��5HIHUHQFLDO�7HyULFR�

����&DGHLD�GH�6XSULPHQWRV

Anterior à utilização do conceito da cadeia de suprimento, as organizações

empresariais (fornecedores de matérias primas, fabricantes, centros de

distribuição, transportadores, distribuidores e varejo) trabalhavam de forma

individualizada, onde cada integrante da cadeia traçava seu objetivo de produção,

compra e armazenagem individualmente. Em conseqüência, as empresas

possuíam dificuldades em planejar e controlar seus estoques e suas compras.

Dificuldades também existiam na previsão da demanda, gerando altos custos de

armazenagem, transporte e prejuízo por falta de produto no mercado.

Segundo Rudberg e Olhager (2002), a primeira fase da logística era dividida

entre gerenciamento de material e distribuição física. O gerenciamento de

material tinha a função principal de gerenciar o fluxo de materiais entre as

empresas, planejando e controlando o transporte de suprimento e inventário de

matéria-prima. A distribuição física tinha como objetivo fazer chegar o produto

aos consumidores.

Com o passar dos anos, graças ao desenvolvimento tecnológico, o aumento

no número de insumos e fornecedores e o aumento da proliferação de produtos,

as organizações foram forçadas a buscar soluções que pudessem interagir com as

novas mudanças globais. Essas mudanças vieram com o surgimento da

globalização que resultaram na desregulamentação econômica, no aumento das

distâncias geográficas entre os integrantes da cadeia, no ciclo de vida mais curto

dos produtos e na presença de clientes cada vez mais exigentes.

A visão da cadeia de suprimento veio trazer soluções para os problemas

enfrentados atualmente, na busca por trocas de informações entre os elos mais

importantes da cadeia de suprimento, mais eficiência e planejamento de estratégia

em conjunto.

22

O termo cadeia de suprimento, segundo Cooper, Lambert e Pagh (1997),

apareceu pela primeira vez em 1982 e aproximadamente em 1990 acadêmicos

descreveram o 6XSSO\� &KDLQ� 0DQDJHPHQW de um ponto de vista teórico, para

diferenciar fluxos de materiais dos fluxos de informações. Alguns autores usam o

termo 6XSSO\� 1HWZRUN � para a cadeia de suprimento, segundo Rice e Hoppe

(2001), porque eles consideram o QHWZRUN como um termo mais adequado para o

processo de relacionamento de negócios entre empresas com o mesmo objetivo.

Harland (1996) afirma que existem diferentes significados do termo VXSSO\�FKDLQ�PDQDJHPHQW, alguns o utilizam como um processo de gerenciamento, outros

utilizam para a estrutura organizacional do negócio.

A Cadeia de Suprimento, representada na Figura 1, vem a ser a integração

logística para ajudar a organizar e a interligar todos os setores das empresas, como

o suprimento de matéria-prima (produtor), a manufatura, distribuição, varejo e até

o serviço prestado ao consumidor.

A Figura 1 apresenta todos os elos da cadeia de suprimento que possuem

uma grande quantidade e qualidade de informações quando interligados.

Informações estas que precisam ser analisadas e aproveitadas, mas perdem sentido

quando seus trabalhos são isolados sem intercomunicação entre os outros

departamentos e entre os elos da cadeia de suprimento. Sendo assim, ocorre perda

de informações importantes, gerando custos mais altos.

Segundo Beamon (1998), a cadeia de suprimento pode ser definida como

um processo integrado de várias empresas trabalhando juntas em um esforço

comum para adquirir matéria-prima, transformá-la em produto semi-acabado para

empresas de transformação, ou acabado, e entregar nas empresas de manufatura

ou no mercado varejista (lojas, supermercados, mercados, redes de lojas ou

mercados, etc.).

Balsmeier e Voisia (1996) abordam que a cadeia de suprimento inclui uma

rede de facilitadores para a distribuição física, inserindo a esta rede a tecnologia, o

2 Rede de Suprimentos

23

processo de manufatura na produção de bens finais e a entrega do bem ao cliente

final.

Figura 1. Modelo Conceitual da Cadeia de Suprimento / Fonte: Balsmeier e Voisin

(1996).

Atualmente, a cadeia de suprimentos é tradicionalmente caracterizada por

fluxo de materiais para frente e fluxo de informações para trás, como apresentado

na Figura 2. As informações vão ajudar as estratégias a aumentar a eficiência dos

fluxos de materiais, a reduzir custos e problemas que podem estar ocorrendo em

determinados departamentos e elos da cadeia de suprimento. O transporte é o elo

da cadeia que irá movimentar os materiais até o cliente.

Transporte Transporte Transporte

FLUXO DE MATERIAIS

FLUXO DE INFORMAÇÕES

Figura 2 – Fluxo de Materiais e Informação

2�0RGHOR�FRQFHLWXDO�GD�&DGHLD�GH�6XSULPHQWR��

��

����������������������������������������������)OX[R�GH�3URGXWR�

Fornecedor de

Sub-componente

Montador / Manufatura

Distribuição ao consumidor

Fornecedor de

Matéria-prima

Consumidor final

��������� ��� �� ����� � �ra ��� �� ����� ���� �� ��� ���� �����

9DUHMR

24

Lambert, Cooper e Pagh (1998) dizem que a cadeia de suprimento não é um

canal de negócios de um para um, ou seja, um relacionamento de negócios, mas

uma rede de múltiplos negócios de relacionamento, onde oferece a oportunidade

de integração e gerenciamento intra e inter empresas. Para que haja uma

integração de negócios entre as empresas é preciso que ocorra uma reestruturação

dentro de cada empresa da cadeia, em conformidade com um programa de

excelência estabelecido entre as empresas e seus negócios com o objetivo de

haver um maior relacionamento.

Segundo Rudberg e Olhager (2002), o significado do termo VXSSO\� FKDLQ�PDQDJHPHQW não pode ser considerado apenas a relação entre fornecedores, mas

deve-se atentar e preocupar-se com os clientes dos clientes, ou seja, o

gerenciamento da cadeia não se conclui apenas na entrega do produto ao cliente

da fábrica (distribuidor ou loja), mas na entrega até o consumidor final. Dessa

forma, existe uma maior complexidade e uma maior integração entre os elos da

cadeia.

Para Bask e Juga (2001), a cadeia de suprimento é formada por empresas

integradas verticalmente desde o suprimento de matéria-prima até o consumidor

final e a integração é vista como uma redução de custo e/ou eficiência de serviço.

Alguns autores, como Croxton, García-Dastugue e Lambert (2001),

recomendam a definição do *OREDO� 6XSSO\� &KDLQ� )RUXP para o VXSSO\� FKDLQ�PDQDJHPHQW:

³6XSSO\�&KDLQ�0DQDJHPHQW� LV� WKH� LQWHJUDWLRQ�RI�NH\�EXVLQHVV�SURFHVVHV�IURP�HQG�XVHU� WKURXJK�RULJLQDO� VXSSOLHUV� WKDW�SURYLGHV�SURGXFWV�� VHUYLFHV��DQG�LQIRUPDWLRQ�WKDW�DGG�YDOXH�IRU�FXVWRPHUV�DQG�RWKHU�VWDNHKROGHUV�

�´�

Laurentie et al (2000) definem cadeia de suprimento como uma única

empresa gerenciando toda a cadeia de fornecedores e incluindo seus clientes,

fornecedores, parceiros e prestadores de serviço. Para os autores a logística deve

3 “Gerenciamento da cadeia de suprimento é a integração dos processos chave de negócios do usuário final por fornecedor original que provê produtos, serviços e informação que adiciona valor para o consumidor e outro stakeholders”.

25

estar dentro de uma gestão global de fluxo (do fornecedor do fornecedor ao cliente

do cliente).

Os setores de logística e de transporte podem manter o sorriso apesar do

mundo reduzir a velocidade econômica mundial. A longa imagem de um velho

olhar de uma última ligação de sua extensa cadeia de produção impôs ao setor de

logística e de transporte um papel importante, sendo um dente da engrenagem

essencial da economia globalizada. O real compositor de uma competitividade

maior para as empresas do mundo todo.

Para Loyola de Palácio (Vice-Presidente da comissão Européia em

Transporte de Carga e de Energia)4, o crescimento dos transportes em geral é

proporcionalmente mais forte do que o crescimento econômico.

������&DGHLD�GH�6XSULPHQWR�,QWHJUDGD

Cadeia de suprimento integrada é o esforço para alcançar a maior

coordenação e colaboração entre os fornecedores e os clientes, ocasionando

transparência de toda operação e trabalhando melhor a informação, para a redução

dos níveis de estoque, custos de armazenagem e gerenciamento da demanda.

Portanto, a integração da cadeia seria uma logística de escopo ampliado na

busca da incorporação das diversas camadas de todos os procedimentos, desde a

aquisição da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente.

Para Lee e Whang (2001), a tecnologia da informação tem um papel

importante para o avanço da meta de integração da cadeia de suprimento que são

constituídas pela criação e desenvolvimento do produto, compra, produção,

inventário, distribuição, serviço de pós-venda e também o marketing.

De acordo com Cooper, Lambert e Pagh (1998), visualizado na Figura 3,

existem três aspectos estratégicos principais que são relevantes para a integração

de uma cadeia a serem definidos: 1) os membros da cadeia de suprimentos, 2) a

4 La Tribune – 04/03/2002

26

estrutura dimensional da rede, 3) os diferentes tipos de processo de ligação pelo

canal de suprimentos.

Figura 3 – As vigas do gerenciamento do SC Fonte: Cooper, Lambert e Pagh (1998)

1) Estrutura da Rede: significa identificar quem são os membros da cadeia de

suprimentos mais importantes e estratégicos para integrar a cadeia, pois uma

empresa foco5 pode, por exemplo, ter mais de 20 fornecedores e às vezes é

difícil e complicado integrar todos os fornecedores. Sendo assim, as empresas

fazem integração apenas com os fornecedores mais importantes, e estratégicos

- a empresa foco. Essa seleção de empresas que irão integrar a cadeia de

suprimento vai depender da estratégia estabelecida pela empresa foco, grau de

impacto no produto final e algumas empresas estão também adicionando o

fator de risco financeiro, John Moore of ARC Advisory Group (2002)6.

5 É a planta

6 Revista Global Logistics & Supply Chain Strategies (setembro, 2002), pg 61.

Processo de

Negócios do SC

Gerenciamento de Componentes da

Cadeia de Suprimentos

Estrutura da Rede da Cadeia de

Suprimentos

2) Que processos deveriam ser ligado com cada destes membros

1) Quem são os membros chave da cadeia de suprimentos com quem ligar processos?

3) Qual o nível de integração e gerenciamento deveria ser aplicado para cada processo ligado?

27

2) Processo de negócios: está ligada à estrutura horizontal e vertical7. O sucesso

de gerenciamento da cadeia de suprimentos requer uma mudança de

gerenciamento de funções individuais para integração das atividades entre o

processo da cadeia de suprimento.

Operando uma cadeia de suprimento integrada requer fluxos contínuos de

informação que ajuda a criar os melhores fluxos de produtos.

3) Gerenciamento de Componentes ou das camadas da cadeia de suprimentos:

estão direcionados a quem irá gerenciar a cadeia de suprimentos e isso vai

depender do grau de importância de cada camada para a estratégia. Os níveis

de integração variam de ligação para ligação. Como se vê na Figura 4, que

representa uma cadeia de suprimentos com várias camadas, a empresa foco

tem n fornecedores e n clientes. Nem todos os fornecedores e clientes

participam da integração da cadeia, apenas aqueles estrategicamente

importantes para a empresa foco. Não quer dizer que não possa existir

integração isolada, fornecedores com fornecedores e clientes com clientes da

cadeia de suprimentos da empresa, sem que estas interações participem

diretamente.

7 Estrutura horizontal se refere ao número de camadas pela cadeia de suprimento;

Estrutura vertical se refere ao número de fornecedores inserido na cadeia de suprimento.

28

Es

Figura 4 - Tipo de ligação de processo de negócio entre empresas

6XSSO\� FKDLQ� PDQDJHPHQW�� ,PSOHPHQWDWLRQ� LVVXHV� DQG� UHVHDUFK� RSSRUWXQLWLHV /

Fonte: Cooper, Lambert e Pagh (1998)

A implantação do canal de suprimentos integrada é algo bastante

complicado e necessita definir a estratégia acima de forma coerente, que atenda

totalmente à estratégia montada pela empresa foco. Para Laurentie et al (2000), a

primeira escolha da estratégia para uma empresa foco define-se na oferta para

atender a demanda, onde a integração é indispensável para a estratégia da

logística. Isso quer dizer que a empresa precisa definir o grau de integração com

cada um dos seus diferentes fornecedores e clientes.

"!$#�%&#�'#�( )"!$#�%&#�'#�( *�!$#�%&#�'# *�!$#�%&#�'# )"!$#�%&#�'#�( "!�#�%&#�'#�('+-, .�/�0+�1�+�'.�/�+�(2'+3,4.�/�0+�1�+�'.�/�+�(5'+-, .�/�0+�1�+�'.�/ '+-1�6 7 +�0�8 + '+-1�6 7 +�0�8 +�( '+-1�6 7 +�0�8 +�( Ligação de processo gerenciado Ligação de processo monitorada Ligação de processo não gerenciada Ligação de processo não membro Companhia Foco Membros da cadeia de suprimentos da Companhia foco Não-membro da cadeia de suprimentos da companhia foco

9 :;<=>=? :;=@A <B >B CB @

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H IJKL JMNOP N MN QRS QOT UJVS MLO

Clientes / C

onsumidores finais

29

Cooper et al (1998) diz que a integração de toda a cadeia de suprimentos é

inapropriada, sendo assim, o autor apresenta na Figura 4, diferentes graus de

integração que são definidos como 4 tipos de ligações:

• Ligação de processo gerenciado: significa que a empresa foco

gerencia a operação de seus fornecedores e clientes através de um

sistema de informação. Neste tipo de ligação a empresa foco vai

buscar os fornecedores e clientes chaves para o sucesso e seus

processos são consideráveis críticos para a cadeia de suprimentos;

• Ligação de processo monitorado: diferentemente do gerenciado, no

processo monitorado os fornecedores e clientes não são

considerados como empresas chaves e seus processos como críticos

para o sucesso da cadeia de suprimentos. Mas a empresa foco

considera essas empresas e seus processos importantes e precisam

ser monitoradas ou aditadas para o bom desempenho da cadeia de

suprimentos;

• Ligação de processo não gerenciada: nesta ligação a empresa foco

não considera os processos dos fornecedores e clientes como

críticos ou mesmo importantes para a utilização do processo

monitorado. Muitas vezes, na ligação não gerenciada, a empresa

foco não possui envolvimento direto com estes fornecedores e

clientes, deixando que outros integrantes da cadeia de suprimentos

das ligações de processo gerenciado e monitorado administrem o

processo destas empresas;

• Ligação de processo não membro: pode estar contida nesta ligação,

fornecedores e clientes que trabalham para a empresa foco e para os

concorrentes. Este grupo, de fornecedores e clientes pode afetar o

desempenho da cadeia de suprimentos.

Lambert e Cooper (2000) afirmam que, para o sucesso completo da cadeia

de suprimento, é necessário haver mudanças no gerenciamento das funções

individuais que integram as atividades da cadeia de suprimento.

30

Para Bowersox et al (1996), um dos paradigmas logísticos importantes é

provar que um desempenho integrado produz melhores resultados do que funções

gerenciais individuais.

A estratégia da integração da logística é importante para todo grande grupo

de distribuição, comércio eletrônico e para empresas voltadas para o comércio

internacional.

A gestão integrada do canal logístico contém um potencial importante de

ganhos em compras, padronização de componentes, administração de fluxos de

materiais e estoque e a finalização demorada de produtos. Torna-se um recurso

competitivo para o mercado globalizado.

������9DQWDJHP�FRPSHWLWLYD�GD�/RJtVWLFD�,QWHJUDGD

Para Porter (1989), cadeias de valores significam as reuniões de atividades

de valor de uma empresa para o desempenho de seus objetivos. Cada atividade de

valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos (mão-de-obra e gerência) e

alguma forma de tecnologia para a execução dos serviços e utilização de

transferência de informações.

Porter (1989) afirma que a vantagem competitiva não pode ser analisada

como um todo de uma empresa, mas nas diversas atividades que uma empresa

executa até a entrega de seu produto para o consumidor. Os fornecedores têm

influência sobre o desempenho da empresa foco e afetam o consumidor. Porter

diz que existe a necessidade da utilização de um sistema, capaz de medir o

desempenho da cadeia como um todo e a interação de seus diversos elos e canais.

É importante utilizar a cadeia de valor como instrumento para compreender o

comportamento dos custos, as fontes existentes e os potenciais de diferenciação.

Porter observa ainda que uma cadeia de valor de uma empresa pode diferenciar-se

da cadeia de seus concorrentes, ganhando eficiência e obtendo vantagens

competitivas no mercado. O autor divide as atividades de valor em dois tipos:

Atividade primária �Vão as atividades que estão envolvidas na produção,

movimentação, venda, armazenagem e distribuição e podem ser divididas em

31

cinco categorias (logística interna, operações, logística externa, marketing &

vendas, serviço).

Atividade de apoio � � IRUQHFH� VXEVtGLR� �FDSLWDO�� PDWpULD-prima e

tecnologia) para a realização da atividade primária.

Para Figueiredo e Arkader (Da distribuição física ao supply chain

management), in Fleury et al. (2000), as vantagens competitivas no primeiro plano

estariam nas reduções de estoques, gerando menor custo com o armazenamento,

compras embasadas em dados sobre a demanda e vantagens promocionais,

melhores aproveitamentos do transporte e a eliminação de desperdícios. Os

autores afirmam que o valor agregado aos produtos é criado através da

confiabilidade dos prazos de entrega, atendimento rápido em momento de

crescimento repentino da demanda, facilidade e agilidade na colocação de pedidos

de compra pelos clientes, utilização do serviço pós-venda e o desenvolvimento

mais rápido de produtos.

Laurentie et al (2000) afirmam que os objetivos específicos são claros para

as empresas. Elas buscam a redução dos custos de serviços que agregam o

atendimento ao cliente, em busca da qualidade total em vez da escolha logística,

para a utilização como estratégia de decisão da empresa. Isto mostra o quão

importante para as empresas conquistarem vantagens competitivas.

A vantagem competitiva na cadeia de suprimentos integrada está no

aperfeiçoamento dos serviços integrados de cada elo da cadeia no intuito de se

trabalhar com um estoque mínimo, mas indispensável para as necessidades de

seus clientes.

Fainsiber8(2002) explica e ilustra na Figura 5 que a vantagem competitiva

da logística integrada não é a redução de custos. Pois a customização não é uma

estratégia criativa de valor e muitas empresas têm uma concepção de ótica de

redução de custo fixo em curto prazo, sem uma reflexão de estratégia logística e

isso pode acarretar uma redução de nível de serviço, ocorrendo uma redução da

competitividade e de cliente. Dentro do contexto de valor da logística integrada,

8 La Tribune 2002 / Vice-presidente da Mercer Management Consulting

32

os participantes logísticos se tornam reais parceiros e ao mesmo tempo prestam

serviço aos clientes da empresa foco. A criação de valor para a gestão de custeio

é limitada. É necessário passar de uma logística de compra baseada no custo para

uma lógica de criar um determinado jogo de serviços, trazendo uma resposta que

integre a engenharia, sistemas de informação e aspectos operacionais.

Para o cliente, o melhoramento do serviço prestado pelas empresas cria

mais valor ao produto e serviço.

Valor

Custos

Fornecedores Empresas Clientes

Figura 5 - Alavanca da criação de valor9

9 La Tribune 2002

W�X�Y Z�[�\�]�^&X�_�` [aX$bX�\dc�e f�[

g ` e ^"e hi]�f�j�[a[�k�l�mk�` [�k�a�X

mkn[g ` e ^"e hi]�f�j�[o

_X�l�X�knk4e a]�a�X$X�^qp4m_a[aX$\�[�Y ]�^&X�_�` [

r X�k�` j�[�e _�` X�s�\�]�a�]�a�[tl�]�_�]�Y�aXknmu\�e ^&X�_�` [

33

����6HUYLoR�DR�FOLHQWH

O tema serviço ao cliente tem chamado a atenção de muitos autores para

poder entender o comportamento do cliente e assim poder ofertar um serviço sob

medida. Como dar um serviço de qualidade para diversos clientes com

comportamento e necessidades diversas um dos outros? É muito difícil satisfazer

toda população. O marketing, com sua função na busca de mercado rentável

através de estudos das necessidades dos clientes, vincula os recursos disponíveis

para atender as expectativas dos clientes e utiliza a logística como uma ferramenta

de competência para o seu sucesso, pois afetam diretamente as suas idéias

fundamentais (Bowersox e Closs, 1996).

Segundo Berry e Parasuraman (1991), o conceito de marketing de

relacionamento é que evidenciou a importância de se conhecer as necessidades

constantes e periódicas de um serviço que diz respeito a atração, desenvolvimento

e retenção dos relacionamentos com os seus clientes, onde seu princípio básico é a

criação de verdadeiros clientes.

Samii (2001) faz uma adaptação ao modelo Lambert (1976) na Figura 6,

para evidenciar a relação entre logística e marketing, em que ambos visam a

prestação de serviço com qualidade em busca dos desejos e necessidades dos

clientes para a satisfação dos mesmos.

34

Figura 6 - Arbitragens entre o marketing e a logística Stratégies Logistiques: Fondements Méthodes Applications / Fonte: Samii (2001)

Dentro do conceito de Samii (2001) sobre o marketing, o fundamento é mais

filosófico dentro do conceito de satisfação do cliente através da geração de

serviços. Para a logística este conceito se baseia na utilização de processos reais,

como o aprovisionamento de produto, a utilização de espaço e tempo, o valor

3URGXWR�

�3UHoR� �

3URPRomR�

5HGHV�GH�SRQWRV�GH�9HQGD���1tYHO�GH�6HUYLoR�DR�&OLHQWH�

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Marketing M

ix

Mix

Log

ístic

o

35

criado pela disponibilidade do produto no lugar certo, na quantidade pedida no

tempo certo, para o cliente correto. Samii (2001) define os recursos do marketing

mix como a rentabilidade das empresas em longo prazo. O autor diz que o mix

logístico é utilizado na otimização da rentabilidade dos custos da cadeia logística

e minimização dos custos logísticos totais para atender os objetivos do serviço ao

cliente.

Para definição de cliente, Bowersox e Closs (1996) descrevem que cliente

pode ser um indivíduo, uma residência, lojas, atacadistas, distribuidores, parceiro

comercial e até uma grande corporação de empresas que estão comprando

produtos ou serviços. Para esses autores, o cliente é o elo mais importante no

estabelecimento da melhoria de atendimento logístico.

Qual o bom produto, o bom momento para o bom cliente comprar a um

bom preço dentro de uma configuração? Para responder a essas questões é

necessário que haja uma concepção de produtos de qualidade, relações estreitas

com os fornecedores e com a logística e o relacionamento com os seus clientes.

Para Cavanha Filho (2001), o cliente precisa ser sempre atendido em seus

desejos e necessidades. A insatisfação do cliente o faz buscar um outro

fornecedor. Esta mudança pode ocorrer pela imperfeição de atuação de serviços

por parte dos parceiros da cadeia de suprimentos.

As empresas têm um WUDGH�RII entre serviço e custo. Atender os seus clientes

com um bom serviço pode gerar aumentos de custos. Com a redução dos custos,

utilizando a estratégia de preços baixos para conquistar os clientes, pode ocorrer

uma economia nos investimentos da empresa, resultando em um serviço de

qualidade inferior para os clientes. Existe uma expressão antiga que o barato sai

caro, pois muitas empresas insistem em comprar matérias-primas ou produtos

baratos sem visualizar a qualidade final para os seus clientes. Como se pode

aceitar que empresas ainda insistam em ter o preço como atributo fundamental dos

seus fornecedores? São falhas que educam o cliente a buscar o produto mais

barato, da alternativa melhor pelo preço pior?

Porter (1989) afirma que existem duas maneiras de se satisfazer um cliente,

uma é a de reduzir o custo ao cliente e a outra elevar o desempenho junto ao

36

cliente. Para o cliente, a redução de custo não é apenas financeira, mas são os

custos de conveniência ou tempo, onde reflete os custos de oportunidades da sua

utilização, o custo da frustração e do aborrecimento ou do esforço. A redução

desses custos faz com que o cliente pague um preço-prêmio por essas reduções.

O serviço de qualidade pode suprir algumas lacunas do produto, como a

qualidade e o preço. Produtos concorrentes, utilizando a mesma tecnologia e

aparentemente iguais, na percepção do cliente, mesmo com preços mais altos que

a concorrência, podem ganhar mercado, obtendo um faturamento maior que a

empresa concorrente, em função da alta qualidade de seus serviços logísticos

oferecida aos consumidores, Kobayashi (1998).

Os produtos se tornaram altamente perecíveis, pois são fáceis de copiar.

Mas o importante são as ofertas de serviços que são construídos especificamente

para clientes. Os serviços traduzem o que fazem em termos de benefícios e

utilidades. Valor e utilidade ambos apresentam uma percepção de segurança, bem

estar, conforto, facilidade, conveniência, “WUDGH�RI” custo-benefício, status,

prestígio, sensação de estar entre os melhores e realização pessoal.

O valor é atribuído pelo cliente, onde algumas dessas categorias de valor são

intangíveis, ou seja, não estando necessariamente no produto, mas no serviço

prestado ao cliente.

Para Kobayashi (1998), é devidamente difícil compreender as necessidades

de todos os clientes de uma empresa e para isso devem determinar quais são os

mais representativos, utilizando a forma de peso e assim montando um grupo

rentável de clientes para a empresa, buscando moldar seus serviços para este nicho

de que se determinou importante para a empresa.

Closs (1996) compara no Quadro 1, serviço ao cliente como uma filosofia,

onde é necessário entendê-lo filosoficamente, buscando compreender a

complexidade do seu pensamento e assim conseguir atender corretamente seus

anseios e desejos, na busca da sua fidelidade.

37

)LORVRILD� 2EMHWLYR�6HUYLoR�DR�&OLHQWH� Atender padrões definidos internamente

6DWLVIDomR�GR�&OLHQWH� Atender as expectativas dos clientes

6XFHVVR�GR�&OLHQWH� Ajuda os clientes a atender suas necessidades

Quadro 1 – Filosofia do serviço / Fonte: Closs (1996)

Para haver sucesso com o cliente, Closs (1996) coloca quatro importantes

objetivos que devem ser implementados na estratégia de serviço ao cliente:

Relevância, adaptação, flexibilidade e EHQFKPDUNLQJ. Os objetivos serão

detalhados a seguir.

• Relevância � KDELOLGDGH� GH� PDQWHU� IRFDGR� DV� FRQVWDQWHV� PXGDQoDV� GDV�necessidades dos clientes. A relevância coloca a empresa em posição

privilegiada para atender as necessidades dos clientes em um ambiente volátil

• Adaptação � KDELOLGDGH� GH� UHVSRsta a pedidos personalizados ao nível do

cliente. Significa conhecer tão bem os clientes que quase nada acontece como

uma surpresa: Acompanhamento de pedidos, orientação de pedidos a entregar,

sincronização e FURVV�VKLSPHQW.

• Flexibilidade � �KDELOLGDGH�de se adaptar a circunstâncias inesperadas. A

flexibilidade é gerada e aumentada via cooperação interorganizacional que

transforma os desafios de um ambiente volátil em oportunidades: Roterização

e postergação.

• %HQFKPDUNLQJ � � p� � D� FRPSDUação de indicadores de desempenho e de

processos com a melhor prática: EHQFKPDUNLQJ interno, relacionado à

atitude/cultural da empresa; EHQFKPDUNLQJ competitivo, considera

comparações dentro e fora; EHQFKPDUNLQJ abrangente, produz impacto no

desempenho.

Albrecht e Zemke (1985) definem serviço ao cliente como uma oferta por

parte das empresas de um serviço de qualidade superior, pois é isso que os clientes

buscam e esse é o desafio das organizações industriais, comerciais e de serviço. A

estratégia é informar o que a empresa pretende fazer e se realmente vai fazer na

38

prática e no dia-a-dia aquilo que se propõe. Mas é importante que este objetivo

seja difundido para todas as pessoas e em todos os níveis. Na visão dos clientes,

as empresas não têm direito de errar e precisam acertar na primeira vez, pois

dificilmente terão uma segunda chance. Para esses autores a estratégia de serviço

eficaz possui quatro características:

�e�XPD�GHFODUDoão de intenções que vai além das banalidades;

�'LIHUHQFLD�FODUDPHQWH as empresas dos concorrentes;

�7HP�YDORU�DRV�ROKRV�GRV�FOLHQWHV� �e�YLiYHO�SDUD�D�RUJDQL]Doão.

Os autores mencionam que a empresa deve aprender com as experiências

vividas pelos clientes e o que mais importa são os valores aos olhos de seus

clientes e não o valor aos olhos de áreas específicas da organização, como P&D10,

vendas e propaganda. Se estes conceitos de serviço ao cliente forem bastante

duradouros e orientados para os benefícios dos clientes, isso será usado como

campanha de marketing para a difusão do diferencial, frente à concorrência.

������(VWUDWpJLD�H�GHFLV}HV�GH�VHUYLoR�DR�FOLHQWH

Existem diversas etapas importantes para obter sucesso na comercialização

empresa–empresa (%XVLQHVV�WR�EXVLQHVV), empresa–consumidor (%XVLQHVV�WR�FRQVXPHUV). É necessário que as empresas definam após a fase estratégica de

marketing sua estratégia de foco ao cliente como é apresentado na Figura 7. Isto

quer dizer segmentar o mercado através da subdivisão de clientes em termos das

características geográficas, demográficas (setor de atividade a que pertencem,

tamanho da companhia), de compras (freqüência de pedidos, volume, participação

no mercado nacional ou regional etc.) e de suas expectativas de serviço, para que

a empresa possa identificar seu grupo ou grupos foco de clientes com

características semelhantes que deseja comercializar.

10 P&D (Pesquisa de desenvolvimento)

39

Essa visão pode facilitar a empresa que utiliza a segmentação como plano

estratégico de comercialização. Prevê também as necessidades e expectativas da

maioria dos clientes, evitando mudanças freqüentes de estratégias de venda,

serviço e utilizando um plano único para todos os clientes, facilitando o

gerenciamento da demanda por parte da empresa.

Para as empresas que estão inseridas em mercados que possuem mais de um

grupo de clientes, a importância da segmentação serve para diferenciar e dividir

seus clientes em grupos. Cada grupo tem clientes com características e

expectativas semelhantes e assim podem proporcionar serviços personalizados

para cada grupo-foco de clientes, com o objetivo de satisfazer os grupos

separadamente. Para Hijjar (2000), é necessário que se faça uma análise com

bastante precisão, pois erros que possam ocorrer na etapa de decisão sobre

segmentos poderão levar a empresa a ofertar serviços pouco valorizados pelos

segmentos, acarretando a perda de mercado para a concorrência. A principal

dificuldade é o gerenciamento das políticas diferenciadas de serviço ao cliente a

serem adotadas.

40

Figura 7 - Gerenciamento de Relacionamento com Cliente 7KH� 6XSSO\� &KDLQ� 0DQDJHPHQW� 3URFHVVHV / Fonte: Croxton, García-Dastugue, Lambert e Rogers (2001)

Cristopher (1992) e Samii (2001), apud LaLonde e Zinszer (1976),

ressaltam, que a importância de um bom conceito de serviço ao cliente é

caracterizado pela necessidade de se ter eficiência em três grupos: pré-venda,

venda e pós-venda.

1 – Pré-venda �e�D�SROtWLFD�RUJDQL]DFLRQDO�GD�HPSUHVD�

6XE�3URFHVVR�(VWUDWpJLFR�

Revisão da Corporação e Estratégia de Marketing

Identificar Critério para Categoria de Clientes

Prover Diretrizes para o Grau de Diferenciação no

Produto / Serviço Acordado

Desenvolver Prazos de Medidas de Desempenho

Desenvolver Diretrizes para compartilhar

processo de melhoria de Benéficos com clientes

,QWHUIDFHV�GH�SURFHVVRV�6XE�3URFHVVR�2SHUDFLRQDO�

Distinguir Cliente

Prepara a Conta / Segmentar Time

Gerencial

Internamente rever as Contas

Identificar Oportunidades com

as Contas

Implementar Produto / Serviço

Acordado

Desenvolver o Produto / Serviço

Acordado

Performance de Desempenho e

Gerar Probabilidade de Relatórios

Gerenciamento do Serviço ao

Cliente

Gerenciamento da Demanda

Ordena Cumprimento

Gerenciar o Fluxo /

Produção

Gerenciar o Relacionamento

/ Fornecedor

Gerenciar Retornos

Desenvolver Produto &

Comercialização

41

• Política de atendimento ao cliente (FXVWRPHU� VHUYLFH� SROLF\� VWDWHPHQW): estabelece uma política de manter o cliente, baseada na análise das suas

necessidades, definição de normas dos serviços prestados e realização medidas

de desempenho freqüentes, de forma que crie um compromisso e uma rotina

na empresa.

• Difusão perto dos clientes: significa estabelecer um compromisso destinado a

melhorar a penetração em diferentes mercados, compromisso em reduzir a

probabilidade que os clientes esperam sobre a SHUIRUPDQFH irrealista e

fornecer possibilidades para o cliente se comunicar com a empresa sobre o

nível de performances específicas que não são atendidas.

• Estrutura organizacional: refere-se à estrutura organizacional para toda

política ao cliente, onde a estrutura escolhida deve facilitar a comunicação e a

cooperação entre as funções, implicando no compromisso.

• Flexibilidade: está ligada ao sistema, para responder de forma rápida às

situações não planejadas e graves, como inflação, desvalorização da moeda,

motivos exógenos e outras situações exógenas.

• Serviços: são formações e seminários que permitirão às empresas melhorar a

gestão integrada do serviço ao cliente e os manuseios de processos de

informação que permitirão compreender o impacto das decisões de serviço ao

cliente sobre a gestão de estoques e as políticas do marketing.

2 – Os elementos durante a venda � *HUDOPHQWH� HVWão ligados diretamente à

noção tradicional de serviço ao cliente:

• Nível de falta de estoque (VWRFN�RXW� OHYHO): é uma medida direta da

disponibilidade do produto. Em caso de falta, o cliente pode buscar um

produto substituto e superior, conforme a sua exigência, a um preço sedutor.

• Informação sobre o processo: é o ato de poder comunicar o cliente de uma

forma mais rápida e precisa sobre o nível de estoque.

• Elementos do ciclo do pedido (RUGHU F\FOH): o ciclo do pedido é o tempo total

necessário entre a ordem do pedido pelo cliente até a entrega física do produto

42

ao cliente. A composição do ciclo do pedido é a recepção do pedido, sua

implementação, a manutenção, a embalagem, expedição e o fluxo de

informações. É importante e essencial dispor de equipamentos tecnológicos

que possam localizar toda variação no decorrer do tempo de ciclo total do

pedido (WRWDO�RUGHU�F\FOH�WLPH) para deixar o cliente bem informado.

• Expedição: para as empresas existe um WUDGH-RII entre ter rapidez neste

processo, gerando despesas elevadas e reduzindo as despesas neste setor,

enquanto o nível de rapidez também se reduz, podendo gerar insatisfação dos

clientes. Pode a empresa determinar os clientes que deverão se beneficiar com

a agilidade deste serviço através de uma política coerente de gestão e

segmentação, favorecendo os clientes que contribuem mais com a troca

comercial.

• Transferências: são operadas por antecipação da demanda ou pela previsão do

risco da falta de estoques em certos locais de armazenagem.

• Sistemas: a precisão das quantidades por categoria de produtos é também

importante para a precisão dos faturamentos. Erros podem provocar custos

altos decorrentes de perda da qualidade de relacionamento com o cliente. É

importante gerar relatórios sobre a porcentagem de erros sobre o número total

de ordens geradas, para medir a performance dos sistemas logísticos.

• Troca de produto: pode melhorar o serviço ao cliente. Para desenvolver uma

política de substituição coerente, a empresa deve manter um bom

relacionamento com o cliente e uma política boa de comunicação. Deve-se

também medir o desempenho de produtos vendidos em substituição ao pedido

e administrar o desempenho para melhorar e reduzir satisfatoriamente as

trocas.

A relação ao pós-venda será abordada no tema a seguir.

43

������2� VHUYLoR� SyV�YHQGD� H� R� DSRLR� GR� VHUYLoR� SyV�YHQGD� DR� DSRLR�ORJtVWLFR

Serviço ao cliente possui um significado mais extenso do que atender aos

anseios dos clientes, mas é a medida de desempenho de como o sistema logístico

está sendo bem executado, criando tempo e utilidade de lugar para um produto,

incluindo suporte pós-venda, Lambert e Stock (1992). O serviço pós-venda ocorre

após a comercialização do produto ou serviço.

Laurentie et al (2000) dizem que o serviço pós-venda e a logística precisam

caminhar juntos para que o objetivo e a exigência do fornecedor, que é o de

manter o cliente, tenha êxito.

Segundo os autores, conquistar um novo cliente custa cinco vezes mais que

conservar um cliente antigo, como um dos precedentes da atual competição entre

as empresas é a redução de custo, então a manutenção do cliente antigo passa a ser

de grande importância. O apoio ao cliente se torna um mal necessário as suas

solicitações com eficácia, permitindo à empresa responder à demanda, gerenciar

as garantias e assegurar os relacionamentos com os clientes após falhas que

poderão surgir.

Para Cristopher (1992), as empresas que utilizam como vantagem

competitiva somente o aperfeiçoamento do produto, terão de enfrentar grandes

desvantagens em relação aos seus concorrentes, que visam a qualidade do serviço.

Algumas empresas tomam como base de competitividade o incremento com

serviço de valor adicionado e que a dimensão da oferta é que proporciona valor

para o cliente, pois o produto tem muito mais valor nas mãos dos clientes do que

estocado no armazém. O serviço pós-venda vai apoiar o serviço logístico junto ao:

• Ciclo do pedido �PRQLWRUDU�R� WHPSR�TXH�R�SHGLGR� OHYRX�SDUD�VHU�HQWUHJXH�desde o momento que foi feito pelo cliente;

44

• Qualidade do produto �YHULILFDU�D�FRQGLoão do produto quanto à validade e

condições da embalagem a ser entregue;

• Pedido completo � FRQIURQWDU� R� SHGLGR� IHLWR� SHOR� FOLHQWH� FRP� R� SURGXWR�entregue quanto à quantidade e variedade, verificando se os mesmos estão em

conformidade;

• Qualidade da entrega � p� D� DWHQoão e respeito dado pelos entregadores e

motoristas da entrega ao cliente, respeitando o seu estabelecimento comercial,

depósito ou residência.

• Produtos de entregas passadas em estoque � � DWHQWDU� SDUD� SURGXWRV� TXH�possam estar armazenados no cliente com data de validade expirada,

acondicionamento em desacordo com o produto para o consumo ou o

manuseio incorreto, ocasionando a avaria ao produto ou à embalagem, esse

último pode trazer problemas para a imagem do produto ou da marca;

• Reposição �ID]HU�YLVLWDV�SHULyGLFDV�DR�FOLHQWH�SDUD�HYLWDU�TXH�RFRUUD�IDOWD�GH�produto.

• Recolhimento (UHFDOO) de produtos �p�D�WDUHID�GH�UHFROKHU�RX�HIHWXDU�UHSDURV�aos produtos que foram relatados pelo serviço pós-venda como avarias e

necessitam ser retirados do estabelecimento comercial para não haver a

comercialização ou o reparo dos mesmos nos consumidores, onde há a

necessidade da logística de otimizar o seu serviço de transporte para atender o

cliente. Em alguns casos, o recolhimento desses produtos passa a ser mais

complexo. Quando, por algum motivo, ocorrido na produção houver a

necessidade de se retirar aquele lote especificamente com problemas do

45

mercado, havendo a necessidade do rastreamento desse lote, através do

sistema de código de barras e a utilização e o envolvimento de toda a cadeia

de suprimentos, desde a armazenagem até os distribuidores.

Samil (2001) considera também que o retorno ao cliente, quando há uma

reclamação do produto ou serviço, é muito importante como apoio ao serviço

logístico e faz parte também dos elementos funcionais do pós-venda.

Para Ballou (2001), o pós-venda de uma maneira exagerada, onde as visitas

freqüentes dos vendedores para averiguar o nível de estoque, a natureza e

freqüência de informações sobre o andamento do pedido, podem se tornar

inconvenientes para alguns clientes e assim deixar de comprar de um fornecedor

com estas características de serviço pós-venda.

�������*HUHQFLDPHQWR� GR� &LFOR� GRV� SURGXWRV� �3URGXFW� /LIH� &\FOH�0DQDJHPHQW���3/0��

Em decorrência das inovações e do processo cada vez mais acelerado do

desenvolvimento de novos produtos, o gerenciamento do ciclo de vida dos

produtos se tornou uma importante necessidade para que não desperdice

investimento e serviços em produtos que podem estar caminhando para o seu final

de carreira, em que o mercado já dá sinal da substituição por produto mais

completo ou com maior capacidade tecnológica.

Christopher (1992) apresenta, na Figura 8, o processo de vida do produto,

desde o lançamento no mercado ao seu desuso ou se tornando obsoleto

tecnologicamente.

46

Maturidade Declínio

Crescimento Saturação

Introdução

7HPSR�

Figura 8 – Ciclo de vida do produto Ciclo de Vida do Produto / Fonte: Logistics and Supply Chain Management, Christopher, (1992)

Conforme a Figura 8, as cinco etapas do ciclo de vida do produto são: a

introdução no mercado; o crescimento da venda do produto através de

propaganda, força de venda e marketing; maturidade que corresponde a um

crescimento menor que a fase do crescimento; a saturação, onde demonstra a

estabilidade e uma pequena desaceleração na demanda sobre o produto; e o

declínio, onde no gráfico representa a queda da venda, possivelmente ocorrida

pela substituição do produto pelo cliente por outro, com melhor desempenho ou

com maior tecnologia. Não quer dizer que todos os produtos passam por todas as

etapas, pois só irá ocorrer para os produtos que obtiverem aceitação no mercado.

Christopher (1992) diz que o tempo entre o lançamento de novos produtos e

o seu desenvolvimento, a tempo de alcançar a demanda do mercado, é muito

reduzido. Em virtude disso, a necessidade de gerenciar o desenvolvimento, a

fabricação e a logística dos produtos tornou-se imprescindível como estratégia

competitiva.

9HQGDV�

47

Ballou (2001) chama a atenção para o fato de que o profissional de logística

precisa gerenciar as cinco etapas do ciclo de vida dos produtos para que os

padrões da distribuição possam ser ajustados rapidamente a cada etapa com

eficiência.

As distribuidoras possuem um papel importante no processo de ciclo de vida

dos produtos. Christopher (1992) afirma que uma vez o produto novo no mercado,

é necessário que exista uma capacidade para responder rapidamente à demanda.

O autor diz que o prazo de reabastecimento é o determinante da capacidade da

cadeia logística em explorar a demanda durante o ciclo de vida do produto.

No pensamento de Christopher (1992), pode-se analisar que as

distribuidoras com maior eficiência e menor ciclo de pedido terão uma vantagem

sobre as demais concorrentes, que possuem deficiência no processo de

distribuição e são burocráticas na avaliação dos pedidos, tornando este ciclo

moroso.

���� �&DQDLV�GH�'LVWULEXLomR

Para definir canal de distribuição Kotler e Armstrong (1998) dizem: ³2�FDQDO� GH� GLVWULEXLomR� ID]� D� OLJDomR� HQWUH� R� SURGXWRU� H� R� FRQVXPLGRU��VXSHUDQGR�DV�SULQFLSDLV�ODFXQDV�GH�WHPSR��OXJDU�H�SRVVH�TXH�VHSDUDP�RV�EHQV�H�VHUYLoRV�GDTXHOHV�TXH�GHVHMDP�XWLOL]i�ORV”.

Gaski (1996) considera que entre os fenômenos que ocorrem dentro do

canal de distribuição, o mais importante, e que tem ganhado atenção dos

pesquisadores, é o poder da interorganização, que envolve a habilidade para

induzir o comportamento sobre a parte de outras entidades (empresas)

organizacionais. O autor enfatiza:”7KH� LPSRUWDQFH� RI� VXFK� D� FDSDELOLW\� LQ� D�PDUNHWLQJ�FKDQQHO�FRQWH[W�VKRXOG�EH�HYLGHQW��ZKDW�FRXOG�EH�PRUH�XVHIXO�WR�D�

48

FRPPHUFLDO� HQWHUSULVH� WKDQ� WKH� DELOLW\� WR� JHW� VXSSOLHUV� RU� FXVWRPHUV� WR�FRQIRUP�WR�LWV�EHKDYLRUDO�SUHIHUHQFHV"

v�v´����

Para Wilkinson (1996), os canais de distribuição podem ser analisados como

um sistema social compromissando um grupo organizacional interdependente,

através de suas atividades para mover um produto da fábrica até o consumidor.

Para a movimentação do produto até o consumidor, o autor afirma que desta

interdependência surge a necessidade de cooperação entre os membros dos canais

de distribuição e coordenação das suas atividades, em que a cooperação e

coordenação são necessárias para assegurar a previsibilidade e confiabilidade

entre os membros, o que vai permitir o planejamento de todo o canal.

Wilkinson (1996), apud Bowersox et al (1968) afirma que os canais de

distribuição possuem uma importância para o desenvolvimento da distribuição

física, porque o canal é a área em que o marketing e a logística têm seu papel

principal nas transações com os clientes.

Samii (2001) considera os canais de distribuição, atribuindo-os a

denominação de rede de distribuição, um conjunto de empresas individuais e

participantes do fluxo de materiais (produtos) e serviços, em que as decisões dos

canais de distribuição são baseadas sobre uma boa compreensão de ligação entre a

estratégia, as operações e o controle dos desempenhos ao longo do valor dos

canais.

Para Arnold (1999), o conceito de canais de distribuição, mostrado na

Figura 9, envolve apenas dois canais, que são o canal de transação que é

representado pela transferência de propriedade (negociar, vender e contratar) e o

canal de distribuição que está relacionado com a transferência física dos produtos

ou serviços, em que uma empresa pode ou não desempenhar as duas funções.

11 “A importância de tal capacidade em um contexto de canal de mercado deve ser evidenciado: o que seria mais útil para uma empresa comercial do que a habilidade de buscar fornecedores ou clientes conforme suas preferências comportamentais” .

49

�

Figura 9 – Separação dos canais de distribuição e de transação Fonte: Administração de materiais: uma introdução, Arnold, (1999).

Em um contexto geral, pode-se definir canal de distribuição como sendo

várias empresas independentes, onde cada uma representa um elo, que participa da

movimentação do produto com a finalidade de fazer-se chegar o produto final até

o consumidor, conforme a Figura 10.

Fonseca (1998) enfatiza que o sucesso dos membros individuais do canal de

distribuição depende do sucesso geral do canal, em que deva existir uma sinergia

entre as empresas para a coordenação de seus objetivos e atividades, atendendo e

satisfazendo o cliente.

CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

DEPÓSITO DA FÁBRICA

TRANSPORTE

DEPÓSITO REGIONAL

TRANSPORTE

DEPÓSITO PÚBLICO

CONSUMIDOR

CANAL DE TRANSAÇÃO

DEPARTAMENTO DE VENDAS

ESCRITÓRIO REGIONAL DE VENDAS

ENTREGA LOCAL

DISTRIBUIDOR

VAREJISTA

TRANSPORTE

50

Figura 10 – Canais de distribuição

�������)XQo}HV�GRV�FDQDLV�GH�GLVWULEXLomR

Kotler e Armstrong (1998) dizem que os canais de distribuição são

importantes, devido à capacidade de tornar os bens acessíveis ao consumidor e

assim fazer a ligação entre ele e o fabricante, superando as barreiras que separam

os bens e serviços dos que desejam utilizá-los. Os autores consideram que alguns

canais possuem variadas funções em que ajudam a completar as transações, como:

• Informação ¼ ajuda a coletar e distribuir informações proporcionadas pela

pesquisa e pela inteligência de marketing sobre os atores e forças do

ambiente de marketing necessárias para planejar e para facilitar a troca;

• Promoção ¼ as empresas do canal desenvolvem e distribuem comunicações

persuasivas sobre oferta e produto;

• Contato ¼ busca de clientes em potencial dentro do mercado;

• Adaptação ¼ modelar e adaptar a oferta às necessidades do comprador, e

levando essas necessidades para as atividades de fabricação, montagem e

embalagem;

�)È%5,&$�

&(1752�'(�',675,%8,d­2�

'LVWULEXLGRU���$WDFDGR�

�9$5(-2�

&21680,'25�

TRANSPORTE

51

• Negociação ¼ chegar a um ponto de equilíbrio entre empresa e cliente em

relação a preço, outras condições de ofertas para que a transferência de

propriedade possa ser concluída;

• Distribuição física ¼ armazenar e transportar os produtos. Nessa função a

empresa pode desempenhar outras atividades além do transporte e da

armazenagem, em que será abordado melhor no subitem 2.3.3 Distribuição

Física;

• Financiamento ¼ obter e alocar os recursos necessários para cobrir os

custos do trabalho no canal;

• Riscos ¼ assumir os riscos de executar o trabalho do canal.

Seguindo o pensamento de Kotler e Armstrong (1998) em relação às

funções do canal de distribuição, pode-se agregar também o controle da qualidade

do serviço de venda, troca, pós-venda e a flexibilização do serviço. Todas essas

funções são muito importantes para gerar valor intangível ao produto.

Para a realização destas funções por parte dos canais ou grupos de

VWDNHKROGHUV é necessário que exista uma forma de assegurar o comprometimento

deles com o fabricante, através de contrato individual, estabelecendo o que cada

grupo de VWDNHKROGHUV deve contribuir dentro da organização para os objetivos da

atividade primária e o que cada um vai receber em troca do serviço.

Bowersox e Closs (1996) dizem que os relacionamentos das empresas

individuais no desenvolvimento dos canais de distribuição estão ligados aos

aspectos econômicos, em que várias funções distintas precisam ser bem

executadas para conseguir o resultado de uma distribuição eficaz. Para o bom

desempenho da distribuição, empresas especializadas em funções específicas

tendem a executar mais vantajosamente que empresas com outras competências

centrais.

52

������(VWUDWpJLDV�GH�PRGHOR�GH�FDQDO�GH�GLVWULEXLomR

Poli (2001), apud Dornier (1999), analisam que a literatura de marketing

identificou a importância de incluir canais de distribuição para a movimentação do

produto até o cliente final e dessa forma a escolha da estratégia de um canal de

distribuição afeta a todas as variáveis do mix marketing, sendo uma delas a

distribuição física, e compromete a credibilidade das empresas que estão

envolvidas diretamente com os clientes e do próprio fabricante.

Os tipos de canais de distribuição podem ser analisados pelo número de

níveis envolvidos, conforme a Figura 11. Cada grupo de VWDNHKROGHUV envolvido

na execução de alguma tarefa de tornar o produto disponível para o cliente, forma

um nível de canal. Isso vem indicar a extensão de um canal, não incluindo o

fabricante e o consumidor, pois eles estão presentes em todos os canais.

É importante avaliar a estratégia para que o nível do canal de distribuição

não seja tão alto, ou seja, muito extenso. Possuir um canal de distribuição extenso

pode afetar o tempo que leva o produto do fabricante até o cliente e assim ocorrer

à falta de produtos no mercado. Outra conseqüência, é a necessidade de cada

VWDNHKROGHU possuir um estoque elevado para atender o mercado em situações

normais ou sazonais, podendo elevar os custos e ter um impacto direto no preço

do produto final.

53

Figura 11 – Tipos e níveis de Canal de Distribuição

Antes de detalhar os modelos de canais de distribuição é necessário analisar

e conhecer o papel de cada intermediário dentro da cadeia.

Pedido

Indústria Indústria

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 4 Nível 5 Fluxo de Produto Fluxo do Pedido & Informação

TR

AN

SPO

RT

E

CL

IEN

TE

S

Varejo

Varejo Atacadista

Distribuidor Atacadista Varejo

Representante Atacadista Varejo

Representante Centro

de Distribuição

Atacadista

Varejo

54

• Representante Comercial ou %URNHr – tem a função da venda, é integrante do

canal de marketing organizacional, ou seja, não adquire a propriedade dos

produtos. Em muitos casos trabalha por comissão e pode ser exclusivo

(trabalham apenas para um fabricante) ou trabalha para vários fabricantes do

mesmo segmento de mercado, mas produtos não concorrentes. O

representante comercial está legalmente amparado pela Lei 4886/65 com as

alterações introduzidas pela Lei 8420/9212

Segundo Cardoso (2003), trabalhando com um EURNHU existem ganhos de

economia na parte tributária, pois quando um fabricante vende seus produtos

para um distribuidor ou atacadista isso gera uma série de tributos nessa relação

e na venda desses intermediários para o varejo, ocorrendo a bitributação. Na

contratação de um EURNHU�a indústria elimina os custos tributários incidentes

com o atacado e o distribuidor e desses com o varejo, eliminando a

bitributação, atendendo diretamente à entrega ao varejo e com o compromisso

apenas de comissionar o EURNHU ;

• Distribuidor – o objetivo dessas empresas é distribuir o produto dos

fabricantes com frota própria de caminhões ou terceirizada, são segmentados

ou não, podem fazer parte da produção postergando (SRVWSRQHPHQW) alguns

serviços como montagem e embalagem e em muitos casos o distribuidor

também agrega a função de comercializar no mercado onde atua, tendo sua

própria equipe de vendas. Quando a função de distribuir agrega a função de

comercializar, o distribuidor passa a ser exclusivo e trabalhar apenas com um

único fabricante e adquire a propriedade dos produtos e os revende.

• Atacadista – adquire produtos para revendê-los. Atuam em um segmento de

mercado, alguns possuem força de vendas atendendo o varejo, outros atuam

em seu próprio estabelecimento comercial e apenas vendedores internos, como

exemplo os atacadistas estabelecidos no CEASA. Podem ou não ter frota de

veículo própria ou terceirizada. Não possuem nenhuma exclusividade, ou

seja, compram os mesmos produtos de várias marcas concorrentes.

12 Contratar representante comercial é lícito.

55

Através dos intermediários aumentam a probabilidade de atingir a maior

parte dos clientes em um grande universo geográfico, eles atuam também como

multiplicadores de crédito ou financiando seus clientes, onde cada atacadista e

representante vende a prazo para diversas empresas do mercado varejista, que

também vendem a prazo para diversos consumidores, e assim existe uma divisão

de risco de créditos e liquidez, facilitando a venda do produto final.

A multiplicação de créditos pode ser comparada com a função

macroeconômica dos intermediários bancários que deslocam recursos de unidades

superavitárias para unidades deficitárias, ou seja, de fazer a ligação entre

poupadores e tomadores de recursos, proporcionando a multiplicação monetária.

Os intermediários são um mal necessário que, mesmo encarecendo o

produto para o consumidor, são o elo de ligação entre eles e o fabricante e que,

bem gerenciados, podem desenvolver produtos, gerar lucro para os fabricantes,

gerar oportunidades de negócios para empreendedores e atender as expectativas

dos consumidores (a palavra 3DUWQHU� UHODWLRQVKLS� PDQDJHPHQW (PRM) que

significa gerenciamento do relacionamento com parceiros, refere-se

principalmente ao canal indireto assegurando comprometimento e postura).

Existem vários modelos de canais de distribuição, apresentado na Figura 11:

• Nível 1 – a fábrica atendendo o cliente final sem a presença de níveis

intermediários, esse modelo é chamado de canal de marketing direto, ou seja,

a fábrica recepciona o pedido do varejo, processa e entrega o produto, através

da venda por catálogos, mala direta, WHOHPDUNHWLQJ e H�FRPPHUFH. Esse modelo

requer estoques elevados e as entregas via FRXULHU, elevando os custos de

entregas e, quando necessário, realizar a troca do produto.

• Nível 2 – este modelo e os níveis 3 e 4 são chamados de canal de marketing

indireto. No nível 2, o fabricante recebe os pedidos do varejo e faz a entrega

dos produtos aos mesmos. Esse modelo requer uma equipe de vendas própria,

estoque de segurança elevado para atender as sazonalidades, custos elevados

de transporte, acarretando dificuldades nas entregas pelo tipo de veículo

utilizado, as localizações das lojas e várias entregas fracionadas.

56

• Nível 3 – alguns fabricantes atuam no mercado de varejo através dos

atacadistas, por terem um grande número de clientes em seus cadastros. Suas

compras são feitas por grandes lotes, reduzindo custo de frete para o fabricante

e em alguns casos esse custo é do próprio atacadista. Isso dependerá do

modelo de negociação entre as partes, se é CIF (&RVW� LQVXUDQFH�DQG� IUHLJKW) ou FOB ()UHH� RQ� ERDUG). Os custos e riscos das vendas e créditos para o

varejo são de responsabilidade dos atacadistas, reduzindo a responsabilidade,

custo e risco das fábricas.

• Nível 4 – esse nível de canal na Figura 11 (página 52) está representado por

dois modelos, um representado pelo distribuidor que atende o atacado e em

alguns casos também atende o varejo diretamente e esses atendem o cliente

final. Nesse modelo há redução de custo de transporte, porque o distribuidor é

um agente desconsolidador e representante comercial, além da redução de

risco financeiro para o fabricante. No segundo modelo do nível quatro, o

canal é representado por representante, havendo redução de custo da força de

venda para a fabrica, mas não o exime dos custos de transporte, crédito e risco

financeiro.

• Nível 5 – a diferença desse nível para o nível 4 é a presença de um centro de

distribuição (CD), que pode ser de propriedade do fabricante, havendo custo

de manutenção da estrutura física, investimento em equipamentos e pessoal.

O CD pode ser terceirizado, ou seja, a contratação de empresas que atuam na

prestação de serviços de desconsolidação, consolidação e distribuição de

produtos. O CD ajuda a fábrica a reduzir custos em estoques de segurança e a

atender com mais rapidez o atacado.

57

������'LVWULEXLomR�)tVLFD�

Na visão de Kotler e Armstrtong (1998), a distribuição física é mais do que

caminhão e depósito, é o planejamento, implementação e controle do fluxo físico

de materiais, produtos finais e informações correlatas, dos pontos de origem até os

pontos de consumo.

Moraes (1999) diz que a distribuição física é heterogênea devido às

múltiplas funções que exerce. Além do gerenciamento do processo, envolve

também a roteirização, o dimensionamento de frota e SLFNLQJ, o compromisso de

assegurar a qualidade do produto, postura e a aparência dos profissionais

envolvidos na entrega para atender a expectativa de qualidade do cliente.

Dias (1993) salienta que a distribuição física sempre foi importante e

complexa para países que movimentam quase 80% de suas mercadorias por

transporte rodoviário, em que a racionalização desta operação é vital para a

estrutura econômico-financeira das empresas. Pois o transporte é um elemento de

custo importante da atividade industrial e comercial.

Para Ballou (1993), a distribuição física em muitos casos é a atividade mais

importante em termos de custo para a maior parte das empresas, pois trata da

movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais e

representa cerca de dois terços dos custos logísticos.

Bookbinder e Lynch (1997) enfatizam que os objetivos do negócio de uma

empresa cujo serviço prestado é a distribuição física, é determinar um nível de

serviço apropriado e em conjunto com as expectativas dos varejistas ou

consumidores e o gerenciamento do WUDGHRIIV custo / serviço.

58

������$WLYLGDGHV�GD�GLVWULEXLomR�ItVLFD

A distribuição física recentemente vem tendo uma importância maior por

vários autores e pelas empresas dentro da cadeia de suprimentos. Surgindo cada

vez mais VRIWZDUHV específicos para melhorar o desempenho e administração de

suas atividades.

A estratégia de distribuição física acarreta profundo impacto no setor de

varejo e, dependendo da estratégia do canal de distribuição utilizado, pode ir de

encontro com o consumidor, podendo esse efeito sobre o consumidor ser bom ou

ruim, isso dependerá da estratégia e o nível de organização usado.

As atividades desempenhadas na distribuição física não estão apenas

concentradas no transporte, mas em outros serviços que têm grande importância

nesta função, a qual bem desempenhada, pode trazer vantagens competitivas para

o fabricante e o produto. Por outro lado, caso sejam mal desempenhadas, podem

acarretar grandes problemas como a queda de vendas, ocasionando prejuízo para

toda a cadeia e todos os canais envolvidos.

Dentre as atividades da distribuição física estão:

• Gestão dos estoques de produtos finais – esta atividade é muito importante,

pois envolve o gerenciamento de todos os produtos acabados. Segundo Samii

(2001), representa 50% da atividade da distribuição física. Para Arnold (1999),

corresponde entre 30 e 60% dos custos. Vale considerar que a falta do

produto acarretará na perda do custo de oportunidade e na insatisfação dos

clientes.

• Gestão de transporte – o objetivo desta gestão é possuir uma estratégia de

carregamento eficaz que possa atender com rapidez o cliente e ser flexível. A

característica do tipo de transporte para esta atividade é o rodoviário. É

importante o planejamento e a escolha do veículo a ser utilizado devido à

localização das entregas e a quantidade a ser entregue, em que se tratando do

mercado de varejo, possui limitação para o recebimento de mercadoria. A

falta de planejamento pode trazer prejuízos para o veículo, aumento de

59

consumo de combustível e insatisfação do cliente por não ter recebido o

produto no dia e horário marcado.

• Centros de distribuição (CD) – são utilizados para armazenagem do estoque

ou consolidação de produtos. A administração do centro de distribuição

envolve decisões sobre a localização, pois é fundamental para atender mais

rápida toda a região, inclusive o pedido emergencial. A quantidade de CDs é

uma estratégia importante, além da elaboração de regras para recebimento,

armazenamento e saída de produtos. Os CDs têm importantes atribuições,

podem consolidar produtos de vários fabricantes e organizá-los, além de

entregar aos clientes das fábricas com custo menor do que se cada fábrica

fosse entregar diretamente a seus clientes, ou seja, receber LCL (OHVV� WKDQ�FDUORDG) e entregar CL (FDUORDG).

• Gerenciamento de pedidos e informação – corresponde ao gerenciamento do

tempo necessário a partir do pedido feito pelo cliente até a entrega definitiva

do produto final. Para este processo são necessárias umas organizações

institucionais e operacionais de várias etapas, envolvendo diversos

departamentos da empresa, dependendo de como está organizada. O

gerenciamento do processo envolve a realização do pedido pelo vendedor ou

via e-mail, recepção e registro do pedido, verificação do departamento de

contas a pagar, analisar estoque de produtos pedido, processar pedido, carregar

pedido e entregar produto ao cliente. É necessário o gerenciamento do tempo

entre os pedidos e as entregas. Esses tempos devem ser constantes ou variar

pouco.

• Manuseio dos produtos – envolve a movimentação dos produtos dentro do

centro de distribuição. É importante empregar o tipo de equipamento

adequado para a movimentação interna, podendo trazer eficiência e redução de

custos operacionais, não esquecendo da manutenção da integridade física do

produto. Arnold (1999) diz: ´´2�PDQXVHLR�GH�PDWHULDLV�UHSUHVHQWD�XP�FXVWR�GH�FDSLWDO�H�H[LVWH�XPD�FRPSHQVDomR�HQWUH�HVVH�FXVWR�GH�FDSLWDO�H�RV�FXVWRV�RSHUDFLRQDLV�GR�FHQWUR�GH�GLVWULEXLomRCC .

60

• 3RVWSRQHPHQW – Cardoso (2002) afirma: “O produto não é deslocado até que a

localização da demanda seja conhecida, ao mesmo tempo, em que sua

configuração final só acontece quando as referências do consumidor são

conhecidas” . Algumas distribuidoras podem absorver alguns serviços que se

destinariam aos fabricantes, como montagem, embalagem, entre alguns outros,

na busca de redução de custos e maior agilidade na entrega aos seus clientes.

• Consolidação – recebe grandes lotes e distribui em pequenos lotes para os

clientes.

����0RGHOR�GH�*$36�GH�3DUDVVXUDPDQ

O trabalho de mensurar a SHUIRUPDQFH� do serviço logístico ainda é um

desafio para muitos pesquisadores e empresas, devido às diversas atividades,

tarefas que são desempenhadas, e determinar os tipos de indicadores que serão

utilizados.

A medida de SHUIRUPDQFH dentro da logística é multidimensional,

decorrente da quantidade de VWDNHKROGHUV e da diversidade de interesses, Chow et

al (1995).

Os indicadores de SHUIRUPDQFH irão desempenhar uma função importante

para a coleta dos resultados e avaliar o comportamento da empresa, de seus

serviços e de seus funcionários ligados direta ou indiretamente na operação

logística. Isto é uma tarefa difícil de ser alcançada.

Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) explicaram que, para um bom

entendimento sobre qualidade de serviço, é importante conhecer o significado de

intangibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade.

O primeiro se resume na intangibilidade ao qual Berry, Parasuraman e

Zeithaml (1985), apud Bateson (1977), Berry (1980), Lovelock (1981) e Shostak

(1977), consideram que a maioria dos serviços é intangível, ou seja, não podem

ser vistos como um produto, ou mesmo contado ou testado, e Zeithaml (1981)

61

conclui: “... devido à intangibilidade, as firmas podem achar difícil entender como

os consumidores percebem seus serviços e avaliam a qualidade do serviço” .

O segundo se refere à heterogeneidade, sendo serviços personalizados ou

individuais em que cada produto recebe um tratamento separado e cada cliente é

atendido de uma maneira única, ou seja, personalizada.

A terceira, inseparabilidade, mostra que a produção e o consumo de muitos

serviços são indivisíveis. A idéia é visualizar que a responsabilidade da fábrica

não termina no momento da concepção do produto e que a entrega não é de sua

responsabilidade. Pois uma distribuição mal realizada pode levar o cliente a

entender que o fabricante não possui o controle gerencial sobre todo o processo

logístico. Isso pode levar o cliente a desconfiar da qualidade. A conseqüência

poderá ser a queda das vendas por insatisfação na qualidade do serviço.

Berry, Parasuraman e Zeithaml (1985) pesquisaram os trabalhos de

Gronroos (1982), Lehtinen (1982), Lewis e Booms (1983), Sasser, Olsen e

Wyckoff (1978) entre outras literaturas e destacaram três temas que foram

utilizados para a estrutura da ´́Escala SERVQUAL``, conforme apresentado

abaixo:

• É mais difícil para o cliente avaliar a qualidade do serviço do que avaliar a

qualidade do produto. Existem diversos parâmetros tangíveis que facilitam a

avaliação de produtos, mas quando se refere à compra de serviços, esses

parâmetros tangíveis não existem, dificultando a avaliação dos clientes;

• A percepção da qualidade do serviço é resultado de uma comparação das

expectativas do cliente com a SHUIRUPDQFH do serviço real;

• A avaliação da qualidade não é produzida somente sobre o resultado de um

serviço, mas envolve também a avaliação do processo de serviço de

distribuição.

Os autores Berry et al (1985) observaram que existem conjuntos de

discrepâncias ou JDSV em relação à qualidade de serviço e as tarefas associadas

com as entregas de serviços para os clientes. O gerenciamento dos JDSV pode ser

62

um diferencial para o aumento do PDUNHWLQJ�VKDUH das empresas ou a falta deste

gerenciamento pode provocar a falta de conhecimento das expectativas dos

clientes e a entrega de um serviço em que os clientes esperam como sendo de alta

qualidade. A Figura 12 ilustra as observações feitas na pesquisa.

63

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Figura 12 – Modelo de serviço de qualidade Fonte: Adaptado de Berry et al, (1985)

Na pesquisa de Berry et al (1985), foram realizadas entrevistas com os

executivos para a determinação dos JDSV 1,2,3 e 4 e entrevistas realizadas com os

consumidores que revelaram o JDS 5. Em seguida é apresentado detalhadamente

o significado de cada um dos JDSV:

*DS 1: Expectativa do consumidor – Percepção do gerenciamento

Propaganda Boca-a-boca

Necessidades Pessoais

Experiências Anteriores

w�x�yzn{|"} ~x�����z

Serviço Esperado

Serviço Percebido

Serviço Entregue (Incluindo pré-

venda e pós-venda)

Comunicação Externa para o

cliente (Uso da Mídia)

Percepção entre serviços de qualidade

específicos

Gerenciamento das Expectativas dos

clientes

� |&�����zn�

*$3���

64

O gerenciamento das expectativas dos clientes revela o quanto os executivos

e gerentes das empresas conhecem seus clientes e suas necessidades de serviços.

Mas a dificuldade ocorre porque as empresas desconhecem quais os aspectos que

reúnem as necessidades dos clientes, quais os aspectos que denotam a alta

qualidade e quais aspectos são necessários para entregar serviços de alta qualidade

para os clientes.

O JDS entre expectativa do consumidor e a percepção do gerenciamento das

expectativas vai gerar um impacto sobre a avaliação do consumidor em relação à

qualidade de serviço prestado.

*DS 2: Percepção do gerenciamento – Especificações da qualidade do serviço

É a diferença entre o gerenciamento das percepções das expectativas do

cliente e as especificações da qualidade do serviço. Diversos fatores contribuem

para o aumento nas diferenças entre a percepção do gerenciamento das

expectativas do cliente e as especificações da qualidade do serviço. Dentre eles

estão as instabilidades econômica, falta de profissionais qualificados e recursos

limitados.

O *DS 2 afeta a qualidade do serviço do ponto de vista do cliente.

*DS 3: Especificação da qualidade do serviço – Entrega de serviço

Entre os diversos serviços desempenhados pelas empresas para o

atendimento ao cliente existe sempre um serviço que tem uma importância maior

que os demais, segundo estudo realizado por Parasuraman et al (1985) junto aos

executivos.

Carvalho (2003) diz que a dificuldade de padronização dos serviços

prestados pelos funcionários é a causa maior da diferença entre especificação da

qualidade e a execução do serviço.

A especificação da qualidade de serviço e a entrega do serviço vão gerar o

JDS 3 e afetar a qualidade do serviço pelo desapontamento do cliente.

*DS 4: Entrega – Comunicação Externa

65

Atualmente existem diversos meios de comunicação que ajudam a

implementação e estimulam o consumo de produtos e prestação de serviços. As

redes de televisão podem ser utilizadas para atingir os mercados nacional,

internacional ou regional. A ,QWHUQHW é atualmente bastante utilizada para a

divulgação das empresas, as redes de rádio, jornais e revistas.

As promessas divulgadas pelas empresas de seus produtos ou serviços

através da mídia podem gerar o JDS 4, quando parte ou total das promessas

divulgadas não puderem ser cumpridas pela empresa ao cliente.

A empresa, quando promete e não tem capacidade de cumprir, aumenta as

expectativas no início, mas a percepção da qualidade cai quando as mesmas não

são cumpridas.

O JDS�entre a entrega do serviço e a mídia irá afetar a qualidade do serviço

da insatisfação dos clientes.

*DS 5: Serviço esperado – Serviço percebido

Gerar um serviço de qualidade aos clientes significa atender ou superar as

expectativas de serviços deles. Um serviço só é considerado de alta qualidade para

os clientes, quando os mesmos têm a percepção de que o serviço foi realizado da

forma que se esperava, em relação a um critério de julgar o serviço.

A qualidade que um consumidor percebe dentro de um serviço é em função

da magnitude e direção do JDS entre serviço esperado e a percepção do serviço.

Modelo da qualidade de serviço

Serviço de qualidade percebido pelos clientes depende, sobretudo do

tamanho e qual a direção do JDS 5, entretanto depende da SHUIRUPDQFH dos JDSV associados com o desenho, marketing e entrega de serviços.

*DSV 5 = ƒ(*DS 1, *DS 2, *DS 3, *DS 4)

A magnitude e a direção de cada JDS vai ter um impacto sobre a qualidade

do serviço. Por exemplo, o JDS 3 vai ser favorável quando a entrega do serviço

66

atual exceder as expectativas, ou vai ser desfavorável quando as expectativas não

forem reunidas.

O relacionamento entre qualidade de serviço percebido pelos clientes e os

JDSV acontece sobre o lado do mercado, a forma funcional das necessidades de

relacionamento para ser investigado.

Componentes da qualidade de serviço percebido

Confiabilidade �HQYROYH�FRQVLVWência de SHUIRUPDQFH e confiança;

�Competência �SRVVH�GD�UHTXHULGD�KDELOLGDGH�H�FRQKHFLPHQWR�SDUD�H[HFXWDU�D�SHUIRUPDQFH de serviço;

�Acesso �p�D�SUR[LPLGDGH�H�WUDQT�LOLGade de contato;

� Cortesia � HQYROYH� SROLGH]�� UHVSHLWR�� FRQVLGHUDoão e contato inter-pessoal

(incluindo recepcionista e telefonista);

�Comunicação �VLJQLILFD�D�PDQXWHQoão da informação para o cliente dentro da

linguagem que ele possa entender e escutar. Isto pode significar que a companhia

tem ajuste de sua linguagem para diferentes consumidores – aumentando o nível

de sofisticação com um cliente bem educado e falando com simplicidade para um

novato;

�Credibilidade �HQYROYH�D��FRQILDELOLGDGH��FUHGLELOLdade, honestidade;

�Segurança �p�D�OLEHUGDGH�GR�SHULJR��ULVFR�RX�G~YLGD�

�Entendimento / conhecendo o cliente � ID]HQGR� R� HVIRUoR� SDUD� HQWHQGHU� DV�necessidades do cliente;

�Tangíveis �LQFOXL�D�HYLGência física do serviço;

A Figura 13 mostra que a qualidade de serviço percebida é o resultado da

comparação entre a expectativa de serviço e o serviço percebido. Isto é possível,

67

pois a relativa importância dos 10 determinantes da qualidade do serviço pode

diferir da relativa importância da percepção do cliente pelo serviço entregue.

Figura 13 - Determinantes da qualidade do serviço percerbido Fonte: Adaptado de Parasuraman et al, (1985)

Baseado nos detalhes da Figura 13, a posição da percepção do cliente sobre

a qualidade do serviço depende da natureza da discrepância entre serviço esperado

(SE) e serviço percebido (SP).

Avaliação:

a)_ quando o serviço esperado (SE) for maior que o serviço percebido (SP), a

qualidade percebida é abaixo do satisfatório e vai tender para a qualidade

totalmente inaceitável entre SE e SP. (SE > SP);

b)_ quando o SE = SP, a qualidade percebida é satisfatória;

c)_ quando ES < SP, a qualidade percebida excede as expectativas e vai tender

para a qualidade ideal, com aumento na diferença entre SE e SP.

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��� ��� � ������$��������d��� ���

1. Acesso 2. Comunicação 3. Competência 4. Cortesia 5. Credibilidade 6. Confiabilidade 7. Responsabilidade 8. Segurança 9. Tangível 10. Entendendo o conhecimento do cliente

Propaganda

boca-a-boca. Necessidades

Pessoais Experiência

Passada

Expectativa de Serviço

Serviço Percebido

Qualidade de Serviço Percebido