FORMAS DE RESISTÊNCIA À ADOÇÃO DE UM SOFTWARE PPM E COMO LIDAR COM ELAS7

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INTRODUÇÃO ..........................................................................................................................4 Porque adotar um software PPM .............................................................4 Riscos ao adotar um software PPM ......................................................4 Objetivos de um plano de adoção ...........................................................4

INDEFINIÇÃO ORGANIZATIVA .................................................................................5 Mínimos obrigatórios ............................................................................................6

RESISTENCIA DAS PESSOAS .......................................................................................7 Atitude ...............................................................................................................................8 7 formas de resistência à adoção PPM...............................................9 Resistencia ad hominem ................................................................................10

Liberdade de resistir...................................................................................10

Medidas de primeira ordem ........................................................................11 Medidas táticas ......................................................................................................11

COMO ELABORAR UMA BOA ESTRATÉGIA DE ADOÇÃO:

3 INGREDIENTES FUNDAMENTAIS ...................................................................12

Expetativas a 30, 60 e 90 dias ...............................................................13

Remuneração por uso ......................................................................................13

Governança de projetos: incrementos anuais ............................13

Í N D I C E

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Porque adotar um software PPM

Softwares PPM, ou software de gerenciamento de portfólio de projetos, respondem a uma necessidade básica de qualquer ambiente corporativo: a coordenação, monitoramento e controle de todos os projetos para obter o melhor uso possível dos limitados recursos disponíveis.

Os projetos que uma ferramenta PPM controla podem ser internos ou externos; podem ser projetos de inovação, TI e sistemas, mas também estratégia, marketing ou vendas, além de projetos transversais e transformacionais.

Entre os benefícios de um software PPM para o negócio, podemos destacar o seguinte:

Um só lugar para o trabalho colaborativo entre departamentos e equipesInformação agregada para permitir a tomada de decisõesRedução dos projetos não estratégicosDiminuição dos tempos de entrega dos projetosEconomia de mão de obra administrativa, graças à automatização da recolhida de dados.

Riscos ao adotar um software PPM

Os dois grandes riscos que uma organização deve gerenciar para implementar com sucesso uma ferramenta de PPM são dois: a falta de definição organizacional e a resistência das pessoas.

Objetivos de um plano de adoção

O objetivo, portanto, de um plano de adoção é duplo:

que o esquema de direção do portfólio de projetos esteja bem integrado com os planos da organização.reduzir ao máximo a resistência natural das pessoas.

No restante deste texto, apresentamos uma abordagem que pode ser usada por qualquer tomador de decisão para preparar um plano de adoção de software PPM.

INTRODUÇÃO

INDEFINIÇÃO ORGANIZACIONAL

Para evitar essa potencial falta de definição, estão os marcos metodológicos, as metodologias e, em geral, as principais funções de um PMO, juntamente com a área de organização e processos. Não vamos analisar este aspecto em profundidade, porque já existe literatura suficiente sobre isso.

Vamos apenas destacar alguns requisitos essenciais que devem existir para uma ferramenta PPM para se encaixar bem.

9 Mínimos obrigatórios para definir um modelo organizacional

Hierarquia Organizacional e definição de competências, principalmente do Gerente de Projetos e do PMO como uma unidade de gestão e controle.

Comunicação: canais formais e terminologia (dicionário comum).

Critérios de seguimento: Em quais unidades são medidas e quais critérios são seguidos para adicionar unidades: horas, porcentagens, custos.

Critérios de aprovação de projetos e fluxo de trabalho.

Gestão de recursos, especialmente no que diz respeito à responsabilidade da tarefa.

Relatórios padronizados e visualizações. Formato dos relatórios de monitoramento de todos os elementos, das tarefas ao portfólio.

Avaliação de projetos por objetivos estratégicos.

Mapa das integrações necessárias para que o software PPM coexista com qualquer tecnologia da organização (ERP, CRM, Business Intelligence, etc.), possivelmente através de uma API aberta.

Configuração e parametrização: É conveniente identificar quais informações devem ser inseridas na ferramenta por meio de campos personalizados.

Há mais elementos a serem considerados e, para algumas organizações, talvez alguns, mas, em geral, são o mínimo essencial para evitar que a estrutura atual da organização pareça incompatível no início com o uso da ferramenta.

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INDEFINIÇÃO ORGANIZACIONAL

RESISTENCIA DAS PESSOAS

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O uso da ferramenta pelos usuários é dado por dois fatores que devem ser diagnosticados e controlados:

1. A atitude (resistência ou vontade) e2. A liberdade disponível para resistir.

Ambos devem ser tratados ao mesmo tempo, alcançando um equilíbrio que aumente a atitude positiva dos indivíduos e outro que elimine a liberdade de infringir as regras e não use o sistema.

ATITUDEA atitude em relação à ferramenta pode ser positiva ou negativa. É importante reconhecer que, no momento da implantação, essa atitude não é uma consequência do conhecimento da ferramenta e suas características ou seu uso prolongado.

Em outras palavras: a primeira atitude em relação a uma nova ferramenta é geralmente marcada pelo preconceito. Uma tarefa comum nos planos de gerenciamento de mudanças é desfazer esses vieses, comunicando os motivos da adoção e as vantagens da mesma.

"No momento da implantação, a atitude não é uma consequência do conhecimento da ferramenta e de suas características.”

Em geral, a primeira atitude e seus correspondentes preconceitos dependem da personalidade do indivíduo, suas motivações e seu nível de conhecimento. Neste caso, vamos nos dividir nos três perfis profissionais que geralmente estão envolvidos, embora possa haver outros.

O objetivo será aumentar a atitude positiva, identificando e eliminando a resistência de forma racional e baseada no conhecimento. Em geral, e para todos os perfis, é sempre preferível tomar as seguintes medidas.

Evangelização: o que será alcançado com o sistema para a organização e como isso impactará o indivíduo, sendo honesto e deixando claro que, se requer trabalho, é porque se obtém um benefício.Formação técnica inicial e formação continuada Identificação de impulsores: Quem são as pessoas mais próximas e o que pode ser feito para capacitá-las?Encontre histórias de sucesso (projetos) que reforçam a mensagem geral dos benefícios que serão obtidos.

RESISTENCIA DAS PESSOAS

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É mais trabalho

Sou mais controlado

Eu não gosto da ferramenta

RESISTÊNCIA DIAGNOSTICADA A Ç Õ E S

Evidência do benefício do todo

Oportunidade de mostrar suas contribuições

Ouça-os

Aceite reclamações objetivas

Argumentar o subjetivo

Eu trabalho no meu melhor

Eu não quero relatar antes da entrega

Eu não gosto da ferramenta

Eu não quero enfrentar a resistência do gerente de projeto

Vamos trabalhar juntos para convencê-losFaça-os parte deste plano

A Ç Õ E S

Tendrás la libertad igualmente

Oportunidad para exponer sus competencias

Evidenciar el beneficio del conjunto

(gerentes hierárquicos / funcionais nos membros da equipe)

Ouça-os

Aceite as reclamações objetivas

Argumente o subjetivo

Personalize a ferramenta

Eu não gosto da ferramenta

Eu não quero enfrentar a resistência do gerente de projeto

Trabajemos juntos en convencerlosFaça-os parte deste plano

A Ç Õ E S

Ouça-os

Aceite as reclamações objetivas

Argumente o subjetivo

Personalize a ferramenta

Tabela: As 7 maneiras de resistir à adoção de uma ferramenta PPM e como lidar com elas

Resistencia do Team Member

Resistencia do Project Manager

Resistencia do chefe de departamento

RESISTÊNCIA DIAGNOSTICADA

RESISTÊNCIA DIAGNOSTICADA

Exponer los riesgos a tiempo reduce la probabilidad

Resistencia ad hominemQuando ocorre, é indubitavelmente a mais letal de todas, provavelmente porque é a mais irracional, baseada na falácia ad hominem: considero que um argumento tem que ser incorreto por quem o pronuncia.

“A resistência ad hominem é a mais letal de todas, porque está baseada em uma falácia e geralmente nos níveis mais altos com base em tensões políticas”

Em outras palavras: se a iniciativa vem de um indivíduo que eu não respeito, é irrelevante se eu gosto da ferramenta ou não, porque sempre a rejeitarei. Isso geralmente ocorre em níveis mais altos, nos quais mais tensões "políticas" são geradas e onde as decisões organizacionais ganham mais peso.

Não vamos analisar as ações que poderiam aliviar essa resistência, porque vai além do objetivo do guia. Basta dizer que, embora seja difícil administrar, é fácil prever. E há sempre a possibilidade de enfraquecer a resistência ad hominem denunciando a falácia e exigindo razões objetivas para se opor à ferramenta.

Liberdade de resistirA atitude tem mais ou menos impacto dependendo da liberdade de "boicotar" a implantação que cada indivíduo ou grupo deles tem.

Embora logicamente o impacto da resistência das posições mais altas afete mais o todo, são as posições mais baixas que geralmente influenciam mais: uma ferramenta de PPM é uma pirâmide de informações. Se as camadas intermediárias preveem resistência das camadas inferiores, elas podem desistir porque sabem que não serão capazes de informar adequadamente as pessoas no topo.

Por exemplo, não é incomum ver gerentes de projeto alimentando as horas de sua equipe para relatar à gerência, o que parece absurdo, mas não é: eles preferem fazer o trabalho para enfrentar o gerenciamento da mudança nos membros da equipe (ou até mesmo pior, enfrente os líderes hierárquicos dos membros da equipe).

O mesmo acontece com os PMOs que trabalham duro dois dias antes do fechamento para coletar, naquele tempo, as informações de todo o mês, quando essas informações deveriam, de fato, estar no sistema.

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O objetivo, neste caso, é reduzir a liberdade de não usar o sistema.

Se conseguimos que a atitude seja positiva, ninguém notará a falta de liberdade. É como proibir que jornais sejam jogados na calçada: se os cidadãos estão entusiasmados em jogar os papéis no lixo, nem sequer perceberão que a lei existe.

Estas são algumas medidas que normalmente consideramos adequadas, sempre considerando a realidade de cada organização antes de aplicá-las.

Medidas de primeira ordem(políticas de adoção)

Obrigação: Deixe o impulso vir da direção; não como um desejo, mas como um mandato.Medidas em caso de incumprimento: Designar um líder com peso organizacional e autoridade suficiente para penalizar os indivíduos direta ou indiretamente.Transparência: Que ambos sejam claramente comunicados a todos os envolvidos.

Medidas tácticas

Obrigações funcionais. Trata-se de impor a natureza obrigatória do uso com base na "definição organizacional": se for definido que os membros da equipe têm que apontar horas e os gerentes de projeto precisam relatar o progresso, isso deve ser obrigatório. Processos que não envolvem um grau específico de obrigação não devem ser admitidos.

Procedimento. Definir modelos exclusivos de controle e monitoramento de tarefas, projetos, programas e portfólios, geralmente baseados em:

Relatórios. Nenhuma reunião de acompanhamento sem o suporte dos dados provenientes da plataforma: se os dados registrados no sistema não estiverem presentes, eles não existirão.

Subsidiariedade. Ninguém pode fazer o trabalho de outro: o PMO não fará o trabalho de gerente de projeto e o gerente de projeto não fará o trabalho do membro da equipe.

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COMO ELABORARUMA BOA ESTRATÉGIA DE ADOÇÃO:

EXPETATIVAS A 30, 60 Y 90 DIAS

REMUNERAÇÃOPOR USO

GOVERNANÇA DE PROJETOS

TRÊSINGREDIENTES

FUNDAMENTAIS

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Como elaborar uma boa estratégia de adopção: Três ingredientes fundamentais

Neste ponto, deve ficar claro que a adoção da ferramenta não deve ser considerada como um processo espontâneo ou natural. Pelo contrário, é necessário que seja objeto de um planejamento muito claro que atenda à evolução do uso ao longo do tempo.

Existem várias considerações necessárias ao planejar a adoção.

Expetativas a 30, 60 e 90 diasO uso de uma ferramenta PPM deve ser definido a partir das necessidades da organização, especificando quais são os fluxos de trabalho, os critérios e as responsabilidades que serão introduzidos no software.

Uma vez que esses processos estejam bem definidos um plano de adoção geralmente estabelece objetivos e métricas em 30, 60 e 90 dias que permitem gerenciar a adoção em termos concretos, em vez de confiar em sensações anedóticas ou noções gerais sobre sucesso ou fracasso. do novo software. Se as métricas mostram dados abaixo dos objetivos, eles vão para planos de contingência que tomam a iniciativa a tempo.

Remuneração por usoAlém das medidas de obrigação, um aspecto fundamental dos planos de adoção é que os usuários se beneficiam diretamente dos dados que eles introduzem no sistema. Existem várias formas não financeiras de remunerar pelo uso da ferramenta, geralmente focadas na demonstração do valor dos novos processos. Por exemplo, o retorno de informações, a eliminação de tarefas administrativas que estão sendo substituídas ou a transparência em relação ao progresso da carteira.

Também é essencial, nesse aspecto, basear-se nas percepções dos usuários sobre a ferramenta para avaliar e confirmar os planos de governança (consulte o próximo ponto).

Governança de projetos: incrementos anuaisEm incrementos anuais, ambientes corporativos, a adoção do software PPM normalmente é combinada com a implementação de um modelo de governança de projetos, geralmente focado na criação do Escritório de Gerenciamento de Projetos, ou sua evolução para uma maior maturidade.

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A gestão do uso da ferramenta PPM durante os primeiros três meses visa justamente a obtenção de um modelo de governança para outros projetos além do ano de adoção, o que permite avaliar a situação e renegociar os próximos passos. Um exemplo simplificado de como criar uma sequência de melhorias anuais no modelo de governança é o seguinte:

Primeiro ano: padronização dos processos de informação e relatórios. O objetivo é conhecer exatamente todas as iniciativas e projetos em andamento, bem como quanto estão gastando. Este primeiro ano é equivalente à implementação de processos de avaliação contínua que permitem ferramentas PPM.

Segundo ano: critérios de aceitação de projetos. Uma vez que os projetos existentes estão sendo contabilizados e medidos, os novos projetos são obrigados a cumprir um rigoroso conjunto de critérios para aceitação. Por exemplo, projetos de mais de R$ 50.000 podem não ser aceitos se não forem estratégicos ou não tiverem um driver corporativo.

Terceiro ano: centralização da planificação. Quando já existe uma forte cultura de projeto, na qual o valor de cada projeto é claramente comunicado, o PMO está próximo de assumir uma função diretiva mais intervencionista, planejando diretamente quais projetos são iniciados e como os recursos financeiros são atribuídos e humanos.

O ITM Platform é um software perfeito para gerenciar seu portfólio de projetos de maneira ágil e descomplicada. Além de ter todas as características para o gerenciamento integral dos projetos, o modelo de configuração é rápido e permite iniciar um PMO em poucos dias e com um mínimo de treinamento inicial.

Escreva-nos para info@itmplatform.com se quiser saber mais sobre como podemos ajudar a sua organização.

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