8.2 Aula Transcrita

7/25/2019 8.2 Aula Transcrita

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8.2. Padronizao e Conformidade

de Processos


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8.2. Padronizao e Conformidade de Processos ELO Group 2011

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RESUMO

Aula: 8.2. Padronizao e Conformidade de Processos

Tutor:Rodolfo Cardoso, DSc.

Nmero de slides: 36 Durao da Aula: 46 min

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Vamos iniciar mais uma disciplina do mdulo 8 do Curso de Formao de Gesto por Processos. Agora, vamos

abordar a padronizao e a conformidade de processos.


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Vamos iniciar explicando por que padronizar processos, quais as suas vantagens e seus benefcios;

Em seguida, vamos entender melhor o que padronizar, quais os conceitos e definies associados a esta

disciplina;

Depois, vamos entender melhor o que vem a ser modelo de referncia. Os modelos de referncia so a

base de uma padronizao, e devem ser entendidos para evitar o preconceito de que padronizao uma

burocracia que engessa e evita flexibilidade das organizaes, pois esta conseqncia depender da

escolha do modelo de referncia;

Depois, vamos entender um pouquinho sobre a construo da padronizao de processos.

E por fim, vamos abordar tcnicas e ferramentas para verificao de conformidade de processos.


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Vamos iniciar, ento, abordando por que padronizar processos.


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Um primeiro bom argumento que podemos usar para explicar por que padronizar processos refere-se s

dimenses da qualidade, mais especificamente, dimenso da conformidade, definida por Gargle, nela

conformidade o grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto esto de acordo com os

padres preestabelecidos. A padronizao torna-se, ento, um instrumento de apoio ao alcance da

conformidade, pois esta medida em relao a padres prestabelecidos, como visto acima na definio.


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O segundo argumento que podemos utilizar para justificar os benefcios da padronizao dos processos est no

apoio aos ciclos de controle e ciclos de melhoria. Vamos nos lembrar do duplo circuito de aprendizado, que

apresentamos na disciplina anterior de Gesto da Qualidade. Lembrando do duplo circuito de aprendizado, que

apresentamos na disciplina anterior, temos no primeiro circuito, o circuito do controle e melhoria sustentado

pelo conceito de PDCA, e no segundo circuito, o circuito de aprendizado organizacional sustentado pelo conceito

do PDCL. Em ambos, requeremos a padronizao como forma de viabilizar as comparaes de adequao,

contidas no primeiro circuito, ou de aprendizado, contidas no segundo circuito.


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O terceiro argumento que podemos apresentar para justificar a necessidade da padronizao est no apoio s

ferramentas de melhoria e soluo de problemas. As metodologias, em geral, de anlise, soluo de problemas e

melhoria de processos, por exemplo, MIAGE, MUMPING, REVAMP, e outras, em sua maioria, indicam a

padronizao como etapa de concluso dos ciclos para iniciar um novo ciclo, garantindo que toda melhoria ou

soluo realizada no ciclo anterior esteja assimilada na organizao por meio dessa padronizao. Temos aqui,

por exemplo, duas metodologias, a colorida, aquela bola do lado esquerdo representa uma metodologia

dimistica, identificao, anlise e soluo de problemas. Percebam que na ltima atividade mispe, l no atuar

do PDCA que representa o mispe, temos o redesenho de processo, ou a redefinio do processo que passa por

uma padronizao, chamada aqui de standalizao. J, no outro desenho direita temos a metodologia do 6-

sigma, e vemos na quarta atividade do 6-sigma, na atividade do controle, ou na etapa de controle, a atividade

referente padronizao.


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O ltimo argumento que podemos apresentar para justificar a padronizao dos processos se encontra na

legitimidade. As legitimidades de desempenho das organizaes so obtidas por meio de comparaes,

benchmarking, ou avaliaes e auditorias em relao a modelos de referencia existentes, ISSO 9000, ISSO 1400,

OHSAS 18001. A padronizao torna-se, ento, a base para permitir essas comparaes e avaliaes. impossvel

estabelecer um processo de benchmarkingindo me comparar a uma organizao, se eu no tiver minimamente o

meu processo padronizado. E tambm, ser impossvel obter grandes ganhos com esse benchmarking se a

organizao que eu estou usando como referencia no tiver minimamente uma padronizao dos processos dela,

que permita minha anlise, entendimento, e traduo sobre minha realidade. Da mesma forma, impossvel

estabelecer uma certificao que me d legitimidade em questes ambientais, de qualidade, ou de gesto de

pessoas, ou de responsabilidade social se eu no tiver uma padronizao mnima que permita, ento, a realizao

da avaliao e a emisso desse certificado. Por isso, a padronizao de processos sustenta os processos de

benchmarkinge de auditoria para certificaes.


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Mas o que padronizar? Vamos entender um pouquinho o conceito, ou os conceitos ligados padronizao para

que a gente possa eliminar aquele preconceito de que padronizao gerar uma burocracia ineficiente para as

organizaes.


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Podemos definir como padronizao de processo o ato ou atividade de estabelecer os padres de trabalho, ou os

padres de processo. Entendam esses padres de trabalho ou de processo como regras de funcionamento, regras

que podem ser encontradas em forma de polticas, princpios, normas internas, procedimentos, rotinas,

fluxogramas, ou mesmo em termos de comportamento, legitimamente reconhecidos no coletivo das pessoas ou

qualquer outro meio que permita confrontar a execuo com uma definio pr-estabelecida. Ento, quando

falamos de padronizao, devemos associar a padres de trabalho ou de processo, e este, por sua vez, as regras

de funcionamento de processos ou atividades.


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Ento, padronizao deve ser entendida como a base da capacidade de comparao, de controle e de avaliao. A

avaliao organizacional, ento, est intimamente associada com a atividade de padronizao. Entenda a

avaliao organizacional como uma investigao que desenhada sobre conceitos, modelos e mtodos cientficos,

examinam o estado atual de organizao, auxiliando a encontrar solues para seus problemas, ou ainda,

alcanar maior eficcia.

Logo, para uma correta avaliao so necessrios trs pilares: um modelo de referncia para que eu possa fazer a

avaliao; uma regra de medio da comparao entre a realidade e este modelo; e uma lgica de gerenciamento

desta avaliao.


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O modelo , ento, a base de referncia para orientar a comparao do padro com a realidade. A medio,

desenvolvida com base nos elementos desse modelo, permite alcanar resultados tangveis referentes ao

controle e melhoria. O gerenciamento abrange o processo de seleo do modelo, passando pela preparao e

planejamento da base de trabalho e pela comunicao dos planos de ao. Abrange tambm a conduo das

atividades de implementao da avaliao.


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Assim, se pudermos tentar resumir nossos dois primeiros pontos dessa aula, por que padronizar e o que significa

padronizar, entenderemos que, sem padres no h modelo para comparao, sem os modelos de comparao

no h como avaliar, e sem a avaliao no h legitimidade, controle ou melhoria. Por isso, desde que

adequadamente, a padronizao uma ao benfica a qualquer organizao.


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Vamos apresentar agora um pouco dos modelos que citamos como base para avaliao, ou, como formalmente

definidos, modelos de referncia.


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A gesto das organizaes e seus processos vm se tornando cada vez mais complexo nos ltimos anos. Por

conseqncia, gestores e consultores tm buscado formas de facilitar a orientao para essa gesto, para a

conduo dos processos e para formas de legitimar o desempenho das organizaes. Estabeleceu-se no mundo

empresarial um ciclo virtuoso de construo de modelos para orientar as organizaes no que deve ser feito

quanto a gesto de seus processos e de prticas. Esse ciclo virtuoso comea com o estudo de casos de sucesso, e

prticas e processos de gesto. Esse estudo leva teorizao, a busca pela universalidade de um caso de sucesso

ou fracasso especfico. Universalizado esse caso, possvel tentar estabelecer regras para avaliar o sucesso ou

fracasso, e legitimar as organizaes. Dessa forma, so estabelecidas referncias e padronizaes para orientar

esse processo de legitimidade. Essas referncias e padres servem de base para orientar a tomada de deciso por

gestores e realizar diagnsticos e o aprendizado organizacional, levando a um novo patamar de desempenho a

organizao e novos casos de sucesso e fracasso, estabelecendo um novo ciclo, fechando ento o que ns

estamos chamando desse ciclo virtuoso.


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Dentro desse ciclo virtuoso de orientao das organizaes sobre a gesto e a conduo de processos, podemos,

ento, verificar que as atividades de teorizao, de busca de universalidade, a necessidade de legitimar e a

padronizao e a referncia levam a uma definio: a de modelos de referncia, que so as plataformas de apoio

e orientao para que os decisores da organizao conduzam seus processos e prticas. Modelos de referncia,

ento, devem ser entendidos como modelos padronizados e genricos, que desempenham um papel de

referncia para os tomadores de deciso a respeito de um escopo e objetivo bem definido.


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Vamos exemplificar o conceito de modelos de referncia que apresentamos anteriormente por meio de alguns

deles. Os mais notrios modelos de referncia so a ISO 9001 e a ISO 14001, amplamente utilizadas para orientar

as organizaes quanto a qualidade e conformidade dos produtos, no caso a ISO 9001, e a gesto ambiental.

Outro exemplo que podemos dar, muito comum nas organizaes de software, o CMMI, um modelo que

denomina as Capability Maturity Model Integration, que olha a organizao, olha a gesto da organizao de

forma transversal para, em geral, empresas de desenvolvimento de produtos ligados a TI.

O outro exemplo de modelo de referncia que no d certificao, mas amplamente utilizado em linhas de

produo o sistema Toyota de produo. Repare a diferena entre os trs anteriormente apresentados e o

sistema Toyota de produo. A ISO 9001 e a ISO 14001 so modelos que emitem certificaes, que do s

organizaes uma legitimidade formal do uso desses modelos de referncia. O CMMI idem, ele tambm emite

certificao, porm a certificao do CMMI tem diferena em relao ao nvel que a organizao tem de

aderncia ao modelo, uma outra lgica de modelo de referncia. Por outro lado, o sistema Toyota de produo

no tem certificao, ao menos essa no recebe um certificado de estar usando ou de estar aderente ao sistema

Toyota de produo, ela utiliza o sistema Toyota de produo para orientar e pronto.

Outro exemplo o Balanced Scorecard (BSC), um modelo de orientao ou um modelo de referncia para

orientar as organizaes na formulao e desdobramento das estratgias. Tambm no emite certificado, apesar

de algumas organizaes, que utilizam, poderem se associar a entidades ou organizaes que certificam seu uso,

como por exemplo, no Brasil, as pessoas que usam podem estar associando a uma empresa, e essa empresa

validar como usurias do Balanced Scorecard, da metodologia do Balanced Scorecard.


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O Prmio Nacional da Qualidade, atravs de um modelo de excelncia da gesto, outro modelo amplamente

utilizado no Brasil. Similar ao CMMI, apesar de no emitir, ele no emite certificao, e tem grau de maturidade

da aderncia da organizao ao modelo.

O outro exemplo o PMBOK, definido e disseminado pelo PMI, tambm um modelo de orientao das

organizaes com uma caracterstica diferente das anteriores, ele no emite certificado s organizaes usurias,

porm emite certificado ao profissional que denomina-se PMP, Project management Professional, ao profissional

capaz de auxiliar a organizao na utilizao da metodologia do PMBOk.

O ITIL outro exemplo similar ao CMMI quanto aplicao em organizaes de TI. Tambm temos o COBIT e o

COSO, modelos de referncia utilizados na orientao de tecnologia da informao, principalmente voltados para

a governana corporativa, o COSO inclusive a base da orientao da governana e da Sarbanes-Oxleytambm

uma lei que serve como modelo de referncia pras organizaes comercializarem suas aes nas bolsas

americanas.

Esses so alguns dos modelos de referncia mais notoriamente utilizados, mais amplamente utilizados. E d pra

vocs entenderem, ento, atravs desses exemplos, que existem vrios tipos de modelos de referncia, mas umacaracterstica comum que todos eles servem para orientar os decisores quanto s prticas e aos processos que

vo estar implementando em suas organizaes.


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Vamos agora apresentar alguns tipos de modelo de referncia para que vocs possam entender quais existem e

como utilizar esses modelos. Inicialmente vamos apresentar uma tipificao em trs tipos, modelos de referncia

processuais, organizacionais e de sistema de informao. Os modelos de referncia processuais apresentam as

etapas a serem seguidas para atingir determinado objetivo de forma mais eficiente, so encontrados nas reas de

Engenharia de software e Engenharia de Processos de Negcio. Alguns tpicos, geralmente abordados nesse

modelo, so a reengenharia de processo de negcio, a gesto industrial, gesto de TI, de cadeia de suprimento,

ou seja, esses modelos de referncia so aqueles que apresentam a gesto em um determinado processo

organizacional, que pode ser encontrado em diferentes tipos de organizao.

Outro tipo so os modelos de referncia organizacionais que descrevem diferentes aspectos de subdivises deum determinado tipo da organizao, como por exemplo, organizaes de gesto bancria, organizaes de

manufatura, de administrao pblica, varejo, etc., esto muito associados aos modelos de negcio da

organizao.

Por fim, os modelos de referncia de sistema de informao. Estes modelos descrevem sistemas de informao

para orientar o desenvolvimento de solues especficas para determinada organizao. Esta categoria apresenta

como sua maior referncia na literatura, os modelos de referncia do SAP R/3, muito utilizado nas

organizaes, assim como outros tipos de sistemas de informao.


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Outra tipificao de modelo de referncia pode ser por meio da construo de dois eixos associada aplicao do

modelo. Em um desses eixos, por exemplo, horizontal, temos modelos que vo passar em um gradiente, o

conceitual completo para o aplicado completo. No conceitual, o modelo de referncia est relacionado ao

entendimento ou abstrao de uma situao explicada em termos conceituais, puramente conceituais. No outro

extremo temos modelos que dizem respeito a uma situao concreta em um ambiente prtico. E entre dois,

desses dois extremos, temos um conjunto de modelo de referncia. Da mesma forma, temos outro gradiente no

eixo que falta, por exemplo, vertical, onde temos um modelo de um lado totalmente esttico, e outro modelo, de

outro lado, totalmente dinmico. Entenda esses modelos estticos como aquele associado a uma estrutura e ao

posicionamento dos elementos em um sistema organizacional, e o dinmico relacionado s relaes causais e

interaes entre os elementos desse sistema organizacional. No meio desses extremos tambm temos um

conjunto de modelos de referncia. Ento, podemos estabelecer a relao entre esses dois eixos e tipificar um

determinado modelo de referncia, em termos esttico/dinmico, conceitual/aplicado.


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Por fim, entre outros diversos tipos de tipificao, temos outra forma de segmentar os modelos de referncia por

sua aplicao. O primeiro tipo seriam os modelos de referncia de orientao, que estabelecem uma orientao

para a gesto das organizaes e conduo dos seus processos, com alternativas e ferramentas. Estes no

possuem mecanismos para atestar o seu uso, ou seja, no possuem mecanismo de legitimidade.

Um bom exemplo desses modelos o sistema Toyota de produo. As organizaes podem adotar o sistema

Toyota de produo para orientar a gesto e a conduo dos seus processos, podem inclusive divulgar que

adotam o sistema Toyota de produo, mas no possuem mecanismos para atestar e dar legitimidade ao meio,

ao mercado, de que adotam esse sistema.

Outro exemplo so as normas ISO srie 26000, que no possuem certificao, so normas de orientao, parte

um ou na parte dois. O PMBOK tambm um exemplo de uma norma de orientao, por qu? Porque a

organizao pode at possuir profissionais certificados de PMBOK ou PMP, mas ela no possui nenhum

mecanismo que ateste o seu uso ou a aplicao correta da metodologia do PMBOK.

Outro tipo de modelo de referncia so os modelos de referncia de capacidade, fica melhor em ingls,

capability, so os modelos de capability. Esses modelos prescrevem requisitos, processo ou ferramentas e eles

podem ser universais ou especficos. Eles, em geral, permitem atestar a capacidade de atender ou no o que

prescrito pelo modelo de referncia. Por exemplo, o maior talvez dos exemplos, seja a norma ISO 9001, uma

organizao usuria dessa norma pode receber um certificado que ateste a capacidade dela em atender o modelo

de referncia.


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Por fim, temos o modelo de referncia de maturidade. Diferentes do de capacidade, ou capability, que apenas

definem ou apenas legitimam se as organizaes so capazes ou no de atender o que prescreve o modelo, nos

modelos de referncia de maturidade possvel estabelecer o grau no qual a organizao est em relao ao que

prescrito no modelo. Eles tambm podem ser universais ou especficos, e tambm prescrevem requisitos,

processos ou ferramentas. Esse grau, que a gente est dizendo, de aderncia da organizao ao modelo, em

geral, em uma escala em que a organizao vai evoluindo no desempenho dela em relao aderncia nessemodelo, o que chamado de maturidade.


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Bom, j abordamos como importante a padronizao de processos e conceituamos o que vem a ser padronizar

processos. Tambm entendemos que os modelos de referncia tornam-se, ento, uma base til para essa

padronizao. Vamos agora abordar a construo de padronizao de processos.


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Podemos dizer que existem duas abordagens conceitualmente claras para a padronizao de processos e um

conjunto de outras abordagens que resultam da combinao entre essas duas, que vai desde uma abordagem

puramente por projeto at uma abordagem puramente por ciclo de melhoria. Mas a escolha da abordagem no

algo arbitrrio, mas sim uma escolha definida pela situao da organizao. A padronizao por projeto ou

modelagem, por exemplo, tem mais utilidade em organizaes com processos e prticas pouco estruturadas e

com elevada influncia de modelos de referncia externa, porque podemos, nesse caso, conduzir um projeto de

construo inicial da organizao, como se fosse um desenho em uma folha em branco.

lgico, que mesmo nesse desenho em folha em branco, h de se considerar a cultura j existente na

organizao ou alguns processos, mesmo que no padronizados, que j existam, e outras especificidades donegcio, mas, h de se convir, que dado a inexistncia de padronizaes e de processos estruturados, a

construo iniciar praticamente do zero e poder ter muito mais influncia de modelos de referncia externo.

Por outro lado, a padronizao por ciclos de melhoria ocorrem principalmente em organizaes que j possuem

alguma estrutura e padronizao de sua gesto ou de seus processos, que possibilita que a construo de padres

ocorra por meio de avaliaes sucessivas desses processos e prticas gerenciais. Por fim, importante lembrar

que um conjunto de abordagens construdo por combinao dessas duas, onde a abordagem por processos fica

mais forte nos primeiros ciclos de padronizao, passando por meio de um gradiente, para a abordagem por

ciclos de melhoria medida que a maturidade da padronizao da organizao se estabelece.


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Vamos explicar um pouco melhor a padronizao por projeto de modelagem. Nesta abordagem parte-se dos

referenciais a serem adotados ou que foram escolhidos pela organizao, so modelos de referncia j

estabelecidos, como a ISO 9000, o Modelo de Excelncia de Gesto da Fundao Nacional da Qualidade, ou

modelos conceituais, como o sistema Toyota de produo, ou Balanced Scorecard, ou ainda, referncias externas

ou benchmarkers, por exemplo, como uma organizao concorrente ou uma organizao de classe mundial.

Aspectos e requisitos de cada uma dessas referncias so ento escolhidos e integrados e integrados entre si, e

compatibilizados com a cultura e com o negcio da organizao em algo que denominamos de metamodelo. Em

seguida o metamodelo traduzido em termos dos desenhos de processos e prticas que sero inseridas na

organizao. Esse desenho deve considerar a realidade da atual operao da organizao, e chamamos esse

desenho de modelo processual ou organizacional. Assim, criamos processos padronizados como que por uma

lgica de projeto de desenho parindo das referncias externas.


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Na outra abordagem, por ciclos de melhoria, podemos, por exemplo, utilizar uma metodologia de melhoria e

soluo de problemas previamente existente, como a Six Sigma,para por meio desta, apresentar ou construir a

padronizao. Utilizando, por exemplo, a metodologia do seis sigma, partiramos para a avaliao da situao

atual com alguma padronizao e, por meio desta, seria estabelecida uma posio futura desejada e identificada

as aes de correo e de melhoria a serem realizadas para alcanar essa posio futura. Ao final de cada ciclo se

estabeleceria a padronizao da nova posio de desenho de processos ou de prtica de gesto. Pode-se tambm

utilizar modelos de referncia na definio da posio futura, j iniciando um hibrido ou uma combinao entre a

abordagem por ciclos de melhoria e a abordagem por projeto de modelagem.


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Vamos, agora, abordar algumas tcnicas ou ferramentas para a verificao de conformidade dos processos,

fechando assim, esta disciplina do mdulo 8.


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A primeira das ferramentas para a verificao da conformidade de processos, que nos cabe apresentar, so as

auditorias. As auditorias, ento, so exames internos ou externos, nesse ltimo caso independentes, para obter

algumas evidncias. A primeira dessas evidncias se a execuo dos processos cumpre com os requisitos dos

modelos de referncia que esto escolhidos como orientao, ou do metamodelo que foi construdo por meio da

integrao das referncias, e tambm se a documentao de padronizao ou de orientao est adequada.

Outra das evidncias a ser coletada na auditoria se os processos estabelecidos e padronizados so eficazes, e se

os resultados alcanados com a padronizao desses processos esto adequados aos objetivos pretendidos pela

organizao. Por fim, as auditorias permitem tambm verificar se a execuo dos processos e seus resultados so

passveis de melhorias.


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Cabe, ento, definirmos mais adequadamente o que vem a ser auditorias. Auditorias ou avaliaes, internas e

externas, esto dentro de um processo sistemtico, documentado e independente, para obter evidncias e

avali-las objetivamente com a finalidade de determinar a extenso na qual um determinado conjunto de

requisitos atendido.


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Existem trs atores bsicos em auditorias ou avaliaes. O cliente da auditoria ou da avaliao, que a

organizao ou pessoa que requisita essa auditoria. O auditor ou avaliador, que a pessoa com competncia para

conduzir essa auditoria. E o auditado, a organizao que vai estar se beneficiando com o produto da avaliao ou

da auditoria.


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As auditorias ou avaliaes podem ser ento dividas em internas e externas. As internas so chamadas tambm,

no caso mais formal de certificao, de auditorias de primeira parte porque so realizadas pela prpria

organizao que se beneficia com o produto da auditoria. Em geral, so aquelas auditorias internas, ou aquelas

auditorias realizadas para sustentar ciclos de controle ou ciclos de melhoria. As auditorias externas, ou avaliaes

externas, quando so mais formais, so denominadas de auditorias de segunda parte ou terceira parte. As

auditorias de segunda parte so aquelas realizadas pelos clientes da organizao, por exemplo, quando um

cliente avalia ou adita o seu fornecedor pra verificar se ele atende ou no um determinado conjunto de

requisitos. E as auditorias de terceira parte so aquelas realizadas por organizaes independentes, voltadas em

geral, para uma acreditao ou certificao, ento so as auditorias que levam a organizao a ter a legitimidade

de um certificado.


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Nas auditorias ou avaliaes, a coleta de evidncia parte bsica para permitir a comparao entre o que est

acontecendo e as padronizaes previamente existidas. As coletas de evidncias podem ser realizadas de trs

maneiras. Primeiro, mediante a conduo de entrevistas com participantes das organizaes, clientes,

fornecedores, ou demais partes interessadas. Segundo, mediante ao exame de documentos, evidncias,

procedimentos, registros da organizao. E terceiro, mediante a observao de aes ou atividades

desempenhadas pela organizao. importante entendermos o que vem a ser evidncia. A definio de evidencia

pode ser dada como informao cuja veracidade pode ser comprovada, com base em fatos obtidos pela

observao, medio, ensaio ou outro meio confivel.


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Resumindo, ento, as auditorias ou avaliaes, so comparaes entra a realidade e um modelo estabelecido,

seja ele um modelo de referncia externo, seja ele um metamodelo, ou seja, a integrao de diferentes modelos

de referncia externos compatibilizados com a cultura ou negcio da organizao, ou seja com o prprio modelo

de gesto da organizao, ou com o modelo de processo da organizao, ou com padres estabelecidos. Essa

comparao identifica a no conformidade, ou seja, desvios entre o que est sendo realizado e aquilo que foi

proposto a ser realizado ou que deveria ser realizado. Essas no do conformidade , ento, origem as aes

corretivas, que so aquelas que corrigem a no conformidade, aes preventivas, ou seja, aquelas que definem

problemas futuros, que impedem problemas futuros, ou de melhoria, que so modificaes na padronizao, nos

processos ou nas referncias escolhidas.


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Outra tcnica para verificao da conformidade do processo a instalao de pontos de controle. Os pontos de

controle podem, ento, ser estabelecidos nos processos por meio de indicadores. Em geral, so os indicadores de

controle, aqueles indicadores que verificam a execuo ou no dentro de prazo, conformidade, execuo de

atividades, cumprimento de padres, de regras, de tarefas. Ou, por controles de execuo, que so checklistsou

verificaes do cumprimento de um padro estabelecido para execuo antes de prosseguir para uma

determinada etapa. Em geral, os pontos de controle de conformidade de processos esto associados as etapas ou

atividades crticas, porque o estabelecimento de um ponto de controle, ele certamente vai onerar o processo em

custo e tempo, ento, se ns estabelecermos um nmero excessivo de pontos de controle, vamos estar, a sim,

inadequadamente, burocratizando um processo.


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Os principais exemplos de indicadores de controle de conformidade de processos esto associados aos nmeros

de no conformidade, ou as verificaes quantitativas de desvios de processo. Por exemplo, nmero de no

conformidade no processo de embalagem externa de um perfume, o indicador tradicional de uma indstria de

perfume, uma grande indstria de perfume no Brasil, onde no meio da linha de produo se verifica

amostralmente se as embalagens esto corretamente colocadas. Se um nmero x de embalagens no estiver

corretamente colocada, significa que o processo houve um desvio acentuado, e a no esto sendo cumpridos os

padres estabelecidos para o processo, e a toma-se todas as medidas corretivas, as medidas preventivas ou o

prprio ciclo de melhoria completo.

No caso de checklistpodemos utilizar algumas questes que so colocadas no final de uma determinada atividadeou na determinada fase do processo, por exemplo, a caixa foi etiquetada adequadamente? Os produtos esto

corretamente protegidos na caixa? O remetente que est colocado na caixa confere com a nota fiscal? A caixa foi

adequadamente lacrada? Ok? Se isso correu, ento todos os padres ou esses padres associados foram

cumpridos e pode seguir no processo, se no foi feito, houve um descumprimento, uma desconformidade

relacionada ao processo de expedio e esta deve ser tratado. Os checklists tambm esto muito associados a

uma tcnica japonesa chamada pokayoki, que uma tcnica para evitar esquecimentos ou que falhas possam

atingir a qualidade do produto, o desempenho de um processo, ou a segurana das pessoas envolvidas, por isso,

se criam vrias regras, ou vrias automatizaes que servem de checklist, s se avana caso padres estabelecidos

tenham sido realizados adequadamente.


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Outro teste em verificao da conformidade de processos a avaliao comportamental, uma tcnica um pouco

mais subjetiva que avalia o comportamento das pessoas envolvidas em relao a sua capacidade em cumprir

regras e os padres estabelecidos. Ela pode ser feita na avaliao de desempenho profissional, normalmente

inserida nas organizaes, onde uma das dimenses a serem avaliadas a disponibilidade da pessoa no

cumprimento de regras. Tambm pode ser verificada por meio do evidenciamento favorvel ou desfavorvel de

pares e chefias no cotidiano da organizao. Algumas organizaes atuam como ato de conformidade ou ato de

inconformidade, ento qualquer um que verifica o descumprimento de um padro, ou a disposio, mesmo que

no ocorra o descumprimento, a disposio para o no cumprimento de um padro, relata isso a uma rea

especfica, e essa rea vai avaliar o comportamento daquele indivduo ou daquele grupo de indivduos, quanto a

disponibilidade ou alinhamento com cumprir ou no cumprir padres.

A avaliao comportamental, em geral, est associada a bnus, por meio de reconhecimentos, gratificaes e

premiaes. Existem algumas organizaes que estabelecem os guardies da cultura ou a imagem da cultura,

aquelas pessoas que cumprem mais adequadamente padres, regras estabelecidas, ritos e premissas culturais da

organizao, e so evidenciadas pelos colegas, recebem notificaes e em determinado momento ganham

reconhecimento e recebem um ttulo especfico, uma gratificao ou um bnus salarial.

Em casos muito excessivos a gente percebe que o desalinhamento comportamental pode chegar a srios nus, eu

conheo casos de organizaes que pessoas foram punidas ou at demitidas por descumprimento de um padro.

Algumas organizaes de elevado risco, como por exemplo, refinarias de petrleo, unidades de gerao deenergia nuclear, a questo do descumprimento do padro muito forte. Por fim, uma tcnica que vem se

tornando, uma disciplina, mais do que uma tcnica, que vem se tornando amplamente utilizada nas organizaes


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o Compliance, onde a organizao implementa ferramentas bastante robustas para verificar se aqueles padres,

principalmente aqueles padres de tica, responsabilidade scio-ambiental, cumprimento de legislaes, esto

sendo cumpridos com nus e bnus muito bem definidos.


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Pessoal, vamos concluir essa aula relembrando as principais questes que abordamos.


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Vamos comear por algo que espero que tenha conseguido convencer vocs: a padronizao de processo

necessria nas organizaes. Complementarmente, padronizar processos deve ser entendido por todos como

algo que no elimina a agilidade ou a flexibilidade da gesto e da operao das organizaes. Desde que bem

feita, a padronizao de processos no pode ser entendida como sinnimo de uma burocracia excessiva, e

importante lembrar que burocracia no uma palavra maligna como s vezes parece no senso comum, toda

organizao precisa de um grau de burocracia para se sustentar.

O terceiro ponto que a padronizao quem vai sustentar a busca pela conformidade, uma das dimenses de

qualidade, a capacidade de controlar os processos e sustenta, ainda, a estrutura dos ciclos de melhoria e

aprendizado da organizao. , ainda, por meio da padronizao que possvel estabelecer mecanismos que dolegitimidade capacidade e maturidade das organizaes, tais como as certificaes, tais como os processos de

avaliao de fornecedores, as avaliaes de desempenho individuais e em equipe de outras organizaes.

Tambm devemos lembrar que avaliar uma organizao deve estar sustentado em trs pilares: modelo, medio

e gerenciamento. Por isso, se no temos padres, se no realizamos a padronizao, no temos como ter os

modelos de comparao. Sem esses modelos de comparao, ou modelos de referncia, no podemos realizar a

avaliao, se no podemos avaliar uma organizao no temos como legitimar essa organizao por mecanismos

formais, e tambm no temos como realizar controles e melhoria, por isso, mais uma vez, a padronizao

fundamental em uma organizao. Por fim, e talvez o mais importante, que uma correta padronizao deve

ocorrer dentro de uma abordagem bem definida. Comentamos sobre uma padronizao realizada por projeto ouuma padronizao realizada por um ciclo de melhoria, lembramos tambm que isso no uma escolha A ou B,


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mas existe um gradiente de opes entre essas duas abordagens extremas. E devemos lembrar ainda que existem

diversas tcnicas e ferramentas que so consagradas que sustentam a padronizao de processos.


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Espero que vocs tenham tirado bom proveito dessa nossa aula. Aguardo vocs no frum, e at a nossa prxima

aula ainda no mdulo 8.


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ANOTAES DO ALUNO

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8.2 Aula Transcrita

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