REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

U.N.E SIMON RODRIGUEZMENCION: ADM.RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS

CATEDRA: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

• SEIS SIGMA • SMED

• KANBAN • MEJORA CONTINUA. KAIZEN

• JUSTO A TIEMPO

INTEGRANTES:

Arrivillaga Greisly 14.260.088 Cova Maglis 17.556.510 Linares Randy Nieves Judith 6.523.299 Suarez Tatiana 7.947.797

INTRODUCCION

En el siguiente trabajo a presentar van a conocer las diferentes metodologías que se están utilizando en la actualidad en numerosas empresas con la finalidad de mejorar el proceso y realización de sus productos son las siguientes:

Seis sigmaSmedKanbanMejora continua. KaizenJusto a tiempo

Cada una de ella aporta grandes beneficios como el reducir o eliminar defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente, eliminación de desperdicios o de reducción de costos, eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.

Se debe conocer muy bien cada una de ellas y tener claro cuál es la problemática que presenta en nuestra compañía para saber, en cuál de ellas nos debemos apoyar para resolverla a tiempo, o mejor aun evitar que se presenten utilizando una o todas estas metodologías .

SEIS SIGMA

Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en

la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un

máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO),

entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no

logra cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el

estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma

representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la

metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre

siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante

ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a

su nivel de sigma:

1 sigma = 690.000 DPMO = 30.23% de eficiencia

2 sigma = 308.000 DPMO = 69.12% de eficiencia

3 sigma = 66.800 DPMO = 93.33% de eficiencia

4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia

5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia

6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un

diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene

una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un

diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una

eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un

diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la

rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras

metodologías es la orientación al cliente.

Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito

desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden

considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

DESARROLLO Y PIONEROS

Fue iniciado en Motorola en el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como

una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y

popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de

la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por

encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos;

ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un

crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus

acciones[cita requerida].

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa

ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber

ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas

otras empresas han decidido adoptar este método.

SITUACION ACTUAL

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como

herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas

empresas, como parte de su filosofía de actuación.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus

herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

Seis sigma se ha visto influenciada por el éxito de otras herramientas, como

lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser

complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como

Lean Seis Sigma (LSS).

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma,

que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de

recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo

más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Qué procesos existen en su área?

¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?

¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?

¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?

¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

¿Tiene actualmente información del proceso?

¿Qué tipo de información tiene?

¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables

del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al

funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de

esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del

proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Sabe quiénes son sus clientes?

¿Conoce las necesidades de sus clientes?

¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?

¿Cómo se desarrolla el proceso?

¿Cuáles son los pasos?

¿Qué tipo de pasos compone el proceso?

¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan

con las necesidades del cliente?

¿Por qué son esos los parámetros?

¿Cómo obtiene la información?

¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e

históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones

causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el

equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de

entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de

medición?

¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?

Muestre los datos.

¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?

¿Cómo los definió?

¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles

y qué son.

¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?

De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el

método para documentarlas?

¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

(Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación

causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de

respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del

proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o

variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, cuáles

son ?

¿Quién es el proveedor?

¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables

críticas?

¿Interactúan las variables críticas?

¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

¿Cómo los definió? Muestre los datos

(Controlar)

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una

vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos

y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables

ajustadas

¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?

¿Cómo lo define? Muestre los datos.

¿Cómo hace que los cambios se mantengan?

¿Cómo monitorea los procesos?

¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

RESULTADOS

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos

caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del

producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro

de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores

tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso está

centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede

ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la

tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un

proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación

estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la

desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

SMED

En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of

Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea

de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso

debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute (expresar los

minutos en un solo dígito). Se entiende por cambio de utillaje el tiempo

transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la

obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el

tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a

máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas

en inglés IED).

Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o

pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de

producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

AJUSTES INTERNOS Y EXTERNOS

Es una fase preliminar.

En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo

que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar

en detalle las condiciones reales de la maquina con respecto a las políticas de

LPM y LCDLL (también conocidas como LQTP). Una buena aproximación es un

análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es

utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en

presencia de los mismos operarios.

En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:

la preparación de la máquina, del puesto de trabajo;

la limpieza y el orden del puesto de trabajo…

la verificación de la materia prima y de los productos químicos;

la correcta regulación del equipo;

el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación;

la realización y la prueba;

la aprobación y liberación para la producción.

SEPARACION DE LOS AJUSTES INTERNOS Y EXTERNOS.

Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre

ajustes internos y externos.

Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.

Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la maquina está operando.

TRANSFORMACION DE AJUSTES INTERNOS Y EXTERNOS.

Es la segunda etapa del método.

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo:

preparación de sopletes, ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de

cantidad de producto, envío de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y

ventanas en máquina, etc.

Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan

valor en sí, como es el regular uno o varias mariposas sistemáticamente, para esto

podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.

Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las operaciones

que se realizan durante la máquina parada. Para ello es aconsejable el

seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.

Luego debe evaluarse detalladamente c/u de esta operaciones para determinar

cuáles pueden moverse y/o simplificarse.

RACIONALIZACION DE TODOS LOS AS´PECTOS DE LA OPERACIÓN DE

AJUSTE

Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de

ajustes, la conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero

racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio para

esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior. Para determinar el

logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los

propuesto y validar los mismos por lo menos 10 lotes de práctica.

KAIZEN

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y  zen que quiere decir para mejorar Kaizen: cambio para mejorar.

Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus

productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, este es un común

denominador que atañe a todas las personas que dirigen empresas, el

mejoramiento continuo trae como consecuencias menores costos, mayor

capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio,

mayores ventas, pero es una realidad que se ve materializada en muy pocas

empresas y es por qué en la gran mayoría de ellas no puede lograr la mejora

continua real.

A pesar de ser un término reciente, acerca de kaizen se han escrito muchos

artículos y varios libros, se han desarrollado seminarios y cursos en los cuales se

enseña cómo aplicar el kaizen en la empresa, pero aun así, su verdadera

implementación ha sido muy poco desarrollada. Aunque se dice que kaizen es un

ala del control total de la calidad y que proviene de las enseñanzas de dos

grandes, Deming y Juran, el kaizen ha sido entendido, en la mayoría de los casos

como una herramienta de solución de problemas y no como una cultura que se

enfoca en la gente y busca la estandarización de los procesos, ahí radica el

problema.

Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de

costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente

con su potencial verdadero.

Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjunción de dos

términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que

Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto,

Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores

prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo". 

Pilares del kaizen

- Equipos de trabajo

- Ingeniería Industrial

El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de

la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una

necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosófica

hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va

más allá de lo económico.

Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de

realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero

continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de

grandes revolcones.

IMPLEMENTANDO EL MEJORAMIENTO CONTINÚO

Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que

empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un

comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto

kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento

estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se

identifica de manera clara el rumbo de la empresa.

Se requiere hábito de Mejora Continua al nivel de toda la organización y

comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institución o

empresa.

La aplicación del kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un

proceso estructurado:

Verificación de la misión planeamiento estratégico

Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas

Solución de la causa raíz

Mantenimiento de resultados

Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido

mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos

objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y

continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir

cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se

recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser

proporcional al logro alcanzado.

La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo

general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en

calidad. 

Para que el kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los

empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas

de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen

qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados

deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a

soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta

nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos

trabajar como catalizadores en la toma de decisiones.

Cultura Kaizen

Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa

tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las

oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se

reflejan en mejores procesos y productos

El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolución,

por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que

no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.

KAMBAN

En la década de los 50 muchas empresas japonesas realizaban pronósticos sobre

la demanda y, según los resultados colocaban los productos. En muchas

ocasiones producían más de lo exigido por el público.

Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de

estudio en los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los

supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:

Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de

productos, puesta a disposición de los clientes.

Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la

sección saca los productos del almacén y repone la cantidad que ha sido

consumida.

Esto despertó en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de introducción (en

japonés: KANBAN).

Es un término japonés que significa “Tarjeta de Instrucción” (KAN= etiqueta,

BA Es un dispositivo de dirección automático a cerca de que se va a

producir, en qué cantidad, mediante que medios, y como trasportarlo.

N= instrucciones).

Es un sistema de información que controla de modo automático la

fabricación de los productos necesarios, en la cantidad necesaria y en el

tiempo asimismo necesario en cada uno de los procesos en el interior de la

fábrica.

control de producción

reducción de los niveles de inventario

eliminación de la sobreproducción

mejora continua de procesos

minimización de los desperdicios

FASES PARA UNA BUENA IMPLANTACION DEL SISTEMA KANBAN:

entrenar a todo el personal en los principios del kanban, y los beneficios de

usar kanban.

implantar kanban en aquellos componentes con más problemas que facilitar

su manufactura y para resaltar los problemas escondidos.

implantar kanban en el resto de los componentes.

la última fase consiste en la revisión de los sistemas kanban el proceso

posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades

precisas del lugar y momento oportuno.

El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades

recogidas por el proceso siguiente, los productos defectuosos nunca deben

pasar al proceso siguiente.

El número de kanban debe minimizarse

Kanban de señal: sirve como una autorización al último puesto de

procesamiento.

Kanban de producción: indica la cantidad a producir por el proceso anterior.

Kanban de transporte: indica que cantidad se recogerá y se utiliza cuando se

traslada un material ya procesado.

Lo que debe llevar una etiqueta de Kanbam.

Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesara.

Nombre y código del Encargado de procesar.

Nombre y/o código del Material procesado o por procesar.

Cantidad requerida de ese material.

Destino del material requerido.

Capacidad del contenedor de los materiales requeridos

Momento en el que fue procesado el material.

Momento en el que debe ser entregado

Número de turno.

Número del lugar de almacén principal.

Estado del material procesado.

CÓMO CIRCULAN LOS KANBAM

Detalla las necesidades diarias de contenedores kanban de piezas para los tres

meses siguientes. Se envía cada mes a los proveedores, que planifican su carga

de trabajo, los concesionarios envían a la Dirección Comercial los pedidos reales

para 10 días, las modificaciones se realizan hasta el 4 antes de la finalización del

vehículo.

Con los datos anteriores se elabora el Programa Secuencial que determina el

orden en que se montan los modelos, la misma incluye toda la información, sirve

para proporcionar información detallada a los puestos de la cadena de producción

y se envía a los proveedores de órdenes coordinadas para que organicen los

envíos.

EN LA EMPRESA QUE SE IMPLEMENTAN.

Centradas en las satisfacción del consumidor

Mayor trabajo en equipo

la alta dirección contacta con la fábrica y con los clientes

Los problemas son tesoros.

El enfoque es claro para todos

Se sigue una dirección de arriba hacia abajo.

Técnicas de comunicación visual (más rápida).

OBJETIVO DEL KANBAM

Minimizar el tiempo de entrega

Identificar y reducir cuellos de botella.

Facilitar en flujo constante de materiales

Desarrollo de un Sistema Justo a Tiempo

JUSTO A TIEMPO:

Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que

implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y

apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último

es a nivel externo el tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la

ingeniería de producción.

-La filosofía JAT en sí misma

-Calidad en la fuente

-Carga fabril uniforme

-Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)

-Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas

-Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.

-Compras JAT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este

como el punto medular de todo el fenómeno JAT.

Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el

desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la

calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un

componente básico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la

manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.

Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno

de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso

humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de

trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza,

de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa,

para que el JAT funcione.

Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un

sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las

operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así

obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier

forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y

clientes.

BENEFICIOS O VENTAJAS

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han

aplicado esta técnica.

a. Reduce el tiempo de producción.

b. Aumenta la productividad.

c. Reduce el costo de calidad.

d. Reduce los precios de material comprado.

e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos

terminados).

f. Reduce tiempo de alistamiento.

g. Reducción de espacios.

h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.

i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache

mercancías.

j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea

viable.

k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación,

sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios

para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.

PRODUCCIÓN O PROCESOS DE PRODUCCIÓN:

a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar

de la producción de un componente a otro.

b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se

puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.

c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de

la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del

movimiento del material.

d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a

suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto

evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los

costos operativos.

NIVELES DE INVENTARIO REDUCIDOS:

Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los

requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de

afluencia antes de un sistema de almacenado.

MEJORAMIENTO DEL CONTROL DE CALIDAD:

Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes, adoptar un sistema

de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el

proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los

artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA FIABILIDAD :

Diseñar calidad y fiabilidad en el producto utilizar técnicas de ingeniería del valor,

diseño para la fabricación y diseño para el montaje, el objetivo es eliminar el

descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior

con menos reparaciones de garantía.

FLEXIBILIDAD DEL PRODUCTO:

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para

responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes

artículos.

RESPONSABILIDAD EN LA DISTRIBUCIÓN:

Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor

respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de

servicios de calidad.

UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS

Reducir la inversión de capital: al reducir los inventarios y contar con un manejo

más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto

permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más

espacio para la expansión del negocio.

UTILIZACIÓN DEL PERSONAL

Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas

de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al

mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al

producto o servicio.

MINIMIZACIÓN DE LOS COSTOS:

Reducir el inventario

Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra

debido a los defectos.

Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por

primas.

Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.

Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

CONCLUSION

En este informe pudimos conocer los beneficios que le brinda a una compañía o gerente implementar cada una o todas estas metodologías también pudimos conocer como han ido evolucionando desde sus primeras aplicaciones meramente como herramienta de calidad al incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación y como que rigen las operaciones de una organización.

Todo esto con el fin de mejorar continuamente, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de las áreas de la organización, sus proveedores y clientes.