7 problemas que a sua cooperativa precisa resolver para ser estratégica

O cooperativismo é muito específico e regido por uma base de princípios que por vezes

limita a implementação de processos estratégicos. Seja pela complexidade ou pela

necessidade de ruptura, a doutrina cooperativista convive com problemas sérios que

dificilmente são contornados por estratégias. A única certeza que se tem hoje em dia é

que não se tem certeza de mais nada. A gestão por previsão torna-se um exercício cada

vez mais trabalhoso e seus resultados cada vez mais incertos. Então, cabe definitivamente

a pergunta:

Como implementar estratégias e aprimorar o processo de gestão?

As cooperativas geralmente possuem 7 grandes problemas:

1 – O produtor também é cliente [e vice versa]

Começamos pelo papel do cooperado. Quando o assunto é administração de estratégias, a

gestão é conduzida pelo próprio cooperado, o que pode levar à perda de qualidade pelo

fato da especialização. O que muito se ouve é que o cooperado começa bem, mas quando

a cooperativa cresce e a gestão fica mais complexa do que o modelo prega, a eficiência é

emperrada pela ausência de profissionalismo.

2 – O problema do horizonte [como imobilizar capital por longos períodos?]

Esta questão configura-se como um dos problemas mais crônicos para a gestão de

estratégias, pois quando tratamos deste assunto falamos de futuro e como incrementar

melhorias a longo prazo. O horizonte da cooperativa torna-se um problema quando existe

a necessidade de imobilização de capital por longos períodos para implementar projetos

fortes e consistentes. Na minha visão, para os cooperados é difícil, por vezes, enxergar

longe, abstrair e concordar que competitividade e posicionamento estratégicos não

acontecem do dia para a noite.

3 – O cooperado excede demanda de serviços e não reverte a produção

Ou seja, consome insumos e recursos, mas desvia o seu produto para outras organizações.

A perda está na rentabilidade, no faturamento e também nas estratégias de

relacionamento que emperram a fidelização do produtor e, consequentemente, o

resultado não retorna.

4 – Desenvolvimento de novos produtos

Emblemático é mergulhar nesse complexo mundo cooperativista e pensar sobre o

problema do desenvolvimento de novos produtos. Diretamente ligado aos planos de

incentivos, o portfólio torna-se refém dos projetos de curto prazo, que expõem a

cooperativa a riscos maiores, justamente por não executarem projetos de longo prazo.

Investir em projeto de curto prazo não possibilita a consolidação da marca, dificulta a

competitividade e emperra o desenvolvimento de novos produtos e linhas de negócios.

5 – O problema do controle

Chegamos ao quinto fator também de alta criticidade para a execução de estratégias nas

cooperativas. Na maioria das cooperativas o monitoramento e as decisões estratégicas é

definido pela mesma pessoa. Isso pode ser visto como um inibidor para uma gestão

eficiente. Cooperativas são negócios complexos por natureza e requerem especialização

de seus gestores, principalmente em separar a propriedade e o controle da organização.

6 – Custos de influência

Ainda nos resta a sexta situação por avaliar, que é o problema dos custos de influência que

derivam da situação de controle, visto que os incentivos que existem em virtude dos

cargos executivos, disputados pelos membros das cooperativas, geram grandes conflitos

políticos e de competitividade, impactando na implementação de estratégias. Esse fator

tem gerado complicadores enormes na formação das diretorias executivas das

cooperativas e afastado os cooperados, custo altíssimo para qualquer gestão.

7 – Unindo estratégias e pessoas

Este problema está diretamente relacionado ao fato de que pessoas não entendem o que

elas fazem. A visão da estratégia precisa estar sincronizada com as operações da

cooperativa e as pessoas precisam estar no lugar certo para entenderem o resultado a ser

buscado. Muito importante: a estratégia define a trajetória de um negócio, mas o

processo de pessoas define quem vai fazer o negócio chegar lá. Esse problema é

relacionado à capacidade de execução da cooperativa.

Deixando um pouco de lado os aspectos do cooperativismo, conseguimos analisar os

pontos acima e concluir que cooperativas saudáveis e em crescimento são aquelas em que

as práticas de gestão de estratégias estão bem resolvidas. Em linhas gerais, isso implica em

adotar uma estratégia de Governança Corporativa.

Meu foco não é defender a governança, mas sim, dar insumos para que a gestão seja mais

pragmática, atingindo níveis passíveis de amadurecimento. É uma outra realidade que

conseguimos enxergar diante do efeito de um projeto estratégico em que a Governança

tem peso no equilíbrio organizacional.

Governança Corporativa é uma metodologia que cresce fortemente em todo o mundo

desde a década de 90 e exige comunicação forte e assertiva entre os meios interno e

externo das organizações. Ela é o melhor caminho? Não sei, mas ao adotar uma estratégia

de Governança Corporativa basicamente a cooperativa passa a priorizar 4 valores

essenciais para a sua gestão: conformidade legal, prestação responsável de contas,

transparência e senso de justiça.

Para facilitar nosso entendimento, vamos responder 3 questões para embasar uma boa

estratégia baseando no material extraído do artigo “Gestão Estratégica em Cooperativas

Agroindustriais” de Cláudio Antonio Pinheiro Machado Filho, Matheus Kfouri

Marino e Marco Antonio Conejero.

ONDE MINHA COOPERATIVA ESTÁ?

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

• Acirramento da concorrência • Abertura/desregulamentação econômica • Concentração das atividades produtivas • Desgaste da imagem do cooperativismo na

sociedade

• Possibilidade de coordenação de produção

• Exploração da imagem (origem certificada)

• Alianças e parcerias com empresas nacionais e multinacionais para industrialização e distribuição

• Possibilidade de alinhamento com o conceito de responsabilidade social corporativa

PONTOS FRACOS PONTOS FORTES

• Problemas internos de gestão • Processo decisório complexo e muitas vezes

distorcido • Ausência de critérios para alocação de

investimentos (questões políticas) • Dificuldades no levantamento de capital

(impossibilidade de abertura de capital e restrições crescentes na obtenção de linhas de financiamento)

• Acesso à produção agropecuária • Incentivos especiais • Possibilidade de coordenação da

produção • Apoio ao produtor rural na difusão de

técnicas agrícolas

PARA ONDE QUERO CONDUZIR MINHA COOPERATIVA?

BARREIRAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

• Deficiência no processo de tomada de decisão, em geral influenciado por questões políticas

• Deficiências na liderança do processo de AE, em geral fortemente polarizada, impermeável e insensível à moderna gestão estratégica, ou fraca demais, com dificuldades de vencer a heterogeneidade de demandas de cooperados, hesitante e ineficaz na implementação de decisões

• Falta de profissionalismo na gestão, em todas as áreas, com especial ênfase na capacidade de análise técnico-econômica de projetos (com visão sistêmica) e marketing

• Estruturas organizacionais pesadas • Pouco envolvimento de várias instâncias decisórias críticas para a implementação de

ações de peso • Sistemas de controle inadequados para acompanhamento do andamento de projetos • Limitação de recursos

QUAL CAMINHO PRECISAMOS TRILHAR?

EIXOS ESTRATÉGICOS A SEREM PRIORIZADOS

• Focalização em negócios estratégicos • Aumento de eficiência e otimização das margens nas cadeias agroindustriais que atuam • Aumento da eficácia dos modelos de gestão • Profissionalização e equacionamento do processo sucessório • Otimização do processo de tomada de decisão • Equacionamento da relação em cooperados • Otimização das estruturas administrativas • Fortalecimento da capacidade em lidar com o mercado, com a profissionalização em

marketing • Otimização da estrutura de capital, com a reestruturação de passivos e aumento da

eficiência em capitalização e captação de recursos

Em cooperativas, os problemas parecem ser mais sérios do que o normal, tendo em vista

os aspectos relacionados à cultura a doutrina. Não se pode esperar por mudanças radicais

quando o objetivo é a implementação de processos de administração estratégica.

"Criar a estratégia brilhante é fácil; o difícil é colocá-la em prática."

Ram Charan

Não temos mais tempo para errar na adoção e execução de estratégias, não podemos

mais aceitar imaturidade de nossos líderes e precisamos de monitoramento em tempo

real para nossas operações. Fundamental: dar um basta em ambientes cooperativistas

improdutivos e desorganizados. A dinâmica empresarial possui importância crescente,

principalmente pelos exemplos recentes de gestões desequilibradas das cooperativas e

pela hipótese bem difundida de que a adoção de práticas de gestão ajuda a fortalecer e

reforça alçadas para enfrentar novos níveis de competição.

Autor: Jordano Gonzatto

Gerente de clientes da Datacoper e da Vistra Business Intelligence. Atua há mais de 15

anos com tecnologia da informação, serviços e estratégias de negócios. Autor do livro

Empreendedorismo Ágil – Habilidade para Executar e de mais de 200 artigos sobre

gestão, inovação e comportamento empreendedor. Atualmente dedica-se à construção

do Strategy Model Generation – Modelo Gerador de Estratégias. Saiba mais no

blog jgonzatto.blogspot.com.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/4-barreiras-entre-o-que-e-o-como-os-desafios-no-caminho-entre-a-ideia-e-a-execucao/73334 http://www.danieldomeneghetti.com.br/wp-content/upload/posts/2012/01/As-Sacadas-do-Livro-Execu%C3%A7%C3%A3o-Ram-Charam-Pt..pdf http://www.franklincovey.com.br/treinamentos/solucoes-de-foco-e-execucao/as-4-disciplinas-da-execucao.html http://www.executiveboard.com/blogs/the-five-pillars-of-strategy-execution http://www.regeusp.com.br/arquivos/v11n2art5.pdf http://www.fearp.usp.br/egna/arquivo/13.pdf http://pensa.org.br/wp-content/upload/posts/2011/10/Gestao_estrategica_em_cooperativas_agroindustriais_2003.pdf http://pensa.org.br/category/livros-publicados