das oportunidades de emprego. O País como um todo tomava uma nova configuração. No entanto, a realpreocupaçãocomaformaçãodoprofissionaldeRecursosHumanos,dotadodecompetênciaparageriresseconflito,lamentavelmente,sóocorreumaistarde.Aabundânciademão-de-obradaépoca,ocasionadapelarápidaurbanização, tranquilizou os empresários de que não haveria problemas nesse sentido.

Porém,nadécadade1960,aclasseoperáriavoltaaseagitar,carregandomuitasfrustraçõesacumuladasdesde1930. Os sindicatos agruparam-se e, em 1962, surgiu o Comando Geral dos Trabalhadores. Esses, porém, tiveram o apoio de falsos líderes, que apenas os usaram para fins eleitorais e pessoais (GIL, 2001).

Osmovimentospopularessócessaramem1964,comogolpemilitar.

É importante destacar que, nesse período, o trabalhador brasileiro conquistou mais dois direitos trabalhistas:

• 13oSalário,instituídoem1962,e

• Salário-Família,instituídoem1963(VALENTIN,1998).

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DE1964A1978

OPresidenteJoãoGoulartfoidepostoeosmilitaresassumiramopoder,comasmetasdecombateàinflação(consequênciadorápidocrescimentodoPaís),segurançaedesenvolvimento.

Uma das primeiras medidas desse Governo foi a dissolução do movimento trabalhista. Os sindicatos, mais do que em qualquer outro período, permaneceram sob a tutela do Ministério do Trabalho. Com um autoritarismo implacável, João Goulart assumiu nesse período, o quase absoluto controle político e econômico da classe trabalhadora,facilitandoasnegociaçõesdasempresascomosseusempregados(GIL,2001).

No início dessa fase, a unidade de Recursos Humanos não se alterou e o responsável pelos seus processos não encontrounenhumdesafio.Comopropósitodetornarlegítimaasuafunção,fugiudequalquerposturaafavordotrabalhador, assumindo “ares” de patrão, para não afrontar a ordem vigente. Desconhecia, ainda, que a relação harmônica entre o capital e o trabalho é uma das tônicas da produtividade. Enquanto isso, uma ebulição do processo social formava-se progressivamente.

Gil (2001) observa, ainda, que além de abafar o movimento populista, outra medida drástica do Governo, que levou aclasse trabalhadoraaodesespero, foiocontrolesalarial, realizadoemdecorrênciadapolíticadecombateàinflação. Nessa época, o salário mínimo começou a tomar distância do custo de vida. Tal situação foi extravasada somente mais tarde, com o processo de abertura política do País.

No período de 1968 a 1973, o Brasil passou por um notável surto de crescimento econômico que ficou conhecido como“milagrebrasileiro”.Houveamodernizaçãoeocrescimentodasempresase,comoconsequência,umvalorcadavezmaiorpassouaseratribuídoàplanificação,àtecnologiaeaosprofissionaisespecializados(GIL,2001).A indústria estrangeira instalada no País também estimulou fortemente o aumento da complexidade nas áreas de gestão e produção.

Apartirdetaisacontecimentos,oBrasilpassouaterurgênciadeumnovotrabalhador,commaioresaspirações,conscientização e qualificação, já que o nível de competitividade elevava-se de forma acelerada entre as empresas e, principalmente, de um verdadeiro profissional de Recursos Humanos.

Em1973, noGovernodoGeneralMédici, omilagreeconômicobrasileiro deu lugar à “crisedopetróleo”, quetrouxeumasériedeconsequênciasaoPaís(AQUINO,1980).Seantesdacriseosinvestimentosdasempresas“esquentaram” o movimento da classe trabalhadora, depois dela a recessão e a nova alta da inflação tornaram a situação ainda mais tensa.

Com o advento da crise do petróleo, o Brasil finalmente acordou para a sua realidade desde o início daindustrialização:adependênciadosrecursosexternos.Então,pelaprimeiravez,surgiuapreocupaçãocomumamelhor gestão dos seus recursos, principalmente os recursos humanos. A formação da força de trabalho é um exemplo em função das novas necessidades de qualificação.

É fundamental ressaltar, também, fatos como a massificação do ensino que resultou em sua queda de qualidade, a maior fixação do trabalhador em seus estados de origem e a descentralização industrial, que completaram o

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cenário da década de 1970 (AQUINO, 1980).

Diantedetalcontexto,osempresáriosbrasileiroscomeçaramaterumanovavisãosobreasquestõesdepessoal.Eraprecisoencontrarsoluçõessatisfatóriasatodos,considerandoqueomovimentooperário,abafadoportodauma década, voltara a se manifestar.

Assim, o administrador de empresas (então conhecido como Técnico de Administração) passou a ser valorizado como profissional de Recursos Humanos. Tendo sua profissão regulamentada pela Lei nº 4.760, de 8 de setembro de 1965, tornou-se o profissional mais requerido para gerir racionalmente o sistema administrativo (GIL, 2001).

Entender apenas a legislação trabalhista nesse estágio socioeconômico do País já não bastava. Tanto o empregador quanto o empregado adquiriram uma nova concepção do valor do trabalho e da importância do entendimento entre ambos, isso para que haja benefícios mútuos. Reconhecendo a função social do trabalho, asempresasbuscaramobteralealdadeeamáximaeficiênciadosseusempregados.Paraalcançartaismetas,o novo profissional de Recursos Humanos precisava conhecer “[...] um conjunto extensivo de processos, de conteúdovariado(administrativo,comportamental,sociológico,estatístico,pedagógico,cultural,etc.)”(SERSON,1990, p.30).

Nessafase,osórgãosdeRecursosHumanosdasempresaspassaramadaratençãomaioracertasáreasqueaté então eram pouco ou nada consideradas: o treinamento e o desenvolvimento de pessoal, plano de cargos e salários e benefícios (GIL, 2001).

Iniciou-se a transição da Administração de Pessoal para a Administração de Recursos Humanos. Foi criado, nas empresas, o Departamento de Recursos Humanos, transformando-se em um número significativo, já em nível de diretoria.

DE1978ATÉOSDIASATUAIS

A partir de 1978, as relações detrabalho no Brasil tornaram-se bastante tensas. O processo de abertura política do País, iniciado pelo Presidente Geisel em 1974, embora lento e gradual, naturalmente, estimulou a classe trabalhadora a reivindicar melhores condições de trabalhoe maiores salários. Assim, os movimentos grevistas tornaram a eclodir em todos os estados industrializados. Os sindicatos se

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17GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

fortaleceram, tendo a sua frente lideranças cada vez mais lúcidas e bem assessoradas (GIL, 2001).

Diante de tal situação, o Governo e os empresários sentiram a necessidade de negociar com os trabalhadores. Ainda assim, foram registradas algumas formas violentas de repressão.

SóemSãoPaulo,nosegundosemestrede1978,ocorreuumamédiadeseisparalisaçõesdiárias,sendoqueváriasorganizaçõesseutilizaramdecartasdeadvertênciaedemissãonatentativaderesolveremosconflitos.Eramainda consequências da visão ditadora da década de 1930 que se baseava naCLT damesma época,já obsoleta. O processo social em andamento não foi considerado pelos “solucionadores” do conflito, que, ao enfatizarem a legislação, trataram o trabalhador como um caso isolado e não inserido dentro de um conjunto de circunstâncias (AQUINO, 1980).

O autor observa, ainda, outros dois fatos significativos: o movimento teve início em São Paulo, a região mais industrializada e detentora da maior concentração de renda do País; a classe dos metalúrgicos foi quem levantou a bandeira de luta pela reposição salarial, apesar de ser a mais bem paga da indústria, o que torna evidente que tais greves não visavam somente o fator salário. Havia algo mais profundo por trás. O trabalhador brasileiro buscava maior valorização, reconhecimento e atenção dos empresários quanto aos seus direitos e quanto ao ambiente de trabalho. O clima organizacional “ansioso” da época era incapaz de gerar funcionários motivados e produtivos.

Portanto,asreaiscausasdessesmovimentosgrevistasforam:faltadecondiçõesdetrabalho,desejodeparticipaçãopolíticaemaiorautonomiasindical.Porém,amaioriadasempresasdedicou-seàconcessãodosalário–emborafosseprioritário–paraasoluçãodoproblema,ignorandoquaisqueroutrosfatores.

Os problemas internos das empresas em relação às questões trabalhistas entre empregado e empregadoratingiram a dimensão de problema social. A rápida urbanização dos grandes centros industriais, pela busca de oportunidades de emprego, e o baixo salário mínimo, abriram as portas para as classes menos favorecidas, que acabaram por formar as grandes favelas encontradas hoje, lamentavelmente, em número cada vez maior.

Além dos metalúrgicos, outras duas categorias profissionais aderiram ao movimento: os médicos e os professores, todos por razões semelhantes. Essas duas classes buscavammelhor utilização, já que eram subutilizadas e,especialmente, com maior satisfação no trabalho (AQUINO, 1980).

Oanode1978proporcionouumadasliçõesmaisimportantesparaaAdministraçãodeRecursosHumanos.Essaespecialidadesofreuumaamplareformulaçãoaodespertarparaumasériedequestõesqueestavamadormecidas.

No entanto, o valor maior da crise de 1978 foi, sem dúvida, o reconhecimento das reivindicações da classetrabalhadora por parte do Governo e dos empresários.

Na década de 1980, os trabalhadores se empenharam fortemente na unificação do seu movimento. Criaram duas centrais sindicais: a CUT (Central Única dos Trabalhadores), em 1983, e a CGT (Confederação Geral dos Trabalhadores),em1986,queobtiveramrelativosucessoemrelaçãoàatençãodoGovernoedosempresários(GIL, 2001).

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No final do Governo Geisel, falou-se até mesmo na criação do Partido dos Trabalhadores, um indicador da posição política do proletariado.O próprioGoverno incentivou o surgimento do novo trabalhismo brasileiro, etransferiu,gradativamente,aresponsabilidadepelasrelaçõestrabalhistasaostrabalhadoreseàsempresas.Após15anosdeRevolução,asnegociaçõesentreo“patrão”eoempregadopassaramaserdiretas.Comaprogressivademocratização do País, a presença dos trabalhadores na vida política e econômica também passou a ser um fato inquestionável (AQUINO, 1980). Esses trabalhadores, aos poucos, começaram a ser vistos como “recursos diferenciais”,aoinvésdemaisum“insumodeprodução”,noprocessodedesenvolvimentodasorganizaçõesedoPaís.

Diante do novo processo social brasileiro, complexo, dinâmico e desafiador, os empresários tornaram-se ansiosos pelo verdadeiro profissional de Recursos Humanos, habilitado para assessorá-los na interpretação e na busca de melhoressoluçõesparatalcontexto.ParaleloàcrençadoDepartamentodeRecursosHumanosnasempresas,começaramafloresceroscursosdeAdministraçãodeRecursosHumanos,degraduaçãoepós-graduaçãoemAdministração, para preencher o vácuo da demanda por gerentes competentes. “O clima organizacional deveria estar adequado para impedir, por meio de processos motivacionais e comportamentais, a queda da produtividade [...]” (MAGALHÃES, 1990, p. 25). O empresariado brasileiro finalmente começou a absorver a noção de que os resultadosempresariais sãoobtidosmedianteo respeito aos valoreshumanoseàsnecessidadesbásicasdesobrevivênciaedesenvolvimentodosseusempregados.

Com a nova realidade do País, o sistema de ensino se ampliou, aumentou o número de estudantes universitários, novasempresassurgirame,comelas,maiorcompetitividadeeinovaçõestecnológicas,dandoaoBrasil“ares”depotênciaemergente.Asnovastecnologiasdeproduçãopassaramaexigirmaiorespecializaçãodostrabalhadores,que também tinham agora como colega o robô. Os escritórios tradicionais transformaram-se em ambientesinformatizados,queofereciammaioreficiênciaeeconomia.A tudo isso,aindahádeseacrescentarasnovasteorias e técnicas gerenciais, tais como a Gestão Participativa, o Planejamento Estratégico, os Círculos de Controle de Qualidade, os Programas de Qualidade Total, o Just-in-time, entre outros (GIL, 2001).

O profissional de Recursos Humanos passou a enfrentar muitos desafios, os quais exigiram dele novas habilidades, como a de negociador, conhecedor das novas tecnologias de Recursos Humanos, visão generalista, macrovisão do ecossistema da empresa, e qualidades pessoais de liderança, comunicação, postura política, tática e estratégica. Enfim, requisitos queo tornassem respeitadopelaDiretoria, comdireito à intensaparticipaçãona formulaçãodos destinos da organização, e capaz de realizar sua função de “consultor interno” a todas as áreas, fazendo-as produzir mais e melhor, com múltiplos fatores positivos para o empregador e o empregado.

A partir do momento em que tomou essa postura, a Administração de Recursos Humanos passou a contribuir para a redução do conflito Capital e Trabalho. Aquino (1980) observa que, até a década de 1970, essa unidade administrativateveparticipaçãomínimanasquestõesdepessoal,pois,elaconcentrava-seapenasnosaspectosburocráticos de um sistema “fechado” às influências externas. Aqui, surgiu a diferença crucial entre a antigaAdministração de Pessoal e a Administração de Recursos Humanos, como demonstrado no quadro 1 a seguir e que será trabalhado em vários momentos desse texto.

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QUADRO 1: Diferença entre Administração de Pessoal e Administração de Recursos Humanos.

Fonte: adaptado de Aquino (1980).

Vale ressaltar que, contrariamente à realidade do novo milênio, as antigas práticas de Gestão de RecursosHumanos ainda prevalecem em algumas empresas. O Brasil carrega as “raízes” da Administração de Recursos Humanos – ARH.Certas organizações atémesmo continuam vislumbrando os processos “estrangeiros”, quenadatêmemcomumcomsuaculturaeseusobjetivos.Acreditamosque,aospoucos,apliquemprocedimentosracionaiserealmenteeficazesàrealidadedeumPaísemdesenvolvimentoeamadurecimento,oferecendoaosseus colaboradores novas formas de trabalho e de realização profissional.

Essas práticas de ARH demonstram de modo genérico o pensamento dos empresários a respeito dos seus RecursosHumanos.Asuagestãovaiseaperfeiçoandocomopassardotempo,deacordocomasinfluênciaseexigênciasdocontextoatual.

A Administração de Recursos Humanos avançou consideravelmente, pois os trabalhadores obtiveram novas conquistasnadécadade1990.Apesardisso,foiumadécadamarcadapelarecessão,consequênciadatotalidadede medidas negativas acumuladas do Governo e das empresas. O índice de desemprego elevou-se e o salário foi reduzido proporcionalmente.

Oiníciodadécadade1990trouxemuitootimismoparaosbrasileiros,sobretudoemfunçãodaseleiçõesdiretasparapresidente. Fernando Collor de Melo foi eleito e assumiu o governo com propostas de modernidade. Porém, adotou medidas econômicas que, além de fazerem a população passar por grandes sacrifícios, foram completamente ineficazes.Novamentevoltouodesempregoeasensívelbaixadossalários.Onúmerodefalênciaseconcordatasfoi espantoso; muitas empresas não tiveram outra opção senão fecharem suas portas. Além disso, com o passar do tempo, a corrupção no Governo tornou-se tão evidente, que levou o povo brasileiro a pedir o Impeachment do Presidente. Ele foi afastado pelo Congresso em 1992 (GIL, 2001).

Por uma simples questão de sobrevivência ou adaptação à crise, as empresas buscaram novas estratégias.Obviamente, optaram pela dispensa de pessoal. Também decidiram enxugar os seus organogramas, reduzindo a quantidade de níveis hierárquicos, e atribuir as suas atividades “meio” a terceiros. Nesse momento, iniciaram-se, de forma intensa, os processos de Downsizing e Terceirização.

Sob um enfoque bastante otimista, podemos extrair um aspecto positivo dessa crise econômica: a reflexão dos empresários acerca do seu papel, num país cuja situação permanece, ainda hoje, extremamente delicada, e a certeza de que somente suas atitudes, profundamente “pensadas”, poderão reerguer o Brasil, pois o Estado não

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podemaissocorrê-loscomonopassado.

Nesse período, o sindicalismo brasileiro enfraqueceu, apresentando um decréscimo no número de filiados. O movimento sindical tende mesmo a enfraquecer em períodos de recessão econômica, pois o trabalhador teme perder seu emprego. Em 1992, foram registradas menos de 600 greves, em contraste com mais de duas mil em 1989. Porém, isso não significa também uma crise no poder dos trabalhadores. O Governo e as empresas realizam “pactossociais”eostrabalhadores,commaiorconsciência,reveemsuasposiçõeseprocuramnegociarcomseuschefes, dentro da empresa. Diante da percepção da nova realidade, o empresariado também já não espera mais asoluçãodesseconflitoporpartedoGovernoemodificagradativamentesuamaneiradeenfocarasrelaçõesdetrabalho. Um bom exemplo de tal atitude é a Constituição de 1990, que traz o “Pensamento Nacional das Bases Empresariais”, entidade constituída por um conjunto de empresários que enfatizam a importância do diálogo na solução dos conflitos de trabalho (GIL, 2001).

Hoje,aparticipaçãodosempregadosnaescolhadesuaschefias,adiscussãodasquestõessalariaiseamaiordemocracia nos momentos de corte de pessoal, tornam-se fatos cada vez mais comuns.

Asempresasvêmsentindo, também,anecessidadedeseajustaremaonovocontextodosistemaeconômico,noquedizrespeitoàqualidadedosseusprodutoseserviçoseàsformasdesuacomercialização.Issoconduz,ainda, algumas delas a investirem mais nos setores de finanças e marketing. Somente as empresas mais “atuais” visualizam a relevância do fator humano. Na moderna Administração, a área de Recursos Humanos é tratada de maneira não setorializada, já que todos os gerentes são gestores de RH. No perfil desses profissionais deve estar incluída, além da parte técnica específica, habilidade para a gestão dos seus subordinados. Nesse cenário, oprofissionaldeRecursosHumanosatuadeformaampla,dandoorientaçõesàsdemaisáreassobrecritériosdeseleção,planejamentodetreinamento,entreoutrasdesuasfunções.

O decorrer da década de 1990 não apresentoumuitas alterações político-econômicas.Nos governos que seseguiram, a crise econômica permaneceu. O Presidente Fernando Henrique Cardoso, no seu primeiro mandato, instaurou o Plano Real, que renovou a esperança da Nação, porém, favoreceu as classes mais elevadas e marginalizou ainda mais os menos favorecidos. No início do Plano, houve indícios de melhora geral no País e satisfação do povo, pois, com a inflação “zero”, tinham a oportunidade de elevarem o seu nível de consumo. Mas,logodepois,ressurgiuarecessãoeconômica,ainflação,odesempregoeasfalênciaseconcordatas.Umacrise política e um grande descontentamento tomaram conta do país que, mais uma vez, tornou-se vítima da dependênciaexterna.Emdecorrênciadosempréstimosedasdívidasgigantescas,ospaísesdeprimeiromundotêmforteinfluêncianasaçõesdoGoverno.

AsatividadesdeRecursosHumanoseasrelaçõesdetrabalhosãomarcadasporumasériedetransformaçõesqueocorremnas“organizaçõesvisionárias”,organizaçõesquepressentemoportunidades,ouseja,veemaquiloqueosoutrosnãopercebem,àmedidaqueosnovosfatosvãosurgindo.

Além disso, há a Globalização da Economia, que força as empresas a adotarem uma postura agressiva para sobreviverem à atual competitividade. A globalização, facilitada pela descoberta de novas tecnologias decomunicação, como a microeletrônica, passou a ser muito mais praticada, inclusive com a abertura dos mercados.

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Depois dos processos de Terceirização, Downsizing e Reengenharia, destacam-se nas empresas a Quarteirização, aRemuneraçãoVariável e o incentivo à criatividade dos funcionários pormeio de novas formas de trabalho.Felizmente,algumasorganizaçõesjáestãosintonizadascomosnovostempos,comaeradaInformaçãoedaComunicação.Mantêmumarelaçãodeconfiançacomosseus“colaboradores”,evêmadotandoatémesmoapráticada“supervisãoàdistância”–deondesurgeumadasmaiorestendênciasdopróximomilênio,oTrabalhoàDistância(Home-Office)–comótimosresultadosnaprodutividadeenarealizaçãoprofissionaldosseusexecutivose colaboradores.

A inovação tornou-se, claramente, o imperativo para o crescimento das empresas. E essa não envolve somente o domínio da tecnologia, inclui uma relação de lealdade com o trabalhador, pois os resultados finais são provenientes da “troca de favores” entre empregador e empregado. É através da satisfação das necessidades e expectativas cada vez mais elevadas dos funcionários, que se obtém um desempenho individual eficaz e bons níveis de produtividade.

Nessesentido,Aquino(1980)reforçaqueaatualsituaçãotrabalhistanãotemcomobasesomenteahistória,ogoverno e as empresas. Os processos de industrialização e urbanização e a evolução dos sistemas de ensino e comunicação, que mostraram o estilo de vida de outros povos e geraram efeitos comparativos, influenciaram a conduta dos trabalhadores brasileiros, principalmente os nascidos a partir de 1950, início da industrialização. Tais fatoresoriginaramum“novo”trabalhador,comaspiraçõesascendentes,jáquenasceramemumasociedadedeconsumo.

Assim, o trabalhador, pouco a pouco, passa a ser visto como um investimento, um potencial a ser desenvolvido pelaorganização,emdetrimentodemaisum“custo”doprocessoprodutivo.Naturalmente,essasnovastendênciasde trabalho e gestão exigem dele um novo perfil: maior dinamismo, flexibilidade, responsabilidade, disciplina e especialização. Por isso, a “mão de obra” do futuro, concentrada nas universidades, precisa possuir a melhor qualificação possível, caso contrário, tem poucas possibilidades de colocar-se profissionalmente, obrigando-se a aceitar o subemprego.

Quanto ao profissional de Recursos Humanos, ele é, hoje, visto como um “facilitador” dos processos de gestão e desenvolvimento, um agente interno de mudanças, um prestador de serviços na empresa.

Portanto, ações ultrapassadas elimitadas à lucratividade chocam-sefrontalmente com a nova realidade mundial. As empresas precisam agilizar o processo de inovação e absorverem a ideia de que integram e interagem com a macroestrutura social. É seu dever contribuir para a melhoria da sociedade. E isso tem início, quando oferecem boas oportunidades de crescimento individual e profissional aos seus colaboradores.

Fonte

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DIG

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TDA

- Rio

de Ja

neiro

- RJ

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Todasas empresas têm condições de se transformar num “casode sucesso”.A área deRecursosHumanosprecisarepensarassuaspráticasparaquepossapromoveraexcelênciadasrelaçõesdetrabalho.Nãopodemaisperder tempo com as técnicas ou preocupar-se com as “formas”. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado e acima de tudo, qual o destino a ser dado aos funcionários.

O papel fundamental da ARH é entender intelectualmente o conflito Capital/Trabalho, dentro de uma dimensão ampla e qualitativa, e dar respostas a esse conflito, administrá-lo, a fim de dotar a organização de uma força de trabalho competente, motivada e integrada com a filosofia e cultura da empresa. Esse processo de “aprendizado” rumoànovarealidaderequeromaiorenvolvimentodoempresariadocomRH,iniciandoporumaprofundaalteraçãonos valores, ideologias, crenças, convicções e práticas que perfilam as atividades deRecursosHumanos noBrasil.Essaatividadedeveserhojemuitomenosmetodológicaeburocrática.Asempresasdesucessonãoaconsideramdeimportânciasecundáriacomooutrora;possuempolíticasdeRHsadiaseavançadas.AfórmuladoseuêxitoseresumenacompatibilizaçãoeintegraçãodaspolíticasdeRecursosHumanos,nassuasculturasenoforteenvolvimentodosseusdonoscomasquestõesdeRH(AQUINO,1986).

Os empresários não podem reprimir a incerteza organizacional, mas afrontá-la. E o papel do gerente de RH deveserodeformularvaloresemdireçãoaobemsocialdasorganizações,darênfasenapesquisa,promovermaior flexibilidade, ter uma mudança de abordagem, novos parâmetros de avaliação, concepção do sistema social abertoedeumnovogestorsãoasprincipaisorientaçõesnecessáriasàexcelênciadaAdministraçãodeRecursosHumanos nesse novo contexto (TEIXEIRA; MESSEDER, 1990).

Atualmente,aáreadeRHvemseadequandoà“terceiraonda”,asociedadedeserviçoseinformações(TOFFLER,1995).Atuacomoagentedemudançadaestratégiaorganizacional.Paraopróximomilênio,ograndedesafiodessaárea é gerar um ambiente empresarial que permita o surgimento de novos líderes, com visão e comprometimento com asmudanças, deixando-os livres para criar junto às suas equipes, dentro de uma referênciamínima devalores e de diretrizes estratégicas. Certamente, é uma tarefa difícil livrar-se dos antigos condicionamentos, mas o desafio está lançado para os profissionais de Recursos Humanos. Talvez, até possa surgir uma quarta onda, onde um “executivo-administrador de gente” tome o seu lugar (MAGALHÃES, 1990).

No intuito de sobreviver e crescer na nova era empresarial, social, econômica e política, a empresa brasileira tem dois caminhos a seguir:

• organizar-se,antecipando-seàsmudanças,prevendofuturascrises,tornandootrabalhomaishumanoecon-siderandoasaspiraçõesdosseusfuncionários,ou

• sofrercomasconsequênciasdacompetitividadedeorganizaçõesmelhorestruturadasecomforçadetrabalhorestrita.

Não é mais possível administrar com improvisação, pois, para ocupar uma posição na atual conjuntura, os profissionais de Recursos Humanos terão que alterar o seu perfil no conteúdo dos conhecimentos e na formação especialista. Sabendo atuar política, tática e estrategicamente, conquistarão autonomia e respeito dignos junto aosempregadores,empresárioseàsdemaisentidadesligadasàorganização.Essaorganização,porsuavez,seconvencerá de que necessita da assessoria de Recursos Humanos para bem posicionar seus colaboradores e

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decidir com qualidade (AQUINO, 1980). E o trabalhador brasileiro, como sabemos, hoje, apesar do desemprego, prioriza uma condição mínima de bem-estar profissional.

Portanto, a ruptura com a estrutura de RH do passado é a alavanca para que o Brasil recupere o tempo perdido; casocontrário,suaGestãodeRecursosHumanosnãoterápropósito.

Aseguir,apresentamosumquadroparademonstrarostrêsprincipaisestágiosdaGestãodePessoaseavisãode RH em cada momento.

QUADRO 2: Os modelos de RH até a Consultoria Interna de Recursos Humanos

Fonte: ORLICKAS (1999)

Astransformaçõesnasrelaçõesdetrabalho,noatualperfildosprofissionais,oqualenvolvemaiorqualificaçãoenovosvaloreseexpectativascomrelaçãoàcarreiraeàsnovasalternativasdetrabalho,podemserconsideradoscomo alguns dos fatores organizacionais internos responsáveis pela evolução do papel da ARH.

As mudanças do ambiente externo, como a globalização da economia, a revolução da tecnologia, da política e da sociedade, são as variáveis mais amplas que exigiram uma redefinição da administração de recursos humanos.

24 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

Essa área passa da visão tecnicista a uma abordagem mais voltada para o indivíduo, suas necessidades, expectativas e potenciais. Ele é considerado atualmente o “cliente” em nível interno da organização, para o qual são necessários novos processos de recrutamento e seleção, contratação, treinamento, manutenção, desenvolvimento e controle.

Aspessoasdependemdasorganizaçõesquetrabalhamparaatingirosseusobjetivosindividuaiseasorganizaçõesnecessitamdas pessoas tambémpara alcançar seus objetivos e cumprir suasmissões.Embora a tecnologiaofereça grande contribuição para a competitividade de uma organização no mercado, as pessoas são o diferencial, porpossuíremamplagamadecompetênciasetalentosaseremdesenvolvidoseutilizadoscomoalavancasparao sucesso organizacional.

Porisso,aconstruçãodeumarelaçãoduradouradesimbioseentreasorganizaçõeseaspessoaséfundamental.Atualmente,osindivíduossãopercebidoscomosereshumanos,dotadosdepersonalidadeprópriaeconhecimentosvariados, como ativadores inteligentes dos recursos organizacionais, elementos impulsionadores que dotam a organização de inteligência, talento e aprendizado, para a sua constante renovação e adaptação ao contextoe comoparceiros dela, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.O valor atual da administração derecursos humanos se concentra na captação, manutenção, desenvolvimento e valorização dos talentos humanos (CHIAVENATO, 1999).

Assim, consideramos importante o conhecimento a respeito do perfil evolutivo da área de recursos humanos para amaioreficáciaorganizacionalcomrelaçãoàssuasfunçõesprimordiais.

OS MODELOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS

Toda organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho das pessoas para o seu sucesso. A partir dessa relação de dependência, sãodesenvolvidas formas de atuação no comportamento humano. Os modelos de gestão de pessoas, determinados por fatores internos e externos das organizações,pelocontextohistóricoepelasuaatividade, com o intuito de interferir na vida organizacional, dão àsorganizações uma identidade e

tornam-nas competitivas no mercado, contribuindo para a fixação das suas imagens. Entretanto, os modelos de gestãodepessoas,emsuaevoluçãohistórica,desenvolvem-seemtornodeconceitos-chavedeterminantesdasua

Fonte

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forma de atuação e direcionamento de uma organização, os quais, quando analisados, permitem a compreensão dassuasespecificidadesecomplementaridadesaolongodahistória(FLEURY,2002a).

A autora estabelece como fatores condicionantes dos modelos de gestão de pessoas a tecnologia adotada pela organização, as estratégias e processos de trabalho, a cultura e a estrutura organizacionais e os fatores externos, ocorridos no ambiente em que a organização atua.

Sua análise, no âmbito histórico da administração de recursos humanos, classifica osmodelos de gestão depessoas em quatro perspectivas:

• gestãodepessoasarticuladapelodepartamentodepessoal;

• gestãodocomportamentohumano;

• gestãoestratégicae

• gestãoporcompetências.

O modelo de gestão de pessoas como Departamento de Pessoal baseava-se na premissa de que os empregados eram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados de forma semelhante aos custos dos demais fatores de produção.

Os estudos de Mayo e seus seguidores, nas décadas de 20, 30 e 40 do Século XX, promoveram uma maior proximidade no contato entre a administração e a psicologia, o que resultou em uma abordagem mais humana na gestão das pessoas. Surgiu então, o modelo de gestão de pessoas como gestão do Comportamento Humano, dentrodoqual,aconcentraçãoexclusivanatarefa,noscustosenaprodutividadecedeulugaràatuaçãosobreocomportamentodaspessoas.Talestudodestacouapreocupaçãoemdistinguiraadministraçãodepessoal–marcadapelocaráterprocessualeburocrático–dagestãoderecursoshumanos–voltadaparaaintegração,ocomprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade.

Nas décadas de 1970 e 1980, o critério estratégico foi introduzido na gestão de pessoas, originando a gestão estratégicadepessoas.Essemodelobuscavavincularagestãodepessoasàsestratégias,àspolíticaseàspráticasorganizacionais; adaptar as necessidades da empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciação.

Emseguida,nadécadade1980,surgiuomodelodegestãodepessoasbaseadonasCompetências.Impulsionadopela competitividade crescente no mercado, esse modelo tencionava estreitar ainda mais a relação entre o desempenho humano e os resultados organizacionais, exigindo a reformulação do papel da ARH. Nesse contexto, alguns temas passaram a predominar: estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reconstrução, competênciasessenciaise reinvençãodosetor.Segundoessaabordagem,ascompetênciaséquedefinemacompetitividade das empresas, pois determinadas oportunidades somente podem ser aproveitadas por meio dabusca,da internalizaçãoedodesenvolvimentodasdiferentescompetênciasdaspessoas,emumprocessointegrativoorientadoparaosbenefíciosdoclienteexterno(FLEURY,2002a).

Asdiversasconcepçõesdaadministraçãoderecursoshumanosdesencadeiamnovosvalores,preocupaçõeseprocessos,apartirdosquaisasorganizaçõesseadaptamàcondiçãodemutabilidadedoambienteeconstroem

26 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

as perspectivas atuais, transcendendo a administração de pessoal e consolidando a gestão das pessoas como elementosdiferenciaisnasorganizações.

OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTÓRICA DOS ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS

Seguindo uma linha evolutiva e adaptativa, os processos da área de recursos humanos se modificaram, envolvendo diferentesdenominaçõeseumaampliaçãoconceitualdentrodaliteratura.Namedidaemqueaáreafoisendopercebida como estratégica potencial, por meio da qual uma organização pode apresentar um diferencial com relação aos seus profissionais, os seus processos evoluíram na busca da otimização desses indivíduos, desde o recrutamento até o monitoramento (controle, feedback). Nesse contexto, é possível diferenciar o desenvolvimento desses processos de acordo com a perspectiva de alguns autores da área.

O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Podemosresumirasfunções(processos)deRecursosHumanoscomosendoasrelatadasaseguir,combasenosprocessos propostos por Chiavenato (1999). Esses processos são:

• agregarpessoas:processosutilizadosparaincluirnovaspessoasnaempresa;

• aplicarpessoas:processosutilizadosparadesenharasatividadesqueserãodesempenhadaspelaspessoasna empresa, orientar e acompanhar seu desempenho;

• recompensarpessoas:processosutilizadosparaincentivaraspessoasesatisfazersuasnecessidadesindivid-uais mais elevadas;

• desenvolverpessoas:processosutilizadosparacapacitareincrementarodesenvolvimentoprofissionalepes-soal;

• manter pessoas: processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para asatividades das pessoas; e

• monitorarpessoas:processosutilizadosparaacompanharecontrolarasatividadesdaspessoaseverificarresultados.

Antes de apresentar a situação atual do processo de Gestão de Pessoas, é interessante conhecer um pouco daevoluçãodesseprocessoaolongodosanos,navisãodeváriosautores.Parasintetizaressasinformações,organizamos o Quadro 3, com um resumo:

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QUADRO 3: Resumo da evolução dos Processos de Recursos Humanos

FLIPPO

(1978;

1979)

Funções Operativas de Pessoal

- Procura (Levantamento das necessidades de pessoal,

- Recrutamento e Seleção e Integração de pessoal)

- Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento)

- Remuneração (Salário e Benefícios)

- Integração (Trabalhador/empresa)

- Manutenção (Saúde, Segurança e Satisfação no trabalho)

LOBOS

(1979)

Subsistemas de Administração de Recursos Humanos

- Planejamento (Análise de cargos, Salários e Benefícios e

Condições de trabalho)

- Execução (Recrutamento e Seleção, Comunicação e Relações

trabalhistas)

- Controle (Avaliação de desempenho, Pesquisa de mercado e

Documentação e registros de pessoal)

- Correção (Treinamento e Desenvolvimento do pessoal e da

organização)

AQUINO

(1980)

Funções Básicas de Pessoal

- Procura (Recrutamento e Seleção)

- Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento)

- Manutenção (Fixação do pessoal qualificado)

- Pesquisa (Avaliação de desempenho)

- Utilização (Coordenação de cargos)

WERTHER;

DAVIS

(1983)

Subsistemas de Administração de Pessoal

- Fundamentos e desafios (Mercado, Governo e fatores internos)

- Preparação e seleção (Recrutamento e Seleção)

- Desenvolvimento e avaliação (Treinamento e Desenvolvimento e

Avaliação de desempenho)

- Desempenho, remuneração e proteção (Motivação e satisfação do

empregado, Remuneração e Benefícios)

- Administração de relações trabalhistas (Legislação)

- Administração de pessoal em perspectiva (Pesquisa de pessoal,

Avaliação e correção dos procedimentos da empresa e

Administração voltada para o futuro).

28 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

29GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

Fonte: elaborado pelo autor.

Observando atentamente o Quadro 2, podemos concordar com Aquino (1980), quando diz que as diferentes abordagensdosprocessosdeRecursoshumanosforambaseadasnasconcepçõesqueasempresastinhamdotrabalhador. No entanto, seu caráter evolutivo é consequente da percepção das necessidades do trabalhador e da ampliação dos valores humanitários, os quais promoveram a valorização do Ser Humano como diferencial nas organizações.

UmasíntesedosprocessosdeGestãodePessoaseasuarelaçãodeinterdependênciasãomostradasnafiguraX, a seguir:

Figura 2: Os seis processos de gestão de pessoas

Fonte: Chiavenato (1999, p. 12).

Percebe-sepelafiguraqueagestãodepessoasdeveatuardemodosistêmico,equilibradoeinterdependentenosseus processos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

NestaUnidadevocêpôdecompreenderaevoluçãohistóricadaGestãodeRecursosHumanosnasorganizações,principalmentenasorganizaçõesbrasileiras;identificouqueessacompreensãoexigeoconhecimentoretrospectivodealgumasfasesmarcantes.Assim,deformaresumida,vocêconheceuosaspectosmaisimportantes.Outrofatorrelevantequevocêviuaquinoseuaprendizadoéqueagestãodoserhumanoéaltamentecontingencial,ouseja,depende muito do contexto, do ambiente em que a empresa atua: da quantidade e qualidade da força de trabalho, dainfluênciadosindicato,dogoverno,dacultura,etc.PorfalaremcontextualizaçãodoRH,analisenainstituiçãoondevocêtrabalhaoujátrabalhou,emquefaseestáequaisosavançoseasperspectivasdasuaempresa,enfimoqueaindapodeserfeito,inclusiveporvocêesuaequipedetrabalho.

30 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

Vocêtambémpôdeperceberqueagestãodepessoaséumadasáreasquemaistêmsofridotransformaçõesnosúltimos anos. A visão atual da área é bastante diferente da sua configuração tradicional, quando era denominada de AdministraçãodeRecursosHumanos.Agestãodepessoastemsidoresponsávelpelaexcelênciaorganizacional,pois investe atualmente no capital intelectual, que simboliza a importância do fator humano no século da informação. Aglobalização,odesenvolvimentotecnológicoeabuscaintensademaiorqualidadeecompetitividadeevidenciamaindamaisovalordaspessoascomodiferenciaisnasorganizações.Sãoosindivíduosqueproduzem,pensam,se relacionam com o cliente externo e levam a imagem da empresa ao ambiente. Na década de 1950 falava-se emRelaçõesIndustriais,umavisãoburocratizadadaáreadeRH.Depois,até1990,predominouaAdministraçãode Recursos Humanos, uma abordagem mais dinâmica. A Administração de Pessoas personalizou e visualizou aspessoascomosereshumanos,dotadosdehabilidadesecapacidadesintelectuaiseemocionais.Atendênciaatualéaadministraçãofeitacomaspessoas,umfoconaorganizaçãosistêmicaeintegradaaosindivíduosquenela trabalham. A expressão “Gestão de Pessoas”, porém, representa a contextualização dos novos processos de recursos humanos (CHIAVENATO, 1999).

Em termos de processos, a área de Recursos Humanos passou por uma renovação no seu conceito. A visão de administrar recursos humanos cedeu lugar ao ato de gerir pessoas, ou seja, as pessoas passaram a ser o foco deatençãodasorganizações,dotadasdecaracterísticasmaisespecificamentehumanascomoconhecimento,criatividadee intuição.OnovopapeldoHomemnotrabalhodeunovadimensãoeabrangênciaàáreadeRH,sendoumapreocupaçãodetodaaorganização,paraamaximizaçãodostalentoshumanos(FLEURY,2002a).Os estudiosos reavaliaram os processos e os aperfeiçoaram, na medida em que reconheceram a importância da área de RH em uma organização. O quadro evolutivo é marcado por dois extremos: a visão tecnicista, no início dos estudos sobre a área, e a atual abordagem processual, envolvendo atividades mais profundas e complexas, que buscam a eficácia e o desenvolvimento organizacionais por meio das pessoas, não mais consideradas como “Recursos Humanos”.

LEITURA COMPLEMENTAR

GIRARDI, Dante. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos.Florianópolis:Pandion,2008.

TOFFLER, Alvin. A terceira onda: a morte do industrialismo e o nascimento de uma nova civilização. Rio de Janeiro: Record, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: onovopapeldos recursoshumanosnasorganizações.RiodeJaneiro: Campus, 2008.

31GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

SAIBAMAISSOBREOASSUNTO:

Acesse os links:Para saber mais sobre a Terceira Onda: <http://www.webartigos.com/articles/13297/1/o-que-e-a-terceira-onda/pagina1.html>. SobreahistóriadoRHnoBrasil:http://www.rhinfo.com.br/historia.htmhttp://tatimolini.wordpress.com/2008/11/07/evolucao-da-area-de-recursos-humanos-no-brasil/Sobre os processos de RH:http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=gtuucluckhttp://www2.videolivraria.com.br/pdfs/6103.pdfhttp://www.pdf-search-engine.com/subsistemas-gest%C3%A3o-recursos-humanos-pdf.html

Acesso em: 04/03/2010

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO

ESTUDO DE TEXTO: observe a figura a seguir e responda o que for solicitado

Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~cadcn/files/Empreendimentos/Eliti/Processos%20de%20RH.htm

32 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

1)Comoessafiguraserelacionacomosprocessosexpostosnodecorrerdaunidade?

2)Porqueaempresadeveprocuraracertar,desdeoinício,noprocessodeprovisãodetalentos?

3) Os processos de provisão e desenvolvimento, se forem processos bem conduzidos, não contribuem para a manutenção?Reflita.

REFLITA:

A seguinte declaração:“O RH deixou de ser simples burocracia para tratar de gente”. Qualosignificadoparavocê?

Não existe precisamente um processo de RH pelo qual se deve começar ou terminar. Eles são interdependentes e interrelacionados.

Vocêconcorda?

UNIDADE II

AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕESProfessor Dr. Dante Marciano Girardi

Objetivo de Aprendizagem

• Compreenderasprincipaistendênciasetécnicasglobaisnasorganizaçõesmodernas.

Plano de Estudo

Aseguirapresentam-seostópicosquevocêestudaránestaunidade:

• TendênciasGlobaisdaGestãodePessoas.

• TendênciasTécnicasdaGestãodePessoas.

• Gestãovoltadaaoclienteinternoeexterno.

• TerceirizaçãodeRHepercepçãodaáreacomoumafunçãoorganizacionalestratégica.

• ARHcomocoordenadoradasnovasrelaçõeseformasdetrabalho.

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INTRODUÇÃO

Nanovaconsciênciadomundoedaspessoas,novosvaloreseexpectativas,novosparadigmas,novastendências.Umprocessonaturalderenovaçãoedeadaptaçãodasorganizaçõesaesseambiente.Aeconomiaglobalizadae competitiva exige uma busca incessante de qualidade por parte das empresas. Nesse contexto, uma das áreas que mais tem sofrido mudanças é a da Administração de Recursos Humanos. Mudanças de configuração e de postura.

Há algumas décadas, sob a denominação de Departamento de Pessoal, gerir pessoas consistia em “tratar burocraticamente” os processos de admissão, pagamento de salários, demissão e as obrigações legais dasempresas;eraoRHfiscalizadoreregulador.ApartirdaEscoladeRelaçõesHumanasedoaperfeiçoamentodasteoriassobrecomportamentoorganizacional,aáreaevoluiugradativamenteatéchegaràstendênciasatuais.

Os processos de Downsizing, Reengenharia, Terceirização, Controle Qualidade Total – TQC, entre outrosadotadospelasorganizaçõesnosúltimosanos,demonstramarupturacomaspráticastradicionaisdeRHeumavisão mais aberta dos empresários, orientada para a Gestão de Pessoas. A Administração de Recursos Humanos hoje tem uma nova concepção, um conceito mais maduro. Tornou-se Gestão de Pessoas centrada nas pessoas eumaunidadedenegóciodasorganizações,ferramentaessencialparaoplanejamentoeatomadadedecisõesestratégicas e eficazes.

Odesafioatualdasorganizaçõeséagregarvaloràssuasatividadesetransformaraspessoasnoseudiferencialcompetitivo. Trata-se de uma gestão com as pessoas e não das pessoas, percebidas como seres humanos dotados dehabilidadesecompetênciasdiversas.Assim,ofatorhumanotemsidoopontobásicoparaastransformaçõesdas empresas.

Osnovosdesafiosdiferemdaadministraçãodafolhadepagamento,doscartõesponto,dasfériasedosbenefícios.AAdministraçãodeRecursosHumanos–ARH, hoje, é responsável pelo desenvolvimento de talentos e pelocompartilhamento da gestão da organização, cuidando do que ela tem de mais importante: as pessoas. Os antigos profissionais burocratas são responsáveis pela promoção de um ambiente criativo entre as pessoas, tornando-as parceirasdonegócioeproporcionandoauniãodaidentidadedaempresacomaessênciadoserhumano(REGIS,2000).

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TENDÊNCIASGLOBAISDAGESTÃODEPESSOAS

A Gestão de Pessoas apresenta nova visão e novos paradigmas. Nesse sentido, Caraciki (1991) ressalta as forças de pressão responsáveis pelas mudanças da sua postura.

•Incrementonacompetitividadeorganizacional,centradanaqualidade total dos bens e serviços oferecidos ao cliente: tendência relacionada à globalização.Necessidade de de-senvolver “contratos de gerenciamento”, por meio dos quais os dirigentes organizacionais atuam de forma integrada para a maximização dos resultados. O trabalho em equipe e a cooperação substituem a singularidade de poder e a gestão centralizada.

•Crescente necessidade de atualização, riqueza de rep-ertórioe facilidadedeacessodossistemas informacionais,desafiando a transmissão clássica de conhecimento e for-çando a reformulação do seu papel: a atual tecnologia da informação disponibiliza elementos em qualquer campo e local.NaáreadeRecursosHumanos,osprofissionais têmperfilmultidisciplinar,umavisãodocontextoorganizacionalglobal. A gestão é voltada para a gestão do conhecimento. Há novas formas de trabalho.As decisões são orientadasparaaqualidadeeaprodutividade.Osprofissionaissãose-lecionados pelas suas habilidades, conhecimentos e capaci-

dade de autonomia e decisão em qualquer nível. A avaliação de desempenho também segue essa linha e a remuneração contém adicionais relacionados ao conhecimento e ao potencial, sendo efetivada por meio da gestão participativa.

• Anseioparticipativodaspessoasnotrabalho:trata-sedeumaaspiraçãomotivacionalquederrubaagestãocentralizada.Aatualcompetitividadelevaasorganizaçõesaformaremaliançaseaatuaremconjuntamentecomosseuscolaboradores.Oprópriotempotornou-sefatorvitalàprodução,oqueexigeeconomiasrápidasnatomadadedecisões,criaçãodenovasideiaseasuacolocaçãonomercadoparaacelerarofluxodecapital.Osfatorestradicionaisdeprodução(matéria-primaemãodeobra)dãolugaràsnovastecnologiaseanovosprofissionais;aregraéacrescentarvaloràremuneração,recompensandoosresultados.Aautonomiaeacria-tividade individuais reajustam os processos de seleção e treinamento. O desenvolvimento de carreiras ocorre também de forma horizontal. O anseio participativo das pessoas exige atenção da área de recursos humanos, aqualdeveatuaremproldaconvergênciadeobjetivoseinteressesindividuaisdosprofissionaiscomosdaorganização.

• Revitalizaçãodaéticadotrabalhocomoformaderealizaçãohumanaeveículoparaoatendimentodeneces-sidades:anovaconsciênciadaspessoasfazcomqueelasbusquemoequilíbrionoâmbitoéticodentrodoseutrabalho.Aoseremprovidaseatendidascertasformasdesuaorganização,asempresasrepõemaéticadotrabalho.Asnecessidadesatuaisdosprofissionaisestãorelacionadasàsocialização,participação,estima,reconhecimentoerealizaçãonotrabalho.Ovalordaspessoasnasorganizaçõeshojeéindiscutível,emvirtudedasuamaiorqualificaçãoedosbenefíciosqueproporcionam.Portanto,aatualformadeGestãodePessoaséprimordialparaasuaperformanceecompetitividadenomercado.Asorganizaçõespassaramentãoaperceberaspessoasdeformamaisprofunda.Chiavenato(1999)destacaostrêsaspectosfundamentaisdavisãoatualdasorganizações:

• Aspessoascomosereshumanos:cadaqualcompersonalidadeprópria,diferençasindividuais,habilidades,

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conhecimentosepotencialfundamentaisàorganização.Aspessoasdevemsergeridascomopessoasenãocomo meros recursos da organização.

• Aspessoascomoalavancasdaorganização:oativointeligente,oselementosdoconhecimento,queimpulsio-nam e dinamizam a organização por meio do talento individual e do aprendizado constante. As pessoas são o diferencialcompetitivodasorganizaçõesenãoagentespassivoseestáticos.

• Aspessoascomoparceirasdaorganização:todarelaçãodeparceriarequerreciprocidadedebenefícios.Aspessoas investem tempo, esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento na empresa. E esperam salário,reconhecimento,atividade,autonomiaecrescimentoprofissionalcomoretorno.Namedidaemqueobtêmesseretorno,investemmaisnaorganizaçãoeaconduzemparaaexcelência.

As pessoas também mudaram no contexto da informação e do conhecimento. Hoje, os profissionais vêmredescobrindoseusvaloresepossuemmaiorautoconhecimentoequalificação,exigênciasdomercadodetrabalho.Nesse sentido, Valenti e Silva (1995) ressaltam a atual predominância dos valores pragmáticos e subjetivos, dentro dosquaisaspessoassesentemlivresparairemembuscadosseusprópriosinteressesnomercado,inclusivedoseubem-estarnotrabalho.Opós-capitalismolevaosprofissionaisasepreocuparemcomodesenvolvimentodassuascompetências/habilidadesecomagestãodasuaprópriacarreira.Éaculturadoindividualismo,comodestacaMalvezzi (1996).Omenorníveldecontroledasorganizaçõescomrelaçãoao trabalhodaspessoasea sua maior autonomia e responsabilidade sobre os resultados indicam a era do “cuidado de si mesmo”. Nesse sentido,outrastransformaçõesocorreram:

• Amaiorpreocupaçãodaspessoascomasuaempregabilidade:osprofissionaisbuscamacondiçãodeseremempregáveise investemnoseuconhecimento, nashabilidadesenasatitudes, seguindoasexigênciasdomercado (BUENO, 1996).

• OinvestimentonoCapitalIntelectual:oconhecimentoéoativomaisvaliosodaspessoaseodiferencialdasorganizações.Estimulá-lo,desenvolvê-loecompartilhá-loéatarefamaisimportantedosprofissionaisnocon-textoatual.Apropriedadeintelectual,baseadanainformação,atualizaçãoeexperiência,gerariqueza,trabalhoe reconhecimento. A atual tecnologia da informação possibilita o desenvolvimento do capital intelectual (STEW-ART, 1998).

• Ousoda InteligênciaEmocionalno trabalhocomomeio facilitadore integrador:desenvolveraspectospsi-cológicos/emocionais (sentimentos e emoções) contribui para amelhoria das relações de trabalho, para agestãodeconflitos,paraaflexibilidade,enfim.Éimportanteserprovidodeequilíbrioemocionalnotratocomaequipe, os clientes, fornecedores e a sociedade em geral. O quociente emocional também é um fator decisivo noaprimoramentodascarreirasindividuaisedaefetividadedasorganizações(STEWART,1998).

• Apreocupaçãodosprofissionaiscomodesenvolvimentodeumperfildeliderançanotrabalho:Lideraréas-sumir e gerar compromissos em direção a um objetivo, ter e conduzir ideias, saber se comunicar com o mer-cadoecomaspessoas,negociar,sermotivadoemotivador,proporeenfrentardesafios,inovar,usaracria-tividadeparamudarparamelhor.Asorganizaçõesbuscamevalorizamosprofissionaiscomcapacidadedeliderançaparaaotimizaçãodotrabalhoindividualeparaaeficáciadosresultadosdasequipes(CHIAVENATO,1996).Emvistadisso,algumasdastendênciasglobaisdaGestãodePessoas,resultantesdoamadurecimentoda área de RH, são destacadas por Chiavenato (1999):

• Novafilosofiadeação,intensaligaçãocomonegóciodaorganizaçãoeculturademocráticaeparticipativa:naatual Gestão de Pessoas os indivíduos são considerados e respeitados de acordo com as suas características e diferenças, habilidades e potencialidades, necessidades e expectativas. Hoje, falamos em administrar com as pessoas,parceirasdonegócioecondutorasdasorganizações.Aspessoassãooprincipalclientedasempre-saseoprocessodoEndomarketingatuacomointegradordosprofissionaiscomosobjetivosdasuaorganiza-

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ção.Agestãoholística,queconcebeoprofissionalcomofatorhumanonaorganização,éanovamentalidadeempresarial.

O planejamento de RH é vinculado ao planejamento estratégico da organização, para que a área atue como apoiadora e incentivadora das metas organizacionais (produtividade, qualidade, lucratividade, crescimento, inovação, flexibilidade e competitividade) por meio das pessoas. A Gestão de Pessoas busca açõesproativas, focaliza os resultados e impõeo comprometimento dos indivíduos, obtido por meio da educação e da comunicação. A filosofia de RH é amplamente difundida

e praticada pela organização e o impacto desse processo nas pessoas é constantemente avaliado para propiciar osajustesnecessáriosàsmudançasdoambienteinternoeexterno.AáreadeRHtemumaposturadeapoioesuporteàspessoas,impulsionandoasuaparticipaçãonatomadadedecisões,odiálogocontínuo,assugestões,a liberdade na escolha das tarefas e dos meios para executá-las, o trabalho em equipe, a flexibilidade de horários, adisposiçãodetodasasinformaçõesnecessáriasparaaobtençãodebonsresultadoseaqualidadedevidanotrabalho. Há a preocupação com o clima organizacional, a satisfação das pessoas, os salários, os benefícios, as recompensas pelo bom desempenho, a liderança, o desenho de cargos, a motivação, o feedback contínuo e a comunicação. A estrutura organizacional está mais enxuta, para facilitar a comunicação e aproximar a base operacional do topo da organização. Costa (2000) reforça a atuação da área de RH na atualidade: responsabilidades com o desenvolvimento organizacional, o clima de aprendizagem, o capital intelectual, a retenção de talentos e a orientação para resultados.

• PreparaçãocontínuadaorganizaçãoedaspessoasparaofuturoeutilizaçãodoBenchmarking,paraacon-stante melhoria dos processos: a visão do ambiente dinâmico tornou comum na Gestão de Pessoas para a buscapormelhoressoluçõesorganizacionaispormeiodoBenchmarking.BuscareavaliarasoperaçõeseprocessosdeRHdasorganizaçõesbemsucedidasecompará-losaosutilizadospelaorganizaçãopossibilitamo aperfeiçoamento da Gestão de Pessoas e a aprendizagem organizacional. Esse processo gera melhores práticas de gestão, maior capacidade de conquistar, manter e desenvolver talentos e a melhoria da perfor-mance organizacional.

OutrastendênciasglobaisdaáreadeRHsãoressaltadasporPenhaeVianna(2002),noQuadro4:

QUADRO4:TendênciasglobaisdaáreadeRecursosHumanos.

• ambiguidade,incertezaecaos

• visãocadavezmaisdelongoprazo

• estruturasorganizacionaisemrede,parafacilitaragestãodosnegóciosedaspessoas

• mulherespresentesemtodasasatividadesdetrabalho,oquealterasignificativamenteasrelaçõescorporati-

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vas

• buscacrescentedoequilíbrioentreavidaprofissionaleapessoal

• aumentodoníveldeestressedaspessoas,exigindoestratégiasdegestãomaissensíveis

• sinergia/network

Fonte: Adaptado de Penha e Viana (2002).

A Gestão de Pessoas deve conduzir a organização ao sucesso dentro de metas variadas. De acordo com Chiavenato (1999), os objetivos globais da Gestão de Pessoas de hoje são:

• Auxiliaraorganizaçãonoalcancedosobjetivosglobaisenarealizaçãodasuamissão:afunçãoatualdeRHnão consiste mais em impor regras e métodos para que as coisas funcionem corretamente, mas em conhecer osnegóciosdaorganizaçãoeignorarastécnicasnabuscaconjuntadosucesso.

• Tornaraorganizaçãocompetitiva,oferecendoempregadostreinadosemotivados:desenvolverashabilidadeseacapacidadedaspessoas;darreconhecimentoeênfaseàssuasnecessidades,propiciandoosentimentode identidade pessoal com o trabalho, esses são os fatores básicos da motivação. Deixar claro os objetivos da organização, o modo e o tempo em que as pessoas são avaliadas e criar uma relação transparente de comu-nicaçãotambémsãofatoresessenciaisparaaotimizaçãodaprodutividade,quebeneficiaosclientesinternos,externos, a organização como um todo e o contexto em que ela atua.

• Desenvolveremanteraqualidadedevidano trabalho:criarumambienteagradável,conceder liberdadeeautonomia,tarefassignificativas,horasadequadasdetrabalho,segurançanotrabalho,enfim,estruturá-loparaquesatisfaçaàsnecessidadeseexpectativasindividuaisegereconfiançanaspessoasdaorganização.Essessãopontosfundamentaisparaafixaçãoeocomprometimentodaspessoas.

• Manteraéticaeocomportamentoresponsável:aGestãodePessoasdeveseraberta,confiável,éticaeas-segurar os direitos básicos das pessoas. A sua responsabilidade social para com as pessoas da organização é calcadanorespeito,nacomunicaçãoenaflexibilidade.

• Administrarasmudanças:mudançassociais,tecnológicas,econômicas,culturaisepolíticas,pormeiodeno-vasestratégias,programas,procedimentosesoluções.AGestãodePessoasdevetornar-semaisflexíveleágilparagarantirasobrevivênciadasorganizações.

A mudança organizacional era vista como um “mal necessário”, e refletia uma visão de mundo para o qual o controle era a função mais importante, o sucesso era assegurado pela capacidade de reproduzir rotinas e procedimentos, e a inovação deveria ser temida e afastada porque trazia consigo a fragmentação da ordem vigente (FISCHER, 2002).

Essa visão imperou durante vários anos nas organizações. O quadro 1 apresenta algumas das

características dessa evolução, onde a tendência declinante corresponde aos aspectos que caracterizavamaeraindustrial,eatendênciaascendente,àeradoconhecimento,aosdiasatuais,conformemelhorvisualizaçãoaseguir:

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QUADRO5:Tendênciasdeclinanteseascendentes

Fonte: Coopers e Lybrand (1996, p. 29)

As tarefas rotineiras e a especialização em uma única tarefa estão cedendo espaço para a flexibilidade e multifuncionalidade.Asorganizaçõesestãodandomaiorautonomiaparaaspessoas,comformaçãoecapacidadeparaassumirresponsabilidadesefocandoemseunegócio.Paraisso,oqualitativovemsuperandooquantitativo,ofocoestáemdesenvolvercompetênciasorganizacionaisparadesenvolveraspessoaseaumentarsuaidentificaçãocomonegócio.Essasmudançassãonecessáriasparaqueaempresasobrevivanoambienteondeestáinserida.

Ferreira, Reis e Pereira (2002) afirmam que independentemente do grau de transformações envolvidas, doiselementos são constantes: contextualização e mudanças. A contextualização está relacionada ao conceito de que um paradigma de gestão perde seu sentido se considerado fora da realidade em que surgiu. Outra constante é a necessidadedemudanças,sejamelasinovadorasouadaptativas.Diantedaspressõesprovocadaspormudanças,osautoresafirmamqueasempresaspodemreagirdemaneiraconstrutivaouresistiràsmudanças.Pararesolveressa situação, o primeiro passo é encontrar meios de motivar uma mudança radical na atitude das pessoas, incentivá-las a encarar a mudança como um desafio.

Segundo Lacombe e Heilborn (2003), em qualquer tipo de atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e não o que seria preciso que elas fizessem. Os autores afirmam ainda que para mudar é preciso ousar e correr riscos e que a criatividade e as mudanças podem ser incentivadas por meio de atitudes da alta direção da organização,nosentidodedesenvolveraceitaçãoàsmudanças,encorajarnovasideias,permitirinteração,tolerar

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o fracasso, mostrar reconhecimento, entre outras.

O fundamental é considerar a organização como um todo formado por sistemas interdependentes e interagentes onde as pessoas são os executores de mudanças. Neste contexto a administração de recursos humanos teve de mudar seu foco de atuação para adaptar-se aos novos paradigmas organizacionais. De acordo com Girardi (2008a), a área de recursos humanos precisa repensar suas práticas, não perder mais tempo com as técnicas ou formas. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado, entender intelectualmente o conflito capital x trabalho, dentro de uma dimensão ampla e qualitativa, e dar respostas a este conflito, a fim de dotar a empresa de uma força detrabalhocompetente,motivadaeintegradaàfilosofiaeculturadaempresa.

ParaOliveira(2004),asrelaçõescapitalxtrabalhonãopodemmaissedaradespeitodoatrasogeneralizadodeempresas que não conseguem sobreviver sem a exploração do trabalhador, nem depender de um movimento sindical acuado no espaço de um medíocre radicalismo.

Girardi (2008a) afirma ainda que a adaptação implica uma profunda alteração nos valores, ideologias, crenças, convicções e práticas, passando demetodológica e burocrática para ênfase na pesquisa,maior flexibilidade,mudança de abordagem, novos parâmetros de avaliação, concepção do sistema social aberto e de um novo estilo de gestão.

A evolução da administração de recursos humanos para uma efetiva gestão de pessoas depende muito da maturidade da liderança dos gestores e da equipe. Lacombe e Heilborn (2003) colocam que cabe a cada gestor da empresa a administração dos recursos humanos, e posicionam a equipe de recursos humanos como orientadores e “educadores” desses gestores para que eles, por sua vez, atuem como educadores de suas respectivas equipes.

A administração de recursos humanos não se restringe aos limites do organograma. De acordo com Oliveira (2004),édevereparteintegrantedasfunçõesgerenciaisdetodaaempresa,principalmentedoslíderes.

TENDÊNCIASTÉCNICASDAGESTÃODEPESSOAS

Naáreaderecursoshumanos,emníveltécnico,épossívelidentificaralgumastendências.Vejanasequência.

ARHcomoconsultoriainternaetransferênciadeaçõesedecisõesdeRHparaagerênciadelinha

A reestruturaçãodaARH,adescentralizaçãodasatividades-meioeasdecisõesparaasdemaisáreas,oseuenxugamento até o nível essencial, a redefinição do seu papel e das atribuições dos seus executivos, a suadesburocratização (Terceirização) e evolução para unidade estratégica de negócios, atuando comoConsultorInternonaempresa,ouseja,dentrodoseunegócioprincipalespecíficosãoalgunsdosaspectosdaatualGestãode Pessoas.

A ARH atua como unidade estratégica, gestora de processos e subsistemas, focalizada nos clientes internos. É um órgãodeconsultoriainterna,voltadaaosresultadosfinaisdaorganização,àbuscadamelhoriadarelaçãocusto-benefício, por meio da transformação de custos fixos em custos variáveis. A Gestão de Pessoas é responsável pela

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gestão estratégica de RH da organização, pela busca do compromisso e confiança da alta direção no processo, capacitaçãoe bomdesempenhodos gerentes de linha, enfim, pela conquista da excelência na produtividadea partir das pessoas, gerindo o capital intelectual da organização. As atividades de seleção, treinamento e remuneração são de responsabilidade dos gerentes de cada uma das áreas da empresa, os quais são gestores de pessoas,providosdeautonomiaparatomaremasdecisõesrelacionadasaosseuscolaboradoresemultiplicadoresdo processo de RH (CHIAVENATO, 1999).

Gestão voltada ao cliente interno e externo

A Gestão de Pessoas focaliza a motivação e a satisfação dos indivíduos para que satisfaçam aos clientes externos. O trabalho em equipe é um meio de interação e o desenho de cargos e tarefas busca a motivação para encantar o cliente externo. Há a preocupação de agregar valor ao cliente interno, educá-lo e capacitá-lo continuamente e recompensá-lo pelo bom desempenho para o seu comprometimento com os

resultados da organização. Assim, a organização incrementa o capital humano, a satisfação dos clientes, a riqueza dosacionistas,opatrimônioeonegócio.

As pessoas são valorizadas e têm diversas oportunidades para a sua realização pessoal e profissional. Ospadrõesdasnormaseprocedimentosforamsubstituídospelaspráticasalternativas,planejadasdeacordocomasaspiraçõesenecessidadesindividuaisdoscolaboradores.Agestãodaspessoasébaseadanassuassugestões,na gestão participativa e no seu autodesenvolvimento e a avaliação de desempenho contempla o perfil atual dos profissionais (CHIAVENATO, 1999).

TERCEIRIZAÇÃODERHEPERCEPÇÃODAÁREACOMOUMAFUNÇÃOORGANIZACIONALESTRATÉGICA

AáreadeRHnãoémaisvistacomoumaadministradoradeserviços.Atendêncianessesentidoéaconcentraçãodas funções relacionadasà tecnologia de informação, finançaseRHemumsó indivíduoeo uso intensodeprofissionais especializados para preencher as funções mais complexas de RH. A tecnologia atual tambémpermitequeospróprioscolaboradoresexecutemboapartedasfunçõesdeRH.Aintranetsurgecomoferramentaotimizadora desse fim (REGIS, 2000). A área de RH prepara os indivíduos e as demais unidades da organização paraessenovotipodetrabalho,buscandoreduziraresistênciaeincrementandoosprogramasdetreinamentoeintegração com o intuito de formar grupos especiais de trabalho e orientá-los para o futuro (REGIS, 1998).

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ARHCOMOCOORDENADORADASNOVASRELAÇÕESEFORMASDETRABALHO

Atualmente muitos profissionais trabalham sem vínculo empregatício, desenvolvendo trabalhos por projetos. O home-office e o teletrabalho estão se tornando meios cada vez mais comuns de trabalho para otimizar o atendimentoaocliente.Nessecontexto,aáreadeRHvemsemoldandoparaotratamentodenovasquestõescomo os contratos de parceria com profissionais temporários e a manutenção dos colaboradores remotos/virtuais, bem como a legislação pertinente a essa modalidade de trabalho. A adaptação das novas tecnologias ao indivíduo, do seu conhecimento atual e potencial e a busca de redes de talentos também é um papel da atual RH (REGIS, 2000).

PenhaeVianna(2002)indicamasseguintestendênciastécnicasdeRH:

• organizaçõescadavezmaisdesprovidasdecargoseprovidasdetrabalhoscontingenciais,oqueexigedasempresas capacidade em contratar e descontratar rotineiramente;

• surgimentodenomenclaturasestranhasdecargosedesafioscadavezmaisvinculadosaovalordoclienteexterno;

• substituiçãodoserhumanopormáquinas,exigindohabilidadesdaáreadeRHparamotivarosindivíduos,osquaispreveemaeliminaçãodoseupróprioemprego;

• reduçãodograudefidelidadedosprofissionaiscomaempresa,dandolugaràfidelidadecomacarreiraeoplano de vida;

• pessoascadavezmaiscomplexascomosereshumanos,exigindomelhorpreparodosgestoresdeequipes;e

• remuneraçãocadavezmaisvariável,incluindoparticipaçãoacionária.

Apartirdetaistendências,Terzian(2002)indicaasprioridadesatuaisdosprofissionaisdeRH:

• manteroalinhamentodosprocessosdetrabalhoàculturaeàsestratégiasdaorganização;

• clarificarprincípios,valoreseestratégias;

• gerenciarprocessosdeaquisições,fusõeseparcerias;

• implementarpolíticascorporativasdeRH;

• implementarosistemadeinformaçõesgerenciaisemRH;

• coordenaroprocessodeplanejamentoestratégico;

• aprimoraroprocessodecomunicaçãoorganizacional,formaleinformal;

• desenvolverotrabalhoemequipe;

• desenvolverlideranças;

• otimizaroscustosqueenvolvemaspessoasdaorganização;

• estruturarprogramasderesponsabilidadesocialeética;

• identificartalentospotenciais,pormeiodorecrutamentoeseleçãointernaouexterna;

• aprimorarosprogramasdeeducaçãoetreinamento;

• aprimorarosprocessosdegestãodedesempenho;e

44 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

• revisaraspolíticasderemuneração.

Com relação ao recrutamento e seleção de profissionais, Limongi-França e Arellano (2002) ressaltam o papel fundamental na renovação ou confirmação da estratégia adotada pela organização. A captação de pessoas, por meio externo ou interno, deve ser orientada para as necessidades presentes e futuras da organização, bem como para as necessidades e expectativas individuais, e deve ser realizada muito mais em termos qualitativos do que quantitativos, pois contempla o potencial real de iniciativa, criatividade, independência, flexibilidade, liderança,disposição de trabalhar em equipe, orientação para resultados globais, entre outros.

A avaliação de desempenho, segundoHipólito e Reis (2002), envolve a autoavaliação de cada indivíduo e oresgatedeprogramasformais,quedisponibilizemsubsídiosàdecisãogerencialcombaseemcritériosdefinidoscomo legítimos, adequados e planejados conforme a cultura organizacional vigente. Dessa forma, é possível ter uma visão mais ampla e apurada dos profissionais da organização, dos seus pontos fortes e de suas fragilidades e, principalmente, é importante aprimorar os processos de treinamento e desenvolvimento profissional e organizacional.

Hipólito(2002)apontaaquestãodaremuneraçãocomoumreforçoàmotivaçãoeaoempowermentdaspessoasno trabalhoeà imagemqueaorganizaçãodeseja transmitiraoambienteemqueatua.CabeàáreadeRHanecessidade de entender de maneira ampla a organização, seus valores e objetivos, de conhecer as formas de compensação e o que são capazes de estimular, com o fim de viabilizar uma melhor atuação dos profissionais, alavancando os objetivos e resultados estabelecidos pela organização.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO MODELO DE GESTÃO

Demaneiramaisgeneralizada,Zarifian(2001),apresentadiferentesinterpretaçõesparacompetências,masqueevidenciamaspectoscomuns,entreelas:“acompetênciaéotomariniciativaeoassumirresponsabilidadesdoindivíduodiantedesituaçõesprofissionaiscomasquaissedepara”.

O autor afirma que o exercício da competência não existe sem uma base de conhecimentos que possa sermobilizada em uma determinada situação. Porém, o autor ressalta que mobilizar apenas os conhecimentos não garanteacompetência,umavezqueéprecisoqueocorratambémumexercícioreflexivoafimdequeosujeitoutilizesuasaprendizagensemfavordassituações.Entãonãosetratadeempregarumconhecimentoprévio,masde saber mobilizá-lo em função da situação.

AindasegundoZarifian (2001),adialéticaentreconhecimentoecompetênciaseestabeleceàmedidaqueosconhecimentossemodificamnocontatocomosproblemaseacontecimentosencontradosemsituaçõesconcretas.

Oconceitodacompetênciaestáestritamenterelacionadocomodesenvolvimentodoindivíduo,ecomaformaçãocontínua,ouseja,aoportunidadeparamelhorarouadaptarascompetências.ParaZarifian(2003),competênciaéumainteligênciapráticadassituações,queseapóiaemconhecimentosadquiridoseostransforma,àmedidaqueadiversidadedassituaçõesaumenta.

ParaXavier (2002), competência é a capacidade de um indivíduo ou grupo de atingir resultados pretendidos,

45GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

considerados adequados, por meio do esforço dirigido e racional. Para o autor, este conceito está atrelado ao potencialpararealização,existênciadeobjetivos,intencionalidadeeconsciênciadoqueseestáfazendo.

Para Dutra (2001) há uma relação íntima entre as competências organizacionais e individuais, portanto,as competências individuais devem ser estabelecidas de maneira vinculada à reflexão das competênciasorganizacionais, já que elas são influenciadas mutuamente.

Competênciasorganizacionaissãoascompetênciasqueaempresareconhecidamentepossuie,portanto,dependenão somente das pessoas, mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta (RODRIGUEZ, 2002). Navisãodoautor,significaqueaempresasóirápossuirdeterminadacompetênciaquandohouverumasintoniadasdimensõesprocessos,tecnologiaepessoas,nosentidodeformaremanterumadeterminadacompetênciaorganizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas, sociedade, concorrenteseempregados.Logo,competênciasorganizacionaissãoprocessos,funções,tecnologiasepessoasquetornampossíveisaumaempresaentregarprodutoseserviçoscomaltaqualidade,comvelocidade,eficiênciae um serviço ao cliente de elevado nível.

Acompetênciaindividual,segundoFleury(2002b),encontralimites,masnãoasuanegação,noníveldossaberesalcançados pela sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada. A autora ressalta que as competênciassempresãocontextualizadas.

Fleury(2002b)definecompetênciacomoumsaberagirresponsávelereconhecidoqueimplicamobilizar,integrar,transferir conhecimentos, recursos,habilidades,queagreguevaloreconômicoàorganizaçãoevalorsocialaoindivíduo.

Pode-se então definir uma pessoa competente como aquela capaz de mobilizar seus conhecimentos (saberes), habilidades (saber-fazer) e atitudes (saber ser) no seu cotidiano. Ruzzarin, Amaral e Siminovschi (2002) complementamqueacompetênciaéumaferramentapararedefiniroprocessodeidentificaçãodascaracterísticasessenciais para o sucesso.

ParaRabaglio(2004),acompetênciaéformadapeloCHA:conhecimento,habilidadeeatitude.Oconhecimentoé o saber, o que se sabe, mas não necessariamente se coloca em prática, a habilidade é o saber fazer, o que se pratica,setemexperiênciaedomíniosobre,eaatitudeéoquererfazer,ascaracterísticaspessoaisquelevamapraticar ou não o que se conhece e se sabe, combinando assim a concepção da escola francesa e a observação de Dutra (2001).

Assim,Leme(2005)definecompetênciacomoasomadecompetênciastécnicasecompetênciascomportamentais,como mostra o quadro 6 a seguir:

46 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

QUADRO 6: Desdobramento do CHA

Fonte: Leme (2005, p. 18)

Leme (2005) segue, então, a mesma linha de pensamento de Rabaglio (2004), porém agrupa conhecimento e habilidade(osabereosaberfazer)comoumtipodecompetência,queagregadoàcompetênciacomportamental(oquererfazer)vaitransformar-seemcompetência,atravésdojulgamentodevalor.

Dutra (2001) corrobora com estas ideias, mas afirma que o fato das pessoas possuírem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, não garante que a organização se beneficiará diretamente. Segundo o autor,oindivíduoéavaliadoeanalisadolevandoemconsideraçãoasuacapacidadedeentregar-seàempresa,ouseja,asdecisõessãotomadasemrazãodoqueelesentregamparaaorganização.

Emrelaçãoaodesenvolvimentodascompetências,faz-senecessárioteremmentequeesteéumconceitomaiselástico e deverá ser formado ao longo da vida das pessoas, quer seja em cursos formais como em atividades informais,naescolaenoprópriomundodo trabalho,noqualse formamoschamadosconhecimentos tácitos.Tácitos porque são gerados a partir da prática dos profissionais no coletivo de seu trabalho.

Resende(2003)afirmaqueasempresascommaisvisãodenegóciosedemercado–querepresentamamenorparte–équemostramproatividadenasaçõesdeevoluçãoemodernidadeorganizacional.Paraoautor,osprincípiosemétodosdagestãoporcompetênciaspodemseraplicadosemqualquersituaçãoemqueaorganizaçãoprecisemelhorar sua performance e resultados.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

NestaUnidadevocêviuqueastendênciasatuaisefuturasdaáreaderecursoshumanosrefletemanovavisãodosempresários,sinalizamoamadurecimentoorganizacionalcomrelaçãoàpercepçãodovalorqueaspessoasproporcionamcomoparceirasdosseusnegócios.AGestãodePessoasindicaaconcepçãodaspessoascomoapoio e suporte para o sucesso organizacional e como um investimento essencial com retorno garantido.

Na era da informação e do conhecimento, trabalhar com as pessoas se consolidou na verdadeira vantagem competitivadasorganizações.OambientedinâmicoeturbulentoexigedasempresasedaARHoinvestimentonaspessoaseasuaintegraçãoàtecnologiaatual,aênfaseàpesquisaparaabuscadeestratégiasotimizadorasdosseus objetivos, a divulgação efetiva de novas políticas, a habilidade de negociação e de criação de um ambiente organizacional sinérgico, a integração das pessoas na gestão e nos lucros e o desenvolvimento de programas quedemonstremaresponsabilidadesocialdasorganizaçõesàcomunidade.AáreadeRHdispõedeumenorme

47GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

potencial de melhorias e de oportunidades significativas de realizar mudanças; mudanças internas da área para quepossamtornar-seoagentecentraldetransformaçõesdasorganizações.

A área de RH passa a atuar efetivamente como mantenedora dos talentos humanos no estado da arte e coordenadora de mudanças, aproximando crescentemente as pessoas da organização do cliente externo, por meiodaênfaseaobem-estarpessoaleprofissionaledasoportunidadesdecrescimentoindividual,promovendoaimagemdasorganizaçõesetornando-asmaisproativasepositivas(PENHA;VIANNA,2002).

LEITURA COMPLEMENTAR

VIANNA, Marco Aurélio; VELASCO, Sérgio Duarte. Nas ondas do futuro. São Paulo: Gente, 2001.

CAVALCANTI, Marcos et al. Gestãodeempresasnasociedadedoconhecimento:um roteiro para ação. São Paulo: Campus, 2001.

GIRARDI, Dante. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos.Florianópolis,Pandion,2008.

SAIBAMAISSOBREOASSUNTO

AcesseoslinksqueapresentamessaseoutrastendênciasdeRH:http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/4364/as-tendencias-para-o-rh.htmlhttp://www.janelanaweb.com/reinv/estudo_pwc.htmlhttp://www.ead.fea.usp.br/Semead/6semead/RH/022RH%20-%20Tend%EAncias%20Atuais%20das%20Polit%20de%20RH.doc

Acesso em: 04/03/2010

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO

ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado

Oqueé“RHestratégico”?

Alice Ferruccio, Dra. COPPE-UFRJ

Disponível em: <http://aliceferruccio.blogspot.com/2007/03/o-que-rh-estratgico.html>

QualseráofuturodeRHemummundocomtantaseintensasmudanças?ArespostaéserumRHestratégico?Masoqueé“RHestratégico”?AparticipaçãonadefiniçãodaestratégiaeodesdobramentodasestratégiasdaorganizaçãoemestratégiasdeRHfazcomqueosmacro-processosdeRH–provisão,alocação,manutenção,treinamentoedesenvolvimento,avaliação,controleesistemadeinformação–estejamcompletamentealinhados

48 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

e gerando resultados para a empresa. O Rh deve desenhar suas estratégias para suportar a estratégia da organização. Somente com este alinhamento ente as estratégias corporativas e os componentes básicos do sistema de gerenciamento de recursos humanos que o RH poderá efetivamente ser definido como um RH estratégico.

Vale ressaltar a importância do planejamento, execução, controle e avaliação de todos os seus processos internos. Para se ter uma noção concreta sobre esta afirmativa, basta verificar as atividades de um RH estratégico quando, paracriarnovaslinhasdenegocio,iráutilizarasinformaçõesgeradasnoseumapadecompetênciapararecrutarinternamentepessoase/oucontratarpessoascomasnovascompetênciasexigidasparaonovonegócioetreinarpessoas para eliminar os possíveis gaps de competência e consequentemente contribuir paramaterializar asestratégias organizacionais.

HojeoRHprecisaterconcentraçãonocorebusiness;terênfasenosobjetivoseresultadosdaempresa;gerenciarváriosprocessosrelacionadosàgestãocomaspessoas,serflexível(capazdemudar)edinâmico(rapidamente)e também ser uma consultoria interna com visão estratégica.

ORH,porsuavez,precisaparticipardasdecisõesestratégicasdaempresa,desdeoplanejamentoestratégico,acompanharasmudançastecnológicasesercriativaeinovadora.Atuarnacoletadedados,gerareprocessarinformações,gerardiagnósticos;compartilharoconhecimentoe tomardecisõessobreexpansãodemercadosglobais, aquisições, criação de novas linhas de negócio, etc. para alcançar, juntamente com as outras áreasda empresa, a tão desejada vantagem competitiva. Os grandes desafios da área de Recursos Humanos são muitos e entre eles pode-se destacar: a capacidade de fazer uma gestão participativa com as pessoas; modelar e dimensionar as áreas com o objetivo principal voltado para o core business da empresa e criação de valor; ser uma facilitadora interna dos projetos de mudança organizacional; atuar como consultoria interna de RH; descentralizar os seus processos e capacitar os gestores de linha para que eles atuem como verdadeiros gestores com as pessoas; desenvolver os valores para uma cultura organizacional democrática e participativa; ser uma desenvolvedora de projetos motivacionais customizados e com foco nas diferenças individuais dos clientes internos; preparar continuamenteoprofissionaldofuturoemanterumavisãosistêmicadaáreaedaempresadentrodomercadoonde ela atua.

1)QualarelaçãoentreoRHestratégicoeastendênciasapresentadas?

2)Noseuambientedetrabalho,quaistendênciasdeRHvocêpercebeouvislumbraumaaplicaçãoamédioprazo?

3)ReflitaoimpactodasnovastecnologiasedastendênciasdeRHparaaformaçãodoperfildonovofuncionárioexigido pelas empresas.

REFLITA“Aspessoassãoomaiorativodasorganizações”

Vocêconcorda?Porquê?

UNIDADE III

CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOSProfessor Dr. Dante Marciano Girardi

Objetivos de Aprendizagem

• CompreenderosprocessosdeRecursosHumanossobaperspectivadescentralizadadaConsultoriaInterna de RH.

• PerceberaConsultoriaInternacomotendênciaparaumaGestãodePessoasmodernas.

Plano de Estudo

Aseguirapresenta-seotópicoquevocêestudaránestaunidade:

• EvoluçãodosprocessosdeRecursosHumanos.

51GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

INTRODUÇÃO

AoidentificaraevoluçãodosProcessosdeRH,percebe-seumaampliaçãodassuasaçõesnasorganizações.Érelevanteressaltarqueasatividadesdeapoionasorganizaçõesgradativamenteestãosendoterceirizadas,eoRHnão ficou fora disso.

Aterceirizaçãopressupõe,nomínimo,quesemantenhaaqualidade,masoidealéadquirir,alémdesseganho,reduçãodecustos,velocidadeeinovaçãotecnológica(GIRARDI,2008b,p.33).

Sendo assim, essa evolução abre espaço para novas técnicas de Gestão de Pessoas, onde se considera que cada Gestor da organização pode ser peça chave na gestão de sua equipe de trabalho e a área de Recursos Humanos passa a ter um papel mais estratégico na estrutura organizacional.

A forma mais utilizada nas empresas bem sucedidas nessa área é a Consultoria Interna de Recursos Humanos, que discutiremos nessa unidade.

EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS

Percebe-se como uma das tendências do Planejamento deRH o alinhamento à estratégiaorganizacional. Esse passou então a ser Planejamento Estratégico de RH (MARRAS, 2000).

Já o Recrutamento e a Seleção ganharam novos traços com o advento da tecnologia da informação e do foco efetivo nas pessoas e no seu potencial global.

A tecnologia facilitou o Recrutamento e a Seleção com a internet em âmbito externo e a intranet no interno, pois a empresa pode utilizar-se da internet para procurar assessoria de RH ou ofertar em seu site as oportunidades de trabalho, fazendo o contato via rede. Já a intranet auxilia na Gestão de Carreira (ARAUJO, 2006).

O dimensionamento da Seleção vem sendo alterado para além dos requisitos do cargo, buscando a adequação doprofissionalàorganizaçãoemtermosculturais,deperfil,decompetênciasedepotencialfuturo.Assim,novascaracterísticas surgem nos processos seletivos:

a)nasentrevistas,maiorpreocupaçãocomquestõesligadasàsraízesdoindivíduo,suahistória,seuslaçosdecomprometimento com as coisas, seu convívio social;

b)avaliaçãodosaspectosrelacionadosàhabilidadenataouinatadeliderançadosprofissionais;

c) análise profunda do QI (Quociente Intelectual) e do QE (Quociente Emocional) dos indivíduos; e

d)destaquea traçosespecíficos, comonível deagressividade, controlee resistênciaàpressão, flexibilidade,

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iniciativadecisória,nívelmotivacionaleambição(MARRAS,2000).

ComrelaçãoaoTreinamentoeaoDesenvolvimento,hátendênciasdiversas.Emtermosgerais:

a) organização percebida como sistema social amplo;

b)foconasrelaçõesinterpessoais(equipes,gruposdetrabalho,relaçõesintergrupais);

c) desenvolvimento de habilidades intergrupais;

d)processo de aprendizagem cognitivo, racional, emocional e motivacional;

e) metas em todos os níveis, inicialmente com os gestores; e

f) objetivos de adaptação, mudança e conscientização (ARAUJO, 2006).

OTreinamentoincluioapoiodacúpulaedetodoscompoderdecisório,paraasseguraropreparodaorganizaçãopara alimentar os novos conhecimentos e comportamentos gerados; este deve estar integrado a um conjunto sistemático de atividades de RH (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). O Treinamento deve vir acompanhado de um sentimento claro de aprendizagem e prática continuadas, em um compromisso com a educação contínua (KLEIN, 1998). Nessa análise do processo de Desenvolvimento de Pessoas, destacam-se o Coaching, a Gestão deCarreira,aGestãodeCompetênciaseaUniversidadeCorporativa,caracterizadosindividualmenteaseguir.

A primeira é o Coaching, definido por Bohlander et al. (2003) como o processo de orientação dos indivíduos sobre suas atividades atuais, seu desempenho, interesses pessoais e metas de carreira, habilidades pessoais e objetivos adequados de desenvolvimento de carreira (BOHLANDER et al., 2003). Esses autores enfatizam no seu conceito o aconselhamento de carreira.

Análise mais ampla é a de Di Stéfano (2005), que trata o Coaching como um modelo de aprendizado, um estilo de liderança,quebuscacriarcondiçõesfavoráveisparaoaprendizado,oamadurecimentoeodesenvolvimentodosindivíduosnaorganização,aumentandosuacapacidadedeaçãoedesenvolvendocompetências.EparaTerra(2005), Coaching se refere a relacionamentos entre líderes e colaboradores, marcados por esforços de transmissão deexperiência, incentivoeapoioaoaltodesempenho,constituindo-seemumaformadecompartilhamentodoconhecimento.

O lídercoachensinaosseusmembrosapensarcomo líderes,acriaralternativasesoluçõesparaoalcancedos seus objetivos. Ele é parceiro estratégico, agente de mudanças e de desenvolvimento de pessoal. Trabalha comofeedbackefetivo,comoferramentainerenteaoaprendizado,intervindoemrelaçãoàaçãodoindivíduoefornecendoinformaçõesquefavoreçamotrabalho(DISTÉFANO,2005).

O coach é um facilitador e apoiador da equipe, capacitado e com tempo disponível para atuar no treinamento comportamental (FRANÇA, 2007).

O Coaching gera à organização equipes de alta performance e alinhadas aos objetivos estratégicos; e aosindivíduos e equipes, maior preparo para lidar com mudanças e adversidades e maior potencial de desenvolvimento (DI STÉFANO, 2005).

53GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

Comoasegunda tendênciadoProcessodeDesenvolvimento,aGestãodeCarreiraéoprocessodeplanejaro desenvolvimento profissional dos indivíduos de uma organização (DESSLER, 2003), visando a integração das necessidades individuais (pessoais e profissionais) com as necessidades da organização (estratégicas e operacionais) (BOHLANDER et al., 2003).

São instrumentos da Gestão de Carreira (DUTRA, 2002; BOHLANDER et al., 2003; DESSLER, 2003; FRANÇA, 2007):

a)identificaçãodasoportunidadesedosrequisitosdecarreira;

b)políticasepráticasqueofereçamsuporteadecisõesindividuaissobrecarreira;

c) gerenciamento de carreira pela empresa;

d)mediçãodopotencialdosprofissionais;

e)comunicaçãotransparente,regrasclarasetransmissãodesegurançaaosprofissionaispelaempresa;

f) gestãodaspromoções, transferênciasedemissões, utilizandocritériosadequadose justos, bemcomodasaposentadorias; e

g) promoção da carreira e de iniciativas de desenvolvimento.

Bohlanderetal.(2003)relacionamoCoachingeaAvaliaçãodeDesempenhocomomeioseficazesàGestãodeCarreira.França(2007)enfatizaosistemadecarreirabaseadonaGestãodeCompetênciascomotendênciaatual.AGestãodeCompetênciaséaterceiratendênciadoprocessodeDesenvolvimento.Emumaanálisedaorigemconceitualdestatendência,tem-sequeosprimeirosestudosrelacionadosaousodoconceitodecompetênciasnas práticas de Recursos Humanos foram de McClelland, em 1973, quando este publicou o resultado do seu trabalhosobremensuraçãodecompetênciaseinteligência(GRAMIGNA,2002;FERNANDES,2006).

“Competências são as características demonstráveis da pessoa, incluindo conhecimentos, habilidades ecomportamentos que permitem o desempenho” (DESSLER, 2003, p. 199). Competência organizacional é o“conjunto de recursos tangíveis e intangíveis coordenados de forma tal a gerar um nível de desempenho particular” (FERNANDES,2006,p.41).Sãoalgumascompetênciasessenciaisatualmenteacriatividade,orelacionamentointerpessoal, a proatividade, a flexibilidade, a cultura da qualidade e a Gestão do Conhecimento (FERNANDES, 2006).

Omapeamentoeoalinhamentodascompetênciasenvolve:

a)aanálisedonegócio,intençãoestratégicaefatoresdesucesso;

b)aidentificaçãodecompetênciasorganizacionaisedosrecursosqueasconstituem;

c)aidentificaçãodecompetênciashumanaseoseudesenvolvimento(FERNANDES,2006);

d)oinvestimentonascompetênciasprioritáriasaodesempenhoeàcompetitividadeorganizacional;e

e) o resultado das performances individuais e das equipes (GRAMIGNA, 2002).

Omapeamentocorretodascompetênciasorganizacionaiséfundamentalparaaeducaçãocorporativa,identificandoasáreasdeconhecimentonecessáriasaonegócioedirecionando-asaoPlanejamentoEstratégico,agregando

54 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

valoraonegócioecontribuindoparaacriaçãododiferencialcompetitivo(SANTOS,2001).

AmensuraçãodascompetênciaseoaperfeiçoamentodaGestãodeCompetênciassãofeitoscombase:

a) em um modelo de mensuração corporativo;

b) em um modelo de mensuração para áreas e processos;

c)noalinhamentodosmodelosdecompetênciasedesempenho(FERNANDES,2006);e

d) na Avaliação 360 graus (GRAMIGNA, 2002).

FazempartedessecontextoaAvaliaçãoporCompetênciaseaRemuneraçãoporCompetências (LACOMBE,2005),contribuindoparaaidentificaçãoeoestímuloaodesenvolvimentodecompetênciaseconhecimentosqueagregamvaloràorganização,abordadasposteriormente.

Ivancevich(2008)ressaltaqueasorganizaçõesvêmenfatizando,demodoprogressivo,ascompetênciashumanaseosprofissionaisdoconhecimento.Gramigna(2002) justificaque,pormeiodascompetências,aorganizaçãomantém e desenvolve o capital intelectual, integra competências nas diversas áreas de trabalho, alavancaprocessos de trabalho, forma sucessores, desenvolve novos comportamentos e assegura mudanças.

Comoprocessoinerenteaodesenvolvimentodocapitalhumano,eàquartatendênciaapontada,aUniversidadeCorporativa (UC) é ferramenta que agrega conhecimento individual e organizacional, integrando o Treinamento e Desenvolvimento - T&D competitivo, centrado na educação corporativa.

Significativa é a reflexão de Santos (2001) de que a educação corporativa é um componente importante da GestãodoConhecimento,fundamentadonaestratégiadonegócio,visandoelevarovalordocapitalintelectualdaorganizaçãodemodocontínuo,nocumprimentodoseupropósitodesocializaroconhecimento.

O T&D competitivo tem como missão melhorar a cultura da organização e a organização, pelo aprendizado constante e aplicado; e seus objetivos são a aplicação prática na realidade da empresa, visando a melhoria contínua da sua performance. É visto como centro de lucros, utiliza tecnologias avançadas, é aberto, possui visão exógena,buscaaplicaçãoemprojetos,servecomoindicadordodesenvolvimentodacarreira,temaparticipaçãode consultores externos e internos e é responsabilidade conjunta da organização e dos profissionais (BOOG, 2001; EBOLI, 2004).

A Universidade Corporativa tem seus primeiros registros nos EUA. Foi utilizada em 1955 pela empresa General Eletric, visando o aprimoramento de profissionais de alto nível, que pudessem conduzir seus negócios compadrõeselevadosdeexcelência.Desdeentão, asorganizações vêmdesenvolvendoeampliandoestaprática(BOOG,2001;LOPES,2004;ABREU,2006).NoBrasil,elasedesenvolveunosanos90,quandoasorganizaçõesperceberam o T&D de modo estratégico, como processo impulsionador da competitividade (EBOLI, 2004).

NaperspectivadeMeister(1999),aUniversidadeCorporativafoiimpulsionadapelaflexibilizaçãodasorganizações,pelaênfasenoconhecimento,pelaobsolescênciarápidadoconhecimento,pelaempregabilidadeepelaeducaçãopara a estratégia global. A autora define a Universidade Corporativa como um “guarda-chuva” estratégico para o desenvolvimento e a educação de colaboradores, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias

55GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

organizacionais.Paraaautora,asorganizaçõesoptamporchamardeUniversidadeCorporativaasua funçãode educação e estão usando este modelo para consolidar seus programas educacionais, materiais didáticos e processos de aprendizagem.

AUCéconsequênciadaconsolidaçãodasociedadedainformação,comamissãodeoferecermecanismosdeaprendizagemnãoconvencionaisvoltadosàrealidadedaempresa(GOMES,2004).

“A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela Gestão de Pessoas por Competências”(EBOLI, 2004, p. 48), cumpre papel da educação orientada para a organização, integrando colaboradores em geralàssuasestratégias,gerindooConhecimento,mensurando-o,promovendoasinergiaeacooperaçãoentreas áreas organizacionais, a unificação das perspectivas da organização e transformando-a em organização de aprendizagem, com visão de longo prazo e de educação permanente (ABREU, 2006).

Tornando-se efetiva especialmente pela tecnologia da informação, a UC dispõe de recursos tecnológicossofisticados,como Internet, Intranet,TVcorporativaevideoconferência (LOPES,2004).A Internetpotencializao Treinamento, estabelecendo uma forte ligação entre a informação e o Treinamento. Os incrementos nas tecnologias interativas de Treinamento são caracterizados pelo WBT (Web Based Training ou E-learning) (BOOG, 2001), IBT (Treinamento baseado na Internet ou Intranet) e as OCU (Universidades Corporativas On-Line), entre outros (COSTA, 2001).

Fato relevante é o exposto por Abreu (2006), de que há valorização da adoção dametodologia de ensino àdistâncianaUCquandoofocoestánoT&Ddenaturezatécnica,eênfasenasmetodologiasfaceafacequandooT&D visa promover mudanças comportamentais.

A Universidade Corporativa enriquece o Treinamento de pessoas, transformando-o de processo singular em processocomperspectivasistêmica,estratégicaedevalorizaçãoefetivadaspessoas,enfatizandooconhecimento,o aprendizado e o desenvolvimento dos indivíduos, juntamente com o da organização. Lopes (2004) e Abreu (2006)expõemque,comparadaaoT&Dtradicional,aUCproporciona:

a)visãocompartilhadadonegócioealinhamentoestratégico;

b)agilidadenamultiplicaçãodasinformações;

c) sinergia entre metas e resultados;

d) orientação para o planejamento e o desenvolvimento de carreira dos indivíduos; e

e)perpetuaçãodainteligênciaorganizacional.

RelacionadoàmanutençãoeaodesenvolvimentodainteligênciadaorganizaçãoestáoprocessodeAvaliaçãodeDesempenho.NoquetangeàAvaliaçãodeDesempenho,háhojeainfluênciadahorizontalização,enfatizandootrabalhoemequipeeamaiorautonomiadaspessoas(ARAUJO,2006).Asorganizaçõesdispõemdeváriasformaspara avaliar a performance dos profissionais, utilizando-se desse processo conforme sua cultura, estratégias e visão das pessoas. Entre os métodos de Avaliação de Desempenho recentes, estão:

a)aAvaliaçãoporCompetências-analisaoprocessodeaprendizadoorganizacional,baseadonascompetênciashumanas (DUTRA, 2002);

56 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

b) a Avaliação participativa por objetivos - é a avaliação da conectividade e da proatividade gerente x equipe. Am-bos participam do estabelecimento e do controle das metas da unidade (BOHLANDER et al., 2003);

c) a Avaliação por medidas de produtividade - avaliação pelos níveis de venda, de produção, cooperação, adapta-ção,iniciativa,relaçõesinterpessoais,lucrosetaxasdecrescimentodaempresa(BOHLANDERetal.,2003);

d) a Avaliação 360 graus - consiste em pareceres de todos os ângulos: supervisores, colegas, subordinados, cli-entesefornecedoresinternoseexternos,nabuscaporumfeedbackmaiscompleto.Ofereceaosprofissionaisumavisãocríticaconstanteemrelaçãoàsadequaçõesnecessáriasparaaeficáciaeaconstruçãodacarreira.Gestores e equipes devem ser treinados por meio de seminários de sensibilização e orientação (BOHLANDER et al., 2003; GRAMIGNA, 2002); e

e)aAutoavaliação-avaliaçãorealizadapelopróprioindivíduo,combasenascaracterísticasespecíficasdasuaatividade, nas metas e resultados propostos; inclui também a análise comportamental (ARAUJO, 2006).

AAvaliaçãodeDesempenhocontribuiparaaconstituiçãodoprocessodeRemuneração.AnalisandoastendênciasdaRemuneração,observa-sequeestasestãocentradasnaatençãoàlegislaçãoeàtecnologia,estandoogestordepessoasestruturandoPlanodeCargoseSalários,RemuneraçãoEstratégica,considerandocompetênciasecomportamentos de motivação para o trabalho (ARAUJO, 2006). A Remuneração pode ser considerada como um dos fatores mais significativos para a produtividade humana no ambiente laboral e vem passando por uma renovação no seu modo de constituição, por meio da busca de fatores agregadores referentes à carreira esegurança, entre outros estímulos ao trabalho.

A Remuneração hoje inclui complementos, formando o “pacote” de Remuneração (DUTRA, 2002). Fazem parte da Remuneração complementar os programas de Incentivos e os programas de Benefícios. Os Programas de Incentivos podem ser individuais, grupais e de empreendimento (Remuneração Variável) (BOHLANDER et al., 2003); os de Benefícios oferecem oportunidade ao profissional de escolher os benefícios que lhe são mais convenientes ao longo da sua carreira na organização, com responsabilidade e custos compartilhados (BOOG; BOOG, 2002).

ApolíticadeBenefíciostendeatermaiorefetividadenasorganizações,aserdesenvolvidadentrodasexigênciaslegais, a ter visão ética, social e organizacional e transparência (ARAUJO, 2006). Os Benefícios contribuempara a imagem da organização, sendo um dos fatores para a captação e retenção do capital humano e tendo impacto direto sobre a qualidade de vida dos colaboradores, sua segurança atual e futura e sua condição de vida (COOPERS;LYBRAND,1996).

A Remuneração por Competências é umamodalidade da Remuneração Estratégica, baseada na Gestão deCompetênciasenaAvaliaçãoporCompetências.RemunerarporCompetênciaséavaliarmaisamplamenteaspessoas e todo o seu potencial de desempenho, nos âmbitos técnico e humano, dotando a organização e a ARH de flexibilidade e sustentando novas estratégias organizacionais (DESSLER, 2003).

Dutra (2002) define-a como a remuneração em função da complexidade, determinada pela carreira e pelo cargo, oqualmudacomotempo,emtermosdetarefaseresponsabilidades,sendoascompetênciasmaisestáveisqueoscargos.Nessaanálise,oautorpontuaalgunscritériosparaaRemuneraçãoporCompetênciasdeumgestor(DUTRA, 2002):

57GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

a)orientaçãoaonegócioouàestratégiaorganizacional;

b)comunicaçãoeficaz;

c) atuação em equipe;

d) capacidade de inovação e desenvolvimento; e

e) gestão de recursos.

Outrastendênciasdosprocessosde RH são a Segurança e a Saúde no Trabalho, hoje vistas como funções nobres que buscam aambientação, o desenvolvimento social e a educação. Transformaram-se em ação social, em conformidade com a legislação. A qualidade de vida é, nesse contexto, um programa com novos recursos para promover a saúde no ambiente de trabalho (ARAUJO, 2006).

AQualidadedeVidanoTrabalhofoienfatizadanosanos90,porcontadagestãodaqualidade,dodireitoàsaúdeedaevoluçãodaconsciênciasocial,alémdanecessidadederenovaçãodoestilodevida(FRANÇA,2007).

EmumaanálisedasciênciasquecontribuíramparaaorigemdaQVT,tem-se(FRANÇA,2007):

a) Saúde - expectativa de vida.

b) Psicologia - afetos e valores pessoais.

c) Sociologia - compartilhamento social.

d) Administração - velocidade e mudanças.

e) Engenharia - ergonomia, tecnologia e produção enxuta.

f) Economia - desfronteirização e responsabilidade social; e

g)Ecologia–ecossistemaedesenvolvimentosustentado.

QVT é o conjunto de aspectos positivos, referentes ao ambiente de trabalho (BITENCOURT, 2004). A gestão da QualidadedeVidanoTrabalhoéacapacidadedeadministraroconjuntodeaçõesnoambientedetrabalho,comprioridade para o bem-estar das pessoas da organização (FRANÇA, 2007).

Um programa de QVT, em linhas gerais, é assim descrito por Bitencourt (2004):

a) Trabalho - deve ser experimentado como compensador, sendo o empenho proporcional ao grau de crença na obtenção de resultados positivos.

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b) Autonomia - fundamental para sentir satisfação.

c)Feedback-oriundodotrabalhoedascondiçõesdetrabalho,essencialparaasatisfaçãodasnecessidadespsicológicas.

d)Condiçõesfísicas-preocupaçãocomasaúdedoindivíduo,atuandonareduçãodeacidentesdetrabalho,LER(LesõesporEsforçosRepetitivos),DORT(DoençasOsteomuscularesRelacionadasaoTrabalho)ecuidandoda ergonomia e da ginástica laboral; e

e)Condiçõespsicológicasesociais-humanização,estímulo,reconhecimento,oportunidadesdedesenvolvimentopessoaleprofissionalesocialização.

Quando a organização investe nesses aspectos, tende a obter alguns benefícios. Entre os resultados de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho estão custos reduzidos com saúde e segurança, capital humano diferenciado, flexibilidade, inovação e desenvolvimento (BOHLANDER et al., 2003).

AsquestõesreferentesàsRelaçõesTrabalhistasenfatizadasnaliteraturasãoarelaçãodaorganizaçãocomossindicatos,osacordoscoletivos,aadministraçãodosdissídios,asnegociações,acomunicação,aadministraçãode conflitos e o clima organizacional (MARRAS, 2000; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000; LACOMBE, 2005).

Também, na relação com os profissionais, é significativa a expansão das práticas de gestão participativa, qualidade de vida (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) e de Recolocação, o Outplacement, uma técnica por meio da qual o profissional demitido é assistido por um especialista até a concretização dos seus objetivos profissionais É o desligamento ético, uma ação social da Gestão de Pessoas no sentido de manter a relação positiva com o profissional, sua autoestima e empregabilidade (MACEDO, 1994).

O Outplacement beneficia o empregado que sai e causa boa impressão aos que permanecem na empresa, sustentando o clima interno e a lealdade dos indivíduos (LACOMBE, 2005).

Porfim,ressaltam-seastendênciasprovenientesdaTecnologiadaInformação,quepossibilitamamonitoraçãodosprocessosdeRH.EstassãooSistemadeInformaçõesdeRecursosHumanoseaAuditoriadeRecursosHumanos.

OSistemade InformaçõesdeRecursosHumanoséumprocedimentosistemáticodecoleta,armazenamento,manutenção, recuperação e validação de dados relevantes à organização sobre os seus recursos humanos,atividadesrelacionadasàspessoasecaracterísticasdaunidadedaorganização,apoiandodecisõesdaáreadeRH e auxiliando na comunicação e nos processos de mudança (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

A Auditoria de Recursos Humanos examina se as políticas e práticas de RH estão adequadas e sendo seguidas. Basicamente, toda atividade pode ser auditada; avalia-se se ocorreu como planejada, seguiu as normas apropriadas, envolveu as pessoas certas. A Auditoria relaciona-se com a gestão da qualidade, expondo lacunas e oportunidades de melhoria dos processos de RH. Nesse contexto, a organização também pode utilizar a Abordagem Referencial, para suprir possíveis limitações da Auditoria, por meio de equipes enviadas às organizações líderes para aobservação das melhores práticas, traçando um comparativo entre suas práticas atuais e buscando melhorá-las (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

59GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

Na visão de Boog e Boog (2002), a principal tendência na Auditoria de RH é a criação de indicadores dedesempenho. Enfatiza-se aqui o BSC.

O Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, monitora o desempenho organizacional, tendo entre os seus objetivos a inovação e o aprendizado, por meio da capacitação dos indivíduos, sistemas de informação da capacitação, motivação, empowerment e alinhamento (KAPLAN; NORTON, 1997). Adaptado aos recursos humanos, o BSC é uma ferramenta que avalia a performance da Gestão de Pessoas, acompanhando as atividades da organização, utilizando indicadores como aprendizado, processos e clientes, acrescidos aos dados dodesempenhofinanceiro(BECKER,HUSELID;ULRICH,2001).EssesautorespropõemumametodologiadeaplicaçãodoBSCvoltadaàGestãodePessoasquepodeserresumidadaseguinteforma:

a) compreensão do processo de criação de valor das práticas de Gestão de Pessoas para a organização;

b)definiçãodossistemasamplosconstitutivosdeRH(Recrutamento,Seleção,Treinamento,DesenvolvimentoeRemuneração, entre outros);

c)identificaçãodoimpactonocomportamentodosindivíduos;e

d)influênciadessecomportamentonaexcelênciadaempresanomercado.

Emsíntese,aanálisedosprocessosdeRecursosHumanosesuastendênciasdemonstraaadaptaçãoestratégicadaáreadeRHaolongodosanos.Lacombe(2005)indica,comoexigênciaspontuaisedesafiosàGestãodePessoas,o aumento do valor dos recursos humanos, a liderança, a criatividade e inovação, equipes multidisciplinares e autogerenciáveis e a prioridade no cliente.

Nessecontexto,aConsultoriaInternadeRecursosHumanos,descritanasequência,éferramentasignificativaàperformance organizacional, na manutenção do capital humano, do conhecimento e da competitividade.

AConsultoriaInternadeRecursosHumanosestáentreasatribuiçõeseosdesafiosdaGestãodePessoas.Éumatendênciacrescentenasorganizaçõespautadaspelomodelodeorganizaçãoflexível(MEISTER,1999),marcadapor estrutura enxuta, flexibilidade e capacidade de dar respostas rápidas ao ambiente dinâmico.

Como Consultor Interno, o profissional de Recursos Humanos ajuda a organização a manter-se competitiva, por meio do aumento do valor das pessoas. Eboli (2004) pontua que o desenvolvimento do capital intelectual da empresa, das competências humanas, viabiliza asestratégias organizacionais e mantém a competitividade.

CONSULTORIA INTERNA DE RH - CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÕES

A competitividade organizacional é pautada por estratégias adequadas, ênfase nas pessoas e em suas competências. Para melhorar aperformance,asorganizaçõesvêmconsolidandoopapel daGestãode Pessoas e ampliando a atuação dos profissionais de RH como Consultores Internos, capazes de potencializar as mudanças, a energia

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e o conhecimento das pessoas, melhorar a estruturação organizacional, a velocidade e a qualidade.

A Consultoria Interna teve origem na Europa e nos Estados Unidos na década de 1950, ganhando forças até chegar a ser, nos anos 80, o segmento que mais crescia entre as modalidades da Consultoria. Consolidou-se na década de 90, em virtude da demanda por mudanças culturais, estruturais e práticas para a competitividade organizacional (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998).

No Brasil, essa forma de atuar evoluiu a partir da década de 60, motivada pela expansão do parque empresarial, necessidade de atualização das técnicas de gestão organizacional, evolução tecnológica, orientação dasorganizaçõesparaofuturo,buscapelamelhorianoconhecimentodaspessoaseumquestionamentoprogressivoda relação organização-cliente, visando um processo de melhoria contínua e sustentada (OLIVEIRA, 1999). Entre asformasdeConsultoria,háênfasecrescentenaConsultoriaInterna.

AConsultoriaInternatemassumidopapelimportantenasorganizaçõescomoatividadedecunhointelectual,deapoioàgestãoeàagilidadedasaçõesdaorganização.Comumavisãosistêmica,atuaemmudançasculturais,estruturais, tecnológicas,comportamentaisedeorganizaçãodotrabalho.Háevidênciasdequeanecessidadedereestruturaçãoemodernizaçãodasorganizaçõestemabertomaiorespaçoparadeterminadosespecialistas,como os profissionais da área de Recursos Humanos, caracterizados como Consultores Internos (MANCIA, 1997).

Como parte da Gestão de Pessoas, a Consultoria se desenvolveu no meio organizacional na medida em que a área de Recursos Humanos passou de técnico-burocrática para humana e desenvolvimentista, atuando efetivamente nos processos de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salários, entre outros.

A necessidade de mudança nos processos, nos sistemas organizacionais e na verdade conduzida pelos colaboradoresdasorganizaçõesamplioudeformasignificativaaimportânciadaConsultoria.AevoluçãotecnológicaeaênfasenaqualidadetambémforamaspectosquecontribuíramparaqueasatividadesdeConsultoriafossempercebidas como ações estratégias, que possibilitam amelhoria daGestão dePessoas e o desenvolvimentoorganizacionalpormeiodevisõesagregadorasaonegóciodaorganização(LEITEetal.,2005).

A missão da área de RH é, por exemplo, apoiar os gestores de linha para ter profissionais qualificados (Recrutamento e Seleção), motivados e produtivos (Avaliação de Desempenho e Recompensa). Para isso, os profissionaisdeRHprecisamestarpróximosdeseusclientesinternos,orientandoeapoiandoconstantemente,pormeiodeinformaçõesoudeações,emumarelaçãodeparceria.Dessaparceria,surgeafunçãodoRHdeprestar Consultoria, facilitando a manutenção da flexibilidade organizacional e pesquisando novos modelos que otimizem a articulação dos recursos da empresa, preparando-a para mudar e se adaptar aos desafios do ambiente (CÂMARA; GUERRA; RODRIGUES, 1997).

MilkovicheBoudreau(2000)apontamquealgumasorganizaçõesatuamcomummodelodeRHdealtaflexibilidade,comlíderesdotadosdeamplaexperiênciaeconhecimentosobreonegócioesuasunidades.Nessemodelo,aaçãofica por conta dos gestores ou representantes de RH, os quais atuam como Consultores Internos para as unidades denegócio,criandopolíticasadequadasàsnecessidadesdecadaunidadeetransformandoaorganizaçãoemuma rede de alianças.

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A conceituação da Consultoria é ampla na literatura, porém, observa-se uma relação entre os conceitos no que diz respeitoàsuaconcepçãocomoatividadedeparceriaentreaorganizaçãoeumprofissionalaptoaorientar,agerarmudançaseadesenvolversoluçõescapazesdeagregarvaloràorganização.

Partindo de uma definição geral de Consultoria, Orlickas (1999) define-a como o fornecimento de certa prestação de serviço,porumprofissionalqualificado,providoderemuneração,efetuadapormeiodediagnósticoseprocessos,comopropósitodelevantarasnecessidadesorganizacionais,indicarsoluções,recomendarações,efetivamenteimplantá-las e acompanhá-las. A autora pondera que, entre as diversas formas da Consultoria, figura a Consultoria InternadeRecursosHumanos.AlgumasdefiniçõessobreotemasãoexpostasnoQuadro7.

QUADRO 7: DefiniçõesdeConsultoriaInternadeRecursosHumanos

Fonte: Girardi, 2009.

Observa-se nas definições supracitadas, referências à consultoria Interna deRHcomoumaação de apoio àsolução de problemas organizacionais. Outros dois pontos importantes ressaltados são o caráter de agente facilitador do Consultor Interno de RH (ORLICKAS, 1999) e a questão da mudança organizacional que pode ser gerada pela consultoria Interna de RH (LEITE et al., 2005).

Leiteetal.(2005)argumentamqueaConsultoriaInternadeRHagregavaloràGestãodePessoas,poisfocalizaos meios pelos quais os resultados são atingidos, gerenciando as pessoas envolvidas de modo efetivo.

Wanderley (1992) observa que o Consultor Interno de RH representa a evolução da Auditoria de Recursos Humanos, cumprindo papel de fiscalizador e mantenedor do desempenho organizacional.

ComoprocessodeapoioàGestãodePessoas,aConsultoriacontemplaavalorizaçãodotrabalhodoConsultorInterno e a transformação da função de RH em função estratégica, ficando a Gestão de Pessoas a cargo dos Gestores de Linha (LEITE et al., 2005). Eltz e Veit (1999, p. 34) argumentam que “a atividade de Consultoria requer de seus profissionais e usuários uma complementaridade integrativa, na qual a efetividade do processo se dá na medidaemqueexistemaçõesqueobjetivamaboliroslimitesdasposiçõesindividuaisepropiciarasinergianabuscadesoluções”.

O Consultor Interno de RH atua como orientador da organização, em um processo de responsabilidade

62 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância

compartilhada e de desenvolvimento coletivo. A Consultoria Interna de RH é caracterizada a seguir.

CARACTERÍSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS

A Consultoria Interna de RH é resultante da atuação estratégica da área de Recursos Humanos, portanto, parte dopensamento sistêmico para propor ações e inovações no ambiente organizacional.Entre a diversidade deintençõesnapráticadaConsultoriaInternadeRH,Leiteetal.(2005)ponderamasensibilizaçãodaorganizaçãopara:

a)visãosistêmica;

b) liderança de pessoas e grupos;

c) conhecimento amplo;

d) transformação de potenciais em performance;

e) aplicação de processos adequados; e

f) viabilização dos objetivos desejados, estimulando a aprendizagem contínua da organização.

A Consultoria Interna é uma alternativa para o desenvolvimento organizacional, que visa responder com agilidade einteligênciaàsdemandasdaorganização(MANCIA,1997).AConsultoriaInternaagregavaloràorganização,poissetratadeumagenteinternoqueconheceosproblemasdaempresa(ROFFEYPARK,2003),umparceiroestratégico que contribui de modo criativo para a produtividade e eficácia da organização (GREEN, 2002).

O objetivo final da Consultoria Interna é produzir “alguma espécie de mudança” (BLOCK, 2001, p. 3), seja de estrutura,políticas,procedimentosourelacionamento.Maisespecificamente,hátrêstiposdeobjetivos:objetivosdenegócio,objetivosdeaprendizagemeobjetivosdedesenvolvimentoorganizacional(BLOCK,2001).

A Consultoria Interna proporciona mudanças na organização e soluciona problemas de seus setores sem a necessidade de criação de assessorias permanentes ou de contratação de serviços externos (consultoria externa). O Consultor Interno influencia, aconselha e persuade as pessoas a fazer as coisas de modo diferente (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998).

Orlickas (1999) e França (2007) apontam que a Consultoria Interna de RH visa monitorar rapidamente os focos de insatisfação,atenderàmaioriadasnecessidadesdoscolaboradoresegerarproximidadeentreclienteeconsultor,maior interação e criação de uma relação de confiança, menor custo fixo e maior facilidade na avaliação e controle do trabalho efetuado. Ainda na visão de Orlickas (1999), a Consultoria Interna de RH busca melhor atender o clienteinterno,proveraorganizaçãodeinformaçõesdescentralizadas,facilitaracomunicaçãoorganizacionaleantecipartendências,alinhadacomasestratégiasdaorganização.

A Consultoria Interna busca no profissional de RH o entendimento dos movimentos organizacionais provenientes dasmudançasinternasouexternaseosuporteàsáreasegestoresnabuscadosresultadosestabelecidos.Atuana cultura, planejamento estratégico, gerenciamento e assessoria, em todos os níveis da organização, buscando ligarasatividadesdecadaunidadecomosobjetivosestratégicos.Assuasaçõesdevemorientarasáreasnoalcancedosobjetivosestratégicos,identificandoasinteraçõesquepodemedevemserfortalecidas.Exigemda

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estruturadeRHcapacidadedecomunicação,multifuncionalidadeevisãosistêmicaamplamentedesenvolvidas(AMORIM, 2003).

ParaasseguraroalcancedosobjetivoseascontribuiçõesdaConsultoriaInternadeRH,arelaçãodoprofissionalcom a organização é aspecto pontual. Oliveira (1999) argumenta que a interação do Consultor Interno de RH com aorganizaçãodevesersólidaebemplanejada,sustentadapelaconfiança,otimizaçãodeinformações,aberturaa mudanças e visão do Consultor como um facilitador, para que o trabalho seja desenvolvido com maior eficácia. Este deve atuar como um agente de desenvolvimento organizacional, capaz de desenvolver comportamentos, atitudeseprocessosquepossibilitemumamudançaplanejada,visandoumamelhoradequaçãoaomercado,àtecnologia e ao ritmo dinâmico de mudanças no ambiente organizacional global.

Hansen(1990)expõesobreograudeenvolvimentodoConsultorInternonoprocessodemudançaorganizacional,o qual varia de acordo com as necessidades e a Cultura Organizacional. A participação ativa envolve seu domínio comoespecialista,buscandosoluçõesefazendorecomendações,baseadonoseuconhecimentoeexperiência,eaimplementaçãodassuasrecomendaçõespelaempresa.AparticipaçãopassivadoConsultorInternoposiciona-ocomo educador/orientador da organização, para que ela possa conduzir o processo ou resolver os problemas que surgem,nãocentrandoassoluçõesnafiguradoConsultor.SejaqualforograudeenvolvimentodoConsultor,éfonte de aprendizado, segurança e otimização de resultados.

MesmocomtodocuidadonarelaçãodoConsultorcomaorganização,aresistênciadaspessoasamudançaséfatorpresente.Block(2001)ponderaqueopontocentralparaacompreensãodaresistênciaévê-lacomoumaparte previsível, natural e necessária da aprendizagem organizacional. Trata-se de uma reação emocional contra o processo de estar recebendo auxílio ou de precisar encarar problemas organizacionais.

OautorcitaqueoConsultordeveapoiaraorganizaçãoparaqueexpresseasuaresistênciaetrabalhá-la.Leiteetal. (2005)avaliam-nacomoumavariáveldecunhopsicológico/comportamentalaser trabalhadadeformaaamenizar ou eliminar a instabilidade emocional, os medos e as expectativas experimentados pelos indivíduos. Para atingir os objetivos propostos pela Consultoria Interna de RH, o Consultor deve considerar também a cultura individual,aexperiênciaprofissional,apressãosocialeohistóricoorganizacionalcomofatoresdeterminantesdotipo e do ritmo das mudanças organizacionais, agindo como um facilitador dos processos de mudança.

AConsultoriadeverespeitararealidadeeadinâmicaorganizacional,atuandodaformamaisviávelàrealidadeda organização, concentrando-se na mudança gradual, permitindo a ampliação da visão da empresa, o aprofundamento do seu conhecimento e a adaptação ao ambiente. Deve-se entender o contexto, definir o foco, planejar a gestão (Consultoria), selecionar as ferramentas e processos e assegurar o seu controle (LEITE et al., 2005). Esses aspectos são determinados no projeto da Consultoria Interna de RH.

Esse contexto determina que o profissional de Recursos Humanos, como Consultor Interno, apresente características essenciais. Em termos gerais, Green (2002) indica que a Consultoria Interna de RH exige um conjunto de conhecimentos definidos, mudança de atitudes e uma nova forma de pensar o RH.

Na visão de Block (2001), o Consultor Interno de RH precisa ter Habilidade Técnica, a qual envolve especialização em determinada área, Habilidade Interpessoal, tratando da comunicação e relacionamento, e Habilidade de

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Consultoria,situadanacompetêncianocumprimentoenaexecuçãodetodasasfasesdoprojetodeConsultoria.

VergaraeBranco(1995)apontamumperfilqueenvolvacompetênciasgerenciaisparageriracompetitividade,acomplexidade, a incerteza, a adaptabilidade e o aprendizado. Milkovich; Boudreau (2000) e Ulrich (2000) ressaltam que,comoparceirodenegócioeagentedemudanças,oConsultordeveconhecerprofundamenteonegóciodaempresa,emtermosfinanceiros,estratégicos,tecnológicoseorganizacionais,alémdaspráticasespecíficasdeRH, tornar-se especialista administrativo, defensor dos colaboradores e desenvolver a liderança, a comunicação, sistemas de incentivo e a responsabilidade coletiva.

Na perspectiva de Gil (2001), a atuação do gestor de pessoas é estratégica, consultiva, preventiva e de parceria. Focadonassoluçõesenocliente,buscaarenovaçãoculturaletecnológica,pormeiodoplanejamentodelongoprazo, benchmarking, gestão de talentos, liberdade das pessoas, qualidade de vida no trabalho, manutenção da ética e responsabilidade social, como um agente de mudanças.

Em uma síntese, o perfil do Consultor Interno de RH, de acordo com diversos autores, é pautado pela visão de administração e de mercado, visão generalista ou especialista conforme o foco e o nível de intervenção, pelopensamentoestratégico, porhabilidadesdenegociador, líder eeducador, comênfasenaspessoas, pelaracionalidade e isenção, disciplina, criatividade, perseverança, habilidade para assumir riscos e enfrentar resistências,comprometimentocomosresultadosecomportamentoético(MOCSÁNYI,1997;ELTZeVEIT,1999;JUNQUEIRA, 1999; OLIVEIRA, 1999; ORLICKAS, 1999; LEITE et al., 2005).

INTERVENÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS

O Consultor Interno de RH é um intraempreendedor, capaz de gerar conhecimento, qualidade, flexibilidade e inovação àorganização, por meio de processos de Recursos Humanos alinhados às estratégiasorganizacionais e de programas voltados ao desenvolvimento da empresa e das pessoas. A Consultoria Interna de RH é uma atividade atrelada ao planejamento organizacional,

pois, para Orlickas (1999), o Consultor, possuindo o conhecimento de uma realidade mais ampla, ajuda os gestores aproduzirexcelência.

Osestudiososdaáreapontuamalgumasdas intervençõesmaiscomunsdoConsultor InternodeRHemumaorganização.

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Em linhas gerais, o Consultor Interno de RH orienta os gestores na condução (ORLICKAS, 1999):

a) do Recrutamento e Seleção;

b) do Treinamento e Desenvolvimento;

c) da Avaliação de Desempenho; e

d) da Remuneração.

Ainda na visão de Orlickas (1999), no Recrutamento e na Seleção, o Consultor Interno de RH assessora os gestores quantoàformaadequadaequantoaoperfildoprofissional,apresentaasmelhoresferramentaseacompanhaoprocesso. Michelman (2007) argumenta que os gestores devem enfatizar a Seleção, procurando pessoas cujo talento redefine como o trabalho é feito.

O Consultor Interno de RH compartilha com os gestores as necessidades de Treinamento, participa da Avaliação deDesempenho,acompanhaaspromoçõesedemissões,auxilianoplanejamentodeCarreira,avaliaosprogramasdeRemuneraçãoetratadosBenefíciosoferecidospelaorganização,alémdeproporsoluçõesparaconflitoseestabelecermetasdeRHparaasáreas,adaptandoosprocessosdeRHàsnecessidadesdosclientesinternosaodesenvolver projetos junto ao RH Corporativo (ORLICKAS, 1999).

Michelman (2007) complementa que o Consultor Interno de RH atua no desenvolvimento da organização, encaixando adequadamente os profissionais, avaliando seu desempenho, recompensando-os e assegurando seu desenvolvimento, oferecendo desafios progressivos, compreendendo que cada pessoa é diferente e formulando estratégias para melhorar as habilidades dos indivíduos e para trabalhar seus pontos fracos.

Entretanto, em meio aos processos de Recursos Humanos, pelos quais se consolida a Gestão de Pessoas, há outros modos de intervenção do Consultor Interno de RH, apontados por Leite et al. (2005):

a) a Gestão da Mudança;

b) o Desenvolvimento de Equipes;

c) o Coaching; e

d) o BSC (Balanced Scorecard).

AGestãodaMudançaé“desafioparaoConsultor,poispressupõeatransformaçãodaorganização,depolíticas,processosoucomportamentos” (LEITEetal.,p.111).Ocorre,efetivamente,em trêsetapas:oenvolvimento,odesenvolvimentoea internalização.Nessesentido,oConsultortemcomoatribuiçõesiniciais identificaroperfildaspessoasdaorganizaçãoetrabalharasuaresistênciaamudanças,paraqueelasseenvolvamepassemainternalizar as mudanças (LEITE et al., 2005).

É preciso preparar as pessoas para a Consultoria Interna, para que não haja conflitos ou dificuldades no trabalho do consultor (MANCIA, 1997).Outros fatores que otimizam amudança são a transmissão de informações, odesenvolvimentodenovas competências, o feedbackea criaçãodenovasnecessidades (ORLICKAS,1999).A Gestão da Mudança favorece o comprometimento das pessoas, pois, criado o ambiente para mudanças, a viabilidade para a aceitação de ações voltadas à integração, a comunicação e amelhoria da performance é

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ampliada.

Como segunda forma de intervenção da Consultoria Interna de RH, o Desenvolvimento de Equipes é fator fundamental para a organização, já que a sua estrutura é composta por diversas equipes articuladas e interdependentes. O Consultor Interno de RH busca compreender essas equipes e definir seus padrões dedesempenho para alcançar um modelo de trabalho colaborativo, além de atuar para que objetivos e regras sejam claros,estimularocompromissopessoalmútuoedesenvolverníveisadequadosdehabilidadesecompetênciasde Liderança, fatores essenciais a uma boa equipe.

As formas de ação em equipes variam de acordo com a necessidade de redefinição, podendo ser estruturais, comportamentais ou focadas em objetivos mais específicos, sendo alguns processos relacionados aos grupos focais,àssimulaçõeseàadministraçãodeconflitos.Osplanosdeaçãoeofeedbacksãoaspectosimportantesno processo de Desenvolvimento de Equipes (LEITE et al., 2005). Uma equipe precisa ter a capacidade de planejamento para traçar os passos necessários ao alcance de determinado objetivo; o feedback informa o desempenho da equipe e renova atitudes e processos.

A terceira forma de intervenção do Consultor Interno de RH é o Coaching, um “processo de desenvolvimento humano, de equipes, de comprometimento, de energização das pessoas e do seu envolvimento na organização” (LEITEetal.,p.130),trabalhandogestores,traineeseequipes,noâmbitotecnológicoenoaconselhamentodecarreira,associandoosobjetivosindividuaiseorganizacionais.ComoformadeConsultoria,asfunçõesessenciaisdoCoachingsãoacriaçãodohábitodeconvivercom incertezas,abuscadaconsciênciadanecessidadedeinteraçãodosindivíduos,doseuenvolvimentonamudança,deaprendizagem,atualizaçãoenovasrelaçõesdetrabalho, flexíveis e criativas, resultando em uma organização mais humana, estratégica e equilibrada, tendo o Consultor como educador das pessoas, dos processos e dos resultados organizacionais (LEITE et al., 2005).

Finalizando as principais formas de intervenção da Consultoria Interna de RH, o BSC (Balanced Scorecard) ofereceaoConsultorInternoapossibilidadedemonitorarassoluçõesporelepropostasàorganização.OBSCé um sistema de indicadores que verificam e impulsionam o desempenho organizacional, sendo os indicadores: os recursos financeiros, os processos internos, o aprendizado e crescimento e os clientes (LEITE et al., 2005), os quais, se analisados em conjunto, dentro de uma relação de causa e efeito, possibilitam melhorias no planejamento e na comunicação da organização (LEITE et al., 2005, FRANÇA, 2007). A implementação do BSC como ferramenta estratégicadaGestãodePessoasrequerclarezanasestratégiasdenegócio,inclusãodaspessoascomoativoestratégico, alinhamento da Gestão de Pessoas aos produtos organizacionais e formas de mensuração estratégica (LEITE et al., 2005).

O Consultor Interno de Recursos Humanos irá agir na medida em que a organização necessita, seja para auxiliar nasoluçãodeumaquestãoindividual,sejaparaencontrarsoluçõesestratégicas.Leiteetal.(2005)apontam,nessesentido, as oportunidades de intervenção da Consultoria Interna de RH, podendo esta atender necessidades: a) de indivíduos; b) de grupos; c) de setores isolados; e d) de toda organização.

Quando atua em prol dos indivíduos, a Consultoria permite o ajuste, a manutenção e o desenvolvimento das pessoas na organização, por meio do Treinamento, da Avaliação de Desempenho, da prática do feedback e do

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Coaching,entreoutros.Atuandocomgrupos,ascontribuiçõesdaConsultoriarelacionam-seàGestãodeEquipeseàGestãodeConflitos,otimizandoasrelaçõesinterpessoais.

No âmbito de setores isolados e/ou conflitantes, a Consultoria viabiliza o entendimento e a parceria global na organização,harmonizandoasrelaçõesintergrupais,pormeiodaintervençãovoltadaàconectividadedosgrupos,fazendo prevalecer a visão e os interesses maiores da organização. E, quando a intervenção envolve a organização na sua totalidade, a Consultoria atua estrategicamente, baseada no planejamento da organização para o futuro, na Cultura Organizacional, nos sistemas e processos e no envolvimento das pessoas, aspectos centrais na mudança organizacional.

A conexão das pessoas com seu contexto de trabalho requer a atuação do Consultor Interno em programas de Treinamento,AvaliaçãodeDesempenho,SistemasdeInformaçãodeRecursosHumanos,RelaçõesTrabalhistas,Qualidade de Vida, Gestão do Conhecimento, Gestão de Carreira e outros (LEITE et al., 2005).

A prática da Consultoria Interna de Recursos Humanos focaliza no capital humano, pois, seja em qual nível for agir, a transformação da organização está relacionada ao desempenho das pessoas. Orlickas (1999) ressalta, nesse ponto, a Consultoria de Performance Humana, ummodelo sistêmico, aplicável em diversas situaçõesorganizacionais, uma forma sinérgica de solucionar problemas e de aumentar a produtividade, que permite a visão do benefício global para a organização, envolvendo as pessoas na gestão da mudança.

SuaperspectivaédequeaspessoastêmodesempenhonotrabalhodiretamentevinculadoàCulturaeestruturaorganizacional, aos objetivos, processos organizacionais, ao ambiente de trabalho, recursos, prioridades e normas epráticasdegestão,portanto,oConsultorconsideraaorganizaçãoemtermosdenegóciodocliente,performance,aprendizagemeambientedetrabalho,oquelhepossibilitadefinirasintervenções.

AintervençãodaConsultoriaInternadeRHnãovincula-sesomenteàanálisetécnicadaorganizaçãoporpartedoConsultor para determinar os planos de ação; é pautada, sobretudo, por uma relação de parceria, confiança e ética entre a organização e o Consultor. O Consultor Interno de RH deve zelar pela ética para assegurar a confiabilidade dasuaintervençãonaorganização.Mocsányi(2003)expõenasuaobra,oportunamente,oCódigodeÉticadoConsultor, instituído, em 1990, pelo Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO), sendo os itens básicos, segundo este autor, relacionados a seguir:

a)respeitoàculturaeàspolíticasdaorganização,semimposiçãodassuasprópriasconvicções;

b)estabelecimentodosobjetivosdotrabalho,dosmeiosaseremutilizados,dasdificuldadeselimitaçõesprováveis,da estimativa de tempo e de custos possíveis;

c)sigilocomrelaçãoàsinformaçõesàsquaistemacesso;

d)usoexclusivodessasinformaçõesparaaConsultoria;e

e)relacionamentosaudávelcomaempresaetodososseusprofissionais.

Nesse sentido, Guimarães (2005) e Leite et al. (2005) corroboram os aspectos éticos da Consultoria Interna de RH, acrescentando na conduta ética do Consultor o compromisso em assumir e executar atividades para as quais tenha competência,prestarassistênciaaoclientenamelhoriadoseudesempenhoeatuarcomoagentedemudanças

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voltadoàcidadania.Guimarães(2005)sintetizaqueaaprendizagemeodesenvolvimentoorganizacionaldependemda ação e conduta éticas. O Consultor é responsável pela construção de certos paradigmas organizacionais, deve ser um modelo de comportamento para a organização, então seu trabalho guia-se pelo profissionalismo, pela confiabilidade e parceria.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Consultoria Interna de RH promove o desenvolvimento da organização, eleva o conhecimento, o comprometimento easinergia(GIRARDI,2008a).OsbenefíciostrazidosàorganizaçãopelaConsultoriaInternacitadosnaliteraturasão diversos. Orlickas (1999) ressalta o apoio ao Endomarketing, uma vez que a Consultoria atua na informação e na integração constante de todos os profissionais da organização, fortalecendo seu comprometimento com os objetivos.Leiteetal. (2005) reforçamque,quandoajustadaàsexpectativasdaorganização,aConsultoriaemGestão de Pessoas é um processo que aumenta o comprometimento, a produtividade, a qualificação e a inovação, promovendo satisfação e desenvolvimento profissional, além de otimização da performance organizacional por meio da visão das pessoas como fatores diferenciais.

A Consultoria Interna de Recursos Humanos é resultante da evolução da área de RH e atua como ferramenta estratégicademudança,agregandovalorsignificativoàsorganizaçõespormeiodavalorizaçãohumana,gerandoconhecimento, desenvolvimento compartilhado e competitividade.

LEITURA COMPLEMENTAR

GIRARDI, Dante. Gestão do conhecimento e gestão de pessoas: Consultoria Interna de RH conceitos e procedimentos.v.1.Florianópolis:Pandion,2009.126p.

SAIBAMAISSOBREOASSUNTO:

Acesse os links:http://www.consultoriainternaderh.com/conteudo.asp?secao=Artigos&materia=55http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/3687/o-que-uma-consultoria-interna-de-rh-pode-oferecer.htmlhttp://www.wengamen.com/artigos/a-consultoria-interna-de-rh.php

Acesso em 20 de janeiro de 2010.

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ATIVIDADE DE AUTOESTUDO

ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado

AÁREADERHESTÁACABANDONASEMPRESAS?

Elizenda Orlickas*

Oaperfeiçoamentodaestruturaçãodotrabalhonasorganizaçõesmodernas,incrementandopelosimpactosdatecnologia e da globalização, vem redimensionando a visão sobre o papel da Área de Recursos Humanos nas empresas,ondeaexistênciadeestruturasorganizacionaisincompatíveiscomacriaçãodequadrosdetrabalhoflexíveis dificulta a rapidez na tomada de decisão, o contato entre as pessoas, a troca de idéias e o desenvolvimento do trabalho em equipe.

Comessepensamentoecomoobjetivodeproveraorganizaçãodeinformaçõesdescentralizadas,asempresasquepretendemdestacar-senestemercadotãocompetitivotêmadotadoumnovomodelodegestãodepessoas:a Consultoria Interna de Recursos Humanos, que consiste em um modelo em que cada profissional de RH, dentro de uma estrutura organizacional, seja ela indústria, comércio ou serviços, atue de forma multidisciplinar, formando umlinkentreosetordeRecursosHumanosCorporativoeasdemaisunidadesdenegócio.

Dentro deste processo, tenho presenciado nas empresas um Consultor Externo, assumindo a função de facilitador desseprocessodetransiçãointerna,alémdeumaforteatuaçãocomoumquestionadordosporquês,nosentidode reavaliar os processos, produtos e serviços de RH.

E seguido a isso, uma renovação da Área de RH, que tem que estar muito bem preparada para as mudanças exigidas pelo mercado; precisa ter forte mobilidade e exposição dentro da organização; saber onde, quando e como pode contribuir com seu cliente interno, agregando vantagens competitivas sustentadas no crescimento do business, centrado na questão: no que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao business e aempresasetornemaiscompetitivanomercado?

Porconsequência,essemodelotemexigidoumperfildiferentedoprofissionaldeRH,ondeestedeveestarmaisfocado naquilo que sabe e é capaz de fazer, do que nos cargos ocupados anteriormente, e que são mais de responsabilidade do indivíduo do que da empresa e que se expandem quando os profissionais assumem riscos e tentam coisas novas. É o que chamamos de carreira em mosaico.

Sendo assim, a Consultoria Interna de Recursos Humanos mostra uma dimensão que afeta, basicamente, a formadetrabalharcomosprocessosdegestãoderecursoshumanos,ondetenhovistoumafortetendênciadocrescimento e valorização dos recursos estratégicos, em detrimento a operacionalização e controle.

MasporqueaáreadeRHestápassandoporessarevolução?Porqueatéagoraelavinhaatuandodeformanãocontributiva, portanto se mostrando não necessária ao business. E a Área de Recursos Humanos irá acabar nas empresas?Aquelequecontinuarcomessavisãopassiva,dentrodeumamesmice,esemagregarestratégicascompetitivas ao business, irá sim acabar.

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Mas a empresa que pretende se destacar no mercado, inovar seus produtos, obter maior rentabilidade, buscar e reter os melhores talentos, tende a buscar este modelo de gestão de pessoas.

Enumerei aqui pontos que considero merecedores de sua atenção ao estabelecer as diretrizes para a implantação deste modelo de Consultoria Interna de RH: profundo comprometimento da alta direção com o modelo; executar um benchmark; tornar a área de Recursos Humanos uma business unit; ter políticas de RH definidas e divulgadas; conscientização de todos os funcionários; ter uma forte sustentação administrativa e funcional; obter capacitação de cada profissional de RH; definição do papel do consultor interno; capacitar os gerentes de linha como gestores de seus recursos humanos; acompanhar e efetuar mudanças constantes, aparando arestas e aplicando a técnica do job rotation entre os Consultores Internos.

Administrar os dificultadores e coragem completam o check-list, pois muitos dos profissionais, que já estão participandodesseprocessodetransiçãointernanasempresasnaqualtrabalham,sabemquesuasfunçõesserãoextintas. É preciso muita coragem para executar esse trabalho com dignidade e profissionalismo.

*Administradora, especialista em Recursos Humanos. É autora do livro “Consultoria Interna de Recursos Humanos”, editado pela Makron Books.

Disponível em: http://www.guiarh.com.br/PAGINA21D.htm

1)QualoentendimentodaautoraquantoàaplicabilidadedaConsultoriaInterna?

2) Quais as experiências apresentadas por ela? De que forma elas contribuem para o seu entendimento doconceito?

3)Queaspectossãoimportantesaoestabelecerdiretrizesparaaimplantaçãodessatécnica?

REFLITA“Nofuturo,oprofissionalderecursoshumanosseráumconsultordosgestoresdelinha,que,essessim,geremassuaspessoas”.Executive Digest, Portugal, março de 1998.

Vocêconcorda?Porquê?

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