57240747 Livro Administracao Aplicada a Enfermagem 130803121713 Phpapp02

Santos, Srgio Ribeiro dos. Administrao aplicada enfermagem / Srgio Ribeiro dos Santos. 3.ed. Joo Pessoa: Idia, 2007. 237p.

Bibliografia. ISBN 85-7539-062-7

CDU: 616-083:658

A minha famlia

Ftima, esposa amada, Sarah e Filipe meus amados filhos, pelo apoio, incentivo e compreenso.

SUMRIO APRESENTAO CAPTULO 1: Introduo s teorias da administrao 1. Evoluo histrica da administrao ....................................................................... 2 2. Administrao cientfica .......................................................................................... 4 3. Teoria Clssica e seus fundamentos ...................................................................... 7 4. Teoria das relaes humanas ................................................................................. 9 5. Administrao por objetivo (APO) ........................................................................... 12 6. Teoria da burocracia ............................................................................................... 14 7. Teoria estruturalista ................................................................................................ 15 8. Teoria comportamental ........................................................................................... 16 9. Teoria de sistemas .................................................................................................. 19 10. Implicaes do estudo das teorias administrativas no servio de enfermagem ..... 21 Resumo ...................................................................................................................... 23 Questes para reviso e discusso ........................................................................... 24 Referncias... ............................................................................................................. 25 CAPTULO 2: ORGANIZAO HOSPITALAR 1. Histrico .................................................................................................................. 27 2. Funes do hospital ................................................................................................ 29 3. Classificao dos hospitais ..................................................................................... 34 4. Estrutura organizacional do hospital ....................................................................... 38 5. Terminologia hospitalar ........................................................................................... 44 6. Indicadores hospitalares ........................................................................................ 54 Resumo ...................................................................................................................... 56 Questes para reviso e discusso ........................................................................... 57 Referncias... ............................................................................................................. 58 CAPTULO 3: O PROCESSO DE PLANEJAMENTO 1. Conceitos bsicos ................................................................................................... 60 2. Caractersticas do planejamento ............................................................................. 60 3. Tipos de planejamento ............................................................................................ 61 4. Etapas do processo de planejamento ..................................................................... 62 5. Princpios administrativos para o servio de enfermagem ...................................... 68 6. Planejamento da assistncia .................................................................................. 69 Resumo ...................................................................................................................... 80 Questes para reviso e discusso ........................................................................... 81 Referncias... ............................................................................................................. 82

CAPTULO 4: O PROCESSO DE ORGANIZAO 1. Conceitos de organizao ....................................................................................... 85 2. Ferramentas bsicas relacionadas com a organizao .......................................... 86 3. Regimento ............................................................................................................... 95 4. Normas .................................................................................................................... 96 5. Rotinas .................................................................................................................... 97 6. Manual .................................................................................................................... 99 Resumo ...................................................................................................................... 101 Questes para reviso e discusso ........................................................................... 102 Referncias... ............................................................................................................. 103 CAPTULO 5: O PROCESSO DE DIREO 1. Consideraes gerais ............................................................................................. 105 2. Funes bsicas da direo ................................................................................... 105 3. Estilos de chefia ..................................................................................................... 109 4. Qualidades do chefe ............................................................................................... 110 5. Caractersticas do mau chefe ................................................................................. 110 6. Regras bsicas para o exerccio da chefia ............................................................. 111 Resumo ...................................................................................................................... 112 Questes para reviso e discusso ........................................................................... 113 Referncias... ............................................................................................................. 114 CAPTULO 6: O PROCESSO DE CONTROLE 1. Consideraes gerais ............................................................................................. 116 2. Funes do controle ............................................................................................... 116 3. Mecanismo de controle ........................................................................................... 117 4. Controle do servio de enfermagem ....................................................................... 117 5. Orientao para o controle ...................................................................................... 120 6. Avaliao do servio de enfermagem ..................................................................... 121 Resumo ...................................................................................................................... 125 Questes para reviso e discusso ........................................................................... 126 Referncias... ............................................................................................................. 127 CAPTULO 7: ADMINISTRAO DO PESSOAL DE ENFERMAGEM 1. Consideraes sobre a Lei n. 7.498/86 ................................................................. 2. Poltica de recursos humanos em enfermagem ...................................................... 3. Dimensionamento do pessoal de enfermagem ....................................................... 4. Escala de servio .................................................................................................... 5. O servio de enfermagem e a gesto de pessoal ...................................................

6. Funes do gerente de pessoal no servio de enfermagem .................................. 7. Avaliao de desempenho ...................................................................................... Resumo ...................................................................................................................... Questes para reviso e discusso ........................................................................... Referncias... ............................................................................................................. CAPTULO 8: GESTO DA QUALIDADE NO SERVIO DE ENFERMAGEM 1. Conceitos de qualidade ........................................................................................... 175 2. Princpios bsicos da qualidade .............................................................................. 176 3. Qualidade em servio de enfermagem ................................................................... 177 4. Implantao da qualidade total no servio de enfermagem .................................... 178 5. Busca da produtividade com qualidade .................................................................. 179 6. Como medir a qualidade? ....................................................................................... 182 7. Humanizao da qualidade no hospital .................................................................. 184 Resumo ...................................................................................................................... 195 Questes para reviso e discusso ........................................................................... 196 Referncias... ............................................................................................................. 197

APRESENTAO Numa poca em que dezenas e at centenas de livros sobre administrao so publicadas, pode at parecer desnecessrio e impertinente escrever um livro sobre o assunto. Contudo, o livro do Professor Srgio Ribeiro dos Santos vem preencher uma lacuna, j que dirigido para os profissionais de enfermagem. Assim, em vez de buscar dezenas de livros a procura do desenvolvimento do pensamento administrativo, o estudante ou gerente de enfermagem poder, neste compndio, adquirir uma base introdutria da teoria da administrao. J que o sucesso das instituies prestadoras de assistncia de sade depende, em grande parte, da competncia administrativa da enfermagem, louvvel a tarefa de oferecer um compndio destinado educao gerencial dos profissionais de enfermagem. Por outro lado, para quem se preocupa com a desordem organizacional do nosso sistema de sade, deseja contribuir para a formao de administradores de sade, no intuito de que o consumidor ou paciente receba um cuidado digno e humano. Apesar do avano tecnolgico no setor sade, a prtica administrativa continua absoleta e sem inovao em muitas instituies de sade, sobretudo nos pases em desenvolvimento. Portanto, as organizaes de sade e as associaes de enfermagem devem se preocupar com o desenvolvimento de modernas tcnicas gerenciais. A melhoria do gerenciamento dos servios de enfermagem e a avaliao econmica de sua contribuio para o setor sade devem merecer ateno redobrada por parte dos profissionais de enfermagem, considerando que o grande beneficirio o paciente. Neste sentido, a leitura desse compndio deve contribuir para o estabelecimento da terminologia dos estudos de administrao, de modo que os gerentes de enfermagem passem a se preocupar com as questes de organizao, planejamento e controle, tanto dos recursos humanos quanto materiais. A enfermagem, que detm o maior contigente humano no setor sade de qualquer pas, pode se tornar, tambm, pioneira na administrao dos recursos de sade, de forma eficaz e eficiente.

Prof. Dr. Jos Rodrigues Filho

Administrao aplicada enfermagem Srgio Ribeiro dos Santos

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1. EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO

A administrao to antiga quanto prpria origem do universo. No h registros na histria que aponte quem foi o primeiro administrador. Como Cristo, acredito ter sido o Deus Eterno, que posteriormente delegou ao homem autoridade sobre os seres que habitavam o planeta.

Quando os homens espalharam-se na terra, procuraram viver em grupos para se proteger dos grandes animais, tudo isso sob a liderana de um indivduo forte que, autocraticamente, estabelecia as regras de convivncia no grupo. Gradativamente, foram surgindo novos grupos que se expandiram, atravs de conquistas militares, at se constiturem em povos, reinos e naes.

Em todo esse contexto a evoluo histrica da administrao pode ser dividida em duas fases:

1. Fase Emprica da Administrao. Caracterizada por dois perodos distintos: a) Perodo Teocrtico: Forma de governo em que a autoridade era emanada dos deuses ou

de Deus. Destacaram-se nesse perodo as contribuies de Moiss (xodo 18:13-27), de Hamurabi, dos faras egpcios, entre outros.

b) Perodo dos precursores da Administrao Cientfica: nesse perodo a administrao recebeu influncia dos grandes pensadores da humanidade, tais como:

Scrates (470a.C 399a.C): filsofo grego. Considerou a administrao uma habilidade pessoal, separada do conhecimento tcnico e da experincia.

Plato (429a.C 347a.C): filsofo grego. Exps seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e da administrao dos negcios pblicos. Sua principal obra foi A Repblica.

Aristteles (384a.C 322a.C): outro filsofo grego. Defendeu a diviso do trabalho e a unio de esforos dos trabalhadores. No seu livro Poltica, apresentou trs formas de governo: monarquia, aristocracia e democracia.

Monarquia - Forma de governo na qual o poder supremo exercido por um monarca; Aristocracia - Tipo de organizao social e poltica em que o governo monopolizado por um nmero reduzido de pessoas privilegiadas; Democracia - Doutrina ou regime poltico baseado nos princpios da soberania popular e da distribuio eqitativa do poder, ou seja, regime de governo que se caracteriza, em essncia, pela liberdade do ato eleitoral, pela diviso dos poderes e pelo controle da autoridade, isto , dos poderes de deciso e de execuo. Durante sculos, a filosofia deixou nomes que contriburam para a formao de

conceitos e princpios de administrao, apesar de um intervalo improdutivo que vai da idade antiga at a idade moderna. Mais tarde surgem nomes como Francis Bacon (1561


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1626), Ren Descartes (1596 1778), Thomas Hobbes (1588 1670), Jean Jacques Rousseau (1702 1778) e Karl Marx (1818 1883).

Alm da contribuio dos filsofos, a administrao recebeu influncia de diversos campos do conhecimento e da organizao social e cultural, vivenciado nos perodos histricos. Como se sabe, a Igreja Catlica teve marcante influncia no destino dos povos por conseguinte, na administrao por conta de seu modelo de estrutura organizacional, da hierarquia de autoridade e da coordenao funcional.

Segundo, Chiavenato3, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que, em virtude das muitas experincias bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica.

tambm inquestionvel a influncia exercida pela Organizao Militar para o desenvolvimento das teorias da administrao, como, por exemplo, o princpio da unidade de comando e da escala hierrquica.

necessrio, ainda, considerar a importncia da Revoluo Industrial como instrumento transformador da estrutura scio-econmica, de dentro para fora, embora de maneira drstica. Arndt; Huckabay1 afirmam que os pioneiros da teoria administrativa, mesmo que fossem gnios, no estavam imunes a essas influncias.

2. Fase da Administrao Cientfica. Caracteriza-se pelo estudo do mtodo cientfico, isto , pela utilizao de experincias testadas no processo de causa e efeito, nas funes de previso, organizao, comando, coordenao e controle. Pode ser dividida em trs perodos: a) Perodo Clssico: teve com principal caracterstica a gerncia do trabalho. Seus maiores

representantes foram Frederick Winslow Taylor, Frank B. Gilbreth, Henri Fayol, James D. Mooney, Henry Lawrence Gantt.

b) Perodo Neoclssico: caracterizou-se por enfatizar as relaes humanas e os fundamentos do behaviorismo (comportamento humano na organizao).

c) Perodo Moderno: destacou-se por ressaltar a teoria organizacional e a anlise de sistemas.

Depois dessas breves consideraes histricas, ser feito um estudo sobre os aspectos fundamentais, conceitos, princpios e caractersticas das principais teorias da administrao. Os estudos iniciais das teorias podem ser considerados sintticos, mas tm a preocupao de identificar, isolar e analisar os componentes da administrao que tenham aplicaes nas atividades de enfermagem.

Somente conhecendo os princpios em que se fundamentam a administrao e possuindo habilidades para tomar decises, que o enfermeiro poder usar adequadamente as teorias para planejar, executar e avaliar as aes na prtica do servio


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de enfermagem. A esse respeito, Arndt; Huckabay1 comentam que a contribuio da enfermagem relativa a conhecimentos, habilidades, atitudes e liderana na prestao de assistncia sade. A administrao do servio de enfermagem deve ser baseada numa slida, embora flexvel, essncia terica. Caso isso no acontea, as solues inovadoras para os problemas atuais e futuros deixaro de aparecer.

2. ADMINISTRAO CIENTFICA Essa abordagem tambm denominada Escola da Administrao Cientfica ou Escola

de Gerncia Cientfica. Assim se denomina, porque se originou da observao sistemtica dos meios de produo, que proporcionaram uma base para a observao racional do trabalho e para o surgimento dos princpios de administrao.

Chiavenato3 esclarece que o nome administrao cientfica deve-se tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de alcanar-se elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da administrao so a observao e mensurao.

Indiscutivelmente, o primeiro nome que se costuma salientar nesse campo do engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna teoria da administrao. De origem humilde, veio de uma famlia de princpios rgidos, iniciando sua vida profissional aos dezoito anos, como operrio da Midvale Steel Co., passando a ocupar cargos de capataz, contramestre e chefe de oficina. Aos vinte anos, terminou o curso de engenharia. Estudando e trabalhando de forma intensa e criativa conseguiu registrar mais de cinqenta patentes de invenes. Para melhor compreenso, o trabalho de Taylor ser dividido em dois perodos:

Primeiro perodo: Taylor se preocupou exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho, medindo o desempenho e distinguindo as diferentes fases de uma tarefa. Esse mtodo ficou conhecido como Estudo de Tempos e Movimentos, cuja nfase estava voltada para a tarefa.

Segundo perodo: Taylor desenvolveu estudo, o qual denominou de Administrao Cientfica, em que definiu princpios de administrao aplicveis em todas as situaes da empresa.

A seguir ser apresentada uma sntese de alguns princpios taylorianos mais divulgados em nosso meio: a) Organizao Racional do Trabalho: segundo Chiavenato3, fundamenta-se na anlise do

trabalho do operrio, no estudo dos tempos e movimentos, fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador.

b) Lei da Fadiga: trata-se de um estudo realizado por Gilbreth, colaborador de Taylor. A fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzi-la, necessrio que sejam


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observados alguns princpios de economia de movimentos, eliminando-se aqueles desnecessrios e fatigantes. Da a importncia essencial que uma especializao do trabalho assume para o desenvolvimento das tarefas a serem realizadas.

c) Desenho de Cargos e Tarefas: enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produo e montagem, a padronizao e as condies de trabalho que assegurem a eficincia3.

d) Incentivos Salariais e Prmios de Produo: Taylor referiu-se ao interesse bsico do trabalhador pelo ganho material, pois estimulado a produzir individualmente o mximo possvel, quando recebe algum tipo de incentivo monetrio6.

e) Conceito de homo economicus: essa estreita viso da natureza humana homem econmico significa que o homem procura o trabalho, no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar um salrio que lhe garanta a sobrevivncia.

f) Padronizao: significa a aplicao de mtodos cientficos para obter-se a uniformidade e a reduo dos custos. Taylor preocupou-se com a padronizao, porque ela conduz simplificao e a uma constante busca na obteno da eficincia.

g) Superviso funcional: Taylor props a superviso funcional, simplesmente, por causa da diviso do trabalho e da especializao. Mas, o que significa superviso funcional? De acordo com a abordagem de Chiavenato3, nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada um especializado em determinada rea, os quais tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os respectivos subordinados. A superviso funcional pressupe uma autoridade relativa, dividida e zoneada.

Influncias da teoria cientfica sobre a enfermagem: a prtica de enfermagem tem recebido muita influncia dos antigos princpios da teoria cientfica, podendo-se destacar os seguintes aspectos: H na enfermagem uma preocupao com regras e normas que devem ser obedecidas

por todos os profissionais. A diviso do trabalho na enfermagem faz com que haja uma especializao de seus

membros nas tarefas de competncia do auxiliar, do tcnico e do enfermeiro, que, certamente, norteia a prtica de enfermagem.

Mtodos de trabalho funcionalista, tipicamente mecanicista da administrao, que direciona a assistncia de enfermagem, tornando-a fragmentada em suas atividades, ou seja, cada membro da equipe de enfermagem tem sua tarefa contextualizada e individualizada.

Taylor no estava sozinho na defesa de suas teses. Acompanhava-se de vrios seguidores e colaboradores, que vieram a constituir uma Escola ou Movimento da Administrao Cientfica, podendo-se citar entre eles:


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Harrington Emerson: desenvolveu trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados;

Frank e Lilian Gilbreth: desenvolveram tcnicas de simbolizao do trabalho, das quais o fluxograma a mais conhecida;

Henry Gantt: inventou o grfico de Gantt, conhecido como cronograma; Hugo Munsterberg: desenvolveu tcnicas psicolgicas de seleo de pessoal; Henry Ford: foi o formulador de idias e de teorias prprias a respeito da administrao,

estando sua contribuio presente nos seguintes aspectos: (a) Participao acionria dos trabalhadores da empresa. (b) Estabelecimento da jornada de oito horas. (c) Definio de princpios de especializao da tarefa como forma de

permitir a produo em massa. A partir desses conceitos e princpios, foram dados os primeiros passos no estudo da

administrao, numa busca constante do conhecimento e da reflexo. medida que o processo reflexivo se desenvolvia, novas idias foram surgindo. Assim sendo, com o aprofundamento do saber, possvel a formulao de crticas a antigos conceitos, sem, contudo, desmerecer o mrito das primeiras teorias. Nesse sentido, inevitvel que se faam algumas crticas a respeito do trabalho de Taylor, destacando-se: Seu carter mecanicista. A nfase na especializao do trabalhador como fator de produo. A desvalorizao do indivduo como ser social, sujeito s influncias do grupo. A adoo de uma teoria essencialmente prescritiva (norma, preceito, regra, ordem) e

normativa (diz-se de conhecimento que enuncia ou que constitui uma norma).

3. TEORIA CLSSICA E SEUS FUNDAMENTOS O prximo passo no progresso do estudo da administrao a chamada Teoria

Clssica ou Escola de Processo Administrativo. Enquanto a administrao cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a teoria clssica tomava por base a nfase na estrutura, ou seja, considerava a organizao como um todo para garantir a eficincia das partes envolvidas. A esse respeito, Arndt; Huckabay1 comentam que o pressuposto principal que a administrao universal, tanto na teoria como na prtica, sendo operativa em qualquer lugar. O responsvel por essa corrente do pensamento administrativo foi o engenheiro de minas Henri Fayol (1841-1925), nascido em Constantinopla e falecido em Paris, cidade onde desenvolveu todos os seus princpios organizacionais e administrativos. Transformou-se num tratadista da matria, sendo cognominado de O pai da Administrao Cientfica.


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O que fez Fayol de importante? Ele explicou que toda empresa pode ser dividida em seis grupos bsicos: I. Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios. II. Funes comerciais relacionadas com a compra, venda e troca. III. Funes financeiras relacionadas gerncia e procura de capitais. IV. Funes de segurana relacionadas proteo e preservao dos bens e das

pessoas. V. Funes contbeis relacionadas aos inventrios, registros, balanos, custos e

estatsticas. VI. Funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa.

As funes administrativas, para Fayol, englobam os elementos da administrao, que so os seguintes: Planejar ou prever: visualizar o futuro e traar um programa de ao. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforos coletivos. Controlar: verificar, de modo que tudo transcorra de acordo com as regras

estabelecidas. Alm disso, Fayol tentou tambm definir os princpios gerais de administrao, criados

a partir de sua experincia, nos quais resume a arte de administrar, que consubstanciou numa lista de quatorze princpios norteadores da ao dos executivos3: I. Diviso do trabalho consiste na especializao das tarefas e das pessoas para

aumentar a eficincia. II. Autoridade e responsabilidade autoridade o direito de dar ordens e o poder de

esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. III. Disciplina aplicao, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. IV. Unidade de comando cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. V. Unidade de direo um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo

objetivo. VI. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais os interesses gerais

devem sobrepor-se aos interesses particulares. VII. Remunerao do pessoal - justia e satisfao para os empregados e a empresa

quanto remunerao. VIII. Centralizao refere-se a centralizao da autoridade no alto da hierarquia. IX. Cadeia escalar - a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. X. Ordem um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. XI. Eqidade amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.


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XII. Estabilidade do pessoal a permanncia da pessoa no cargo. XIII. Iniciativa a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. XIV. Esprito de equipe harmonia e unio entre as pessoas

Segundo Maximiano9, a contribuio maior de Fayol se deu no sentido de explicar as diretrizes para a estruturao da empresa, delinear os processos que definem o trabalho gerencial e propor princpios que devem orientar o comportamento gerencial. necessrio, ainda, considerar que, atravs da teoria clssica, Fayol formulou uma teoria organizacional, na qual concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes. Conforme, Chiavenato3, tudo se restringe apenas aos aspectos da organizao formal. Para divulgao da obra de Fayol, muito contriburam os trabalhos de Lyndall F. Urwick e Luther Gulick.

Por sua importncia, o assunto sempre foi bastante discutido por diversos estudiosos em administrao. Este trabalho no tem a pretenso de aprofundar a questo. Todavia, conclui afirmando que, apesar do impacto causado sobre a organizao do conhecimento administrativo e seu aproveitamento para a formao de executivos, a abordagem clssica foi extremamente voltada para a organizao formal, esquecendo-se da organizao informal. Essa viso mecanicista valeu-lhe o nome de Teoria da Mquina. Portanto, mesmo considerada como a base para a administrao moderna, a teoria clssica revelou-se incompleta, porque visualizava a organizao como se fosse um sistema fechado. As principais crticas sobre a teoria clssica concentram-se no seu carter prescritivo e normativo e na nfase estrutura formal da organizao.

Com relao s influncias da teoria clssica sobre a enfermagem, pode-se afirmar que basicamente a estruturao dos servios de sade e sua forma rigidamente hierarquizada so reproduzidas na prtica da enfermagem, atravs dos organogramas onde so expressas as linhas de subordinao. Alm disso, muitos dos princpios defendidos por Fayol, por exemplo, a diviso de trabalho, disciplina, responsabilidade, subordinao, ordem e outros, foram facilmente incorporados no exerccio profissional da enfermagem.

4. TEORIA DAS RELAES HUMANAS A Teoria das Relaes Humanas ou Escola Humanista da Administrao surgiu nos

Estados Unidos, atravs dos esforos do seu mais importante representante, George Elton Mayo e seus colaboradores. Essa teoria nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendncia a desumanizao no trabalho, resultante dos princpios adotados por Taylor, Fayol e seus seguidores.

Apontam-se os seguintes fatores como embasadores da teoria das relaes humanas: A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao. desenvolvimento das chamadas cincias humanas.


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A influncia da filosofia pragmtica* de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin.

As concluses da experincia de Hawthorne. A experincia de Hawthorne foi desenvolvida pelo cientista social australiano George

Elton Mayo que emigrou para os Estados Unidos, fixando-se profissionalmente na Escola de Administrao de Negcios da Universidade de Harvard. Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisa iniciou uma experincia, cujo objetivo era analisar as condies de trabalho de uma das unidades fabris da Western Electri Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Tratava-se de uma fbrica de rels para telefone, pois havia uma inteno da direo em estudar os fatores que proporcionavam ndices de acidentes de trabalho, rotatividade, absentesmo e reduo da produtividade da fbrica.

Os estudos comearam com um experimento que visava determinar o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Foram formados dois grupos de operrios, um experimental e um de controle. Dessa forma, seria possvel fazer-se, com maior facilidade, a anlise das conseqncias da introduo de modificaes nas condies de trabalho dos grupos. Foram mantidos os nveis de remunerao e, sistematicamente, adotadas modificaes nas condies fsicas e ambientais de trabalho, com alteraes nos intervalos dos perodos de trabalho e de descanso.

A experincia foi suspensa em 1932, mas seus resultados foram surpreendentes. Pde-se observar, ao longo do estudo, que havia um sistemtico e constante aumento na produtividade do grupo em cada fase da experincia, qualquer que fosse a modificao introduzida. Verificou-se, ainda, uma acentuada coeso e satisfao no grupo, havendo considervel reduo no absentesmo.

Muitas outras evidncias surgiram. No entanto, os resultados obtidos foram atribudos s circunstncias de que os componentes do grupo selecionado para a experincia, sentindo-se observados, passaram a se considerar distintos dos demais, assumindo uma postura comportamental fechada, julgando-se, at certo ponto, superiores em comparao com os outros operrios do conjunto.

Por outro lado, fundamental ter-se em mente que os princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas abriram novos horizontes no campo da administrao, principalmente, a partir dos estudos de Hawthorne. No se tem aqui a pretenso de aprofundar o assunto, mas pode-se traar os lineamentos gerais de algumas das principais concluses: a) O rendimento do trabalho resultante da integrao social. b) Os grupos informais ou organizao humana da empresa determinam os nveis de

colaborao humana mais do que a estrutura formal da empresa.

* Conjunto de normas formais e rigorosas.


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c) As recompensas e sanes sociais tm influncias relativas sobre a produtividade. Para a teoria das relaes humanas, as pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao das atividades dos grupos sociais onde convivem.

d) O contedo do cargo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre a satisfao do trabalhador.

e) A empresa tem duas funes bsicas: produzir bens ou prestar servios, mas tambm pode oferecer condies de satisfao aos seus empregados.

Para Mayo, o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperao trabalhadores-administrao seriam as conseqncias no plano prtico da aplicao das descobertas dos estudos de Hawthorne.

A seguir so apresentadas, de maneira resumida, algumas comparaes entre a teoria clssica e a teoria das relaes humanas, que possibilitam uma melhor avaliao. A elaborao desse quadro seguiu o modelo de Charles Perrow citado por Chiavenato3 no seu trabalho sobre Teoria Geral da Administrao.

Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas

Trata a organizao como uma mquina. Trata a organizao como grupo de pessoas. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistemas de engenharia. Inspirada em sistemas de psicologia. Autoridade centralizada. Delegao plena de autoridade. Linhas claras de autoridade. Autonomia do empregado. Especializao e competncia tcnica. Confiana e abertura. Acentuada diviso do trabalho. nfase nas relaes humanas. Regras e regulamentos. Preocupao com a pessoa integral. Clara separao da linha e staff. Dinmica interpessoal e grupal.

A teoria das relaes humanas deixou uma significativa contribuio para a enfermagem, atravs dos estudos da dinmica de grupo, da liderana, da comunicao e da motivao. A enfermagem absorveu muitos conceitos e princpios que serviram como estratgia na administrao de pessoal, de tal forma que nas escolas de enfermagem so inseridos esses contedos nos currculos de graduao.

5. ADMINISTRAO POR OBJETIVO (APO) A Administrao por Objetivo ou Administrao por Resultados surgiu em 1954, a

partir dos trabalhos publicados por Peter F. Drucker. Nascido na ustria, formado academicamente na Alemanha e profissionalmente na Inglaterra, fixou-se posteriormente nos Estados Unidos.


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Segundo Maximiano9, a administrao por objetivo o processo de estabelecer padres individuais de desempenho, em relao aos quais os ocupantes so avaliados. Chiavenato3 estabelece a seguinte conceituao de administrao por objetivo: uma tcnica participativa de planejamento e avaliao, atravs das quais superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e estabelecem objetivos (resultados) a serem alcanados num determinado perodo de tempo e, em termos quantitativos dimensiona as respectivas contribuies (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias.

A administrao por objetivo enfatiza o trabalho e estabelece metas para definir aquilo que deve ser realizado, num perodo determinado. Para a fixao das metas, leva em considerao os critrios de escolha dos objetivos que devem ser estabelecidos mediante as prioridades ou hierarquizao dos objetivos e sua contribuio para atingir o resultado esperado.

Nesse sentido, a administrao por objetivo estabelece a estratgia empresarial a ser adotada, permitindo uma ao coerente e uma instrumentao tcnica satisfatria que lhe possibilite uma ao eficaz. Assim sendo, escolhe as tticas que melhor implementam a estratgia adotada.

Em resumo, o plano estratgico o planejamento global, em longo prazo, envolvendo todo o sistema, enquanto que o plano ttico resultante do desdobramento e detalhamento do plano estratgico. Os planos tticos fragmentam-se em planos operacionais.

Chiavenato3 faz o seguinte quadro comparativo entre estratgia e ttica:

ESTRATGIA TTICA Envolve a organizao como uma totalidade

Refere-se a cada departamento ou unidade da organizao.

um meio para alcanar objetivos organizacionais.

um meio para alcanar objetivos departamentais.

orientada em longo prazo. orientado para mdio ou curto prazo. decidida pela alta administrao da organizao.

da responsabilidade de cada gerente de departamento.

As propostas estabelecidas pela administrao por objetivo vo mais alm do que foi aqui exposto. No entanto, no pretenso deste trabalho aprofundar a questo. Para informaes mais detalhadas, devem ser consultados, entre outros, os seguintes autores: Drucker4, Lodi8 e Chiavenato3.


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6. TEORIA DA BUROCRACIA Surgiu na dcada de 1940, inspirada na teoria da racionalizao progressiva de todas

as instituies. Ou seja, tornou-se necessria a criao de um modelo organizacional, capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes da organizao.

A teoria da burocracia foi inspirada por Max Weber, socilogo alemo (1864/1920). Essa teoria inspirou o surgimento de outros estudiosos, destacando-se as figuras de Robert K. Merton, Philip Selznick, Richard Scott e Trence Hopking. O que burocracia? Popularmente, burocracia sinnimo de ineficincia, de espera, de papelada desnecessria que retarda o andamento do processo de trabalho, impedindo as solues rpidas. Max Weber pensava exatamente o contrrio, considerando a burocracia a organizao eficiente por excelncia.

Segundo Chiavenato3, burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. A partir dessa conceituao, fica mais claro caracterizar o contedo especfico do modelo weberiano, que no considerou a burocracia como um sistema social, mas como um tipo de poder. O autor estudou os tipos de sociedades e de autoridades, a fim de melhor compreender a burocracia.

Em resumo, o modelo weberiano oferecia vantagens organizao, tais como: racionalidade, preciso, rapidez, univocidade de interpretao, uniformidade de rotinas e procedimentos, continuidade da organizao, constncia e confiabilidade. Contudo, a racionalidade burocrtica, a omisso da participao das pessoas na organizao e a prpria fragilidade da estrutura burocrtica, provocada, de um lado, pelas presses constantes de foras externas e, de outro, pelo enfraquecimento do compromisso dos subordinados com as regras burocrticas, constituram problemas que a burocracia no resolveu at hoje.

A enfermagem, por estar inserida num sistema burocratizado, no poderia ficar isenta desse processo. Na prtica de enfermagem, considera-se atividade burocrtica todo tipo de cuidado indireto prestado pelo enfermeiro que possibilite meios para execuo da atividade-fim (assistncia ao paciente). Segundo Santos11, em pesquisa realizada num hospital-escola, verificou que os enfermeiros consideram burocracia as seguintes atividades: Receber pacientes. Fazer pedidos farmcia e ao almoxarifado. Fazer controle de material. Receber e passar o planto. Supervisionar e orientar as atribuies dos auxiliares.


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Fazer proviso de recursos humanos. Elaborar escala de servio. Verificar pronturios, exames, escalas de cirurgias, etc. Trocar informaes.

A grande preocupao da enfermagem moderna situa-se nas disfunes da burocracia, em que o enfermeiro se envolve, excessivamente, com as funes-meio (administrao da burocracia) e delega aos auxiliares ou tcnicos de enfermagem os cuidados com o paciente. Essa disfuno proporciona acomodao e inabilidade no atendimento s necessidades do paciente, provocando tenso, desmotivao e conflitos, por conta do descompasso entre teoria e prtica.

7. TEORIA ESTRUTURALISTA A teoria estruturalista surgiu na dcada de 1950, resultante de uma abordagem

mltipla fundamentada na teoria clssica, na teoria das relaes humanas e na teoria da burocracia. Procurava conciliar a tese proposta por essas trs teorias. Na realidade, a teoria estruturalista considerada por alguns autores como uma teoria de transio e de mudana.

Na escola estruturalista, avultam os nomes de Philip Selznick, Alvin Gouldner, Amitai Etzioni, Peter Blau, Lvy-Strauss, James D. Thompson e David R. Sills. Gonalves6 apresenta o seguinte conceito de estruturalismo:

um mtodo analista comparativo que atribui importncia especial ao relacionamento das partes na constituio do todo, sem excluir os conjuntos formados por elementos que se relacionam por simples justaposio.

Assim, pode-se concluir que o estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo organizacional. A teoria estruturalista, cujos autores estavam mais voltados para a sociologia organizacional, deixou as seguintes contribuies: Criao do interrelacionamento das organizaes com seu ambiente externo. Surgimento de um novo conceito de organizao e um novo conceito de homem: o

homem organizacional. Desenvolvimento, por parte dos autores estruturalistas, da tipologia de organizaes e

dos objetivos organizacionais.

8. TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA A teoria comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, marcando

profundamente a administrao pela influncia no campo das cincias do comportamento. A teoria comportamental tem o seu maior representante em Herbert Alexander Simon. H tambm outros nomes famosos que dominam o universo behaviorista, tais como: Chester


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Bernard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland, sendo que os trs ltimos se destacaram no campo da motivao humana.

O comportamento organizacional explicado pela teoria comportamental, com base na conduta individual das pessoas. Para melhor conhecer esse comportamento, torna-se necessrio estudar a motivao humana. Nesse aspecto, um psiclogo americano, Abraham H. Maslow (1908/1970), destacou-se ao apresentar uma teoria da motivao em que focaliza o indivduo em suas necessidades, dispostas em nveis ou hierarquia de importncia, de forma que um tipo de necessidade surge quando as de ordem imediatamente precedentes tenham sido satisfeitas.

Para uma melhor compreenso do assunto apresentado a seguir, de forma resumida, o esquema das necessidades hierrquicas de Maslow:

Necessidades fisiolgicas: alimentao, abrigo, repouso, sexo. Necessidades Primrias Necessidades de segurana: proteo contra ameaas(doenas,

desemprego, roubo, etc.). Necessidades sociais: participao, amizade, amor.

Necessidades Secundrias

Necessidades de estima: auto-estima, auto-respeito, status, reconhecimento, admirao, etc.

Necessidades de auto-realizao: uso pleno da potencialidade individual.

A teoria de Maslow demasiadamente simplista. Mas, apesar de no ter sido submetida comprovao cientfica, faz certo sentido. De qualquer forma parece ter influenciado, por sua hierarquia, algumas teorias da administrao, por oferecer um esquema orientador e til para o administrador.

Para proporcionar continuidade no estudo da motivao, cabe mencionar o nome de Frederick Herzberg que simplificou a teoria de Maslow, formulando a chamada Teoria dos Dois Fatores (Bifatorial), que so os seguintes: fatores higinicos e fatores motivacionais7. a) Fatores higinicos: baseiam-se nos nveis inferiores ou necessidades primrias de

hierarquia de Maslow. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais do trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, os regulamentos internos, o clima de relao entre empresa e as pessoas, etc.

b) Fatores motivacionais: baseiam-se nos nveis mais elevados ou necessidades secundrias da hierarquia de Maslow. Os principais fatores motivacionais so: as atribuies do cargo; a natureza da tarefa que o indivduo executa; o reconhecimento profissional; as necessidades de auto-realizao; o crescimento individual, etc.


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No elenco de teses desenvolvidas pelos autores behavioristas, destacam-se ainda as Teorias X-Y, de Douglas McGregor, que tratam dos estilos de administrao. Para McGregor10, a teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e diretivo de chefia em que as pessoas envolvidas na organizao desejam ser dirigidas e controladas, j que no gostam do seu trabalho. So indolentes por natureza, sem ambies, acomodadas e incapazes de autocontrolar-se, autodisciplinar-se e tomar decises por si mesmas. Sob certos aspectos, natural concluir que os pressupostos da teoria X so semelhantes aos da administrao cientfica de Taylor.

Por outro lado, a teoria Y implica numa viso otimista da natureza humana. Baseia-se na concepo de que as pessoas gostam de trabalhar, quando compreendem aquilo que delas se espera e quando recebem uma satisfao decorrente do trabalho. um estilo participativo e democrtico, baseado nos valores humanos e sociais.

Outro aspecto importante da teoria comportamental a teoria da deciso de Herbert Simon, que considerava a organizao como um sistema de decises, onde existe a participao consciente e racional das pessoas na escolha de alternativas.

Chiavenato3, fazendo comentrios a esse respeito, afirma que os processos de percepo das situaes e o raciocnio so bsicos para a explicao do comportamento humano nas organizaes. Segundo explica, o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que v e interpreta, assim como o que v e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, a pessoa decide em funo de sua percepo das situaes.

Os problemas de deciso fundem-se a partir da. Mas, o que significa deciso? Para esclarecer melhor, pode-se afirmar que deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir.3

Simon descreve o processo decisrio em sete etapas, a saber: 1. Percepo da situao que envolve algum problema. 2. Anlise e definio do processo. 3. Definio dos objetivos. 4. Procura de alternativas de soluo ou de curso de ao. 5. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada. 6. Avaliao e comparao dessas alternativas 7. Implementao da alternativa escolhida. Em funo dessas consideraes, floresceram conceitos e tcnicas que de h muito

estavam latentes, originando-se da o conceito de homem administrativo, o comportamento organizacional e os conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.

As principais influncias da teoria comportamental sobre a enfermagem dizem respeito adoo de alguns pressupostos tericos, como por exemplo, a teoria das necessidades bsicas de Maslow aplicada no processo de enfermagem, atravs de Wanda de Aguiar


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Horta. Os estilos de chefias apontados por McGregor, alm das teorias X e Y, podem ser identificados na prtica de enfermagem.

9. TEORIA DE SISTEMAS A teoria de sistemas originou-se a partir dos trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von

Bertalanffy e espalhou-se por todas as cincias, notadamente, no campo da administrao. Para uma melhor compreenso dos princpios da teoria de Bertalanffy, deve-se

apresentar inicialmente o conceito de sistemas. A palavra sistema vem do grego systma que significa um conjunto de partes coordenadas entre si, para a obteno harmnica de um resultado.

Chiavenato3 ressalta que um sistema um conjunto de objetos unidos por alguma forma de interao ou interdependncia. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco da ateno. Ardnt; Huckabay1 definem sistema como um conjunto de partes que trabalham juntos na realizao de objetivos da empresa.

Johson; Kast; Rosenwhg citado por Chaves2, afirmam que sistema um todo complexo e organizado; uma reunio de coisas ou partes formando um todo unitrio e complexo. Realmente, difcil uma definio completa do que seja um sistema, pois cada pessoa procura analis-lo conforme a sua perspectiva, sendo, portanto, uma questo de abordagem. Assim, sistema pode ser conceituado como um conjunto de elementos interdependentes, interagentes, trabalhados com objetivos definidos e mtuos.

Normalmente, so reconhecidos dois tipos de sistemas: a) Sistema aberto: o que permite um intercmbio ou interao contnua com o ambiente.

Ex.: o homem, a organizao, a sociedade e outros. b) Sistema fechado: o que no permite um intercmbio com o meio. Ex.: mquinas,

relgios, termostato.

Processamento

Input Output throughput

Entrada Sada

Feedback

Figura 1: Modelo sistmico e seus parmetros.


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Entrada ou insumo (INPUT). Processamento ou transformao (THROUGHPUT). Sada ou resultado ou produto (OUTPUT). Retroalimentao ou retroao ou retroinformao (FEEDBACK).

O sistema recebe influncia do ambiente atravs da entrada ou input. No caso do hospital, os inputs representam dois tipos: input de trabalho (pacientes, alimentao, recursos materiais, etc.) e input de apoio (recursos humanos) que sofrem um processo de transformao chamado de processamento. Em outros termos, o indivduo (paciente) entra no sistema (hospital) doente e recebe assistncia sistematizada, capaz de produzir mudanas no seu estado inicial. O resultado desse processo denominado de sada ou output que pode ser por bito ou por restabelecimento do estado de sade (cura). Esse resultado deve ser coerente com o objetivo do sistema.

O output ainda submetido a uma avaliao do ambiente ou comunidade, que so os usurios do sistema. Assim, os resultados dessas avaliaes, na forma de informaes ou comentrios sobre as situaes que necessitam de mudanas ou sobre as reas em que o padro de qualidade elogivel, retornam ao sistema para realiment-lo. Esse fenmeno denominado retroalimentao ou feedback.

A idia de visualizar a organizao como um sistema aberto no foi mrito exclusivo de Bertalanffy. Outros estudiosos tambm desenvolveram pesquisas nesse sentido, tais como: Herbert Spencer, que afirmava ser a organizao um sistema aberto de comportamento probabilstico e no determinstico; Katz e Kahn, que desenvolveram um modelo de organizao baseado no sistema aberto, constitudo por sistemas sociais com sua prpria cultura ou clima em estado de dinmica sistmica; e Tavistock, que concebeu a idia de organizao como um sistema sociotcnico (tecnologia e social), sendo denominado de Modelo Sociotcnico de Tavistock.

importante lembrar que a teoria sistmica trouxe um fantstico impulso para a viso dos problemas organizacionais. Contudo, no se pretendeu, nessas consideraes, esgotar o assunto, mesmo porque os limites de sua abrangncia e profundidade ainda devero ser objeto de discusses detalhadas sobre sua aplicao prtica.

10. IMPLICAES DO ESTUDO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO NA ENFERMAGEM.

A enfermagem uma profisso que tem evoludo muito nos ltimos anos, em decorrncia do acompanhamento da tecnologia e de seu aproveitamento no desenvolvimento de sua prtica profissional. Por se constituir num conjunto de cincias humanas e sociais, buscou na administrao a utilizao do mtodo cientfico capaz de tornar o trabalho operacionalmente racional, com o nico propsito de prestar assistncia ao


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paciente, famlia e comunidade, de modo que pudesse atender as suas necessidades. Portanto, somente conhecendo os princpios em que se fundamentam a administrao e possuindo habilidades para tomar decises, que o enfermeiro pode escolher o mtodo para planejar, executar e avaliar as aes na prtica do servio de enfermagem.

Convm lembrar que as teorias da administrao so universais e facilmente absorvidas em qualquer rea do conhecimento. Em particular, na enfermagem, sua influncia foi relevante, devido prpria natureza e filosofia do servio de enfermagem que obrigatoriamente faz uso dos princpios administrativos propostos por Taylor, Fayol, Maslow e outros.

Dentre as inmeras contribuies das teorias de administrao para enfermagem, podem-se destacar as seguintes: a) Administrao cientfica de Taylor: organizao racional do trabalho. b) Teoria clssica de Fayol: princpios gerais de administrao (planejar, organizar,

comandar, coordenar e controlar). c) Teoria das relaes humanas: humanizao da organizao, liderana, comunicao e

dinmica de grupo. d) Teoria comportamental: motivao humana, estilos de administrao e o processo

decisrio. e) Teoria sistmica: viso sistmica das organizaes.

Por tudo isso, o enfermeiro necessita, alm dos conhecimentos especficos, conhecer o processo administrativo e suas teorias, para aplic-los nas decises de sua competncia, com habilidade, confiana em si e eficcia.

A administrao pode ser considerada a base de todo o processo de enfermagem. Portanto, no um privilgio exclusivo do gerente, mas uma funo de cada componente da equipe de enfermagem distribuda gradativamente, conforme o nvel de responsabilidade e hierarquia.

Em qualquer trabalho que o enfermeiro desenvolva, trs fatores esto presentes: DECISO ORGANIZAO EXECUO. Arndt; Huckabay1 lembram que a prtica eficaz da administrao depende de uma

sntese de conhecimento das quatro escolas de pensamento administrativo, consideradas como a base da teoria em administrao e aplicadas aos objetivos e problemas das aes de assistncia sade e s reas de interesses mais amplos nos assuntos de sade da comunidade.


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RESUMO

1. Evoluo histrica da administrao: Primeira fase fase emprica da administrao: perodo teocrtico e o perodo

precursor da administrao cientfica. Segunda fase fase da administrao cientfica: perodo clssico, neoclssico e

moderno. 2. Teoria e seus representantes

a) Administrao cientfica: nfase na tarefa. Taylor, Emerson, Gilbreth e Ford. b) Teoria clssica: nfase na estrutura organizacional. Fayol, Urwick e Gulick. c) Teoria das relaes humanas: nfase na pessoa. Elton Mayo, John Dewey e Kurt

Lewin. d) Teoria da burocracia: nfase na racionalidade. Max Weber. e) Teoria estruturalista: nfase na tipologia e objetivos organizacionais. Philip Selznick,

Amitai Etzioni e Levy Strauss. f) Teoria comportamental: nfase no comportamento humano na organizao. Herbert

Simon, McGregor, Maslow e Herzberg. g) Teoria de sistemas: nfase na viso sistmica da organizao. Ludwig Bertalanffy.

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO 1) O que caracterizou a fase da administrao cientfica e como foi dividida? 2) De que forma se destaca os perodos da obra de Taylor? 3) Explique o que organizao racional do trabalho. 4) Explique o conceito de homo economicus. 5) Quais as funes bsicas da empresa para Fayol? 6) Comente os princpios gerais de administrao de Fayol. 7) Comente a experincia de Hawthorne. 8) Faa um confronto entre a teoria clssica e a teoria das relaes humanas. 9) O que significa burocracia? 10) Quais as vantagens da burocracia? 11) Defina estruturalismo. 12) Relacione as principais contribuies da teoria estruturalista na administrao. 13) Explique a hierarquia das necessidades, segundo Maslow. 14) Explique a teoria dos fatores de Herzberg. 15) Explique as teorias X e Y de McGregor. 16) Explique as origens da teoria de sistemas. 17) O que significa sistema?


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REFERNCIA BIBLIOGRFICA 1. ARNDT C; HUCKABAY LMD. Administrao em enfermagem. Rio de Janeiro: Interamericana, 1983. 2. CHAVES JC. Administrao dos servios de sade. Rio de Janeiro: FGV, 1980. 3. CHIAVENATO I. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. 4. DRUKER PF. Prtica de administrao de empresa. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1960. 5. ETZIONI A. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1967. 6. GONALVES EL. Administrao de recursos humanos nas instituies de sade. So Paulo: Pioneira, 1987. 7. HERZBERG F. The motivation work. New York: John Wiley & Sons, 1959. 8. LODI B. Administrao por objetivos. So Paulo: Pioneira, 1972. 9. MAXIMIANO AC A. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 1981. 10. MCGREGOR D. Motivao e liderana. So Paulo: Brasiliense, 1973. 11. SANTOS SR. Administrao em enfermagem: burocracia ou assistncia?

Revista Hospital Adm. e Sade, So Paulo, v. 16, n. 1, jan./fev., 1992.


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1. HISTRICO O termo Hospital tem sua origem no Latim hospitale4, adjetivo derivado de hospes

(hspede, viajante, estrangeiro), significando aquele que d o agasalho ou que hospeda. Do primitivo latim, originaram-se os termos hospital e ospedale, aceitos em diversos pases.

Entretanto, nos primrdios da era crist, a terminologia mais utilizada relacionava-se com o grego latinizado, salientando-se:

Nosodochium: lugar para receber doentes. Ptochotrophium: asilo para pobres. Poedotrophium: asilo para crianas. Xenotrophium: asilo e refgio para viajantes estrangeiros. Gynetrophium: asilo para velhos. Hospitum: lugar que recebia enfermos incurveis ou insanos. As origens do hospital remontam idade antiga, mistificada pelas lendas ou mitos dos

povos que atribuam doena um castigo dos deuses. Os gregos construram hospital-templo que consistia em amplo edifcio, segundo o modelo arquitetnico da poca, sendo um ambiente mstico e de supersties.

A milenar ndia, no reinado do rei Asaka, em 226 a.C., construiu hospitais, segundo registros encontrados numa rocha do pas. Outros registros comprovam a existncia de hospitais no Ceilo, em 437 a.C., conforme atesta Mac Earchern5. Todavia, somente a partir da era crist, o hospital passou a ser caracterizado como entidade assistencial para doentes, pobres e peregrinos, fundamentada nos princpios da proteo e amor ao prximo.

Para Mac Earchern5, as primeiras instituies hospitalares, construdas na era crist, datam da segunda metade do sc. IV, com o estabelecimento do nosocmio erigido por So Baslio (369 a 372 d.C.), em Cesaria, na Capadcia. J outros autores citam o hospital mandado erigir por Fabola, em Roma, nesse mesmo sculo, como o primeiro hospital cristo. O imperador Constantino, ao se converter f crist, destruiu os templos de Esculpio (355 d.C.) e construiu um hospital em Constantinopla.

O que caracterizava os primeiros hospitais cristos era a espiritualidade, a orao e os ofcios de religiosos que dedicavam suas vidas assistncia aos moribundos. Essa feio religiosa das organizaes hospitalares acentuou-se entre os sculos XII a XVI, nos mosteiros, onde os frades, monges e outros religiosos utilizavam-se da prtica mdica fora dos conventos, atendendo os chamados dos enfermos2.

A partir do Conclio de Viena, em 1312, o tratamento dos enfermos passou a ser exercido por leigos, competindo aos religiosos o direito da assistncia espiritual. Assim, cresceram e se desenvolveram as instituies hospitalares entre os povos que


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gradativamente foram libertando-se da igreja institucional, apesar da forte influncia religiosa, em virtude de sua origem.

Atualmente, o hospital tem sido caracterizado como empresa de prestao de servio, dentro do mais profundo sentido humano, do amor e da caridade. Alm disso, o direito sade universalmente reconhecido como inalienvel aos indivduos ou a cada nao, constando das primeiras declaraes aprovadas nas Naes Unidas.

No Brasil, o governo federal, atravs do Decreto n. 37.773, de 18 de agosto de 1955, publicado no Dirio Oficial da Unio, em 22 de agosto do mesmo ano, criou uma comisso para elaborar anteprojeto da lei orgnica de assistncia mdico-hospitalar. Na poca, o hospital foi conceituado como uma instituio destinada a internar, para diagnstico e tratamento, pessoas que necessitam de assistncia de mdicos e cuidados constantes de enfermagem.

Em 1977, instituda a Portaria do Ministrio da Sade N 400 que aprova normas e padres de construes e instalaes de servios de sade para hospital geral, de pequeno e mdio porte. Em 1978, o Programa de Estudos Avanados em Administrao Hospitalar e Sistemas de Sade da Fundao Getlio Vargas de So Paulo (PROHASA) elaborou um Manual de Organizao e Procedimentos Hospitalares, cujo objetivo era difundir para os estabelecimentos, pblicos e privados de pequeno, mdio ou grande porte um documento bsico que normatiza, simplifica e aperfeioa a organizao interna dessas instituies.

Assim, para Mac Eachern5, pioneiro da moderna administrao hospitalar, o hospital a representao do direito inalienvel que o homem tem de ter sade e o reconhecimento formal, pela comunidade, de sua responsabilidade de prover meios para mant-lo so ou restaurar-lhe a sade perdida.

O Dr. John S Billings, na abertura do Hospital Johns Hopkins, de Baltimore, definiu o hospital como: [...] organismo vivo, constitudo de diferentes partes, tendo funes diversas, mas todas na devida proporo, relacionados entre si e no conjunto, para produzir os resultados desejados. 6

Analisando os aspectos caractersticos de uma organizao hospitalar, adverte Mac Eachern:

De todas as empresas modernas, nenhuma mais complexa que o hospital. Como objetivo fundamental, tem ele um simples propsito: receber o corpo humano quando, por alguma razo, se tornou doente ou ferido, e cuidar dele de modo a restaur-lo ao normal, ou to prximo quanto possvel ao normal.5

Assim conceituado, percebe-se que o hospital uma instituio dotada de planta fsica, organizao administrativa e equipamentos, capaz de receber o paciente, acomod-lo, trat-lo e devolv-lo comunidade em condies satisfatrias de sade.


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O hospital, por sua vez, tem acompanhado o avano da tecnologia mdica e passou a considerar o ser paciente, no mais como matria-prima para produzir servios de sade, mas sob o prisma social e econmico do indivduo em relao comunidade. Assim, o hospital a casa em que o hspede pessoa especial, um membro para o qual a comunidade tem deveres, inclusive o de promover a sua completa reintegrao social mais do que a recuperao somtica, psquica ou psicossomtica.

O hospital tambm deve ser visto sob o ngulo econmico, conforme lembra J. K. Owen: o hospital deve trabalhar 365 dias do ano e, muito embora, seja olhado como instituio humanitria, encontra os mesmos problemas econmicos das indstrias.6

E no poderia ser de outro modo, considerando-se a complexidade de sua organizao que exige bom planejamento comunitrio, bom projeto de construo e boa administrao, segundo McGibony7. Observando-se os diversos conceitos, sente-se que grande a responsabilidade do hospital em relao comunidade a que se destina. A antiga concepo de cuidar da doena foi sendo alterada at atingir a complexidade que hoje alcanou a ponto de ser impossvel estabelecer limites entre a sade e a doena.

2. FUNES DO HOSPITAL As funes do hospital evoluram com sua prpria histria, deixando de ser um centro

de diagnstico e tratamento da doena, para assumir uma postura mais complexa no seio da comunidade. Atualmente, lhe so confiadas funes bsicas, de acordo com a Comisso de Peritos em Assistncia Mdica da Organizao Mundial de Sade. Em reunio realizada em Genebra, no perodo de 18 a 23 de junho de 1956, a comisso definiu hospital como sendo:

Uma parte integral de uma organizao mdica e social, cuja funo prover completa assistncia de sade populao, curativa e preventiva, e cujos servios de ambulatrio atingem at a famlia e seu meio ambiente. tambm, um centro de ensino por excelncia, bem como pesquisa biossocial.9

A citada comisso tambm discutiu as funes do hospital geral e sentiu que este no poderia limitar suas atividades esfera restaurativa, devendo, tanto quanto possvel, organizar-se no sentido de atender as necessidades preventivas, de ensino e de pesquisa. As funes do hospital padronizadas pela comisso foram:

a) Preventiva: Superviso da gravidez normal e nascimento da criana. Superviso do crescimento normal da criana. Controle das doenas transmissveis. Educao sanitria.


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Sade ocupacional. b) Restaurativa:

Diagnstico, ambulatrio e internao. Tratamento da doena: curativa e paliativa, envolvendo os procedimentos mdicos,

cirrgicos e especiais. Reabilitao: fsica, mental e social. Cuidados de emergncia: acidentes e doenas (mal sbito).

c) Ensino: Formao de tcnicos de nvel mdio e graduao mdica/paramdica. Ps-graduao: especializao a praticantes em geral. Interessados em medicina social. Outras profisses correlatas.

d) Pesquisa: Aspectos sociais, psicolgicos e fsicos da sade e da doena. Prticas hospitalares, tcnicas e administrativas.

Funo preventiva Prevenir a doena , sem dvida, a funo mais importante para o hospital. Mas, em

que consiste essa preveno? Basicamente, consiste em medidas de superviso e acompanhamento dos clientes que necessitam de tais medidas no controle e na educao sanitria.

Mas, para que isso acontea, necessrio que exista uma intensa colaborao entre os servios dos diversos hospitais, mediante o intercmbio de informaes e experincias. No se pode mais pensar em hospital, sem uma perfeita sintonia entre a medicina preventiva e curativa. Os hospitais devem existir com programas de medicina preventiva em execuo e eficiente.

Todavia, observa-se perfeitamente, o nmero crescente de instituies hospitalares, sem nenhum planejamento real das necessidades da comunidade, estabelecendo-se apenas como marketing comercial de empresa privada, produtora de servio, que visa exclusivamente lucratividade. Esse fato tem dificultado a preveno da doena.

No Brasil, os dados levantados pelo primeiro censo hospitalar, levado a efeito sob os auspcios do Ministrio da Sade, em 1965, comprovaram que, dos 2.883 hospitais recenseados, somente 32 constituam unidades integradas. Atualmente, o quadro no sofreu significativas modificaes. A grande preocupao da Organizao Pan-Americana de Sade, no sentido de assistncia mdico-hospitalar, tem sido enfatizada atravs de resolues das assemblias de delegados. Nas discusses da XVII Conferncia Sanitria Pan-Americana, que versou sobre o tema: Meios para promover e tornar efetiva a


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coordenao entre os servios e programas do Ministrio da Sade, concluiu-se que a coordenao de esforos para a organizao e administrao dos servios de assistncia mdico-hospitalar uma necessidade imperiosa e impostergvel6.

A propsito, assinala Campos2: as atividades da medicina curativa e preventiva no podem fugir de um esquema de coordenao, pela ordem metdica no uso dos recursos materiais e humanos disponveis, nas organizaes pblicas e privadas, para o cuidado da sade. Assim, a lacuna existente atualmente em muitos hospitais, entre os servios preventivos e curativos, deve ser eliminada com a fixao de programas integrados e a participao de toda a equipe de sade.

Funo restaurativa A funo restaurativa , sem dvida, uma das mais importantes do hospital,

executada por um complexo de tcnicas capazes de realizar, com rapidez e eficincia, o diagnstico e o tratamento das pessoas necessitadas que o procuram. A evoluo histrica e a substituio do empirismo pela tecnologia cientfica fizeram com que essa idia simplista de funo restaurativa fosse provida de instalaes, equipamentos e organizaes, a fim de possibilitar, com uma margem maior de segurana, o diagnstico precoce e o tratamento adequado das doenas.

No Brasil, at a segunda metade do sculo XX, os hospitais eram construdos, salvo algumas excees, sem qualquer planejamento, apenas considerando-se as necessidades comunitrias de subsistncia. Isso retardou o processo evolutivo das funes, pois no se estabeleceu, sequer, um conjunto de condies favorveis ao cumprimento da atividade relacionada com o diagnstico e o tratamento.

Atualmente, a idia dominante a de que as instituies hospitalares devem ser planejadas, de modo a estabelecer-se uma combinao ideal entre os leitos disponveis e as necessidades da comunidade. Alm disso, o diagnstico e o tratamento da doena possibilitam a restaurao que prev a reabilitao fsica, mental e social do indivduo. Portanto, na sociedade o indivduo deve ser sempre colocado como o elemento mais importante, para que se creia que tal custo poder ser totalmente compensado pelos relevantes servios prestados comunidade, salienta Campos2.

Funo de ensino O hospital exerce um papel fundamental na formao de recursos humanos para a

rea de sade. Por isso mesmo todos os hospitais podem ser centro de estudo em potencial, no somente para a prtica de estudantes de medicina ou de enfermagem, mas para todas as reas ligadas sade, a nvel mdio e de graduao.


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Outros aspectos de relevncia na funo de desenvolvimento no hospital so aqueles relativos ao processo de treinamento e capacitao, destacando-se:

a) orientao ao funcionrio novato; b) treinamento em servio. Assim, o hospital possibilita um preparo prtico, moderno e atualizado aos

enfermeiros, tcnicos e auxiliares de enfermagem, aos assistentes e demais categorias que trabalham na instituio. Portanto, o papel educativo do hospital pode ser resumido de acordo com o seguinte esquema:

Introduo de conhecimentos

Correo e atualizao de conhecimentos

Mudana de atitude

Melhoria do desempenho

(estudantes) (profissionais) (equipe de Sade)

Funo de Pesquisa Kreatchemer citado por Maudonnet6, define pesquisa como: o esforo consciente do

homem no sentido de encontrar novos fatos pela explorao, de relacionar uns com os outros e deles derivar novos princpios e generalidades.

Dentro do campo da atividade hospitalar, a pesquisa envolve aspectos mdicos, sociais e administrativos. Analisando-se o papel do hospital no contexto de suas funes, percebe-se que, por ser uma unidade dinmica na sociedade, deve manter-se atualizado, testando e inovando tcnicas. S assim ser capaz de obter os melhores resultados, com menos tempo e esforo, e menor custo operacional. Mas, para alcanar esse objetivo, precisa investir em recursos, na pesquisa ligada a todos os campos de sua atividade.

Cherubin3 define a pesquisa hospitalar, como meio para chegar ao conhecimento e aplicao de novos processos de diagnstico e tratamento, que vo da simples observao ou pesquisa passiva, at a experimentao, ou seja, a atitude ativa do pesquisador. Seu objetivo modificar o curso da doena ou as condies dos organismos vivos e chegar assim, a uma concluso a respeito dos melhores processos referentes aos objetivos da medicina.

Para Harvey citado por Campos2, no h melhor maneira de fazer avanar a prtica da medicina do que aplicar nossas mentes, no apenas na descoberta do trabalho normal da natureza, mas tambm na cuidadosa investigao das mais raras formas de enfermidades.

isso que faz com que a pesquisa seja considerada necessria, obrigando o hospital a se manter atualizado nos aspectos relacionados com a constante evoluo da prtica mdica e administrativa.


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3. CLASSIFICAO DOS HOSPITAIS A classificao hospitalar supe uma srie de requisitos que tem por objetivo medir o

desempenho em termos de servios prestados, com base em padres preestabelecidos pelo Ministrio da Sade, cuja finalidade estimular a melhoria do atendimento prestado ao paciente, elevando o padro das instituies.

Para a classificao dos hospitais, utilizam-se como parmetros de avaliao, os instrumentos elaborados pela coordenao de assistncia mdica do Ministrio da Sade, com base nos critrios baixados pelo Conselho Nacional de Classificao Hospitalar.

A classificao dos hospitais obedece a uma srie de critrios. impossvel relacionar todos os critrios neste trabalho. Pode-se, porm, apresentar alguns aspectos adotados, seguindo o exposto no Anteprojeto da Lei Orgnica de Assistncia Hospitalar, de 1964, que define assistncia hospitalar como aquela que tem por base o hospital e a instituio para-hospitalar e que concorre para a criao de completo estado de bem-estar fsico, mental e social do indivduo. Portanto, a assistncia hospitalar pode ser classificada da seguinte forma: Geral: aquela prestada por hospitais gerais (que atendem a muitas enfermidades). Especializada: aquela prestada por hospitais especializados, como por exemplo,

tuberculose, doenas mentais, cncer, etc. Outras formas de classificao indicadas pelo anteprojeto da Lei Orgnica referida aos

hospitais so: a) Nvel de competncia (nvel de servios mdicos): Hospital primrio: profilaxia, preveno, clnica bsica. Hospital secundrio: bsico, sem recursos avanados. Hospital tercirio: nvel tecnolgico desenvolvido.

medida que aumenta o nvel de servios mdicos, aumentam o nvel de capacitao dos recursos humanos e a sofisticao tecnolgica dos equipamentos. b) Hospital oficial: o provimento cabe direta ou indiretamente administrao pblica,

podendo ser: Administrao central: o hospital mantido por rgos da administrao centralizada

federal, estadual e municipal. Administrao descentralizada ou paraestatal: o hospital mantido por rgos da

administrao descentralizada federal, estadual ou municipal, pelas sociedades de economia mista ou por fundao.

3. Hospital particular: mantido por instituies particulares ou pessoa jurdica de direito privado. Pode ser: Hospital lucrativo: objetiva o lucro da empresa compensando o emprego do capital com

distribuio de dividendos.


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Hospital no lucrativo: no objetiva o lucro, no remunera os administradores (as pessoas jurdicas), no distribui benefcios a qualquer ttulo. Apenas aplica integralmente os recursos na manuteno, que tenha idnticos objetivos sociais.

Hospital filantrpico: o hospital particular no lucrativo que, de acordo com o Decreto n. 1840, de 20 de julho de 1973, proporciona assistncia gratuita a um quinto do total de seus servios. Apresenta ainda o seguinte: no concebe remunerao, gratificao, vantagem ou benefcio de qualquer espcie e a qualquer ttulo, a dirigentes superiores, diretores, scio, irmos ou outras pessoas, salvo aquelas com as quais mantm vnculos legais de empregador3.

Hospital beneficente: o hospital particular no lucrativo, cuja finalidade prestar assistncia hospitalar a um grupo especfico de pessoas a respectivos dependentes que contribuem como associados, cujos atos de constituio especifiquem sua clientela. No permitida a distribuio de dividendos, devendo seus recursos financeiros ser aplicados em benefcio da prpria instituio.

c) Tempo de permanncia do paciente: Hospital de crnicos: aquele que se destina a prestar assistncia a pacientes, cujo

quadro clnico se tenha estabilizado. Hospital de longa permanncia: aquele cuja permanncia prolongada por molstia

grave ou de prognstico negativo, tendo geralmente uma mdia de sessenta dias. o caso dos hospitais de psiquiatria, tisiologia e outros com caractersticas semelhantes.

Hospital de agudos ou de curta permanncia: aquele cuja permanncia em mdia no ultrapassa a trinta dias. o caso das situaes mdicas de emergncia ou molstias agudas.

d) Grupo etrio: Hospital infantil: destina-se assistir pacientes com idade de at doze anos, podendo essa

faixa etria mxima variar em alguns hospitais. Hospital geritrico: destina-se a assistir pacientes idosos. Hospital de adultos: destina-se a assistir o paciente adulto. e) Faculdade do exerccio profissional mdico: Hospital de corpo clnico aberto: permite a qualquer mdico a internao e a assistncia

a seus pacientes. Hospital de corpo clnico fechado: s permite o exerccio da medicina queles mdicos

que compem seu corpo clnico. f) Edificao: Hospital pavilhonar: o hospital cujos servios se apresentam distribudo por edificaes

isoladas de pequeno porte, podendo ou no estar interligadas.


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Hospital multibloco: o hospital cujos servios encontram-se distribudos por edificaes de mdio ou grande porte, que podem ou no estar interligadas.

Hospital horizontal: o hospital em que h predominncia de sua dimenso horizontal sobre a vertical.

Hospital vertical: o hospital em que h predominncia de sua dimenso vertical sobre a horizontal.

g) Tamanho em relao ao nmero de leitos: Hospital de pequeno porte: entre 25 a 49 leitos. Hospital de mdio porte: entre 50 a 149 leitos. Hospital de grande porte: entre 150 a 500 leitos. Hospital de porte especial ou extra: mais de 500 leitos. 8. Capacidade e localizao: Hospital Unidade Integrada de Sade ou Unidade Mista: essas unidades foram

construdas para servir de ponto avanado em zonas de escassa densidade demogrfica. Devem atender a uma faixa populacional entre 10.000 a 20.000 habitantes, centralizando e integrando as atividades de sade, basicamente em clnicas mdico-peditricas, obsttricas e cirrgicas, todas normalmente em carter de urgncia. As Unidades Mistas, alm de realizar internao, executam programas de sade pblica, contendo servios de ambulatrio, laboratrio e de odontologia.

Hospital local ou de comunidade: um hospital destinado a populao igual ou superior a 20.000 habitantes, constando de unidade de internao nas reas de clnica mdica, peditrica, obsttrica, cirrgica em geral e peditrica, ginecologia e obstetrcia, otorrinolaringologia, oftalmologia e traumatologia.

Hospital de base: um hospital geral que possui entre 300 a 500 leitos. Destina-se a funcionar como centro coordenador de integrao dos servios mdico-hospitalares de uma determinada rea ou regio, prestando assistncia mdico-cirrgica e especializado e servindo de apoio aos hospitais distritais ou regionais. Alm disso, o hospital de base complementa a ao dos hospitais com os quais mantm intercmbio, formando, treinando e aperfeioando o pessoal hospitalar, profissional e no profissional, cooperando com a unidade sanitria no campo da sade pblica.

Hospital de ensino: um hospital geral com a caracterstica e funo do hospital de base, destinada formao de estudantes na rea de sade. Tem suas atividades assistenciais ajustadas ao ensino e ao treinamento, sob a responsabilidade do corpo docente da instituio. Normalmente sua capacidade de 400 a 500 leitos. Seus objetivos principais so: Formao profissional. Pesquisa clnica e social.


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Treinamento de graduados (aperfeioamento e especializao). Preparo do pessoal paramdico. Desenvolvimento da medicina comunitria.

4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HOSPITAL A organizao hospitalar apresenta muita semelhana com a de uma empresa de

produo industrial. Essa semelhana diz respeito estrutura formal, principalmente a administrativa que se completa com uma complexa diviso de funes, com pessoal de profisses diferentes, agrupados e estruturados, de forma a haver distribuio de trabalho e responsabilidade, constituindo-se num conjunto de atividades, gerenciada pelo administrador.

O hospital segundo Teixeira11: uma organizao que tem caractersticas prprias que o diferenciam de outras instituies; muitas reas funcionais que so interdependentes e se interrelacionam, necessitando de um funcionamento eficiente de todos os seus componentes de maneira a compor um todo e, no um somatrio de partes desagregadas.

O hospital uma instituio de complexa estrutura organizacional, mas acima de tudo humanitria, burocrtica e altamente hierarquizada ou autoritria, mas com uma extrema diviso de trabalho, que reparte em parcelas de densidades diferentes as suas responsabilidades. Seu objetivo principal proporcionar cuidado adequado aos pacientes, aplicando os recursos disponveis em tecnologia e em atividade humana.

O trabalho no hospital apresenta objetivo definido. Por isso, visto como um sistema humano de servio, tornando o trabalho individualizado devido dinmica gerada no seu planejamento. Dessa forma, depende muito de sua interao com as pessoas que cuidam dos pacientes, porque, apesar de o produto do hospital ser o paciente, o mesmo no pode ser considerado um objeto ou matria prima.

Embora o hospital apresente essa caracterstica humanitria, tambm uma organizao burocrtica, com regras e regulamentos para o controle do comportamento e trabalho de seus funcionrios. Esses profissionais so, extremamente, ciosos de seu status, no apenas social, mas principalmente poltico e tcnico. Porm, com as mudanas na cultura organizacional do hospital, esse autoritarismo vem perdendo gradualmente suas caractersticas, tornando a organizao mais funcional, racional e descentralizada.

O esquema apresentado a seguir, exposto por Teixeira11, tem a finalidade de facilitar a compreenso da estrutura hospitalar, independentemente de denominaes oficiais ou peculiares a cada hospital. A autoridade no hospital repartida em parcelas, segundo as

Relativo complementao de servios mdicos. Que tem relao secundria com a medicina.


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instituies, entre a direo superior, o corpo clnico, o corpo profissional e administrao ou diretoria.

A organizao formal do hospital mostra que a direo superior a autoridade mxima, sendo a responsvel pela instituio. A figura 2 apresenta os segmentos que compem a estrutura de um hospital.

Conselho Diretivo

Diretoria

Corpo

Clnico

Corpo Profissional

Figura 2: Modelo da estrutura de um hospital a) Conselho Diretivo ou Direo Superior: recebe denominaes diversas, variando de um

hospital para outro. Por exemplo: mesa administrativa ou junta de diretores, conselho de administrao ou diretor geral, ou ainda, superintendente, nos hospitais pblicos, conforme o porte.

Compete direo superior, por ser um rgo deliberativo, tratar as polticas gerais da instituio, elaborando as diretrizes indispensveis concretizao de tais polticas. Alm disso, a direo superior responde pela administrao dos recursos econmicos que lhe so confiados e que so essenciais ao funcionamento do hospital. b) Diretoria: o rgo executivo, ao qual compete planejar e estabelecer a organizao

interna das unidades, coordenar os trabalhos mdicos e administrativos, bem como controlar as atividades tcnicas e administrativas.

c) Corpo clnico: o conjunto de profissionais de medicina, os quais se agrupam por especialidade, em servios e clnicas. As especialidades mdicas na organizao hospitalar so constitudas de: clnica mdica, cirrgica, obsttrica, ginecolgica e peditrica.

O corpo clnico realiza ainda os servios de apoio clnico (auxiliar de diagnstico e tratamento ou servios mdicos auxiliares), que auxiliam o trabalho do mdico, na confirmao do diagnstico e nas medidas teraputicas, caracterizando uma ateno mdica moderna, resultando na organizao do trabalho em equipe. So eles, entre outros: Laboratrio clnico. Transfuso. Anatomia patolgica.


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Radiologia. Anestesia. Medicina fsica. Eletrocardiografia. Hemodinmica. Endoscopia. Medicina nuclear.

Os servios tcnicos so atividades que colaboram diretamente com o corpo clnico. So compostos de profissionais paramdicos que desempenham diferentes atividades relacionadas diretamente ao paciente. Situa-se nesse mbito, com destaque, o servio de enfermagem, que constitudo pelo maior nmero de profissionais, em torno de 60% do quadro geral de pessoal, estando presente em todos os turnos de funcionamento do hospital. Outros servios que so enquadrados dentro dos servios tcnicos so: Servio social mdico. Servio de nutrio e diettica. Servio de farmcia. Servio de psicologia. Servio de arquivo mdico e estatstico. Servio de fisioterapia. Biblioteca. d) Corpo profissional: constitudo pelo servio de apoio administrativo ou apoio gerencial.

Esse servio constitui a infraestrutura do hospital, que inclui a coordenao de recursos humanos e materiais, visando atingir os objetivos-fins do hospital. O servio de apoio administrativo engloba os seguintes servios:

Comunicaes e arquivo ou protocolo e arquivo ou secretaria. Recursos humanos. Recursos materiais. Recursos financeiros. Contabilidade. Engenharia e manuteno hospitalar. Processamento de dados. Lavanderia e rouparia. Zeladoria. Limpeza. Transporte. Portaria.


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Telefone. Servios gerais.

Alm dos servios citados, o hospital pode ainda dispor de assessoria jurdica, relaes pblicas, sistema de informaes e organizao & mtodos, fazendo parte do staff da direo do hospital. Esses servios so fundamentais, porque vo fornecer ao nvel tcnico, o ingresso do material, energia e informaes para que as atividades-fim da instituio sejam realizadas com eficincia.

Como se pode verificar, a organizao de um hospital geralmente bastante complexa. No h uma resposta mgica que defina a estrutura de inter-relacionamento mais correta, nessa organizao, fato que dificulta sensivelmente aqueles que trabalham nos hospitais. e) Servio de Arquivo Mdico e Estatstico SAME: no Brasil, o primeiro SAME surgiu no

Hospital das Clnicas de So Paulo, organizado e implementado em 1943, pela Dra. Lourdes de Freitas Carval

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