52782624 Plano Cargos e Salarios Modelo

Plano de Implantao - Cargos e Salrios

PLANOS de CLASSIFICAO de CARGOS & SALRIOSVISO GERAL DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DE UM PLANO DE CARGOS E SALRIOSP L A N O d e C L A S S IF IC A O d e C A R G O S & S A L R IO S co m a P E SQ U IS A d e R E M U N E R A O G E R A N D a raN P U T pO I PR OGR A M AS de R EM UN ER A O V A R I V E L e d e B E N E F C IO S

P la n e ja m e n t o

P e s q u is a de R em u ne ra o e B e n e f c io s C la s s if ic a o d o sc a rg o s A v a lia o de C arg os

A n l is e d a e s tr u tu ra a t u a l

E s tim a tiv a p re l im ind e ar fun e s

D ir e ta x ae v a ri v) e l (fi P o l ti cdae B e n e f ci o s R em u ne ra o

L e v a n t a m e n to d ef u n e s

E s tr u t ud e ra S a l rio s

M ix d e R em u ne r a o V a ri v e l

P ro g ra m a s de B e n e f c io s

A n l isd e e fun e s

P o l ti cdae M o v im e n ta o S a la ria l

D e s c r i d e o c a rg o s

D e f in i o s d P ro g ra m a s

I m p la n ta o PCC S I m p la n ta doos p ro g ra m a s E n q u a d ra m e n t o F u n c io nea l S a la ria l

Modelo Estudo Complementar


Justificativa:Dentre as modernas tcnicas de administrao de Recursos Humanos, aquelas empregadas no Plano de Cargos e Salrios (PCS) so, sem dvida, de utilidade prioritria em relao s demais. A seleo, o recrutamento, a avaliao de desempenho, o treinamento e o desenvolvimento de pessoal encontram no PCS a fonte de informaes que lhes permitir o ajustamento de seus processos e a integrao de suas atividades a uma moderna gesto nessa rea.

Objetivo:Destacamos a seguir os objetivos mais significativos que o PCS pretende alcanar: Identificar postos de trabalho e levantar funes com objetivo de redefinir o funcionograma pertinente s atividades desenvolvidas na empresa; Definir escalas salariais, a partir das descries dos cargos, com base na avaliao e em pesquisas tecnicamente vlidas, que assegurem compensao salarial de acordo com as diferentes funes e competncias; Desenvolver mecanismos que garantam a competitividade dos salrios com os de empresas congneres, contribuindo para atrair candidatos e estimular a motivao daqueles que j pertencem ao quadro de funcionrios; Estabelecer e manter normas e critrios de remunerao justos e eqitativos, de forma a estimular a produtividade e a busca de permanente desenvolvimento profissional; e Subsidiar a implantao dos demais sub-projetos que compe a Gesto Integrada de Remunerao GIR.

Interdependncias com os demais sub-sistemas de RH:Recrutamento & Seleo

Avaliao de Desempenho

PCS

Treinamento & Desenvolvimento

Remunerao EstratgicaModelo Estudo Complementar

Mercado de Trabalho


Etapas Bsicas para Implantao do PCS



Nesta fase o profissional deve entender a Organizao, a estrutura Viso geral da Organiza hierrquica vigente, a interface entre os diversos segmentos, normas e procedimentos internos. o (estrutura s, hierarqui as, interfaces e afins) Estimativa Prelimina r de Funes A estimativa preliminar de funes tem como objetivo permitir a compreenso do nmero de empregados por grupos de funes genricas. Normalmente so utilizados ttulos descritivos para identificar funes. importante, por exemplo, saber que temos 10 digitadores, o que permitir um levantamento de funes por amostragem.

Levantamento de Funes

O levantamento de funes um processo atravs do qual conhecemos as funes executadas pelos empregados (no todo ou por amostragem), bem como os requisitos bsicos necessrios ao desenvolvimento de tais atividades. O levantamento de funes pode ocorrer por observao local, entrevistas, questionrios ou, ainda, sistemas mistos. A anlise de funes, ou anlise de cargos, como alguns preferem, a atividade que envolve observar se as funes, componentes de um determinado cargo, so relativamente homogneas entre si, particularmente quanto aos aspectos ligados responsabilidade, complexidade e requisitos bsicos. Esta fase se destina a analisar as funes identificadas na fase anterior, buscando-se a compreenso das atividades levantadas, as interfaces entre os diversos segmentos internos, os nveis de responsabilidade e autonomia, as hierarquias definidas internamente, entre outras questes. A anlise de funes ocorre, normalmente, a partir da compreenso da estrutura da Empresa, do objetivos dos diversos negcios e do modelo de gesto da Organizao.

Anlise de Funes


Descrio de Cargos

Plano de Implantao - Cargos e Salrios A fase de descrio dos cargos envolve a redao das funes segundo determinados critrios. Descrever um cargo, em linhas gerais, significa definir o escopo ou abrangncia deste cargo, bem como os requisitos bsicos de qualificao. A descrio dos cargos representa a fase em que se d visibilidade ao conjunto de funes componente de cada cargo da Empresa. Atualmente as descries esto focadas, predominantemente, nos objetivos do cargo e no mais nos detalhes das funes (o que, como e para que). A descrio contm ainda o ttulo e a sntese do cargo, os requisitos bsicos de qualificao (escolaridade, formao, experincia, idioma, cursos e conhecimentos adicionais, entre outros), o CBO (cdigo brasileiro de ocupao) e a classificao interna do cargo. H modelos mais complexos que reservam ainda espao para a posio do cargo na estrutura da Empresa, o nvel de subordinao, os cargos superiores e inferiores, bem como as competncias necessrias ao atendimento das necessidades da Organizao. H tambm modelos que, alm de todos os itens citados anteriormente, explicitam os desafios que o cargo tem por atingir e/ou as condies especiais em que o cargo demanda que se trabalhe.

Definio dos Planos de Cargos

Os cargos podem ser grupados conforme suas caractersticas predominantes (chefia, operacionais, profissionais etc). Plano de cargo representa, em sntese, cada um desses grupamentos. Processo atravs do qual avaliamos e hierarquizamos os cargos segundo determinados critrios de importncia. H inmeros sistemas de avaliao de cargos, grupados entre quantitativos (sistema de pontos, por exemplo) e no-quantitativos (escalonamento, por exemplo). O processo de avaliao dos cargos tem como finalidade estabelecer a importncia relativa de cada cargo na estrutura da Empresa, tomando-se como referncia, normalmente, um conjunto de fatores que, combinados, possam ajudar a Empresa a ter uma dimenso maior da importncia de cada cargo no conjunto dos cargos. Tomando-se como referncia o sistema de pontos1, podemos dizer que os principais fatores, so: escolaridade, experincia, complexidade das funes, responsabilidade por superviso, dados confidenciais, contatos, segurana de terceiros, riscos, entre outros. A avaliao de cargos tem como mantra a idia de que o cargo impessoal e, como tal, estamos avaliando o cargo e no as pessoas. A avaliao de cargos pelo mtodo de pontos2 gera uma

Avaliao dos Cargos

1

O sistema de pontos um dos vrios sistemas de avaliao de cargos. Outros mtodos, so: Escalonamento, Comparao Binria, Comparao por Fatores, entre outros.2

O sistema de pontos (point system) foi criado em 1925 por Merril Lot, constituindo-se como o mais flexvel e antigo sistema de avaliao de cargos quantitativo.


Plano de Implantao - Cargos e Salrios pontuao que, ato contnuo, permite o enquadramento dos cargos numa determinada classe salarial.

Pesquisa de Remunerao

Pesquisas de remunerao so ferramentas importantes no processo de gesto de RH, particularmente quanto aos aspectos ligados administrao salarial, de benefcios e de remunerao varivel. A pesquisa pode gerar informaes sobre o preo mdio3 de mercado de cada cargo (ou posio) num determinado mercado. Os resultados de uma pesquisa podem, ainda, influenciar ou determinar4 o posicionamento do cargo na estrutura da Empresa. H Empresas que possuem planos de cargos e salrios mas no se utilizam de processos formais de avaliao de cargos, entendendo que o valor do cargo no mercado (mdia salarial = preo) , por si s, orientador do posicionamento do cargo na estrutura, to logo seja definida a poltica de salrios.

Classificao dos Cargos

Processo atravs do qual buscamos grupar, em classes salariais, cargos com valor relativo aproximado. Em algumas Organizaes adota-se outras nomenclaturas, entre elas: grupo salarial, categoria salarial e classificao salarial.

Ajustamento de Curvas Salariais

Processo atravs do qual os salrios mdios de mercado (ou salrios medianos) so ajustados aos pesos relativos de cada cargo (normalmente pontos ou classes). Neste sentido comum termos as mdias de mercado por cargo, por classe salarial e ajustadas por classe.

Polticas de Remunerao3

O termo poltica salarial, ao contrrio das outras terminologias utilizadas at aqui, possui um campo semntico muito vasto, podendo representar

A fase destinada pesquisa salarial , normalmente, uma parte complexa e que demanda tempo maior para sua concluso. A pesquisa de salrios (ou de remunerao, de uma forma geral) envolve a definio do mercado a ser pesquisado, a seleo das empresas, o convide para que tais empresas participem da pesquisa, a coleta, anlise e tabulao dos dados, a anlise dos resultados, a resposta para as empresas e o ajuste das curvas salariais e providncias afins.4

O termo market pricing vem sendo utilizado para designar que o mais importante para uma empresa o valor do cargo dentro de um determinado mercado, e no o seu valor interno simplesmente.


Plano de Implantao - Cargos e Salrios coisas diferentes, tal como o posicionamento da remunerao total diante do mercado, bem como de cada um de seus componentes bsicos (salrio, benefcios e remunerao varivel). No contexto deste ensaio, o termo poltica salarial refere-se ao posicionamento do salrio mdio de mercado nas diversas faixas salariais, conforme segue: Poltica moderada: quando a mdia salarial de mercado est posicionada no ponto central da faixa salarial; Poltica agressiva: quando a mdia salarial de mercado est posicionada no ponto inicial da faixa salarial; Poltica passiva: quando a mdia salarial de mercado est posicionada no ltimo nvel salarial da faixa salarial; Tabela Salarial, Escala Salarial ou Estrutura de Cargos & Salrios Tabelas Salariais, Escalas Salariais ou Estruturas de Cargos e Salrios so, em linhas gerais, ferramentas de gesto de remunerao, atravs das quais identificamos classes, faixas, nveis salariais, amplitudes de faixas e afins. Os cargos definidos, as avaliaes realizadas, os dados de mercado (atravs da pesquisa) coletados e a deciso sobre a poltica a ser utilizada geraro uma tabela com CLASSES SALARIAIS, CARGOS e FAIXAS SALARIAIS. Tal estrutura definir as amplitudes de faixas (%), variaes (%) entre os nveis salariais e aspectos afins. Aps definidos: cargos, classes, faixas, nveis e amplitudes, cabe Organizao estabelecer os critrios para progresses horizontal e vertical. Tal poltica ir definir diretrizes, normas e procedimentos relativos aos processos de crescimento ou deslocamento horizontal (mrito) e vertical (promoo) nas classes e/ou faixas salariais, conforme o caso. Linhas de Acesso Preferencial representam um tipo especial de funcionograma, segundo o qual os cargos so alocados conforme seu encarreiramento preferencial.

Poltica de Movimentao Salarial

Linhas de Acesso Preferencial

ENQUADRAMENTO FUNCIONAL e /ou SALARIAL: Um plano de cargos e salrios, normalmente, acaba por estabelecer cargos, classes salariais, faixas e polticas diferentes, no todo ou em parte, dos itensModelo Estudo Complementar

Plano de Implantao - Cargos e Salrios vigentes at ento. A fase de enquadramento funcional e /ou salarial, tem como finalidade promover os enquadramentos relacionados aos novos cargos e /ou aos novos salrios. CONCLUSO: O PCS (Plano de Cargos & Salrios) , normalmente, o primeiro passo relacionado ao tema REMUNERAO, uma vez que tal plano organiza a parte fixa da remunerao e estabelece cargos, requisitos e linhas de acesso preferencial. A partir da organizao interna dos cargos e dos salrios a Empresa pode comear a desenvolver outros programas internos, principalmente os relacionados parte varivel da remunerao direta, como: 1 Processo de Administrao (Avaliao) de desempenho MRITO - focado em habilidades ou competncias das pessoas. Tal programa baseia-se, normalmente, em indicadores subjetivos ( exceo dos que focam habilidades). 2 Participao nos Lucros ou nos Resultados, Comisso, Bnus e afins RESULTADOS DOS NEGCIOS. Tais programas podem estar direcionados para os objetivos da Organizao como um todo, equipes ou indivduos. Programas direcionados para resultados so, normalmente, caracterizados como de recompensa. 3 Programas de Premiao ATITUDES AGREGADORAS DE VALOR AOS OBJETIVOS, IMAGEM E NEGCIOS DA EMPRESA. Tais programas podem ter componentes financeiros e no-financeiros, bem como focar indivduos ou times. Programas focados em atitudes, normalmente, so caracterizados como de reconhecimento.

LEVANTAMENTO DE FUNESVoc est recebendo um formulrio de levantamento de funes. O propsito do referido formulrio o de coletar informaes sobre as atividades desenvolvidas por voc, visando permitir a descrio / reviso da descrio de seu cargo. O levantamento de funes est sendo realizado por amostragem, motivo pelo qual apenas alguns funcionrios esto recebendo este questionrio. Em funo do cronograma definido para concluso deste trabalho, torna-se indispensvel que este formulrio seja devolvido at o dia ___/___/___.Nome do funcionrio:

Cargo (ttulo da CTPS):

Funo (ttulo descritivo):

Setor

Departamento/Diviso

Diretoria

Informe a seguir, em poucas linhas, o principal objetivo do seu cargo (sua funo principal).



Descreva cada uma de suas tarefas, por ordem de importncia, respondendo s perguntas: O que faz? ( inicie com verbo no infinitivo); Como faz? (inicie com verbo no gerndio) e Para que faz? ( inicie com uma expresso ou verbo no gerndio). Ao lado de cada pargrafo descritivo de suas tarefas, indique o tempo previsto para sua realizao.


Plano de Implantao - Cargos e SalriosInforme, a seguir, os requisitos bsicos para o exerccio de suas funes ou desenvolvimento de suas atividades. No informe os seus dados, mas sim aqueles que no seu entendimento deveriam ser considerados como o mnimo necessrio para realizao do seu trabalho com certo nvel de autonomia.

Escolaridade:

( ) 1o. grau incompleto ( ) 1o. grau completo ( ) 2o. grau incompleto ( ) 2o. grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Ps-graduao (LS) ( ) Outros: ---------------------------------------------------------------------( ( ( ( ( ( ( ( ) Administrao ) Economia ) Engenharia _____________ ) Servio Social ) Direito ) ____________________ ) ____________________ ) ____________________

Experincia:

( ( ( ( ( ( ( (

) No necessria ) acima de 6 meses ) acima de 1 ano ) acima de 2 anos ) acima de 4 anos ) acima de 6 anos ) acima de 8 anos ) acima de 10 anos

Formao:

Idioma:

( ) Ingls ( ) Espanhol ( ) ______ ( ) Fluente ( ) Intermedirio ( ) Bsico ( ) Noes

Informe a seguir as Habilidades ( cursos ou conhecimentos adicionais) que, no seu entendimento, so bsicos ou imprescindveis para o seu trabalho.

Informe a seguir as Competncias ( aspectos atitudinais / comportamentais) que, no seu entendimento, so bsicos ou imprescindveis para o seu trabalho.

Informe o tipo de RESPONSABILIDADE predominante, inerente ao conjunto de suas tarefas.

Qual a parte mais complexa do trabalho desenvolvido por voc? Por que motivo tal atividade considerada complexa?



FUNO de LIDERANA: Caso voc desenvolva coordenao ou liderana formal de uma equipe de trabalho, preencha os dados a seguir.

SUPERIOR ao SEU CHEFE IMEDIATO

Indicar o cargo / nome do superior ao seu chefe.

SEU SUPERIOR IMEDIATO

Indicar o cargo / nome do seu superior imediato.

SUA POSIO na ESTRUTURA

Indicar os cargos (nomenclaturas utilizadas pela Empresa) dos subordinados a voc.

Freqncia de subordinados em cada um dos cargos

Informe a seguir outras informaes que, no seu entendimento, deveriam ser analisadas para melhor compreenso do seu cargo / atividades.





DESCRIES de CARGOOrigem, Aplicao, Desafios & Limitaes A burocracia tem sido me de muitas atrocidades cometidas no dia-a-dia de nossas Empresas. Uma determinada estria nos ajuda a representar bem o que estamos dizendo: Havia em uma certa regio, um grande zoolgico, no qual, h muitas dcadas, reinou um famoso Leo, responsvel por atrair visitantes, jornalistas e muita curiosidade. Isso, claro, foi h muito tempo. Nos ltimos anos, contam os freqentadores mais assduos, o tal leo j no era mais como antes: Dormia de manh e de tarde tendo as moscas como suas companheiras. O pblico foi caindo e o Zoolgico no faturava mais como no passado. Num belo dia, o diretor mandou buscar em uma cidade distante, um outro leo; novo, dinmico, feroz, que logo comeou a encantar os (poucos) freqentadores e a atrair novamente muitos visitantes e jornalistas. Todos queriam ver o tal leo e conhecer sua coragem e vigor fsico. Esse sim um leo, me disse a dona Zuleide, encarregada do almoxarifado. Um fato, contudo, intrigava o leo novo: Ele atraia visitantes, reprteres, muitos curiosos, mas, no final do dia, s comia bananas. Como pode? Indagou o leo novo ao Leo antigo. Eu me esforo, dou tudo de mim, sou a atrao do pedao mas s como bananas! Voc dorme o dia inteiro, ningum o visita nem se interessa e fil todos os dias!? Como pode? O leo antigo do zoolgico, no auge de sua experincia, disse ao Leo novo: Fique calmo, amigo. assim mesmo. Como no quadro de lotao do zoolgico s havia uma vaga de leo, voc foi enquadrado como macaco. Voc pode at nunca ter ouvido essa histria, mas certamente tem algum amigo cujo cargo no representa muito bem as funes que executa, no mesmo? Assim, o papel da descrio de cargos o de servir de instrumento capaz de fornecer referncias sobre os principais objetivos dos diversos cargos, sem a pretenso de substituir as chefias na misso de orientar seus subordinados na busca do alcance de resultados. Quando as funes e /ou os objetivos (conforme o nvel de detalhamento desejado) do trabalho de um funcionrio no esto - de certa forma - previstos ou especificados em uma descrio, h uma maior probabilidade de encontrarmos desvios ou disfunes. A estria do leo representa esta ltima (disfuno). A diferena entre desvio e disfuno de que no primeiro caso (desvio) o indivduo mantm-se vinculado a algumas funes compatveis com seu cargo atual, mas desvia-se regularmente para funes previstas em outros cargos, maiores ou menores que o seu. Na disfuno, o cargo no corresponde ao conjunto de funes executadas. (como no caso do leo que executava funes de leo mas tinha o cargo e ganhava como macaco). As Descries de Cargos agregam valor? A maioria das organizaes convive com um paradoxo: quer acreditar que as descries agregam valor e so necessrias, mas ao mesmo tempo promovem baixssimo investimento no sentido de mant-las ajustadas s suas estratgias empresariais. As organizaes que enfrentam esses problemas prescindiro desse instrumento nos projetos de reestruturao (reorganizao) e at mesmo na definio dos recursos humanos necessrios organizao. Talvez a principal dificuldade para o maior uso desse instrumento esteja no fato de as descries exigirem definies da organizao quanto s responsabilidades e objetivos de seus colaboradores, alm de uma maior integrao do segmento de RH nos negcios da Empresa. Mas somente possvel descrever um cargo se a funo ou objetivoModelo Estudo Complementar

Plano de Implantao - Cargos e Salrios principal deste cargo estiverem definidos. A indefinio quanto ao objetivo e finalidade das funes de diversos funcionrios e /ou setores inteiros, impede que se tenha em mos descries de cargos que possam auxiliar o administrador na gesto dos recursos humanos. As Multifunes e os Desafios para a Descrio de Cargo possvel, no obstante a tudo que dissemos aqui, encontrarmos alguns pontos de reflexo com o que se apresenta como mais uma novidade: a multifuncionalidade. Como descrever cargos que passam a assumir funes at ento diludas em vrios outros cargos?. Como determinar seu valor relativo? Um operador de produo que assume as atividades de manuteno, por exemplo. Primeiro bom registrar que a multifuno no novidade, mas o incio de tudo. A diviso do trabalho e a departamentalizao propostas por Taylor no final do sculo passado tornou o trabalho mais racional sob o ponto de vista econmico (particularmente em operaes seriadas ou em linha de produo), mas, como j dissemos, diluiu a viso que as pessoas tinham do todo da organizao. Assim, a multifuno vem para corrigir a excessiva diviso do trabalho, permitindo com isso que o trabalhador explore suas potencialidades, amplie suas qualificaes e, com isso, possa galgar funes mais complexas e valorizadas internamente, e possa - circunstancialmente - ser melhor remunerado por atuar de uma forma mais eficaz, reduzindo a taxa de improdutividade de algumas operaes, e o que me parece o mais importante: torne-se empregvel. J existem empresas fomentando a empregabilidade de seus funcionrios atravs de treinamentos e rotao de funes. A empregabilidade um termo muito recente e que - grosso modo - representa a capacidade de um trabalhador conseguir um outro emprego, face as constantes mudanas nos processos de trabalho ou na estrutura das organizaes. Retornando questo da a multifuno importante salientar que tais descries diferem das descries dos cargos abrangentes, uma vez que a multifuncionalidade pressupe a execuo de funes de mesma natureza, mas nem sempre de mesmo objetivo primrio. O exemplo sobre um cargo voltado produo que passa a assumir tambm funes de manuteno parece significativo. O que primrio para produzir? Qual o objetivo? Quais as principais cobranas da chefia e como fornecer resultados objetivos das aes promovidas? Voc j deve ter respondido a essas perguntas e simultaneamente se questionado quanto ao foco primrio das funes de manuteno preventiva ou corretiva. O objetivo da manuteno no - culturalmente - o de estabelecer condies bsicas para a produo, mas apenas o conserto ou manuteno das mquinas utilizadas. Foi a dose exagerada do sistema Taylor que criou essa dicotomia. Quais as principais cobranas da chefia quanto as atividades de manuteno? No importa naturalmente - se houve ou no paralisao do processo produtivo, mas sim do nmero de manutenes realizadas. Algum resultado quantitativo precisa entrar no relatrio do chefe da manuteno e nem sempre fica claro que a eficincia do fluxo produtivo depende diretamente das aes de manuteno, ainda hoje dissociadas do objetivo primrio dela prpria: a de criar condies operacionais para o processo. A multifuno nasce normalmente da quebra de uma paradigma, e no que se refere s descries, tem ainda uma outra diferena. Quando especificamos os requisitos bsicos de qualificao em cargos com ttulos abrangentes, ficamos impossibilitados de faz-lo para cada funo ou conjunto de funes a serem executadas, uma vez que torna-se possvel ter um funcionrio executando determinadas funes em um segmento, e um outro funcionrio, funes diferentes. Os cursos adicionais Modelo Estudo Complementar

Plano de Implantao - Cargos e Salrios normalmente previsveis em descries de cargo - deixam de ser includos porque no podem ser considerados como mnimo indispensvel ao cargo, mas sim a determinadas funes previstas nele. Na descrio de um cargo multifuncional, exige-se toda a qualificao necessria, incluindo-se a os cursos / conhecimentos adicionais, instruo e formao.

As descries de cargo limitam a ao individual? Para a maioria dos cargos, o salrio determinado pelo valor interno das funes e dos requisitos bsicos de qualificao previstos. Assim, as descries apiam a aplicao de instrumentos de avaliao de cargos - alm das vrias interfaces anteriormente registradas. Como vimos, as descries dos cargos executivos e tcnicos especializados normalmente focam o campo de ao dos cargos, os resultados que se espera que sejam atingidos (objetivo - o que fazer). No h, nesses casos, a nfase tradicional pelo como fazer e por que fazer. O modo de fazer ser influenciado pela habilidade e criatividade do ocupante, exatamente para no impor - nesse tipo de funo - uma forma prdeterminada de execuo (como). De qualquer maneira, sendo ou no a descrio elaborada na forma tradicional, impossvel que tal instrumento limite a criatividade das pessoas, como algumas crticas sugerem. Acreditamos que a eliminao da descrio exata das funes do trabalhador remove a possibilidade de limitar seu potencial, ao mesmo tempo que permite o enriquecimento de funes, o que por sua vez leva motivao diante de um trabalho de espectro vastamente ampliado. Sabemos que a descrio de cargo importante, mas sugere que no seja to exata, talvez dando nfase aos objetivos e deixando de lado o processo utilizado para seus atingimentos. Entendemos, ainda, que para as descries permitirem ao empregado um enriquecimento de funes, necessrio que a forma da empresa se organizar seja alterada, visto que a descrio conseqncia e no a causa do processo.

O valor do cargo determinado pelo ocupante O valor relativo de um cargo determinado pela anlise e avaliao de suas funes e requisitos, a partir da utilizao de sistemas e /ou critrios para este fim. Isso verdadeiro para a maioria dos cargos de uma organizao, mas existe uma parcela de cargos cujo valor fortemente influenciado ou determinado pelo know-how ou potencial de seus ocupantes. Isso acontece com mais freqncia em cargos com um nico ocupante, muito embora os sistemas de avaliao aos quais nos referimos no estejam preparados para avaliar o indivduo, mas somente o cargo e suas funes. Ainda que os sistemas existentes no operem nesse sentido, as organizaes - de uma forma geral e atravs de metodologias prprias - ajustam a classificao de determinados cargos buscando dar-lhes o peso imposto por seu ocupante. Pode-se fazer isso para cargos executivos ou tcnicos especializados, particularmente, como disse, em funes exercidas por um nico funcionrio. As auditorias de cargoModelo Estudo Complementar

Plano de Implantao - Cargos e Salrios As auditorias de cargo no so muito usuais, embora sejam muito eficientes em certas circunstncias. No caso do leo - por exemplo - uma simples observao local poderia ajudar na correo do problema. Dependendo do grau de comprometimento do corpo gerencial, talvez no precisssemos nem da auditoria, pois o chefe daquele setor j teria corrigido o problema h mais tempo. O que a auditoria de cargos permite que o Plano de Cargos e Salrios PCS esteja efetivamente compensando de forma correta, segundo o objetivo proposto a cada funcionrio, atravs do escopo bsico dos cargos que ocupam. O que precisa ficar claro para as organizaes, que o modelo de compensao baseado na funo versus valor da funo, e, sendo assim, a descrio do cargo (com objetivos, funes e requisitos) representa um pilar importante, seno vital, para a engrenagem do sistema.

O GERENTE e a NOMENCLATURA dos CARGOSA diferena entre a administrao eficaz e ineficaz no est nas prticas administrativas, mas no conjunto de suposies que um gerente fazDouglas McGregor

Em Administrao, particularmente em administrao de cargos e salrios, diz-se que a nomenclatura de um cargo (ttulo) deve ser determinada por aspectos tcnicos e/ou legais. Por aspectos tcnicos se entende a descritibilidade (1) (quando o ttulo do cargo descreve as funes) e a universalidade (2) (quando existe quase que uma conveno sobre a utilizao de uma determinada nomenclatura). Os aspectos legais (3) so, obviamente, o uso de certos ttulos em funo de profisses regulamentadas. A evoluo do pensamento administrativo permitiu a ampliao do primeiro conceito visando conceder a este maior espao s nomenclaturas abrangentes (4), pois essas no definem as funes em si, mas a natureza ou o campo de ao das atividades. As caractersticas das nomenclaturas dos cargos Os ttulos de Empacotador, Soldador, Digitador e tantos outros semelhantes quanto a forma (descritivo) descrevem por si ss as funes principais (1) dos cargos a que do o nome, propiciando ainda maior visibilidade para tais funes. Outros, como office-boy, so utilizados h tanto tempo que no h, s vezes, como no inseri-los em planos de cargos (2) - muito embora mensageiro parea mais adequado (cargos universais). A legislao (3) definiu que Mdico, Engenheiro, Secretria, Arquivista e tantos outras atividades so de uso exclusivo de pessoas portadoras de determinados ttulos, com o respectivo registro no conselho ou entidade que o substitua circunstancialmente. So cargos cuja nomenclatura e requisitos so fixados por lei e, assim sendo, no h nada para inventar. Mais recentemente sugiram com mais gs os cargos abrangentes. So cargos cujo ttulo no define exatamente a funo, mas d uma idia sobre o campo de ao provvel (4). incluem-se nessa categoria os Assistentes de contabilidade, de Recursos humanos, Financeiros, de Compras etc. O que Taylor denominou, no inicio do sculo, como sistematizador (1) - ttulo que encontrou para melhor designar suas funes - hoje encontra-se possivelmente registrado como analista de organizao e mtodos (O&M). E gerente? Como surgiu?Modelo Estudo Complementar

Plano de Implantao - Cargos e Salrios Aps a divulgao do que veio a se chamar - mais tarde - de teoria cientfica, surgiu com mais especificidade, o cargo de manager, ou melhor, administrador ou gerente. O gerente aquele que, segundo McGregor, gasta a maior parte do seu tempo resolvendo problemas. Com o incremento da departamentalizao, os indivduos denominados gerentes passaram a ter o status e poder como forma de corresponderem s exigncias empresariais, prepostos que eram da organizao. O Professor Joo Bosco Lodi registrou que na realidade, os empresrios como classe, deixaram o controle operativo das empresas para exercerem o da poltica, que controla, por sua vez as empresas, ficando assim a gerncia... como um preposto do capitalista e no como um novo poder poltico Peter Drucker, disse uma vez que o surgimento da gerncia como instituio caracterstica e dominante um acontecimento importantssimo na histria social. Argumentava Drucker que desde o inicio do sculo raramente ocorreu - se que ocorreu alguma vez - que uma instituio de carter fundamental se projetasse to rapidamente como a que veio a ocupar-se da gerncia. No obstante o conceito de gerncia, com funes de planejamento, organizao, direo, coordenao e controle, como bem afirmou Drucker, ter surgido h poucas dcadas, correto tambm afirmar que a vida em grupo desde a pr-histria nunca prescindiu de um administrador para fazer com que os recursos humanos, materiais etc., fossem colocados disposio de determinados objetivos. Maquiavel, por exemplo, h 400 anos, escrevia sobre o que, seno sobre gerentes? McGregor chegou a dizer que a viso do gerente determina as aes do seu grupo de trabalho, positiva e negativamente, to grande a capacidade de influncia de um gerente. No h ressalvas na literatura administrativa quanto a imprescindibilidade do gerente como preposto da organizao e responsvel, individual e coletivamente, pelo atingimento dos objetivos empresariais. A nomenclatura, no entanto, base para uma crtica curiosa do professor Antony Jay (Maquiavel e Gerncia de Empresas). Relata Jay que demasiado tarde para mudanas, apesar de ser, gerente, uma palavra insultuosa e humilhante. D a idia de algum posto pelo proprietrio para orientar os negcios enquanto ele esta ausente. Continua Jay dizendo que a palavra trabalhador envolve uma certa dignidade despretensiosa. Mas gerente, conclui, soa como eufemismo de co de guarda. No h textos acadmicos que possam nos ajudar a conhecer os motivos pelos quais Jay tinha uma averso to grande ao ttulo de gerente, administrador ou manager. Tambm no h porque questionar Drucker pelo ufanismo em torno das funes de gerente, quo claro seu entendimento sobre o valor e importncia de tais funes e da adequao da nomenclatura. Modelos de Formulrio Vrios so os modelos de formulrio utilizados pelas empresas para registrarem suas descries de cargo. O modelo ideal ser aquele que melhor se adequar s caractersticas do trabalho que estaremos realizando. Dever contemplar nos seus diversos campos, todo o conjunto de informaes indispensveis a atender demanda das demais etapas de implantao do PCS, isto , dever conter, alm do texto descritivo, um conjunto de dados que possam servir, posteriormente, por exemplo, etapa de avaliao do cargo. Lembre-se. Um formulrio de descrio de cargo um importante instrumento de gesto administrativa e, portanto deve ser elaborado de maneira a atender a todas as solicitaes que se fizerem necessrias, de forma clara, consistente e objetiva.Modelo Estudo Complementar


Descrio de CargoTTULO DO CARGO

(MODELO A)DATA CBO:

Promotor de VendasDIRETORIA FILIAL

Mar / 03 Rio de Janeiro

VendasSETOR

VendasPARTE I - FINALIDADE OU FUNO PRINCIPAL (NO DESCREVA AS FUNES QUE VOC EXECUTA, MAS AQUILO QUE CONSTITUI A RAZO DA EXISTNCIA DO CARGO).

O cargo tem como responsabilidade o suporte s operaes comerciais, envolvendo retirada de produtos do estoque (no cliente), limpeza e arrumao de produtos, verificao de validade, colocao e manuteno de cartazes, faixas e afins.


Plano de Implantao - Cargos e SalriosPARTE II - RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS (RELACIONE OS RESULTADOS FINAIS IMPORTANTES QUE O CARGO TEM POR REALIZAR).

Dispor os produtos XXXXXXXX em gndolas de forma a estimular o consumo, assegurar a integridade e conceder maior visibilidade marca / imagem dos mesmos e da XXXXXXXX , de uma forma geral; Ampliar o espao ocupado pelos produtos XXXXXXXX em pontos de vendas, negociando, conforme o caso, com gerentes, supervisores ou chefes de seo em supermercados, lojas de departamento ou afins; Acompanhar o nvel de estoque / preos de produtos XXXXXXXX , atravs das fichas de controle e/ou correlatos, mantendo o vendedor atualizado quanto aos mesmos; Retirar do ponto de venda produtos fora da validade ou com avaria, solicitando ao cliente que emita a nota fiscal de devoluo para posterior ressarcimento; Informaes adicionais estaro descritas no manual de procedimentos administrativos e /ou em documentos especficos relacionados atividade comercial;PARTE III

- EXPERINCIA / QUALIFICAES REQUERIDAS. 1 grau No exigida 2 anos Comunicao No exigido

(BSICO INDISPENSVEL)

Escolaridade: Formao: Experincia: Cursos / Habilidades: Idiomas: Elaborado por:

Aprovado por:



Descrio de CargoTTULO DO CARGO DATA CBO:

Gerente de NegciosDIRETORIA FILIAL

Mar / 03 Rio de Janeiro

Regional de VendasSETOR

VendasPARTE I - FINALIDADE OU FUNO PRINCIPAL (NO DESCREVA AS FUNES QUE VOC EXECUTA, MAS AQUILO QUE CONSTITUI A RAZO DA EXISTNCIA DO CARGO).

O cargo tem como responsabilidade assegurar a gesto dos negcios no mbito da Filial SP, incluindo, em tal funo, o desenvolvimento e proposio de estratgias e planos de ao, o acompanhamento da rentabilidade das vendas e o fortalecimento da imagem da Organizao e de seus produtos.

PARTE II - RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS (RELACIONE OS RESULTADOS FINAIS IMPORTANTES QUE O CARGO TEM POR REALIZAR).

Desenvolver e /ou recomendar e /ou implementar estratgias e /ou planos de ao que assegurem a rentabilidade das operaes comerciais, o fortalecimento da imagem da Organizao e de seus produtos e a satisfao do cliente; Consolidar e disponibilizar (para a Matriz) informaes estratgicas sobre o comportamento dos clientes e da concorrncia, de um modo geral, subsidiando, a partir da, estudos, projetos e estratgias corporativas; Assegurar a comercializao de produtos XXXXXXXX atravs dos Distribuidores, avaliando permanentemente - a qualidade de suas operaes comerciais e administrativas, capacidade de pagamento / liquidez, abrangncia comercial, potencial de mercado e afins; Assegurar a integridade das operaes envolvendo estoque, fluxo de recursos financeiros, pagamentos e recebimentos, contratao e demisso, reembolsos, recolhimentos de tributos, taxas, encargos e afins;PARTE III

- EXPERINCIA / QUALIFICAES REQUERIDAS.

(BSICO INDISPENSVEL)

Escolaridade: Formao: Experincia: Cursos / Habilidades: Idiomas: Elaborado por:

3 grau Administrao de Empresas 7 anos Negociao,avaliao de negcios e tendncias No exigido Aprovado por:Modelo Estudo Complementar


Alunos AssociadosCargo Assistente Administrativo Principais Atividades

DESCRIO DE CARGOCdigo

(MODELO B)

Recepcionar visitantes, clientes e fornecedores, anunciando-os s pessoas ou reas requisitadas e aguardando a autorizao para encaminhamento ou comunicao da dispensa; Manter controle de todas as visitas efetuadas Empresa, registrando nomes, horrios e assuntos; Receber e distribuir correspondncias s diversas reas da Empresa, pessoalmente ou atravs de mensageiros, orientando-os adequadamente quanto ao servio a ser realizado; Confeccionar relatrios pertinentes aos servios de recepo; Emitir espelhos para notas fiscais; Receber e /ou enviar fax, assim como atender e /ou efetuar ligaes telefnicas, anotando os devidos recados; Anotar as ligaes interurbanas e /ou particulares efetuadas; Auxiliar na execuo de servios gerais de escritrio, tais como a separao e classificao de documentos e correspondncias, transcrio de dados para controles especficos, prestao de informaes aos diversos setores, participao na organizao de arquivos e fichrios, digitao e /ou datilografia de trabalhos diversos, seguindo processos e rotinas estabelecidas, a fim de atender s necessidades administrativas da sua rea de atuao; Separar e distribuir correspondncias e vale-transporte; Preencher formulrios e fichas para atender s rotina administrativas da Empresa; Organizar e manter os arquivos da Empresa, procedendo classificao, etiquetagem e guarda de documentos recebidos e /ou expedidos, visando conserv-los e facilitar a consulta; Controlar o fornecimento de EPIs na oficina; Cumprir normas disciplinares e de segurana, higiene e de medicina do trabalho; Executar outras tarefas correlatas s descritas, desde que de mesma natureza e de equivalentes graus de complexidade e de responsabilidade, sempre que solicitado pelo superior imediato.

REQUISITOS BSICOS DE QUALIFICAO PROFISSIONALFormao Nvel mdio completo Experincia Acima de 1 ano Responsabilidades Por dados confidenciais, materiais, equipamentos, valores, atendimento. Habilidades Competncias

Conhecimento e qualidade do trabalho; Noes bsicas de servios administrativos, Produtividade; arquivo, recepo e de micro-computador, Cooperao / integrao / comunicao; Flexibilidade; em nvel de usurio. Dedicao; Zelo para com o patrimnio da Empresa; Assiduidade e /ou pontualidade; Postura profissional; Autodesenvolvimento.

Vigncia: _____/_____/_____

Aprovao da DiretoriaModelo Estudo Complementar


Alunos AssociadosCargo Gerente de Manuteno Principais Atividades

DESCRIO DE CARGOCdigo

Gerenciar os trabalhos pertinentes a projetos e obras de instalaes ou ampliaes da rea industrial, instalaes de equipamentos e instalaes auxiliares, assim como aqueles relacionados manuteno preventiva e/ou corretiva de prdios e de equipamentos industriais; Planejar, elaborar e coordenar estudos de novos projetos e respectivos desenhos, para novas instalaes e reformas; Acompanhar a execuo dos diversos trabalhos executados na oficina e nas obras, buscando assegurar a qualidade e produtividade dos servios, assim como resolver os eventuais problemas ocorridos; Estabelecer normas de manuteno preventiva e corretiva, supervisionando sua aplicao, para assegurar a continuidade da atividades da Empresa; Confeccionar oramentos de servios programados, tomando as providncias necessrias para sua execuo; Confeccionar relatrios sobre suas atividades, tais como: ocorrncias dirias, programao de trabalho, necessidades do setor, prioridades e custo operacional; Controlar a movimentao de materiais e ferramentas; Recomendar a aquisio de equipamentos, ferramentas, aparelhos e materiais necessrios conduo dos servios; Analisar e recomendar reformas e ampliaes de instalaes e prdios, assim como substituies de mquinas e equipamentos, tendo por objetivo o mximo rendimento da rea operacional; Supervisionar e aprovar ou no, eventuais atividades de terceiros em prestao de servios e empreitadas relacionadas aos segmento operacional; Cumprir e fazer cumprir normas disciplinares e de segurana, medicina e higiene do trabalho; Executar outras tarefas correlatas s descritas, desde que de mesma natureza e de equivalentes graus de complexidade e de responsabilidade, sempre que solicitado pelo superior imediato.

REQUISITOS BSICOS DE QUALIFICAO PROFISSIONALFormao Nvel superior completo (Engenharia) Experincia Acima de 5 anos Responsabilidades Por materiais, pela manuteno predial, de mquinas e equipamentos industriais. Habilidades Competncias Planejamento e organizao; Profundos conhecimentos gerenciais e Orientao para resultados; tcnicos de manuteno geral e Cooperao / integrao / comunicao; de micro-computador, em nvel de usurio. Tomada de deciso Flexibilidade; Dedicao; Zelo para com o patrimnio da Empresa; Anlise e soluo de problemas;


Plano de Implantao - Cargos e Salrios Postura profissional; Autodesenvolvimento.

Vigncia: _____/_____/_____

Aprovao da Diretoria

Alguns modelos se adaptam s caractersticas de cargos especficos, outros se ajustam a descries de cargo tipo abrangentes e, quando desse tipo, precisam se fazer complementar por um anexo ou por um pargrafo no incio do texto descritivo, que chamamos de Indicativos de Qualificao Profissional , conforme apresentado a seguir: Indicativos de Qualificao Profissional - so nomenclaturas que complementam a titulao dos cargos, visto aspectos de gradao na experincia e adaptabilidade profissional, assim como no aumento das responsabilidades e na qualidade tcnica (qualificao) conseqentes, com reflexos na produtividade, segurana do trabalho e qualidade dos servios. Tomamos como Indicativos de Qualificao Profissional, os seguintes conceitos: Junior / I Cargos que exijam de seus ocupantes formao terica especfica, mas pouca ou nenhuma experincia em sua fase inicial; Pleno / II - Cargos que exijam de seus ocupantes formao terica especfica, alm de experincia, em mdia, necessria para desenvolver um conjunto de atividades com certa autonomia e segurana, dentro do seu campo de atuao; Snior / III - Funes que exijam de seus ocupantes, alm da formao terica especfica, experincia que condiga s exigncias definidas para as referidas funes, tais como: alto nvel de segurana e excelncia para o perfeito domnio da rotina e desenvolvimento de um conjunto de atividades, inclusive de coordenao e orientao aos demais, dentro de seu campo de atuao, podendo, tambm, vir a substituir a chefia nos seus impedimentos. Assim: Para funes com Indicativo de Qualificao Profissional Junior / I, sugere-se inserir no texto descritivo do cargo, o seguinte pargrafo: Trabalhar sob superviso direta e constante, sendo orientado em todas as fazes da atividade, utilizando conhecimentos e /ou experincia suficientes para execuo, apenas, das tarefas mais simples contidas no cargo.

Para funes com Indicativo de Qualificao Profissional Pleno / II, foi inserido no texto descritivo do cargo, o seguinte pargrafo:Modelo Estudo Complementar

Plano de Implantao - Cargos e Salrios Trabalhar sob superviso direta, podendo precisar de orientao em algumas fases da atividade, utilizando conhecimentos e /ou experincia suficientes para a execuo das tarefas de mdia complexidade contidas no cargo.

Para cargos com Indicativo de Qualificao Profissional Snior / III, foi inserido no texto descritivo do cargo, o seguinte pargrafo: Trabalhar sob superviso geral, podendo, inclusive, orientar os demais colaboradores do seu setor ou equipe, quanto programao de atividades e na soluo de problemas que, eventualmente, possam ocorrer, utilizando elevado conhecimento tcnico e /ou experincia profissional suficientes e compatveis para a execuo das tarefas mais complexas do cargo.

Alunos AssociadosCargo: Auxiliar Administrativo I Principais Atividades:

DESCRIO DE CARGOCdigo:

(MODELO C)

Trabalhar sob superviso direta e constante, sendo orientado em todas as fases da atividade, utilizando conhecimentos e/ou experincia suficientes para execuo, apenas, das tarefas mais simples do cargo; Auxiliar na execuo dos servios Administrativos que estaro sendo realizados nas reas: Financeira, Recursos Humanos, Vendas, Informtica, Compras, Almoxarifado, Escritrio, e no Sistema de Gesto da Qualidade; Auxiliar na execuo dos servios burocrticos, tais como a separao e classificao de documentos e correspondncias, transcrio de dados para controle especficos, prestao de informaes aos diversos setores, participao na organizao de arquivos e fichrios, digitao de trabalhos diversos, seguindo processos e rotinas estabelecidas, a fim de atender s necessidades administrativas da sua rea de atuao; Auxiliar na rea de Vendas, realizando pesquisa de clientes via telefone, efetuando a pesquisa ps venda, atender diretamente aos clientes esclarecendo duvidas, dando as informaes solicitadas, informando as datas previstas de entrega de mercadorias; Auxiliar, quando solicitado, o Auxiliar Administrativo II e o III na execuo de suas respectivas tarefas Cumprir normas disciplinares e de segurana, higiene e de medicina do trabalho, mantendo sua rea de trabalho limpa e organizada; Executar outras tarefas correlatas s descritas, desde que de mesma natureza e de equivalentes graus de complexidade e de responsabilidade, sempre que solicitado pelo superior imediato.

REQUISITOS BSICOS DE QUALIFICAO PROFISSIONALFormao: 2 Grau Experincia: no exigidaModelo Estudo Complementar

Plano de Implantao - Cargos e Salrios Responsabilidades: Por dados confidenciais, materiais, equipamentos Habilidades: Competncias: Noes bsicas de servios Administravos , Arquivo , outros; Micro-computao em nvel de usurio. Conhecimento e qualidade do trabalho; Produtividade; Cooperao / integrao / comunicao Flexibilidade; Dedicao; Zelo para com o patrimnio da Empresa; Assiduidade e/ou pontualidade; Postura profissional; Autodesenvolvimento.

Vigncia: _____/_____/_____

Aprovao da Diretoria

AVALIAO & CLASSIFICAO de CARGOSA evoluo, os paradigmas e os Desafios para os Profissionais de RH O Consultor Joo Mendes de Almeidai cita que a matemtica a parte mais fcil de qualquer trabalho que envolva direta ou indiretamente pessoas. A mesma afirmativa poderia ser registrada como referncia s metodologias de avaliao e classificao de cargos utilizadas h tempo pela maioria das organizaes privadas que possuem programas formais de remunerao, dada a nfase nos nmeros e na necessidade destes contemplarem todos os fatores, atributos e/ou caractersticas das pessoas cujos cargos esto sendo avaliados, como se a classificao e, por conseguinte, o padro de remunerao (classificao) de um cargo pudessem ocorrer por meio essencialmente cientifico, matemtico, sem a influncia direta, determinante e responsvel de pessoas. O Sistema no matemtico No Quantitativo As primeiras metodologias de avaliao e classificao de cargos no eram centradas na matemtica, e por esse motivo a principal crtica que se fez aos chamados sistemas no-quantitativos de avaliao dentre eles o escalonamento - foi de que sistemas comparativos so formados por julgamento pessoal, no baseados em nmeros e, portanto, excessivamente complexos. A complexidade - desse e de outros sistemas baseados na comparao dos cargos entre si - no dizia respeito ao desenvolvimento e aplicao da metodologia, mas to somente ao fato de que - no existindo fatores e nmeros - as pessoas envolvidas na avaliao teriam que buscar consensos pelos caminhos que julgassem os mais convenientes, desde que evitassem avaliar o cargo em funo de seus ocupantes. Buscava-se, ento, respaldo na matemtica para a soluo dos problemas relacionados subjetividade observada nos sistemas no-quantitativos, como o escalonamento - j citado, o mtodo de Pares Associados (ou comparao dois a dois) e o de Graus Pr-Determinados.Modelo Estudo Complementar

Plano de Implantao - Cargos e Salrios A primeira idia que comeava a ganhar forma era de que o cargo seria sempre impessoal, no sofrendo qualquer influncia de seus ocupantes. A segunda idia era de que, sendo o cargo impessoal, deveria ser comparado a outros cargos da organizao para que sua posio na tabela salarial fosse, ento, definida. Referncias sobre o uso de Sistemas no-quantitativos Pesquisa elaborada por The Dartnell Corporationii, registrou que, em 47 empresas de distribuio nos EUAiii, 50% se utilizavam de mtodos no-quantitativos (no numricos). Em indstrias esse percentual caa para 24%, sendo menor ainda em empresas de servios (14%). Quase 15 anos mais tarde pesquisaiv elaborada pela revista Tendncias do Trabalhov observa que, em mdia, apenas 10% das empresas pesquisadas se utilizavam desses sistemas. Pesquisas mais recentes em que tive a oportunidade de participarvi, envolvendo as principais Empresas estrangeiras instaladas no Pas, confirmam a tendncia pela no-utilizao de sistemas comparativos, embora o escalonamento seja utilizado em determinadas situaes, particularmente para ranqueamento de cargos tcnicos. Os Sistemas Quantitativos A matemtica a parte mais fcil Aproximadamente em 1925 Merril Lott percebeu a existncia de fatores que exerciam grande influncia no valor pago a uma determinada funo. Denominou esse conjunto de fatores, incluindo seus pesos (representatividade relativa), graus (gradao dos fatores) e pontos de sistema de pontos. Embora no fosse o objetivo do modelo por pontos (nas diversas metodologias que surgiram a partir da dcada de 50), muitos trabalhos de avaliao e classificao foram entregues aos profissionais de AC&S, como se estes pudessem definir a posio dos cargos ou mesmo seus padres de remunerao baseados no tal conjunto de fatores necessariamente frios e quase precisos normalmente encontrados no Sistema de Pontos - j citado - no mtodo de Comparao por Fatores, Hay System, Hoyler System e Guideline. O aspecto quase cientfico de tais metodologias foi determinante para dar credibilidade organizao interna dos cargos, mas ao mesmo tempo criou a impresso de que o segmento de AC&S poderia ser autnomo o suficiente para decidir - unilateralmente - sobre o valor interno dos cargos. Os Principais Fatores dos Sistemas Quantitativos Os tais fatores determinantes imaginados por Lott representavam um conjunto de 30 a 50, muitos dos quais superpostos. Atualmente encontramos metodologias de avaliao por pontos amparadas por 8 ou 12 fatores, embora os mesmos possam ser apresentados isoladamente, combinados entre si ou com graus de representatividade varivel conforme as caractersticas dos cargos e dos mtodos de avaliao utilizados:


Plano de Implantao - Cargos e SalriosFatores mais usuaisEscolaridade (1) ou, quando combinado com alguns outros fatores, Know How (2)

Objetivo do FatorMesmo de certo modo incorreto, este fator normalmente denominado de instruo. Seu objetivo avaliar os cargos de acordo com o nvel de escolaridade necessrio. Quanto maior for este nvel maior a possibilidade de o cargo possuir uma maior classificao.

Caracterstica do fatorDe uma forma geral um fator aplicvel a qualquer cargo

Aspectos crticosCom a queda do nvel de ensino tem ocorrido uma presso para o aumento do grau de escolaridade dos cargos, mesmo para atividades pouco complexas.

Experincia

Avalia os cargos de acordo com o tempo cronolgico de experincia necessrio ao exerccio das funes do cargo. Assim como os demais fatores, no est relacionado ao tempo de experincia do ocupante ou do candidato ao cargo, mas sim ao tempo teoricamente necessrio para que algum possa executar determinadas funes com bom nvel de autonomia. Avalia o grau de dificuldade inerente ao exerccio das funes. O grau de dificuldade aumenta em funes pouco rotineiras (1), que demandem anlise e deciso sobre alternativas (2) e que estejam submetidas a variveis externas (3). Este fator se prope a avaliar a responsabilidade que cada cargo possui no tocante a guarda e manuseio de dados confidenciais. Alguns modelos definem as conseqncias no caso dos dados e/ou informaes serem divulgados, desde que o acesso a estes faa parte do exerccio da funo (1) e desde que a divulgao no ocorra por m f.

Embora tambm seja um fator aplicvel a todos os cargos da organizao, possui mais representatividade junto aos cargos tcnicos e operacionais. Cargos com baixa instruo so compensados pela experincia

O tempo mdio padro de aprendizado no reflete o tempo de cada indivduo, em funo de habilidades, interesses etc. De outra forma, estar a mais ou menos tempo em uma atividade nem sempre significar mais ou menos experincia.

Complexidade

Fator aplicvel a todos os cargos da organizao, embora deva ser descrito conforme a caracterstica dos cargos aos quais est avaliando

O principal aspecto crtico descrever e avaliar os nveis de complexidade, j que as descries registram as funes, cabendo ao avaliador julgar o correspondente grau de dificuldade.

Responsabilidade por dados (1) e /ou informaes confidenciais (2)

normalmente utilizado para cargos profissionais e executivos, podendo ser utilizado para cargos administrativos.

Distinguir o que ou no um dado ou informao confidencial (1) e at que ponto sua divulgao causa conseqncias desagradveis (2) ou at mesmo prejuzos organizao (3).


Plano de Implantao - Cargos e SalriosResponsabilidade pela segurana de terceiros um fator que avalia a responsabilidade que um cargo possui pela integridade fsica de outras pessoas. A segurana de todos de responsabilidade de todos. O fator foca a caracterstica de algumas funes e o nvel potencial de acidentes. Enquanto o fator anterior est centrado na segurana de outras pessoas, o fator riscos avalia o grau de exposio a que o ocupante do cargo est sujeito pelo exerccio de suas funes. o risco potencial que o trabalho envolve, pelo contato direto ou indireto com fogo, energia eltrica etc. um fator tpico de cargos operacionais. Julgar atividades que, por serem executadas em ambiente coletivo (1), serem explosivas (2), lidarem com agentes corrosivos etc. (3), exigem cuidado redobrado de seus executantes. Em determinadas circunstncias o risco no somente inerente ao trabalho, mas determinado pelas condies do ambiente. Outro aspecto crtico determinar a extenso dos riscos aos quais pessoas esto submetidas. Por ser um fator de correlao negativa, os cargos a serem avaliados devem possuir a mesma natureza. Mais um fator utilizados com certa freqncia para avaliao de cargos operacionais. Em determinadas circunstncias as condies no so somente inerentes ao trabalho, mas determinadas pelas condies do ambiente, qualquer que seja a funo. Por ser um fator de correlao negativa, os cargos a serem avaliados devem possuir a mesma natureza. um fator que pode se conflitar com a autonomia hierrquica (1) e com a delegao pessoal (2)

Riscos

um outro fator tpico de cargos operacionais.

Condies de trabalho (1) ou Ambiente de trabalho (2)

Avalia o grau de exposio do ocupante a condies ambientais consideradas desagradveis, pelo grau de incidncia. Fazem parte dessas condies, o trabalho realizado em ambientes com baixa ou alta temperatura, com maior ou menor incidncia de poeira, graxa, barulho etc., submetidos ou no a chuva, sol etc.

Autonomia (1) ou responsabilidade por decises (2)

Avalia o grau de autonomia para tomar decises sobre vendas, compras, investimentos, admisses etc.

Pode ser encontrado em cargos de chefia em geral.


Plano de Implantao - Cargos e SalriosContatos (1) ou responsabilidade por contatos (2) Avalia o nvel de contatos (internos e /ou externos) necessrio ao exerccio das funes. Este fator normalmente est relacionado posio hierrquica das pessoas envolvidas (1), freqncia (2) e o motivo (3) com que os contatos so realizados. um fator comum na avaliao de cargos executivos, profissionais e administrativos A exemplo do que pode ocorrer em outros fatores, o nvel maior ou menor de contatos pode estar relacionado delegao pessoal e no necessariamente ao cargo.

Responsvel por mquinas e equipamentos

Avalia a responsabilidade do ocupante do cargo pela guarda, manuseio ou manuteno de mquinas, instrumentos, ferramentas e equipamentos. Normalmente considerada a probabilidade de danos (1) e ao valor provvel envolvido (2), e no necessariamente ao uso, guarda ou reparo.

um fator normalmente aplicvel a cargos operacionais, embora possa tambm compor manuais para avaliao de cargos de encarregado, chefes e supervisores.

O aspecto crtico talvez esteja relacionado com a mensurao ou no dos danos potenciais.

Responsabilidade por superviso (1), Habilidades Gerenciais (2) ou Superviso Exercida (3)

Pode avaliar a amplitude (1) de comando isoladamente, ou combinada com a caracterstica do trabalho subordinado (2). Amplitude de comando ou de administrao um termo que representa a capacidade de supervisionar mais ou menos pessoas, em funo destas executarem funes mais ou menos homogneas, de maior ou menor nvel de deciso, mais ou menos padronizadas, envolvendo ou no especializao etc.

Normalmente avalia cargos de chefia

Um aspecto crtico est relacionado com o julgamento concomitante do grau de complexidade no exerccio das funes de chefia, envolvendo a necessidade de planejamento, organizao, definio de estruturas, prioridades e cronogramas, aconselhamento etc. Um outro aspecto crtico diz respeito ao nvel de delegao dado a um cargo no caracterizado por ser de chefia.


i

Pressupostos da Avaliao centrada nos aspectos intrnsecos

Cada um de ns, ao remunerar algum por um trabalho, observa aspectos intrnsecos e extrnsecos ao mesmo. Aspectos intrnsecos podem ser entendidos pelo conjunto de conhecimentos (1) e habilidades (2) necessrios ao exerccio das funes, assim como aos riscos (3) e responsabilidades (3) envolvidos. Tendemos a avaliar de forma metdica ou no - o trabalho a partir desses elementos, que juntos, formam os pressupostos da avaliao de cargos. claro que somente esse julgamento no nos basta para definir um programa de remunerao, um plano de classificao de cargos e salrios ou mesmo a contrapartida pelo trabalho que - no exemplo acima - nos teria sido prestado. Da a necessidade de observarmos o valor desse trabalho no mercado (aspectos extrnsecos) e, a partir de uma anlise, decidir o melhor modelo de pagamento ou o melhor posicionamento (poltica moderada, passiva ou agressiva) diante dele. Como a economia no uma cincia exata, mas sim uma cincia psico-social, como definiu uma vez Ives Gandra, o valor do trabalho influenciado pela lei natural da oferta e da procura (1), pelos atributos pessoais (2) do trabalhador, pelo nvel de qualificao, habilidades e responsabilidades envolvidos (3), por presses sindicais (4) - redundando ou no em leis (5) - e pelo retorno que fornece ao empreendedor (6).

Aspectos Intrnsecos ao Cargo (Foco da Avaliao e Classificao dos Cargos) Aspectos Extrnsecos ao Cargo (Foco da Pesquisa Salarial e de Prticas e Polticas de RH) Conhecimentos requeridos pelo cargoOferta e procura / Valor de mercadoResponsabilidades do cargoAtributos pessoaisRiscos inerentes ao trabalhoLeis, acordos, dissdios e convenesRetorno ao empreendimento Embora alguns profissionais defendam que os aspectos extrnsecos (mercado, leis e ao individual) devem se sobrepor aos intrnsecos (funo, requisitos e impessoalidade) na classificao (e conseqentemente na remunerao) do cargo, prefiro concordar com os que entendem que os programas de compensao - dentro dos enfoques de Salrio, Reconhecimento, Recompensas e Incentivos - possuem instrumentos capazes de correlacionar todas as variveis disponveis para o tal almejado equilbrio interno (funo, valor da funo ou do indivduo, na empresa), sem abrir mo da necessidade de buscar uma correlao com o mercado (equilbrio externo). Em funo dos objetivos deste artigo, vamos continuar enfocando apenas os aspectos intrnsecos ao cargo, no perdendo de vista a influncia do indivduo neste contexto. Os Sistemas de Avaliao Profissional Em consonncia com a inteno das metodologias de avaliao, surgiram as linhas de acesso preferencial dentro de determinados encarreiramentos de cargos, pelo entendimento de que - para uma mesma funo poderamos ter pessoas com um pouco menos de know how para domnio e aplicao de determinadas tcnicas (nvel junior ou trainee), outras com um know how muito grande (senior), e algumas de certo modo dentro das especificaes bsicas do cargo (pleno). Para cargos com grande contingente de pessoas, a distribuio nesses trs nveis se assemelha - via de regra - a uma curva normal de probabilidade. Com esse recurso (jr, pl e sr, I, II e III, A, B e C etc.) o sistema de avaliao e classificao comea a ser influenciado pela individualidade, ainda que os cargos permaneam intactos em suas classes e formem uma base para o crescimento vertical (entre classes) dos profissionais nele enquadrados.

Em um primeiro momento surge a teoria da maturidade, base sobre a qual muitos encarreiramentos de cargos se sustentam. a teoria de que quanto maior for o tempo dedicado a uma funo, maior tende a ser a qualificao do indivduo e, assim, maior a necessidade do mesmo ser enquadrado em um cargo maior dentro daquela linha de acesso. A maturidade - conforme foi registrada - em nada se coaduna com o que hoje comea a ser denominado de pagamento por habilidades e pagamento por competncias, particularmente dentro dos modelos broadbanding e rguas salariais. Dentro desses novos conceitos, comportamentos estratgicos e conhecimentos que agregam valor passam a ser os novos determinantes do crescimento nas referidas linhas de acesso, antes nitidamente verticais e agora tendendo a horizontalidade (crescimento em uma mesma faixa salarial). Deste modo, os sistemas de avaliao e classificao de cargos formaro a base para que pessoas - dentro dos aspectos registrados acima - sejam administradas salarialmente. Um novo sistema de pontos (numrico, portanto) - atravs de fatores considerados estratgicos para a organizao - deve subsidiar decises sobre o crescimento horizontal, cuja tendncia que esteja cada vez mais nas mos dos empregados em geral e dos prepostos da organizao (chefias) e menos nas mos dos profissionais de AC&S.

Os Aspectos Crticos da Avaliao de Cargos Em funo da natureza dos cargos e da complexidade das organizaes modernas, no se pode dizer que existe um conjunto de aspectos crticos aplicveis a todos esses cargos, conforme veremos: Pressupostos bsicos dos Sistemas de Avaliao Suposies crticas Consideraes Os cargos devem ser avaliados conforme seus requisitos e nvel de responsabilidade, independentemente do(s) ocupante(s) As pessoas influenciam o valor do cargo O aspecto mais crtico em funes profissionais ou executivas onde h mais liberdade para definir como o trabalho deve ser feito Os cargos existem em funo das necessidades da organizao, independentemente dos eventuais ocupantes Pessoas podem determinar a criao de determinados cargos Idem acima Os cargos devem manter uma eqidistncia entre si, particularmente quando h relao de subordinao Pessoas podem determinar o valor do cargo, quase que independente da estrutura onde esto alocadas Particularmente quando envolve cargos de Consultores, Especialistas, Gerentes e at mesmo Diretores Os requisitos dos cargos formam a base para a contratao, promoo ou deslocamento interno de pessoas

Pessoas podem ter outros atributos que tambm agreguem valor ao cargo Cargos de qualquer natureza As Linhas de Acesso Preferencial (organizao dos cargos segundo a natureza e valor relativo) devem ser seguidas, passo a passo, orientando o crescimento vertical e at mesmo horizontal Pessoas diferentes possuem nveis de aproveitamento diferentes Tal aspecto crtico no significativo para cargos executivos, onde normalmente os requisitos so mais flexveis. A delegao pessoal, por no fazer parte do escopo do cargo, no deve ser considerada em sua avaliao e classificao O valor do trabalho est no que efetivamente realizado e no no que teoricamente deveria ser feito Normalmente afeta cargos profissionais, administrativos e tcnicos As novas tecnologias, as revises de processo, de nveis de responsabilidades etc., devem redundar na reviso dos cargos e, conseqentemente, de suas avaliaes e classificaes, para maior ou menor, conforme o caso A velocidade da organizao maior do que a capacidade de atualizao e manuteno dos instrumentos administrativosAfeta, na maioria das vezes, cargos de chefia, j que os demais possuem linhas de acesso mais ou menos flexveis. Outro aspecto importante diz respeito ao fato de que somente h presses quando so observados incrementos de atividades, nunca o inverso.ii iii iv v

vi

AS PESQUISAS SALARIAIS e a ANLISE DAS TENDNCIAS Atire um metro esquerda do coelho. Agora atire um metro direita do coelho. Pronto: Em mdia voc acertou no coelho.Autor desconhecido

Se voc colocar os ps em uma geladeira e, simultaneamente, as mos no fogo, possvel que afirmem que, em mdia, voc est morno. Assim so tratadas, possivelmente, muitas pesquisas, para os mais variados fins. Se pesquisas servem para orientar o administrador, podem tambm servir para criar confuses e falsas expectativas. Um determinado jornal, h tempos atrs, publicou uma pgina inteira intitulada Pesquisa Salarial, sem qualquer referncia sobre o mercado pesquisado ou mesmo sobre os critrios estatsticos utilizados. Sem a fonte das informaes e sem as referncias sobre o tratamento dado aos nmeros, aquela pgina inteira no servia para coisa alguma, a no ser para criar muitas confuses. Quando os editores foram questionados sobre os aspectos tcnicos utilizados, informaram que os dados salariais eram

provenientes dos anncios colocados nos classificados daquele jornal, como se os salrios oferecidos por alguma empresa pudesse ajudar algum a entender a tal tendncia de mercado. Vejam: vamos imaginar que uma determinada Organizao tente contratar um advogado por R$100,00, ou um salrio-mnimo. Parece um exemplo absurdo mas ele nos ajuda a compreender a metodologia utilizada. Pois bem, os R$100,00 iriam influenciar na mdia aritmtica (simples), ainda que circunstancialmente este valor no servisse para contratar nem um estagirio em direito. Se o coletor dos dados julgasse que a empresa que publicou aquele anncio era de grande porte, tascava l, como Advogado, Empresa de Grande Porte, Mdia X reais. Na segunda ou terceira publicao dessa pesquisa j se registrava a fonte, ainda que no adequada s organizaes, conforme j comentado. Tempos depois uma importante consultoria assumiu o controle dos trabalhos, mas isso durou pouco tempo e a coluna deixou de ser editada, para maior tranqilidade dos administradores de salrios que, possivelmente, gastavam muitas horas tentando explicar o comportamento daqueles nmeros. Outros jornais, e pelo Brasil inteiro, publicam pesquisas com certa regularidade, atraindo curiosos, interessados no assunto e profissionais desatentos. Voc encontra com facilidade que a mdia geral de mercado para o cargo de Assessor Tcnico de R$ 450,01. Para as empresas de grande porte, e segundo a tal pesquisa, esse valor pode subir para R$ 1.534,56. Em Organizaes de pequeno porte esse valor pode subir ainda mais. Algumas jornais, continuando esse exemplo, publicam informaes adicionais, como o menor salrio pago igual a R$ 200,00 e o maior salrio pago igual a R$ 3.500,00, alm de alguns outros dados pouco expressivos. Mas o que quer dizer assessor tcnico? Quais so as funes desse cargo e o que justificaria uma variao de aproximadamente 1.650,00% entre o maior e menor salrio? Quais os procedimentos estatsticos utilizados? Qual a fonte das informaes? Qual o critrio para definir o que considerado pequeno, mdio e grande porte? So perguntas relativamente simples de serem respondidas para quem tem realmente o desejo de informar. Em alguns casos j se encontrou tambm mdias inferiores ao salrio-mnimo vigente no pas ou ainda inferiores aos salrios definidos em acordos sindicais (j que no mais existem salrios profissionais definidos em lei e/ou indexados ao salrio-mnimo). No caso dos salrios frutos de instrumentos coletivos ainda pode-se compreender a presena de mdias salariais inferiores. Mas e quanto ao salrio-mnimo? Consultando uma Pesquisa Salarial realizada por terceiros No aconselhvel tomar como referncia uma pesquisa salarial desfocada das necessidades de sua empresa, ainda que tais pesquisas tenham sido realizadas criteriosamente por outras Organizaes ou por Consultorias. Tanto uma como a outra focaram estruturas, nveis hierrquicos, funes, cargos etc. prprios dos interesses de quem as financiou. As pesquisas realizadas de forma personalizada, pela prpria Empresa trazem do mercado referncias vlidas para apoiar a reviso de polticas salariais ou programas de compensao como um todo. A prpria expresso mercado representa uma viso particular de cada empresa, pois trata-se de um painel formado por Organizaes que, segundo determinadas caractersticas, se parecerem com a nossa ou para ela funcionam como referncia. como se eu tomasse como base algumas pessoas, cujas caractersticas pessoais ou tipo de vida, fossem por mim consideradas importantes. Nesta hiptese essas pessoas seriam referncias para mim e possivelmente nada serviriam para o leitor. Assim sendo, a expresso mercado, para a AC&S, representa uma coisa voltil e, como entidade autnoma, inexistente. Cada Organizao deve analisar os amigos que gostaria de tomar como referncia, conciliando variveis como segmento de mercado (a), ramo de atividade (b), porte (c), origem do capital (d), modelo e/ou recursos de gesto (e), rea e/ou disperso geogrfica (f) etc. Pode ainda tomar como referncia mais de um mercado conforme sua necessidade.

Mas se de todo modo for indispensvel que sua Empresa tome como referncia pesquisas genricas realizadas por consultorias, por exemplo, deixo alguns itens que devero ser muito bem observados.

Principais recomendaes: Todos os dados salariais precisam ter uma fonte. Assim sendo, mesmo que uma consultoria tenha coletado e tabulado dados salariais de diversas Organizaes, indispensvel que fornea todas as informaes sobre a fonte dos mesmos. A pesquisa no deve identificar se a informao A ou B da empresa X ou Z, mas to somente que tais empresas forneceram informaes sobre funes, cargos, salrios e freqncias, ou ainda diversas outras variveis agregadas aos programas de reconhecimento, recompensa, incentivos e salrios, conforme o caso. Informaes do tipo participaram da pesquisa 200 empresas de grande porte... no recomendam sua utilizao. Ou as fontes (empresas) existem e concordaram em participar da pesquisa, ou no existem, ou por outra, no concordaram em ver seus dados salariais utilizados comercialmente. A origem das informaes importante, e to importante quanto a metodologia utilizada. No vou me alongar aqui falando de mdias, medianas, desvios e coeficientes de variao, mas apenas lembrar que, se foram utilizados critrios para coleta, anlise e tabulao dos dados, que estes estejam registrados na pesquisa para permitir um melhor entendimento sobre disperses salariais, mdias no apuradas, salrios no considerados, critrios de ajustes nos salrios e afins. indispensvel que os dados salariais venham acompanhados de informaes sobre as funes que serviram de base para a coleta dos dados. No estabelea qualquer comparao ou anlise a partir de pesquisas (qualquer que seja a fonte) que no descrevem as funes e requisitos bsicos de qualificao dos cargos pesquisados, mesmo que os ttulos paream semelhantes ou ainda iguais. Sob um mesmo ttulo podemos encontrar funes diferentes, ou ainda com os graus mais variados de complexidade e responsabilidade. Realizando uma Pesquisa Salarial Com o avano das tecnologias de processamento de dados, realizar uma pesquisa salarial ficou mais fcil. Existem software especficos para tabulao dos dados, alm de planilhas que podem ser facilmente preparadas para o input, tabulao e anlise das tendncias, embora tais recursos no devam se sobrepor ao conhecimento sobre estatstica bsica e aplicada administrao salarial. Assim, ficam aqui registradas algumas recomendaes que podem auxiliar o administrador no planejamento e desenvolvimento de uma pesquisa salarial. Toda pesquisa precisa ter um propsito, ou um motivo que a justifique. Se voc tomar a deciso de nada decidir com base nos resultados j ter tomado uma importante deciso, mas no deve realizar uma pesquisa sem um bom motivo que possa, inclusive, justificar o investimento (custo) com profissionais (empregados, autnomos ou consultorias), deslocamentos (viagens, refeies e/ou hotis, conforme o caso), recursos de informtica - incluindo impresses de relatrios (prprio ou de terceiros) - e correlatos; Toda pesquisa necessita que se estabelea o pblico a ser pesquisado, no nosso caso, batizado de mercado ou painel (conforme conceito j registrado). Se necessrio for, que seja realizada uma pesquisa prvia em diversas organizaes para que informaes como segmento de

mercado (a), ramo de atividade (b), porte (c), origem do capital (d), modelo (centralizado, descentralizado etc.) e/ou recursos de gesto (planos de salrios, programas de encarreiramento etc.) (e), rea e/ou disperso geogrfica (f), faturamento (g) e nmero de funcionrios (h) auxiliem na definio do mercado a ser pesquisado. Os cargos a serem pesquisados influenciaro boa parte das variveis acima: Cargos operacionais, por exemplo, devem ser pesquisados em empresas prximas, no mbito de uma cidade ou em cidades vizinhas, ao contrrio do que pode ocorrer com cargos gerenciais de 1a linha ou 2a linha. Cargos operacionais esto presos geografia da cidade, enquanto que as gerncias citadas podem deslocar-se de um Estado para o outro mais facilmente. Cargos tcnicos / profissionais formam um meio-termo, podendo ou no, dependendo do tipo de especializao ou segmento profissional, ter caracterstica mais ou menos nmade. De qualquer forma, a escolha das empresas que sero pesquisadas depende da seleo dos cargos que comporo a pesquisa (cargos-chave). A coleta dos dados deve ser realizada criteriosamente, conforme a metodologia que vier a ser adotada. Cada posto de trabalho deve ser exaustivamente discutivo, particularmente se envolver cargos de chefia. Informaes como nvel de subordinao, autonomia de ao, objetivos a atingir, requisitos bsicos, reas ou funes subordinadas, abrangncia geogrfica da funo etc., auxiliam na melhor comparao. O resultado de toda pesquisa deve ser apresentado s Empresas pesquisadas, com todas as preocupaes tcnicas citadas. Dentro do rol das preocupaes est o de no revelar que os dados 1, 2 ou 3 so da Empresa A, B ou C. Essa preocupao pode fazer com que o sistema de tabulao despreze dados com freqncia total igual ou inferior a 2 ou superior a 30. O resultado da pesquisa deve ser analisado enquanto mercado e no individualmente Empresa a Empresa. No importa se a empresa A ou B possui mdias salariais agressivas ou no. O que interessa analisar se o mercado (reflexo das informaes de todas as empresas pesquisadas) se comporta desta ou daquela maneira e como se relaciona com nossa realidade interna. Como estamos diante do mercado? Que aes - de curto ou mdio prazos - devemos tomar para posicionar os salrios de nossa Organizao de uma outra forma? Qual a nossa capacidade de captao ou reteno de RH? A poltica que hoje temos atende s estratgias da organizao? Uma vez definido o painel ou mercado, recomendvel mant-lo para outras pesquisas ou acompanhamento peridico. Isso ser importante por dois motivos bsicos: 1.Anlise da evoluo: Ter um histrico de cada pesquisa, permite (sobretudo com o equilbrio da economia do Pas) uma anlise comparativa de diversos perodos quanto a relao da pesquisadora com o mercado do qual faz parte. Isso ajuda no planejamento e execuo dos planos de curto, mdio ou longo prazos no tocante administrao salarial; 2.Consistncia: Ter um mercado estvel pode aumentar a credibilidade dos resultados junto s gerncias da organizao, sobretudo se os dados da primeira pesquisa demonstrarem uma poltica moderada ou passiva. Alterar com freqncia o painel pode sugerir que a pesquisadora est se utilizando de um mecanismo para alterar o comportamento do mercado como um todo. Por fim, importante tambm registrar que o salrio a contrapartida bsica para compensar o trabalho, mas no representa a nica forma. Assim, uma organizao deve analisar os demais

mecanismos de recompensa e reconhecimento, diretos e indiretos.

Estruturas Salariais (Modelos)Tabelas Salariais As tabelas (escalas ou estruturas) salariais podem ser organizadas de diversas formas, conforme a necessidade de cada empresa. Faixa livre: R$ 1.000,00 Faixa com steps (nveis) fixos: R$ 1.000,00 Mnimo (R$) Faixa com steps relativos: A 80% Faixa com steps absolutos: 90% BCDE 100% 110% 120% R$ 1.150,00 R$ 1.322,00 Mdio (R$) R$ 1.521,00 R$ 1.750,00 Mximo (R$) R$ 1.500,00

A

BCDE

Estrutura de Cargos & SalriosN V E I S ClassesCargos12345

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