8.1 Aula Transcrita

8.1. Fundamentos da Gestão da

Qualidade

8.1. Fundamentos da Gestão da Qualidade © ELO Group 2011

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RESUMO

Aula: 8.1. Fundamentos da Gestão da Qualidade

Tutor: Rodolfo Cardoso, DSc

Número de slides: 44 Duração da Aula: 47 min

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Olá, sejam bem vindos ao módulo 8 do curso de formação de gestores de processo. Nesse módulo vamos iniciar

com a aula fundamentos da gestão da qualidade.


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Nessa aula, vamos iniciar com a trajetória histórica da qualidade;

Em seguida vamos conceituar qualidade.

Vamos parar um pouquinho e nos ater ao movimento do Total Quality Manegement, um marco final do

movimento da qualidade e por fim, vamos abordar a melhoria contínua.


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Então, vamos iniciar com a trajetória da qualidade.


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Vamos começar lembrando que qualidade não é algo atual. Qualidade acompanha a formação da sociedade

humana. Sob o faraó Tutmosis I aplicavam-se, no Egito, tijolos uniformes para a construção de casas, era uma

demonstração de conformidade e, por conseguinte, de preocupação com a qualidade.


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Na idade média, a produção de bens era realizada de forma familiar, porém, não era incomum que marcas ou

nomes de família expressassem a referência na escolha em espadas, armaduras ou celas de cavalo. Já percebia,

aí, uma escolha do consumidor em relação à marca do produto, ou seja, a qualidade associada ao produto.


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Para finalizar a nossa lembrança de que qualidade vem de muito antigamente, cabe destacar que no ano de 1740,

durante o reinado de Frederico, o Grande, da Prússia já se percebeu esforços na transformação do seu exército

em um instrumento confiável de guerra, por meio da introdução de conceitos burocráticos, gerenciais e de

qualidade. Entre as reformas que Frederico aplicou, estava a padronização e a regulamentação das atividades, a

especialização de tarefas e atribuições, o estabelecimento de uma linguagem de comando, o uso de

equipamentos padronizados e o treinamento sistêmico


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Para continuarmos na apresentação do histórico da qualidade, vamos dividir em fases.

A primeira fase nós vamos chamar de fase da inspeção. Ela ocorre, principalmente, após a Revolução Industrial

Americana. Nessa época, as linhas de produção se tornam muito maiores, por exemplo, em uma fábrica da Ford

havia 129000 trabalhadores. Taylor, para combater os problemas dessas grandes linhas de produção, segmenta,

pela primeira vez, as atividades de inspeção. E Henry Ford as introduz como atividades externas à linha de

montagem. Tem se caracterizado a fase de inspeção da qualidade, onde a preocupação com a qualidade estava

no uso de técnicas de inspeção dentro da produção.


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Na fase de inspeção é que se consolidam os conceitos da administração científica de Taylor:

Taylor sugeria que se transferisse toda a responsabilidade pela organização do trabalho do operador para

o gerente.

Taylor propunha que se usassem métodos científicos, planejasse a tarefa do trabalhador e especificasse

com precisão a forma do trabalho;

Para Taylor, deveria se escolher a melhor pessoa para o trabalho. Essa deveria ser treinada para atuar

com eficácia;

No final, o autor sugeria um forte empenho no monitoramento do desempenho do trabalhador.

Percebam que na fase da dispersão, a qualidade ou o desempenho do produto era buscado por meio de

inspeção e controle sobre o posto de trabalho, não necessariamente sobre o processo ou produto a ser

produzido.


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A segunda fase é a fase do controle da qualidade. Percebam que a fase da inspeção se teve como contribuição a

melhoria dos produtos que vinham sendo produzido em larga escala depois da revolução industrial americana

elevou em muito os custos de produção. Com o aumento da competitividade, com surgimento de novas

organizações era necessária a redução dos custos para, por conseqüência, reduzir o preço dos produtos. A Ford,

por exemplo, no início, não tinha problema de competitividade. Vocês devem lembrar o primeiro tema da Ford:

“Você pode ter qualquer carro, desde que seja um Ford T e preto”, porque não havia opções no mercado. Depois,

com o surgimento de outras montadoras, a questão de preço e o custo exagerado que a fase de inspeção trouxe,

passou a ser um problema. Com isso, a fase do controle da qualidade introduz técnicas aprimoradas com o uso de

estatística e controle de processos.

O livro de Radford, em 1992, denominado “The Control of Quality in Manufacturing” e o de Shewhart, em 1932,

“Economic Control of Quality of Manufactured Product” foram os principais marcos da transição da fase de

inspeção para a fase do controle da qualidade, pois, em ambos os livros se formaliza o uso dessas técnicas de

estatística e controle de processo na melhoria da produção.


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A 2ª Guerra Mundial tornou-se um marco de influência na trajetória da qualidade e da gestão organizacional

como um todo. Após o ataque a Pearl Harbor, o exército americano se viu obrigado a iniciar um esforço de guerra

para reconstruir sua capacidade bélica. Esse esforço criou anomalias no sistema industrial americano, por

exemplo, a IBM produziu mais de 340 mil carabinas para o exército americano. As turbinas dos aviões caça e

bombardeiro passaram a ser produzidas pela Ford.

Imagine o esforço de guerra que ocorreu e o conjunto de organizações que nunca haviam produzido armas,

passarem a produzir componentes que iriam se juntar para criar sistemas de ataque e defesa do exército

americano.

Um grande conjunto de anomalias acontecia. Por exemplo, aquela metralhadora .50 americana havia um

problema de intercambialidade de canos, e cada vez que se trocava um cano, havia toda uma necessidade de

ajustes, às vezes, até levando a usinagem do cano para que não ocorresse explosão do armamento. Havia, então,

a iminente necessidade de que as organizações introduzissem o conceito de qualidade para aumentar a

confiabilidade e a intercambialidade dos componentes.

É nesse cenário que os conceitos de controle de qualidade tornam-se muito importantes, de forma que foram

inseridas como disciplina acadêmica nas universidades americanas. Primeiro, em Carnegie Institute of Tecnology,

em 1941 e depois em Stanford em 1942. No final da guerra, mais de 25 outras instituições de ensino americanas

adotavam essa disciplina, o controle da qualidade, como disciplina obrigatória dos cursos de tecnologia.


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A 2ª Guerra Mundial encerra-se e inicia-se uma fase de reconstrução mundial. Nesta fase, conceitos

desenvolvidos por consultores que auxiliaram o departamento de defesa americana durante a guerra, indicam

uma necessidade de modificar o sistema e a lógica produtiva nos EUA. Por outro lado, era uma fase próspera para

as indústrias americanas. A Ásia, a Europa, o Japão e diversos outros países, antes concorrentes, estavam

totalmente destruídos. Nesse cenário, para as indústrias americanas a venda era garantida, não havia

concorrentes fortes, por isso, não havia necessidade de produzir com qualidade ou diferenciação.

Então, adotar novos conceitos, mesmo que venham de consultores renomados, era um risco. Melhor aguardar o

momento em que a competitividade começasse a se acirrar para procurar mudanças. Porém, havia uma

necessidade do governo de dar apoio a esses consultores, em troca do apoio que foi dado durante a guerra.

Nesse sentido, o governo americano incentivava que atores como Demin, Juran publicassem e divulgassem seus

conceitos e auxiliassem os investimentos da reconstrução na Inglaterra, na Europa e principalmente no Japão.

Por exemplo, desses estudos e divulgações, Juran observa em 1951 que os custos para se atingir um determinado

nível da qualidade podiam ser divididos em custo evitáveis e inevitáveis. Essa descoberta interessa muito às

organizações japonesas e dentro dos seus esforços de reconstrução.

Em 1954, a JUSE (“Union of Japonese Scientists and Engineers”) convida Juran para realizar um conjunto de

palestras a empresários e especialistas japoneses, estabelecendo o que eles denominaram de “Programa de

Educação Continuada”.


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Segundo muitos autores, é nesse momento que se inicia uma nova fase da trajetória da qualidade: Total Quality

Control . No TQC, os conceitos de controle da qualidade, antes limitados à operação da produção, estendem-se

para todo o sistema produtivo. Então, controles de qualidade e custos de outras atividades, como atendimento,

assistência técnica, retrabalho, treinamento, passam a ser considerados.

Mas é Armand Feigenbaum que, em 1956, consolida a fase do Total Quality Control. Feigenbaum identifica que

nessa fase a eficácia passava a se basear no controle, não mais limitando à operação, mas que se iniciava no

projeto do produto e somente terminava quando o produto chegava nas mãos dos usuários.


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Os anos que se seguem são marcados pelo movimento japonês e o fortalecimento de sua indústria. As propostas

do Total Quality Control são fortemente adotadas pelas organizações japonesas, dentro dos esforços organizados

pela JUSE.

É nesse momento que a Toyota começa a despontar, realizando modificações no seu processo produtivo, que

construíram novos conceitos, métodos e ferramentas até hoje referenciais. Por exemplo, em 1965, o sistema

Kanbam se consolida, e hoje é amplamente utilizado na maioria dos processos produtivos mundo afora.


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No final dos anos 70 temos uma nova fase, a da garantia da qualidade, marcada, entre outros, por três

acontecimentos:

Em 1979 pela publicação do livro “Quality is Free” de Phil Crosby, com um “Quality Management Maturity

Grid”.

Depois o conceito do Zero defeito, originado e aplicado na Martin Company, que demonstrou que

sistemas produtivos poderiam produzir produtos complexos sem defeitos. A Martin Company produziu

aviões para o exército americano sem qualquer tipo de defeito.

E, a Engenharia da Confiabilidade, que se prospera, que se desenvolve com a corrida espacial americana.


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Ainda na década de 70, temos que destacar, em 1970, quando a OTAN adota as normas APAQ (“Allied Quality

Assurance Publication”), a primeira grande orientação voltada para a garantia da qualidade.

Também, em 1976, impulsionados pelos benefícios da APAQ, surgiram o grupo de trabalho da ISSO, denominado

TC 176 e as normas britânicas “Defense Standart” e BS 5.750.

Como conseqüências dos estudos do TC 176, já 10 anos depois, em 1987, foram aprovadas as normas séries ISO

9000, que estariam, então, baseadas na BS 5.750, cujo propósito era promover a documentação contratual para

demonstrar que a produção estava sobre controle.

Percebam o encadeamento entre esses três acontecimentos da fase da garantia da qualidade e a publicação, em

1987, então 10 anos depois do que nós estamos falando, das normas ISO 9000, um dos marcos da fase que

veremos a seguir: o Total Quality Management.


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É também no período da década de 70, que o sucesso japonês se consolida. A Toyota, em 1973, dominava em

torno de 20% do mercado doméstico americano, e o Japão multiplicou seu PIB por oito entre os anos 55 e 75. É

por esse motivo que nessa década instauram-se na academia americana, vários movimentos de reação ao

desempenho das indústrias japonesas.

Antes de prosseguirmos, é importante lembrarmos de alguns movimentos que ocorreram também nesse período

e que influenciaram direta ou indiretamente as fases da trajetória de qualidade que se seguem.


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Em 1989-1970 foi criado o “Project Management Institute” em resposta às necessidades de gestão de projetos

complexos, desenvolvidos com a corrida espacial americana. Escândalos financeiros em corporações dos EUA, nos

pagamentos ilícitos a oficiais estrangeiros e políticos, marcam esta década. Quem não lembra do filme “Todos os

homens do Presidente”. Em conseqüência, a “United States Securities and Exchange Comission” e o Congresso

dos EUA criam, em 1977, o “Foreign Corrupt Practices Act” (FCPA), em função de práticas de corrupção e de

financiamento questionável de campanhas eleitorais.


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Voltando ao movimento de reação americana ao sucesso japonês, é importante destacar o trabalho de Thomas

Peters e Robert Waterman, ambos consultores da “Mckinsey & Company”, que realizaram pesquisa com 62

organizações americanas, consideradas de Classe Mundial, selecionadas a partir de testes de desempenho de alto

padrão entre os período de 61 a 80.

Esses estudos resultam na identificação de fundamentos básicos necessários para formar uma cultura

organizacional voltada para o alto desempenho e a competitividade em classe mundial, que mais tarde vão se

consolidar no Malcom Baldrige National Quality Award, um marco para a próxima fase, o Total Quality

Management.


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Em 1982, marco desse movimento de reação americana ao sucesso japonês, é publicado o relatório final das sete

conferências patrocinadas pelo APQC, do qual 175 executivos recomendam a criação de um Prêmio Nacional da

Qualidade do método dos Estados Unidos, tendo como base as descobertas do estudo de Peters e Waterman.

Em 1985, líderes empresariais executivos formam o Comitê, que então criaria o “Malcom Baldrige National

Quality Award” – MBNQA, fortemente influenciado pelos conceitos do “Total Quality Management” – TQM,

consolidando o marco desta fase.


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Assim, é importante entender que o “Total Qualtiy Management” tem como conceito a ampliação do foco da

qualidade anteriormente aplicada no “Total Quality Control”. A qualidade, que deveria nortear a gestão desde o

projeto até a entrega, incorpora a preocupação com o atendimento das partes interessadas e a consideração de

aspectos estratégicos para o gerenciamento do negócio.

Três marcos consolidam o TQM, a publicação das normas ISO 9000, a definição MBNQA e a publicação do livro

“Total Quality Control for Managers” de Nemoto, que tem como base as estratégias e técnicas utilizadas na

Toyota.


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Mas, o TQM é a última fase da qualidade? Há quem diga que não e eu particularmente concordo com essa

opinião. Acho que estamos exatamente em uma fase de passagem do TQM para a excelência da gestão, onde,

além de todos os conceitos incorporados no TQM, busca-se ainda preocupação com:

A flexibilidade e adaptabilidade das organizações;

O fortalecimento da necessidade de redes, parcerias e sistemas para a sobrevivência;

O foco na visão sistêmica das organizações;

O entendimento e o uso de técnicas de pensamento complexo;

E a discussão da humanidade e espiritualidade dentro de nossas vidas pessoais e profissionais.


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Vamos agora aos conceitos-chaves de qualidade.


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Por meio dos conceitos da qualidade, podemos estabelecer um paralelo com a trajetória histórica que acabamos

de abordar. Cada conceito pode estar associado à um momento da história, e carregar sobre o conceito as

crenças daquele momento.

Vamos começar pelo conceito de Juran, em 1954, 50 e pouco, onde qualidade é adequação ao uso. Repare na

influência do movimento de controle da qualidade, da fase de controle da qualidade, nesse conceito.

Vamos ver outro conceito, qualidade é a conformidade com as exigências, de Philip Crosby. Reparem como o

conceito amplia a lógica da qualidade, agora, não mais ligada a adequação ao uso, mas a questão da relação de

conformidade entre a produção e o que é exigido.

Vamos também ao conceito de Garvin, qualidade é o grau em que um produto está de acordo com um projeto ou

suas especificações. Repare que aqui ampliamos ainda mais o conceito da qualidade e colocamos a questão de

grau, ou seja, a qualidade não é mais a conformidade, atender ou não as exigências, mas o grau com que eu

atendo o projeto e essas especificações.

Por fim, vamos ver um conceito de qualidade que está dentro da ISO 9000: 2008. Conceito que eu acho o mais

adequado para ser usado atualmente, grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.

Entendam características inerentes como propriedade diferenciadora do produto, processo ou sistema, e

requisito com a necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória a esses

produtos, processos e sistemas. Se formos abrir essa definição, podemos considerar que “qualidade é o

grau com o qual um conjunto de propriedades diferenciadoras dos produtos, processos ou serviços satisfazem as


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necessidades ou expectativas dos clientes que expressam, geralmente de forma implícita ou obrigatória o desejo

sobre os produtos, processos ou sistemas”.


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Para entendermos a dimensão da palavra qualidade é oportuno somar ao seu conceito as dimensões de

qualidade apresentadas por Garvin. A primeira dela é o desempenho, que diz respeito à características

operacionais básicas de um produto. A segunda, as suas características mesmo, os adereços que esse produto

tem. A terceira, a confiabilidade, ou seja, a probabilidade de funcionamento de um produto sem falha em um

determinado período. A quarta delas, a conformidade, representa o grau em que o projeto e as características

operacionais do produto estão de acordo com padrões preestabelecidos.

A próxima, a durabilidade, o uso proporcionado por um produto até que ele se deteriore fisicamente. A próxima

dimensão, o atendimento, é o atendimento, é a rapidez, a cortesia ou facilidade de reparo do produto. Por fim,

temos mais duas dimensões, a estética, que é a aparência do produto, ou o que se sente com ele, que começa um

julgamento pessoal e a qualidade percebida, diretamente ligada à reputação da empresa, que consolida a visão

de valor do cliente para com o produto.


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Outro conceito importante, que temos que apresentar, é a trilogia Juran. Nele, a qualidade é sustentada por três

pilares:

Planejamento da qualidade, ou seja, o estabelecimento de metas, a determinação das necessidades dos

clientes, a definição das características dos produtos, o desenvolvimento dos processos e o

estabelecimento dos controles;

Um segundo pilar, o controle da qualidade, onde ocorre avaliação do desempenho, a comparação com a

meta e a definição de ações;

O terceiro pilar, o melhoramento da qualidade, onde se define a infraestrutura para melhoria,

necessidades específicas de melhoria, alocação de recursos humanos, a motivação, treinamento e outros

recursos.


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Como citamos também na trajetória da qualidade, é importante apresentar os custos evitáveis e inevitáveis

definidos por Juran.

Para Juran, os custos inevitáveis são aqueles necessários ao alcance dos objetivos da qualidade. Em geral, com o

processo de dispersão, amostragem, classificação, etc.

E os custos evitáveis são aqueles que decorrem dos defeitos de falhas de produtos e processos, e podem ser

contornados ou evitados – material sucateado, retrabalho, horas perdidas, reclamação dos clientes, entre outros.


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Por fim, o último dos conceitos de qualidade que preciso apresentar a vocês são os 14 pontos de Deming. Deming

desenvolveu 14 pontos que seriam a base do TQM:

1. O primeiro deles: crie a constância de propósito. As mudanças, rupturas excessivas, podem retirar o foco

da organização;

2. O segundo: adote uma nova filosofia, onde as pessoas devem buscar evitar o erro, onde erros devem ser

considerados como forma de aprendizado, e não para aplicar penas para os culpados;

3. Busque a melhoria dos processos;

4. Avalie os fornecedores não só pelo preço, mas também pela qualidade;

5. Realize o aprimoramento contínuo, a melhoria contínua;

6. Capacite os integrantes da força de trabalho;

7. Adote uma nova postura de liderança, inspiradora e associada a valores e princípios;

8. Encoraje a força de trabalho na busca pela qualidade;

9. Quebre barreira entre áreas e níveis hierárquicos;

10. Elimine exortações excessivas;

11. Não utilize metas numéricas arbitrárias. Essas, as metas, como numéricas, que tenham impacto na vida

dos trabalhadores, devem ser negociados;

12. Remova as barreiras que desencorajam as pessoas;

13. Institua um vigoroso programa de educação;

14. Garanta o comprometimento e a atuação da alta direção

Para Deming, esses 14 pontos levariam a organização ao sucesso prometido pelo TQM.


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Passado a apresentação dos conceitos de qualidade, vamos nos ater um pouco mais ao movimento do “Total

Quality Management”.


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Como comentamos, o Total Quality Management seria uma fase iniciada pela reação americana ao sucesso

japonês, e marcado pela introdução da série ISO 9000, do sistema Toyota de produção, e pelo prêmio Malcolm

Baldrige National Quality Award.

O conceito do TQM ampliava o foca de qualidade dado na fase do Total Quality Control, onde a gestão focava no

que ia do projeto produçãoentrega ao cliente, e agora no TQM, acrescentava-se o atendimento às

necessidades das partes interessadas e a incorporação de aspectos estratégicos do gerenciamento do negócio.


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Mas apesar dessas influências e conceitos que sustentaram a TQM, sua implementação representou um grande

desafio para as organizações. Seus mecanismos de implementação foram insuficientes e, em sua maioria, as

organizações produziram resultados limitados ou seguiram mais uma abordagem voltada para padronização do

que a implementação dos fundamentos que anteriormente apresentamos para a questão do Total Quality

Management.

Me choquei uma vez com uma apresentação do Peter Senge, no 6º Fórum Empresarial produzido pela Fundação

Nacional da Qualidade, onde ele comentou a seguinte frase: “Deming, ao final da sua vida, tinha perdido

interesse pelo TQM, porque somente observou 5 empresas no mundo que entenderam e implementaram o que

ele dizia”, uma delas, segundo Deming, era certamente, a Toyota.


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Mas essa frustração de Deming pode representar, então, um marco para essa virada em uma nova fase, em que o

que se espera, na verdade, não são apenas os conceitos do TQM, mas a excelência da gestão. Precisamos, então,

entender o que é excelência. Se formos a definição do dicionário, excelência é o estado ou qualidade que excede,

o que já é uma boa orientação para as organizações. A qualidade, agora, não pode ser um ponto definido, mas

sim um estado que excede os demais estados das outras organizações competitivas.

Podemos usar uma adaptação para excelência na gestão dada pela EFQM, onde excelência é alcançar resultados

harmonizados para todas as partes interessadas, criando valor sustentável aos clientes, de forma próativa e com

constância de propósitos. É gerenciar a organização por meio de sistemas, processos e fatos inter-relacionados,

que maximize a contribuição dos empregados, e promova novos patamares de conhecimento através de

melhorias contínuas e inovação.


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Mas seja no TQM ou na excelência, um ponto é importante: a melhoria contínua. Vamos abordar um pouco a

melhoria contínua e o aprendizado organizacional a partir de agora.


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Para começarmos a abordar a melhoria contínua e o aprendizado, é necessário apresentarmos o ciclo PDCA (Plan,

Do, Check, Action), que se tornou um conceito para orientação do gerenciamento. Decorrente das pesquisas de

Juran, Deming e Shewhart, entre outros.

Shewhart foi responsável pela definição de sua representação, e Deming, após a visita ao Japão, sugeriu a sua

utilização na forma de PDSA (Plan, Do, Study, Act).

O ciclo PDCA permite que a organização entenda a sua gestão através de um ciclo contínuo de melhorias, onde,

inicialmente, vai haver o planejamento da gestão daquilo que vai ser executado. Só depois é que existe a

execução propriamente dita. À medida que se executa, se faz uma verificação, um acompanhamento se

resultados e se a forma que executou determinado processo atendeu ao que foi planejado. E daí, se tomam ações

para que aqueles resultados indesejáveis, aqueles desvios de resultado que foram identificados na etapa “check”

possam ser resolvidos, iniciando um novo ciclo de planejamento.

Se pensarmos então que o PDCA é um ciclo, e que as organizações podem ficar rodando ele, sucessivos ciclos de

PDCA podem gerar um fluxo de melhoria contínua da organização. E é esse o ponto em que a qualidade TQM se

preocupou em orientar as organizações no quanto aprendizado organizacional.


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Tendo por base o ciclo PDCA, uma interessante ferramenta que o expande é o MIASP – Método de Identificação,

Análise e Solução de Problemas. O MIASP é uma abordagem simples e estruturada , baseada no PDCA, que

permite a adoção de um processo para disciplinar a forma como identificamos, interpretamos, analisamos,

atuamos, avaliamos e consolidamos todas as atividades envolvidas nas situações de análise e solução de

problemas.


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Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas, também chamado de MASP (Método de Análise e

Solução de Problemas) e em alguns casos chamado de MAMP (Método de Análise e Melhoria de Processo). Ele é

uma abordagem simples e estruturada, baseada no PDCA, que permite a adoção de um processo para disciplinar

a forma como identificamos, interpretamos, analisamos, atuamos, avaliamos e consolidamos todas as atividades

envolvidas nas situações de análise e solução de problemas.


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Pelo MIASP, iniciamos pelo “P” do PDCA por meio da identificação do problema a que se pretende resolver.

Identificado e bem definido o problema, passamos a observá-lo e coletar dados para sua análise. A terceira etapa

do PDCA é, então, a análise, seguida do estabelecimento do plano de ação para solucionar o problema.

O “Do” do PDCA é iniciado pelo treinamento das pessoas envolvidas com as metodologias que serão utilizadas no

plano de ação. Em seguida, realizam-se as atividades pensadas no plano de ação, fechando a etapa “Do”.

A etapa “C” do PDCA é iniciada pelo acompanhamento dos pontos de controle, estabelecidos na observação e nas

ações depois do plano de ação. Existe uma lista de checagem, que ao final da etapa “C” do PDCA, onde se verifica

as condições associando os resultados, garantindo que os resultados obtidos no ponto de controle estejam

corretos.

A parte “A” do PDCA se inicia pela análise das causas, das causas raízes identificadas depois do trabalho. Com isso,

é possível se atuar através de medidas corretivas, corrigindo os problemas e redesenhando o processo, fechando

então o ciclo PDCA do MIASP.


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Em nossa última etapa desse curso, vamos falar sobre ciclos de aprendizado da organização que sustentam a

excelência da gestão ou o Total Quality Management.


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Podemos dizer, inicialmente, que os ciclos de aprendizado organizacional têm uma passagem do ciclo PDCA (Plan,

Do, Check, Act) para o ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn). A lógica era planejar a execução, executar, verificar, e

depois, através da checagem dos resultados, estabelecer um aprendizado, ou seja, identificar as melhorias para

um replanejamento, obtendo um novo patamar de desempenho da organização.


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Para falar de aprendizado organizacional, vamos usar o livro “A quinta disciplina” de Peter. Lá, apesar de o foco

ser na quinta disciplina, Peter apresenta 5 disciplinas que julgo fundamental para o aprendizado organizacional.

Vou me permitir mudar a ordem das disciplinas conforme Peter apresenta:

Para mim, a primeira delas é o domínio pessoal, ou seja, a capacidade de os indivíduos sustentarem uma

ética de propósito, ou seja, uma fidelidade sincera às suas próprias aspirações e à capacidade de

gerenciar sua “tensão criativa”, vistas como a energia criativa, que dada a realidade vigente, impulsiona

em direção ao alcance dessas aspirações;

A segunda, denominamos modelos mentais, e refere-se a capacidade de questionar e modificar as

crenças mais profundamente arraigadas sobre como as coisas funcionam, ou posto de outra forma,

questionar a visão do mundo;

A terceira, visão compartilhada, refere-se à capacidade de articular os objetivos pessoais com a função

essencial da organização, e para tal, desenvolver um ambiente sociocultural que estimule a emergência

de objetivos compartilhados capazes de fazer essa conexão ;

A terceira, aprendizagem em grupo é a capacidade de operar coletivamente, canalizando o potencial de

múltiplas mentes de modo que a inteligência em conjunto seja maior que o somatório das individuais;

Por fim, e muito enaltecida no livro de Peter, o pensamento sistêmico, que é a capacidade de enxergar o

mundo por meio de variáveis interdependentes, e não como um somatório linear das partes

independentes.


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Outro conceito importante do aprendizado, que preciso passar para vocês é o duplo circuito, ou seja, a junção

entre o conceito de PDCA e do PDCL. A lógica é criar dois circuitos bem definidos e inter-relacionados. O maior

deles, o do PDCL (Plan, Do, Check, Learn), ou circuito do aprendizado organizacional, mas dentro do “do” do PDCL,

dentro do “do” do aprendizado, é importante eu garantir que haja um controle, que pequenas melhorias sejam

feitas e que pequenas ações corretivas também. Isso vai garantir que o aprendizado organizacional ocorra não

sobre falácias, mas sobre informações que foram trabalhadas evitando variabilidade. É como se eu tivesse um

ciclo menor de controle (PDCA) dentro de um ciclo maior de aprendizado. Se eu vou fazer o aprendizado sobre

algo que está sob controle, não existirá tanta variabilidade, logo as decisões de aprendizado serão muito mais

confiáveis.


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Por fim, os estudiosos em sistemas complexos trouxeram o circuito triplo do aprendizado do pensamento

complexo. Nesse circuito, um primeiro circuito, chamado de circuito único, é uma relação entre o que eu faço, as

práticas que eu tomo e os resultados obtidos, é quase um ciclo de controle. No segundo circuito duplo, eu faço a

relação dos resultados e os modelos que eu assumi para construir as minhas práticas, fazendo então, um ciclo

agora de aprendizado, como eu já havia explicado anteriormente.

O terceiro ciclo, que é a grande introdução do pensamento complexo, a gente faz uma relação entre os resultados

e a cultura da organização, as premissas da organização, a essência dela, para verificar se os modelos adotados

são os melhores, ou se estão aderentes à cultura da organização. Fazendo um aprendizado fora da caixa, de uma

forma de um modelo mental mais aberto, não orientado por aqueles modelos que já foram escolhidos no circuito

duplo.


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Vamos agora finalizar a nossa aula apresentando as grandes questões que foram colocadas, os grandes conceitos

que foram colocados relacionados à disciplina da qualidade.


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O primeiro ponto que gostaria de ressaltar com vocês é que é fundamental conhecermos a trajetória da disciplina

da Qualidade, e os diferentes paradigmas e visões que ocorreram dentro dessa trajetória. Para que possamos

entender o momento atual e os novos paradigmas que norteiam os gestores.

Assim, poderemos observar que a idéia de uma gestão voltada para a qualidade, uma gestão pela qualidade, não

é mais o ponto que define o cenário competitivo, mas um novo desafio imposto é uma qualidade dessa gestão,

uma excelência da gestão como base para sustentar a qualidade dos produtos, processos e um nível de

competitividade superior, ou o que chamamos de organizações de classe mundial.

Outra questão é que mesmo nesses novos paradigmas, ou nesses novos desafios, é importante que a organização

não perca a idéia básica do PDCA, e continue utilizando ferramentas de melhoria contínua. É essa melhoria

contínua que vai dar uma sustentação para a evolução da organização.

Por fim, o último grande conceito-chave, que abordamos e que deve ficar na mente de vocês, são os ciclos de

aprendizado organizacional. Tem-se, hoje, a crença de que esses ciclos de aprendizado que vão sustentar a

excelência da gestão. Um bom exemplo, ou uma boa lógica para se utilizar ou para se orientar os ciclos de

aprendizado, são os ciclos duplo, triplo e simples de aprendizado:

No ciclo simples, como abordamos, é aquela relação entre o que eu faço e o que eu me proponho a

fazer, o que eu esperava fazer, as práticas que eu gostaria de fazer.

No ciclo duplo eu questiono o que eu faço com relação aos modelos que eu tomei como base para

construir essas práticas.


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Por fim, no ciclo triplo, eu vou além, eu começo a questionar e a buscar aprendizado sobre as questões

culturais e sobre as premissas tomadas para a minha organização.

Entender esses três ciclos não significa separar temporalmente esses três ciclos, mas observar que eu tenho

mecanismos para que eu possa realizar cada um desses ciclos, e que cada ciclo desses possa ser entendido dentro

da organização como um evento ou um ato diferenciado do outro.


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SLIDE 44

Fico feliz por você ter me acompanhado até aqui, aguardo você no nosso fórum de discussão e, até a próxima

aula, ainda nesse módulo 8.


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ANOTAÇÕES DO ALUNO

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8.1 Aula Transcrita

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