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  • 8.4. Ajustando Processos, Desenho

    Organizacional, Estratgias e Negcio

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    RESUMO

    Aula: 8.4. Ajustando Processos, Desenho Organizacional, Estratgias e Negcio

    Tutor: Rodolfo Cardoso, DSc

    Nmero de slides: 48 Durao da Aula: 75 min

    SLIDE 1

    Ol, eu sou o professor Rodolfo Cardoso, estamos nos encontrando novamente agora para nossa ltima aula do

    mdulo 8, denominada Ajustando Processos, Desenho Organizacional, Estratgias e Negcio. Essa aula fecha a

    idia de gesto de processos no dia a dia. Hoje vamos tentar explicar a importncia de que o processo, a

    modelagem de processo, no esteja posta na organizao de forma isolada, e sim esteja em completo

    alinhamento e coerncia com o desenho da organizao, com seu ambiente de negcio e com as estratgias

    definidas.

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    Vamos para isso passar pelo seguinte sumrio:

    Primeiro, vamos tentar entender porque que importante ajustar os processos, o desenho

    organizacional, as estratgias e o ambiente de negcios. Vamos tentar fazer isso mostrando como esse

    ajustamento fundamental para o desempenho e para o xito da operao da organizao, para o

    sucesso das estratgias e at mesmo para uma otimizao do dia a dia da organizao;

    Em seguida, vamos tentar conceituar o que o ajuste organizacional. Uma disciplina conceitual definida,

    no mais do que 30 anos atrs nos Estados Unidos, e que vem tomando fora nas discusses de

    construo das organizaes;

    Depois, vamos abordar como redesenhar uma organizao para que ela atenda a um ajuste

    organizacional;

    Depois, vamos apresentar algumas organizaes que construram solues interessantes e inteligentes

    para essa discusso do ajuste organizacional;

    E por fim, vamos revisitar toda a nossa aula, relatando os conceitos-chave que foram apresentados aqui.

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    Vamos comear nossa jornada. Por que ajustaerprocessos, desenho organizacional, estratgias e negcio.

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    Gosto de comear essa explicao por meio de um argumento apresentado recentemente por Kaplan e Norton,

    em seu ltimo livro A Execuo Premium. Lembro a vocs que Kaplan e Norton so os autores e

    desenvolvedores da metodologia do Balanced Scorecard. Para os autores, depois de vrios anos de estudo, eles

    perceberam que no basta apenas formular estratgias, preciso que, alm de criar as vises, a misso e os

    valores, e os prprios direcionadores estratgicos, necessrio, ento, alinhar e integrar todos os processos de

    forma que seja traduzido para o nvel operacional os objetivos estratgicos estabelecidos. Mintzberg

    complementa com outro argumento muito importante, para Mintzberg, no possvel dividir a estratgia em um

    momento ou em uma fase de formulao e de implementao, para o autor isso deve ocorrer em um contnuo

    desdobramento, o que, certamente, requer um ajuste organizacional.

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    Beer e seus colegas, quando escreveram um livro focado na preocupao de que o gerenciamento estratgico

    poderia sustentar um aprendizado organizacional, deixaram claro que, para competir de forma bem sucedida em

    um ambiente altamente competitivo e mutvel, o que hoje abrange a maioria das organizaes, estas precisaram

    realizar o que os autores chamaram de fitness ou ajustamento, que era a capacidade de aprender e mudar para

    se ajustar a esses novos ambientes. Tambm, se retornarmos a antigas definies de Kaplan e Norton em seu

    livro de 1997, fica claro que os autores demonstram que no basta somente definir uma estratgia, so

    necessrios, para os autores, os sistemas gerenciais que integrem e alinhem, e a eles esto falando de

    ajustamento certamente, as duas funes vitais para eles de uma organizao: as ligadas a estratgias e aquelas

    ligadas operao. Com esses quatro autores e argumentos, estamos tentando comear a mostrar a vocs que

    em diferentes disciplinas ou em diferentes formas de olhar a organizao, o ajuste organizacional sempre foi

    lembrado.

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    Vamos retornar ao ltimo livro de Kaplan e Norton, A Execuo Premium. Os autores demonstram um ciclo de

    gesto estratgica e operacional, onde comeam pelo desenvolvimento da estratgia; passam pelo planejamento

    efetivo da estratgia, onde so definidos, desdobrados os objetivos estratgicos em termos de estratgias, de

    metas, de indicadores e chegam a preocupao de alinhar a organizao, onde eles vo alinhar essas estratgias e

    seus desdobramentos com as questes de recurso, processos, distribuio de poder, atividades e atribuies das

    pessoas; isto posto, para os autores, ento, possvel planejar as operaes agora alinhadas com o planejamento

    estratgico; depois ocorre o monitoramento, o aprendizado; o teste a adaptao estratgica; e um novo ciclo

    colocado.

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    Percebam que os autores propem um sistema integrado e abrangente, que interliga o planejamento estratgico,

    na parte superior, com o planejamento operacional, que a gente v na parte inferior do ciclo. E eles demonstram

    que para que haja esse sucesso da interligao entre o planejamento estratgico e o operacional, fundamental

    o alinhamento de toda a organizao, alinhando os processos em curso, com a sua coordenao, com a sua

    interligao, com as atribuies das pessoas, com a proviso de recursos, e por a vai. Ento percebam que

    quando os autores definem, e se ns olharmos em um livro com detalhe, vamos perceber isso com clareza, as

    atividades 3 e 4, ou seja, alinhar a organizao e planejar a operao, os autores esto focalizando o que ns,

    daqui a pouco vamos definir com clareza, estamos denominado de ajuste organizacional. Esse talvez,

    considerando o livro um avano na demonstrao e na explicao na metodologia do BSC, esse talvez seja um dos

    grandes argumentos modernos que fortalecem o uso do ajuste organizacional dentro das organizaes.

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    Por fim, para convenc-los da importncia do ajuste organizacional, vou apresentar algumas organizaes que

    tiveram sucesso ou que realizaram com sucesso esforos nesse sentido.

    A primeira delas o Grupo Gerdau. O Grupo Gerdau vem estruturando uma lgica de conduo da sua

    organizao, de gesto da sua organizao e de tomar a deciso, que tem como preocupao fortalecer o

    desdobramento, o fluxo decisrio, com a estrutura organizacional, o organograma, a diviso do poder, e

    com os grandes processos e linhas de negcio da organizao. Mais a frente, vamos apresentar esse caso,

    mas uma demonstrao clara de uma organizao de sucesso que praticou e vem praticando ajuste

    organizacional;

    Em seguida, outro caso excepcional que podemos citar a Natura Cosmticos, uma organizao que vem

    crescendo exponencialmente nos ltimos anos, com sucesso em termos financeiros, de gesto, de

    qualidade, e que vem, atualmente, gastando um bom esforo na construo de uma organizao

    ajustada, alinhando a sua cadeia de agregao de valor ao cliente com a sua modelagem de processos, a

    sua estrutura organizacional e seu sistema de gesto;

    Outro caso, e esse eu vivi muito mais presencialmente apesar de nos outros dois ter atuado, ter tido

    contato tanto com o Gerdau quanto com a Natura, a diretoria de abastecimento da Petrobrs. A

    Petrobrs, essa diretoria, teve uma preocupao muito grande a partir de 2004 em um projeto chamado

    novo abaixe em reorganizar todas as refinarias do Brasil, criando a estrutura das refinarias ajustada

    tomada de deciso na sede e ao ambiente de negcio que vinha sendo colocado. Como resultado se

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    verifica uma interessante idia de espelho entre a tomada de deciso na sede e as unidades de operao,

    ou seja, as refinarias e a fbrica;

    Por fim, vamos tambm utilizar o caso da ANVISA, Agncia de Vigilncia Sanitria, que, em seu

    planejamento estratgico iniciado em 2010, percebeu a necessidade de ajustar a estrutura organizacional

    de seus processos para que houvesse minimamente uma condio de implementao dessas estratgias.

    Como resultado, uma nova proposta de fluxo de deciso de conduo da operao da ANVISA vem sendo

    atualmente construda;

    E vamos tambm, podemos citar, a rea de Cincia e Tecnologia do Exrcito que em 2003/2004, quando

    se questionou sobre como planejar a implementao, como planejar a definio estratgica de Cincia e

    Tecnologia, percebeu a necessidade de ajustar sua estrutura, ajustar sua arquitetura organizacional.

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    Utilizando o exemplo do sistema de cincia e tecnologia do Exrcito para representar a importncia do ajuste, l o

    que ocorreu foi o seguinte: percebeu-se, por uma anlise de ambiente, que havia um panorama de cincia e

    tecnologia dentro do Exrcito com baixa eficcia, muita incoerncia estratgica, ou seja, vrios projetos de C&T

    no se alinhavam a decises estratgicas tomadas, uma desintegrao de esforos entre as diferentes reas e

    unidades de cincia e tecnologia. Observando, ento, o benchmarking internacional, OTAN e o departamento de

    defesa americano, verificou-se a necessidade de se estabelecer um plano, que foi chamado Plano Bsico Cincia e

    Tecnologia, mas que na verdade seria um plano estratgico de cincia e tecnologia, que haveria um roadmap, ou

    seja, uma trajetria de desenvolvimento de tecnologia e de cincia, para que em um futuro longnquo, um futuro

    a definir, indefinido se alcanasse a posio competitiva em termos de tecnologia desejada pelo Exrcito. Para

    isso, foi necessria uma formulao desse plano bsico alinhado ao SIMPLEX, ao Sistema de Planejamento

    Estratgico do Exrcito. Foi necessrio tambm um desdobramento transversal dessas estratgias para as

    instituies de cincia e tecnologia, e no como antes em que era feito um desdobramento unidade de cincia e

    tecnologia a unidade. Foi percebida uma necessidade tambm de um planejamento de recursos para o projeto e

    de grupos interdisciplinares que pudessem abordar uma disciplina de cincia e tecnologia e de toda a reviso do

    arcabouo normativo. Com isso, percebeu-se a existncia de conflitos de desenho organizacional, arcabouo

    normativo e a cultura do Exrcito, e uma cultura de cincia e tecnologia. Como soluo, o que se foi proposto

    naquele momento foi uma reestruturao da rea de cincia e tecnologia com base no ajuste organizacional, o

    que levou, inclusive, juno de duas reas que existiam que era uma secretaria de cincia e tecnologia, e uma

    secretaria de tecnologia de informao e vrias outras unidades dentro de uma rea de uma unidade especfica,

    em hierarquia maior, denominada ento de departamento de cincia e tecnologia. Ento, percebam que a

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    necessidade levou, inclusive, reconstruo de unidades organizacionais, de unidades de operao e toda

    rediscusso de tomada de deciso, arcabouo normativo, de estrutura de cargos, e por a vai.

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    Espero que eu tenha convencido a vocs da importncia da disciplina do ajuste organizacional. E, acreditando que

    convenci, vamos seguir para agora entender o que efetivamente ajuste organizacional.

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    Primeiro, importante salientar que vamos encontrar pouco em portugus do termo ajuste organizacional, por

    isso precisamos conhec-lo em ingls. Em ingls, em geral, se utiliza Fit Organizacional. Outra questo importante

    lembrar que quando as pessoas olham, o senso comum olha, a disciplina ajuste organizacional tem o

    entendimento errneo dessa palavra e que acha que ajuste organizacional modificar o processo ou acertar um

    organograma, ou algum parmetro organizacional para, por isso, conseguir implementar a estratgia. Isso um

    conceito errneo, pois ajuste organizacional maior que isso, buscar desenhar de forma otimizada todos os

    relacionamentos entre os componentes de operao da organizao, com sua estrutura, estratgia e ambiente

    externo. A idia de que a estratgia a organizao, como apresentei anteriormente, que deve estar ajustada ao

    ambiente de negcio, ela no nova e diversos autores abordaram isso. Podemos citar que ajuste organizacional

    aparece nos livros de John Robertz, um economista; nos livros de Mintzberg; nos livros de Eisenhart, e, muito

    bem expresso, no ltimo livro de Eisenhart Estratgias no limiar do caos; em Porter; Galbraith apresenta,

    inclusive, o modelo estrela, que se propunha fazer o ajuste organizacional, que ns vamos ver a seguir; e nos

    livros de Kaplan e Norton entre diversos outros autores. A grande diferena que agora se comea a entender

    como efetivamente isso deve ser aplicado dentro da organizao.

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    Mesmo no tendo apresentado o significado de ajuste organizacional, conceitualmente falando, tenho certeza

    que vocs j conseguiram entender o que o ajuste organizacional, ou seja, vamos ajustar a questo de gesto

    estratgica, a questo de formulao e implementao estratgica, e seu ambiente de negcio, o ambiente de

    negcio da organizao no qual essa gesto estratgica est sendo construda com desenho organizacional e com

    a abordagem por processos ou orientao por processos, a integrao entre esses trs aspectos que monta o

    ajuste organizacional e a idia do ajuste organizacional est embasada na promoo da viso sistmica e na

    construo de flexibilidade e adaptabilidade para as organizaes. Esse desenho, esse esquemtico a, muito

    interessante, por que, mesmo sem a gente entender o conceito formal de ajuste organizacional, possvel ento

    verificar o que o ajuste organizacional trata e qual o objetivo dele.

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    Vamos, ento, definir conceitualmente ajuste organizacional. O ajuste organizacional baseia-se na crena de que

    existe uma lgica que permeia a idia de ajuste dentro das organizaes, ou seja, existem relaes de ajuste entre

    variveis ou componentes associados s estratgias, organizao e ao ambiente externo ou ambiente de

    negcios, que podem ser identificadas essas relaes, compreendidas, previstas e reconstrudas. Essas relaes,

    ento, produzem xito, ou no, do desempenho da organizao, se as relaes estiverem bem colocadas, elas vo

    produzir xito, caso contrrio, podem produzir dificuldades e conflitos na organizao. Ento, se compreendidas e

    reproduzidas, ou reconstrudas, essas relaes podem orientar o problema principal da gesto da organizao.

    Variveis de ajuste, citadas acima, referem-se a qualquer par de variveis que pode vir a concretizar os objetivos

    da empresa: preos, nveis de servio, freqncia de reestruturao de produtos, proporo entre

    dbito/patrimnio lquido, intensidade e pagamento por desempenho, aspectos da cultura, e por a vai, ou seja,

    qualquer varivel associada a um componente da organizao tem que ser considerada como uma varivel a ser

    ajustada. Como entendemos o que vem a ser variveis de ajuste, pode levar a imaginar que fazer ajuste

    organizacional algo complexo, e mesmo, algo bastante complexo e no muito fcil de fazer, mas o ajuste

    organizacional fundamental e podemos criar mtodos que facilitem esse ajuste. Tambm importante

    entendermos que ningum vai conseguir ajustar todas as variveis de uma primeira vez, por isso, ajuste

    organizacional algo que se eleva, tanto em termos de abrangncia, ou seja, quantidade de variveis e

    componentes que estamos ajustando, quanto em termos de profundidade, grau com que fazemos esse ajuste

    entre variveis.

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    Roberts, em seu livro Teoria das Organizaes e Redesenho Organizacional para o Crescimento e Desempenho

    Mximo, salienta que pode haver padres distintos entre essas variveis que produzam ajustes entre si, mas no

    necessariamente bons, ou seja, pode-se configurar essas variveis e os componentes para realizar o ajuste com

    diferentes padres de desempenho, melhores, piores, medianos, ou seja, existe uma gama de configuraes

    dessas variveis e componentes que vo resultar em nveis diferentes de desempenho da organizao. A

    Fundao Nacional da Qualidade, em um modelo de excelncia de gesto, tambm abordou essa questo de

    ajuste organizacional denominado por integrao e por meio de trs aspectos que se compem: coerncia, inter-

    relacionamento e cooperao. A coerncia, ento, a relao harmnica entre a gesto com as estratgias, os

    objetivos do negcio e o ambiente externo. Toda a questo de arquitetura e estrutura organizacional est

    implcita na gesto, no caso do modelo de excelncia em gesto, pois a gesto reconstri essa arquitetura

    organizacional. O outro aspecto o inter-relacionamento, ou seja, a complementaridade entre diversas prticas

    de gesto em busca dos objetivos da organizao. E por fim, para o MEG, realizar ajuste tambm realizar a

    cooperao, ou seja, a colaborao, a integrao lateral, ns vamos falar mais a frente dessa questo de

    coordenao ou integrao lateral entre as reas da organizao e at mesmo entre suas partes interessadas.

    Reparem que o MEG, apesar de dar outra denominao, outra nomenclatura, ele tambm considera ajuste

    organizacional como base para entender a viso de integrao ou a viso sistmica de uma organizao.

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    Continuando a entender, ento, o que vem a ser o ajuste organizacional, importante lembrar que ajuste

    organizacional traz consigo uma discusso complexa: em que momento e com qual profundidade deve-se realizar

    o ajuste organizacional. Como eu comentei anteriormente, no h que se esperar que uma organizao consiga

    abranger todas as variveis e componentes necessrias a um ajuste organizacional e consiga estabelecer com

    profundidade essas relaes entre essas variveis e componentes. importante entender isso como uma

    discusso complexa e tratar de forma adequada. importante lembrar, tambm, que existem inmeras opes

    de ajustes coerentes como citamos anteriormente e abordado por Robert, e que existir ento alguma entre elas

    que vai dar a maior efetividade de desempenho, e a busca por esse ajuste timo o que deve ser objetivado pela

    organizao. Gosto desse desenho para representar o ajuste organizacional: temos uma base cultural na

    organizao e trs grandes pilares, pessoas, estrutura e processos; devemos ajustar essas quatro coisas, cultura,

    pessoas, estrutura e processos, para integrar-se ou estar coerente com estratgia e com o ambiente de negcio, a

    rede de organizaes em um ambiente de negcios.

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    por conta dessa complexidade associada ao ajuste organizacional que devemos consider-lo no como uma

    interveno pontual, mas como uma trajetria da organizao em busca dessa coerncia tima. Essa trajetria ,

    certamente, um mix de escolhas estratgicas que vo conduzir a melhor posio de ajustamento da organizao.

    Imagine, ento, um pndulo, ou seja, eu tenho diversas posies de ajuste organizacional ou de ajustamento

    entre essas variveis e componentes, e a organizao acaba realmente pendulando nessas escolhas, mas entre

    essas escolhas existe um ajustamento timo. A organizao precisa, o ideal que ela identifique esse

    ajustamento timo ou pelo menos identifica um ranger entre as escolhas, onde no meio desse ranger est esse

    ajustamento timo. Continuando nessa idia do pndulo, as organizaes, em geral, vivem duas situaes: se ela

    se fixar ou em uma posio de ajustamento timo ou em uma posio que ela acha que o ajustamento

    adequado e ficar rgida nisso, a mudana no ambiente vai forar com que essa posio deixe de ser tima e ela vai

    ficar parada, esttica em uma posio que era tima mas que deixou de ser tima. Por outro lado, se a

    organizao no entender essas posies e no tiver minimamente uma condio de ficar nessa posio e mudar

    s sobre questionamentos, ou seja, se ela ficar em uma posio de caos e de desordem nessas posies de

    ajustamento ela vai ficar balanando e pendulando entre desempenhos bons, melhores, piores e assim por

    diante. Vamos voltar a isso daqui a pouco com os conceitos de convexidade e concavidade de roda.

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    Para orientar ento essa questo do pndulo que eu citei anteriormente, Roberts definiu trs aspectos quando se

    fala em ajuste organizacional: complementaridade, concavidade e convexidade. Para Robert, complementaridade

    abrange as interaes entre as mudanas em diferentes variveis e como estas afetam o desempenho, ou seja,

    como que funciona a complementaridade entre variveis ou componentes e o produto que essa

    complementaridade d sobre o desempenho. Duas variveis, segundo Roberts, so complementares quando

    delas uma influencia a outra, e por conseqncia, influencia o desempenho. Robert acrescenta tambm que as

    relaes entre essas variveis escolhidas para o ajuste criam uma estrutura para os problemas de arquitetura

    organizacional e elas do origem a efeitos de sistema integrado propriamente dito, como todo o componente

    sendo mais do que a soma das partes, ou seja, na complementaridade que a gente rene essas variveis, esses

    componentes da organizao, e traz uma viso sistmica, uma viso integrada.

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    O conceito de convexidade apresentado por Robert ajuda a entender aquela idia do pndulo e tendo uma

    posio tima no pndulo, ou seja, para Robert, se existem duas posies disponveis para o ajuste, ento vai

    haver inmeras posies entre essas duas posies. Por conseqncia, haver sempre uma posio tima ou uma

    escolha tima entre essas posies. Tentando traduzir e simplificar esse conceito, ou seja, se eu tenho uma

    posio A ou uma posio B, eu posso pendular o ajustamento entre essas duas posies, e nesse ranger de

    possibilidades, nessa faixa de possibilidades, h uma posio tima que deve ser aquela buscada pela

    organizao.

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    O conceito de concavidade completa aquela discusso do pndulo que eu apresentei, aquelas duas

    preocupaes, ou seja, a organizao precisa achar esse ponto timo nesse pndulo de possibilidades, porm ela

    no pode se enrijecer nesse ponto timo, por que? Porque uma escolha ideal em um determinado momento

    muda medida que o ambiente externo e as estratgias mudam. Essa a idia que Robert traz no conceito de

    concavidade, porque mudanas no ambiente podem alterar a relao entre as escolhas e o desempenho da

    organizao. Neste caso, to e possvel encontrar uma nova posio desse pndulo que, por meio de

    experincias, tentativas graduais e contnuas achar essa nova posio e essa nova posio traduzir um novo

    desempenho otimizado para a organizao frente a essas mudanas ocorridas no ambiente. Em um conceito

    esttico de ambiente, a resoluo de um problema pode ser somente pelo reconhecimento da

    complementaridade das diferentes caractersticas de ajuste, porm, em uma posio de um ambiente mutvel,

    dinmico, necessrio entender o conceito de concavidade e compreender que a organizao, mesmo em uma

    posio deve ficar sempre observando para verificar se mudanas no ambiente transformaram essa posio ideal

    em uma posio, j no mais otimizada.

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    Se entendermos bem a idia da convexidade e concavidade e sua aluso, em termos de pndulo, no difcil

    entender que ajuste organizacional est intimamente ligado a ciclos de aprendizado da organizao, pois se a

    organizao estiver em um ponto de ajuste, mesmo que sobre eles haja um desempenho fraco, os gerentes

    podem ir conseguindo solues melhores de ajustamento medida que os ciclos de aprendizado ocorrem.

    Robert, em suas pesquisas, afirma que se a escolha realizada no produzir o desempenho timo, pequenas

    modificaes na escolha podem produzir melhorias em direo a essa posio otimizada.

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    Bom, passamos pela demonstrao da importncia de ajuste e aprendemos o que conceitualmente vem a ser

    ajuste organizacional. E a, como redesenhamos a organizao para realizar esse ajuste? isso o que vamos tentar

    apresentar agora.

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    Primeiro, importante deixar claro que um ledo engano quem pensa que desenho organizacional ou

    redesenhar uma organizao limita-se apenas em acertar organograma, composies dirias e suas atribuies.

    Em minha experincia, diversas organizaes que visitei, que acompanhei, que avaliei, diziam apenas o seguinte:

    redesenhamos a organizao. E quando eu observava, esse redesenho era s mudana em alguma caixinha de um

    organograma ou em uma atribuio de uma rea, e isso para eles era suficiente para dizer que a organizao foi

    redesenhada e que agora ela capaz de suportar a implementao de umas estratgias. No isso o redesenho

    organizacional! O redesenho organizacional tem que pensar em dois atributos:

    O primeiro a congruncia, ou seja, a organizao eficaz aquela que desenha sua estrutura para

    atender a determinada situao. A estrutura tem que estar congruente a situao do negcio e a posio

    estratgica;

    E a outra, a configurao, ou seja, a estrutura de uma organizao eficaz requer a consistncia interna

    entre os parmetros de desenho

    Ento, importante entender para que a gente atenda a essas duas caractersticas, importante que a gente

    entenda o que significa estrutura organizacional, o que significa arquitetura organizacional, e quais so os

    parmetros de um desenho organizacional.

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    Quando atuo em um projeto de desenho, ou de redesenho organizacional, ou foco no ajuste, uso uma adaptao

    de duas metodologias, duas referncias biogrficas: o modelo estrela apresentado por Galbraith em seu livro de

    desenho organizacional; e as orientaes e parmetros de desenho apresentadas por Mintzberg, em seu livro

    Cinco Estruturas Organizacionais.

    Utilizem essas referncias, so boas referncias para orientar um desenho organizacional focado no ajuste. Aqui,

    temos um desenho que adapta essas duas, ou seja, no modelo estrela Mintzberg olha a estratgia como: qual a

    frmula para o sucesso da organizao? Traduz, ento, essa estratgia em capacidades da organizao para

    diferenciar do competidor. Essas capacidades devem estar ajustadas a estrutura de pessoas, ou seja, que

    habilidades vo ser necessrias para essas pessoas e como vo ser desenvolvido os talentos, as competncias e os

    conhecimentos. As pessoas devem estar ajustadas estrutura e a a gente adapta ou encerra a as orientaes de

    Mintzberg, ou seja, como nos organizamos? Quais as funes principais da organizao? Como o trabalho

    conduzido e gerenciado? Quem tem autoridade e poder? E vamos passar por algumas coisas, ou seja, como o

    funcionamento e a deciso da organizao? Como que a conduo da coordenao? Como que a atuao

    das pessoas dentro da organizao e como se faz a integrao? Pessoas, estrutura e capacidade devem, ento,

    estar ajustadas as formas de recompensa, ou seja, como o comportamento vai ser modelado atravs desses

    objetivos e como vamos medir o progresso dos objetivos e das pessoas em atender esse objetivo. E por fim, aos

    processos, como que as decises tomadas vo estar desdobradas no processo vo fluir pelo trabalho e pela

    responsabilidade das pessoas, e quais sero os mecanismos de colaborao utilizados. Reparem que no meio

    temos uma estrela que pega capacidade, pessoas, estrutura, recompensa e processos. E na estrutura temos um

    foco de ajuste em funcionamento, coordenao, atuao e integrao e na prpria estrutura.

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    Ento, o que vem a ser desenho organizacional? E, obviamente, redesenho organizacional? Vo corresponder ao

    conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamentos e responsabilidades que configuram a arquitetura da

    organizao, mas no so imutveis e tm seu comportamento influenciado por variveis tcnicas, individuais,

    sociais e organizacionais. Os desenhos das organizaes so eficazes quando conseguem um ajustamento, ou

    ajuste organizacional, ou ajuste estratgico. Esse ajuste ocorre quando todas as polticas, no modelo estrela,

    esto alinhadas com a estratgia e se reforam mutuamente. Essa era a idia ofertada por Galbraith.

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    Ento, para redesenhar a organizao, tendo entendido o que significa efetivamente o desenho organizacional,

    temos que entender o que uma arquitetura organizacional, para que a gente no imagine que a arquitetura

    organizacional o organograma e as atribuies. A arquitetura organizacional maior, a lgica utilizada para

    organizar as estruturas de funcionamento de uma organizao, sejam elas fsicas, rea, layout, etc., ou lgicas,

    organograma, direcionamento, responsabilidades e atribuies, fluxo decisrio e por a vai.

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    Sem dvida nenhuma, a arquitetura organizacional passa pela estrutura organizacional, e o que estrutura

    organizacional? So as responsabilidades, vinculaes hierrquicas e relacionamentos configurados segundo um

    modelo pensado e analisado pelo qual uma organizao vai executar as suas funes. Essa a estrutura

    organizacional. Reparem que estrutura tambm maior do que organograma, porque no s posio das reas

    em uma lgica hierrquica, mas toda a questo de responsabilidade e de relacionamento entre esses vnculos

    hierrquicos.

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    E o que vem a ser organizao do trabalho? A organizao do trabalho , ento, a maneira pela qual as pessoas

    vo ser organizadas ou se organizam em reas formais ou informais, temporrias ou permanentes, como equipes,

    reas funcionais, times, grupos de trabalho, comisses, foras-tarefa e etc., ou seja, como cada um vai atuar,

    como vo se organizar para que cada pessoa atue dentro dessa organizao. Ento, se vo haver muitas pessoas

    efetivamente trabalhando, outras coordenando, e qual a eficcia do que cada um vai fazer sobre o desempenho,

    sobre a atividade relacionada vai recair sobre a forma com que o trabalho foi organizado. Vejam esse exemplo,

    nessa figurinha, que todos j devem ter visto na internet: vinte pessoas acompanhando e uma efetivamente

    trabalhando, ento temos um supervisor, um gerente, um coordenador, um planejador e somente um cara

    executando a tarefa, uma demonstrao de uma pssima organizao de trabalho.

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    Por outro lado, para uma organizao de trabalho ser implementada dentro de uma estrutura organizacional,

    necessrio o estabelecimento de nveis hierrquicos. Os nveis hierrquicos traduzem o posicionamento dos

    rgos e das pessoas dentro da estrutura organizacional, ou seja, cada rgo, e por a cada atribuio, vai ter uma

    posio hierrquica prpria em relao a todo o conjunto da estrutura, mas importante que isso seja feito

    dentro de uma idia de integrao. O nvel hierrquico vai determinar o posicionamento e o papel de cada rgo

    e vai representar, ou vai impactar, no exerccio da competncia e da tomada de deciso. Ento, o nvel

    hierrquico tambm deve refletir a diviso de trabalho adotada, em geral, associada a volume de complexidade e

    natureza das atividades. No pode se construir ou estabelecer os nveis hierrquicos sem pensar em como o

    modelo utilizado para organizar e para dividir o trabalho da organizao. Mas infelizmente digo pra vocs que a

    grande maioria dos casos que avaliei, que acompanhei em minha vida profissional, demonstraram isso, a

    definio dos nveis hierrquicos segue um conjunto de distribuio de poder ou vaidades, muito atribudas a

    pessoa que ocupa o cargo responsvel por aquele rgo e no efetivamente a melhor forma de se distribuir essa

    lgica hierrquica alinhada diviso de trabalho. Por exemplo, uma vez em uma organizao que acompanhei,

    verifiquei que havia gerentes seniores e gerentes, e no necessariamente os gerentes seniores tinham sobre eles

    reas de gerncia, e as gerncias de coordenao, e por a vai. E tentei entender onde se dividia, qual era a lgica

    de se dividir um nvel hierrquico gerente snior do nvel hierrquico gerente. Ao final do acompanhamento

    dessa organizao, entendi apenas que os gerentes seniores, o nvel hierrquico gerente snior porque havia

    um indivduo que tinha poder na organizao e que, como uma vaidade ou como um reconhecimento do seu

    poder foi chamado de gerente snior, e por outro lado, o outro gerente, como conseqncia de um menor poder

    era chamado de gerente, mas no havia nenhuma sucesso entre uma gerncia snior e uma gerncia como uma

    diviso de trabalho, ou com a complexidade, ou com as atribuies das reas. No meu ver e na minha

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    experincia, salvo guardando aqueles casos muito especficos, essa lgica de distribuio de nvel hierrquico por

    poder, por amizade ou por reconhecimento de vaidade de poder somente atribui complexidade e dificuldade

    para a organizao, desnecessrias na maioria das vezes.

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    Se sabemos ento o que uma estrutura organizacional, quais so os nveis hierrquicos, e definimos isso

    adequadamente, podemos estabelecer as estruturas de cargo. O que vem a ser estrutura de cargo? o aspecto

    relacionado s responsabilidades, autonomia e s tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em grupo,

    sendo tambm conhecida em algum lugar como perfil de cargos, descrio de cargos, descrio de funes ou

    perfil de funes. Tem que haver um cuidado, porque muitas vezes a estrutura de cargo est associada nas

    organizaes a relao entre funo e remunerao ou gratificao, e no efetivamente a essa questo de

    responsabilidade, autonomia e tarefas atribudas.

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    Por fim, a ltima dessas definies que fundamental que a gente conhea para iniciar o desenho o que

    organograma, que uma denominao dada a estruturao diagramtica que representa as posies

    hierrquicas das reas funcionais da organizao. Organograma to simples e limitada essa definio, e no a

    compreenso por muitas organizaes d em confundir estrutura organizacional ou at mesmo arquitetura

    organizacional, com organograma. Entendendo cada uma das definies que apresentamos, podemos prosseguir

    e realmente entender como conduzir um projeto de ajuste organizacional.

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    Como comentei, quando adapto o modelo estrela com as orientaes de Mintzberg, comeamos o ajuste

    organizacional entendendo os parmetros de desenho da organizao. Para que? Para procurar desatar os ns

    que influenciam uma inadequada diviso do trabalho, mecanismos de coordenao, e a afetando o

    funcionamento da organizao. So quatro desses parmetros.

    O primeiro o desenho da posio, ou seja, como que est a especializao do trabalho, a formalizao do

    comportamento e a doutrinao das pessoas; depois o desenho da superestrutura, ou seja, como est ocorrendo,

    como que o agrupamento das unidades, os tamanhos das unidades; os links laterais, ou seja, os sistemas de

    controle e planejamento e os mecanismos de coordenao lateral; em decorrncia, o design do sistema de

    tomada de deciso, ou seja, como est a lgica de descentralizao vertical e horizontal.

    E esses componentes formam, ento, os parmetros de desenho organizacional, e no tem uma lgica de

    primeiro esse e depois esse. Reparem que o desenho demonstra que um ciclo contnuo, um leva ao outro, mas

    no necessariamente esse o primeiro parmetro a ser entendido ou esse o ltimo. importante que os

    parmetros se retroalimentem.

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    Entendido sobre que parmetros vamos realizar o desenho organizacional, podemos expressar que pontos vamos

    observar prioritariamente, no so os nicos, nesse redesenho organizacional. Forma de funcionamento, ou seja,

    como a organizao vai estar funcionando; os mecanismos de coordenao institudos; como so definidos os

    postos de trabalho e as atuaes de cada posto de trabalho; como construdo o desenho da estrutura da

    superestrutura organizacional; e quais sero os mecanismos de coordenao lateral ou de integrao definido.

    Importante que cada ponto a ser redesenhado deve ser redesenhado com uma viso de ajustamento, como

    falamos anteriormente, as estratgias e ao ambiente de negcio.

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    Quando redesenhamos a forma de funcionamento, estamos vendo se a organizao trabalha em uma ou mais das

    cinco formas apresentadas. Existem outras formas alm dessas cinco, mas em geral elas so combinaes destas,

    por isso essas so as cinco consideradas formas bsicas de funcionamento da organizao.

    A primeira delas a hierrquica, ou hierrquico, onde o fluxo de poder caracterizado para baixo a hierarquia,

    seguindo fielmente o que est apresentado no organograma.

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    Em contraponto, temos a comunicao informal onde o funcionamento da organizao ocorre essencialmente

    por meio de um mapa de relacionamentos informais entre as pessoas.

    Temos tambm o fluxo de produo, onde a forma de funcionamento da organizao orientada atravs de

    comandos e instrues para baixo na hierarquia, e os feedbacks sobre os resultados vo pra cima, baseados em

    informaes do desempenho da produo. Na forma, ento, de funcionamento por fluxo de produo, cada

    determinada posio da etapa produtiva tem uma forma de funcionamento, uma lgica de distribuio de

    deciso e fluxo de informao, elas vo seguindo as etapas do processo produtivo.

    Temos a constelao de trabalho, onde a organizao se caracteriza por um funcionamento de grupos de trabalho

    que exercem atividades com objetivos especficos.

    E por fim temos o processo de deciso adhoc, onde o funcionamento da organizao se d por meio de um fluxo

    de decises ligadas a especialistas, tcnicos e gestores. Um bom exemplo para caracterizar esse processo de

    deciso adhoc, que em geral gera dvida, a operao, uma operao mdica. O fluxo de deciso no existe um

    mdico no comando, ou seja, em funo de cada especialidade das pessoas que esto operando, o poder da

    deciso colocado, ento, decises sobre anestesia, est na mo do anestesista e no do cirurgio. J, todo o

    processo de cirurgia est na mo do cirurgio, todas as decises sobre a conduo da sade cardaca do paciente

    deve estar na mo do cardiologista, ou seja, o fluxo de deciso se d atravs da capacidade tcnica e da

    especialidade do decisor e no de uma hierarquia ou de uma comunicao informal ou de um fluxo de produo.

    As organizaes no precisam escolher uma dessas formas e s usar uma, elas podem e devem combinar essas

    formas de funcionamento, mas importante que a combinao dessas formas de funcionamento ocorra sobre

    uma modelagem consciente, e no uma situao catica dentro da organizao, o que muitas das vezes o que

    observamos.

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    Com relao aos mecanismos de coordenao, podemos usar um conjunto de padres para facilitar a anlise e o

    entendimento de quais os mecanismos mais adequados. O primeiro dos mecanismos, os prprios executores das

    atividades se auto-coordenam atravs de uma comunicao informal. muito comum em organizaes com alta

    especializao de atividades ou que as pessoas tenham grande delegao ou em organizaes intensivas em

    conhecimento. Outra forma a tradicional, onde uma pessoa assume uma responsabilidade para o trabalho de

    uma equipe, responsvel por instru-las, lider-las e monitor-las. Existem tambm trs tipos muito comuns:

    O mecanismo de coordenao por processo de trabalho padronizado, onde quem coordena efetivamente

    o trabalho no a pessoa ou o lder. A coordenao est no processo de trabalho definido, no

    cumprimento de um conjunto de regras relacionadas a cada atividade do processo de trabalho;

    O outro a coordenao por sadas padronizadas. muito comum nas organizaes jurdicas, nas

    estruturas jurdicas, ou seja, quem coordena a atividade o padro de sada que deve ser dado. Ento,

    quando a gente v em delegacias, por exemplo, os processos de delegacia so, em geral, coordenados

    pelas sadas padronizadas. Existe um rito de sada que deve ser feito e por conseqncia orienta e

    coordena a atividade de cada um;

    Tem tambm a coordenao por habilidades ou competncias padronizadas, onde o que se coordena a

    organizao a competncia padronizada, uma habilidade padronizada, um determinado conjunto de

    aes que esto ligados a uma competncia, mas ser coordenado por uma pessoa da equipe e o outro

    conjunto por outra pessoa. Em geral, quando se define equipes auto-gestoras, a gente tem muito

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    associado a essa forma de coordenao, no existe um lder, mas existem vrios lderes em relao

    competncia necessria naquele momento de coordenao.

    Tambm importante lembrar aqui que no existe um nico mecanismo de coordenao na organizao, mas a

    organizao pode adotar diferentes mecanismos combinados, o importante que essa combinao tambm seja

    feita por uma escolha consciente e otimizada da organizao.

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    SLIDE 35

    O desenho das posies na verdade uma discusso entre a especializao e a delegao, ento, estamos

    discutindo entre a horizontalidade e a verticalidade das atribuies ou das posies e das atribuies de cada

    posto de trabalho. Em um determinado desenho de posio, por exemplo, o trabalhador pode se especializar por

    uma nica tarefa, e a todos os trabalhadores vo exercer as tarefas paralelamente ou em seqncia. Por outro

    lado, em contraponto, ns podemos ter trabalhadores que so especializados em um conjunto de tarefas

    distintos, ento ele vai se engajar em uma variedade de tarefas, podendo inclusive trocar periodicamente com

    seus colegas uma determinada tarefa. Temos uma questo de alta especializao do trabalho, onde ele s faz

    uma tarefa e uma transversalidade no trabalho, onde o trabalho faz vrias tarefas. Por outro lado, falamos de

    autonomia, onde o trabalhador alm de executar as tarefas, ele pode ser responsvel, ganha o poder sobre o

    controle e a deciso do seu prprio trabalho. Em outro caso, ele tem o nvel acima em que ele no tem esse

    poder e sim o nvel tem o poder de deciso, ele s faz a execuo da tarefa. Ento, temos nessa discusso de

    posio, de desenho de posio a questo de especializao ou transversalidade das tarefas e autonomia,

    delegao ou centralizao da deciso.

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    SLIDE 36

    Para o desenho da estrutura preciso entender as polticas que vo determinar ou que determinam essa

    estrutura. Em geral, so quatro grandes polticas:

    A primeira a especializao, ou seja, vai referir-se aos tipos e nmeros de especialidades a serem

    utilizadas na performance do trabalho, ento, em funo do grau de especialidades usadas no trabalho, a

    gente impacta ou a gente vai ter uma reconstruo da estrutura adotada;

    A forma, ou seja, o nmero de pessoas que forma os departamentos em cada nvel hierrquico.

    Organizaes trabalham, tipicamente, com sete pessoas subordinadas a um coordenador. Isso est muito

    ligado capacidade de coordenar pessoas, ou seja, at uma deciso quantas pessoas na minha

    organizao, por questes culturais e por competncia, um coordenador capaz de absorver. Isso

    impacta no desenho da estrutura da organizao;

    A outra poltica a de distribuio de poder, ou seja, a distribuio vertical de poder, ou seja,

    centralizao e descentralizao versus a distribuio horizontal de poder. Quanto mais eu quero

    verticalizar ou quanto mais horizontalizar minha organizao vai impactar na estrutura a ser definida pela

    organizao;

    Por fim, a poltica de departamentalizao, ou seja, as escolhas que vo ser utilizadas para que o

    departamento integre uma rea hierrquica, ou seja, vou departamentalizar por mercado, vou

    departamentalizar por processo, vou departamentalizar por unidade geogrfica, ou seja, qual vai ser a

    lgica metodolgica a ser utilizada para realizar o agrupamento das unidades.

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    Galbraith lembra que, devido ao contexto de mudanas no ambiente interno ou externo, as organizaes acabam

    tendo que gastar muito tempo e energia, em gesto de mudanas, e em reconstruir diversos aspectos da sua

    arquitetura. E ele lembra que tal situao poderia ser minimizada se as organizaes conseguissem definir

    estruturas mais maleveis, que pudessem ser reorganizadas rapidamente. Por isso, a importncia mais uma vez

    do ajuste organizacional, porque se a gente consegue definir vrias posies ajustadas, mais fcil construir essa

    estrutura malevel que o Galbraith comenta. O Galbraith apresenta, ento, uma proposta de modelos de

    organizao reconfigurveis, decorrente de trs competncias:

    Da capacidade da organizao de se organizar em times e em redes de relacionamento, ento a

    organizao seria capaz de mudar sua estrutura por reorganizaes de times, hora uma estrutura de

    times hora outra estrutura de time, em funo do contexto e da necessidade;

    Pelo uso da administrao de custo, marketing e instrumentos de coordenao desses times;

    E ter o desenvolvimento de acordos de parceria para assegurar competncias no existentes, ou seja,

    uma determinada reconstruo ou a necessidade de uma nova competncia seria atendida por uma

    parceria interna ou externa organizao

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    Por fim, a ltima das questes que devemos redesenhar, principalmente para conseguir o ajuste organizacional,

    a coordenao lateral. Na verdade, os processos laterais so os processos de informao e deciso, que

    coordenam as atividades espalhadas em diferentes unidades organizacionais fornecendo mecanismos para a

    descentralizao das decises. Ento, necessria coordenao lateral para exercer a capacidade da equipe,

    quando estratgias e tarefas da empresa envolvem diversidade, mudanas rpidas, interdependncia entre essas

    unidades funcionais, e velocidade ou a agilidade da organizao.

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    Para tal, temos trs mecanismos bsicos de coordenao lateral e, como nos outros casos uma infinidade que

    ocorrem atravs da composio entre eles.

    O primeiro um mecanismo de coordenao por indivduo, onde um indivduo da organizao carrega,

    informalmente, essa misso de estabelecer a comunicao entre diferentes partes da organizao. Em

    geral, esse indivduo ele escolhido pela prpria organizao, ele traz consigo a legitimidade dessa

    capacidade de coordenar lateralmente. difcil atribuir isso como uma funo. Eu me lembro quando eu

    conheci um senhor chamado Antnio Bonacia, um dos caras que trouxeram a Ford para o Brasil, ele

    tinha sido estagirio nos EUA, e conversando com ele, ele comentando como foi, voc percebia

    claramente que a atividade dele aqui na Ford era, entre outras, essa de coordenao lateral. Porque os

    brasileiros da Ford e os prprios americanos que vinham, eles legitimavam como uma pessoa que

    conhecia o todo e era capaz de realizar essas aes de integrao;

    Outra opo uma rea formalmente atribuda, encarregada dessa integrao lateral. Em geral essa rea

    uma rea de staff vinculada ao CEO ou ao presidente da organizao. Em um modelo na proposio do

    Kaplan e do Norton para o sistema de gesto estratgica, percebe a criao do que eles chamam de

    unidade de gesto estratgica, que teria essa atribuio de coordenao lateral baseada na idia de

    implementao da estratgia, ou seja, ela faria a coordenao lateral e essa coordenao lateral teria

    como rumo a implementao das estratgias;

    Um terceiro mecanismo de coordenao lateral seria por meio de comits formalizados que teriam as

    tarefas de discutir assuntos em comum e que seriam assuntos ligados integrao de diferentes

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    unidades, por exemplo, algumas organizaes tem comit de risco, comit de clientes, o comit de

    processos, e a tratam em assuntos comuns a diferentes reas, realizando, ento, a integrao dessas

    reas com base nesses assuntos. Ento, comit de cliente pode reunir rea de comunicao, rea de

    vendas, a prpria produo e por a vai;

    O ltimo dos mecanismos o sistema de autoridade dual ou matricial, em que a gente combina os

    gerentes de linha com gerentes de temas, de gesto ou gerentes de reas, e a, essa combinao gera a

    integrao. Ento, existem organizaes em que voc tem um gerente de produo e voc tem um

    gerente de recursos humanos, e a, dentro da produo tem um funcionrio, que ele est subordinado

    rea de produo e vinculado rea de recursos humanos, e ele passa a ser o cara que vai trabalhar com

    essa dualidade de comando para fazer a integrao da organizao. Essa proposta, esse sistema matricial

    dual, uma das mais complexas e tambm mais modernas, mas uma das mais complexas de serem

    implementadas. Como eu lembrei nos outros casos, ns no temos necessariamente uma organizao

    com um nico mecanismo de coordenao lateral, mas o uso de combinados mecanismos sempre feito

    com base em decises conscientes, planejadas e no em uma situao catica.

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    Vamos apresentar algumas solues, alguns casos de organizaes que realizaram integralmente ou parcialmente

    um ajuste organizacional. Infelizmente, por questes de segurana de informao, ns no vamos poder abordar

    o caso completo, mas vamos entender um pouquinho que motivou e onde essa organizao conseguiu uma

    soluo organizacional.

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    O primeiro caso bastante didtico o Grupo Gerdau, a Gerdau vinha enfrentando alguns problemas decorrentes

    da sua grande expanso, at geogrfica, ou seja, a Gerdau nos ltimos dez anos comprou diversas unidades de

    outras empresas no Brasil e no exterior, diversificou seu portflio de produo no s em quantidade como em

    unidades que no fabricavam determinado portflio, passaram a fabricar outro e comearam a ter alguns

    problemas de como desdobrar para essas unidades a questo estratgica. Como soluo se desenhou uma

    estrutura, e no estamos falando de organograma, mas uma arquitetura organizacional com fluxos decisrios de

    responsabilidade e de delegaes conforme exposta na figura. Reparem que a primeira questo da Gerdau foi a

    definio dos macroprocessos, foram definidos 15 macroprocessos e a cada macroprocesso foi atribudo um dono

    desse processo, ento ns tivemos 15 donos de processo. Todos os donos de processo foram colocados na sede e

    possuem uma rea, uma estrutura por traz deles, ento eles so uma rea funcional com alocao de recursos,

    pessoas, instalaes fsicas na sede da Gerdau. Depois, ns temos as unidades de produo espalhadas

    geograficamente, e cada unidade de produo vai ter um lder ou um gestor de negcio, que eles chamam, e

    vrios gestores de unidade subordinados s linhas de negcio. Dentro das unidades ento existem os espelhos de

    produo, reparem que a gente tem ali, naquela seta verde, os lderes de produo e embaixo de cada lder uma

    unidade de produo e as bolinhas amarelas seriam os representantes dentro de cada unidade de produo de

    um determinado macroprocesso. Ento, esse cara tem uma dupla funo, ele hierarquicamente reporta e est

    inserido em uma unidade de operao, uma unidade de produo, mas responde tambm em uma lgica

    transversal junto com seus pares em outras unidades um grupo que forma um comit de um desses quinze

    macroprocessos, ento, ns temos quinze grupos, um para cada macroprocesso.

    Bom, integrando agora de forma transversal a organizao como um todo, cada dono de processo tambm

    participa de um comit, chamado de comit de excelncia. Ento, esse comit de excelncia rene cada um dos

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    donos de processo, para que? Para garantir que a tomada de deciso, mesmo dentro de cada macroprocesso,

    seja integrada com os outros macroprocessos. Ento a gente est, a, no s falando do ajuste organizacional,

    mas tambm de uma integrao transversal da a organizao. Esse comit estratgico reporta e recebe decises

    de um nvel acima, que o comit executivo, que pega toda a diretoria, a vice-presidncias e presidncia do

    grupo Gerdau, alm dos lderes de operao. Ento reparem que se os macroprocessos entram na estrutura

    decisria por meio do comit de excelncia, as demandas de produo, de operao entram na estrutura

    decisria por meio do comit executivo. Perceberam que aquela matricialidade, aquela dualidade vai ser atendida

    hora entrando via comit de excelncia, em um foco mais transversal do macroprocesso, hora entrando pelo

    comit executivo, em um foco mais de produo das linhas de operao do negcio. E o comit executivo, por

    sua vez, reporta ao comit de administrao. Essa soluo garantiu ento que cada unidade de operao ou cada

    linha de operao do grupo Gerdau tenha, como velocidade, uma integrao com o modelo como um todo, e que

    o modelo como um todo possa, constantemente, estar sendo pensado, uma determinada demanda do comit

    gestor venda ao comit executivo pensado pelas lideranas de operao, mas tambm pelo comit de

    excelncia que traduz para dentro de cada comit de macroprocesso, e por fim essa posio dentro das unidades

    vai ser trabalhada ou vai ser coordenada lateralmente pelos comits de macroprocesso e pela gesto, gestores ou

    gerentes das unidades de operao.

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    Percebam, ento, que naquela lgica apresentada pela Gerdau ele passa a ter uma integrao do negcio, como

    um todo, por meio do comit de administrao. No comit executivo onde ocorre tambm uma coerncia entre

    a viso de negcio do comit de administrao com as decises estratgicas realizadas pelo planejamento

    estratgico. Estes so traduzidos para o comit de excelncia que vo realizar uma integrao em nvel de inter-

    relacionamento de processo e prticas gerenciais, e s os comits de excelncia que sustentam o aprendizado

    organizacional. Esses comits, ento, desdobram as decises de inter-relacionamento e as decises decorrentes

    do aprendizado organizacional para os comits de macroprocessos que vo tambm ofertar, em contrapartida,

    um feedback para todas as instncias superiores por meio da avaliao organizacional e por meio de indicadores

    estabelecidos.

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    A Suzano outro interessante exemplo. A Suzano criou uma estrutura em que ela fortalece, ou completa melhor

    dizendo, a estrutura hierrquica que vocs podem ver ali naquele tringulo e nos diversos nveis decisrios com

    reunies de um comit de excelncia e um comit de qualidade. E cabe a esse comit de excelncia a conduo

    do planejamento estratgico, ento ele tem um comit que sustenta toda a estrutura hierrquica, um conjunto

    de reunies gerenciais, que sustenta uma estrutura bem hierrquica, e esse comit de excelncia passa a fazer a

    integrao. Ento, se a gente for lembrar como a gente comentou naquela forma de coordenao lateral, a gente

    tem uma rea, dois comits que respondem pela integrao lateral, o comit de excelncia e o comit de

    qualidade.

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    Por sua vez, no caso da Suzano, o comit de excelncia um comit que integra diversos outros comits

    temticos, tambm responsveis por integrar diferentes pessoas de diferentes reas. Ento existe um comit de

    excelncia que coordena a conduo do comit de clientes, comit de informaes, comit de comunicao

    social, comit de recursos humanos, de meio ambiente, de auditoria e risco, de tecnologia e de fornecedores.

    Essa composio de comits, essa constelao de comits forma ento a resposta da Suzano para a necessidade

    que estava sendo imposta quando o Grupo Suzano se reorganizou, comprou o Grupo Bahia sul, vendeu parte de

    outras questes de grupo para Petrobrs e para outras organizaes, ento, mudou a lgica do seu negcio, eles

    reconstruram atravs desses grupos de comits fazendo a alegao ou a integrao, a coordenao lateral, com

    toda uma reestruturao do organograma com fortalecimento de uma abordagem por processos, ento essa foi a

    deciso para ajustar a estrutura, fazer o ajuste organizacional do Grupo Suzano.

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    Por fim, o ltimo caso, o ltimo case que eu queria apresentar a vocs que bastante notrio o da ANVISA. A

    ANVISA, na reformulao do planejamento estratgico dela, observou que um dos grandes problemas para a

    implementao do planejamento estratgico anterior que tambm seria para o planejamento estratgico que

    estava em construo era o ajuste organizacional, ou seja, a arquitetura organizacional, os processos e o

    ambiente de negcio e aquelas estratgias que estavam sendo definidas estariam totalmente desintegradas e as

    estratgias dificilmente teriam sucesso. Ento, se pensou em vrias alternativas, se comeou um projeto de

    desenho organizacional que no avanou por uma modificao de estrutura ou de organograma propriamente

    dito por vrias limitaes legais e culturais, mas por outra lgica, atuando tanto na coordenao lateral, ou seja,

    redesenhando processos de coordenao lateral, redesenhando o processo de fluxo de funcionamento de

    trabalho, de processo decisrio, ou seja, atuou-se ento em coordenao lateral e em desdobramento pela

    deciso pela forma de funcionamento da organizao. Com isso se construiu, ento, uma arquitetura matricial,

    mantendo o organograma hierrquico tradicional dividido por funes, diretorias compostas por funes que

    iriam passar como viver com grupos, que foram chamados de grupos diretores, ligados, associados aos grandes

    macroprocessos. Ento, na modelagem de processos essa era uma das necessidades, que era fortalecer uma

    abordagem por processos, havia quatro grandes macroprocessos na ANVISA:

    Regulao sanitria;

    Monitoramento de risco sanitrio;

    Controle sanitrio;

    E coordenao do Sistema Nacional de Vigilncia Sanitria;

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    E o outro conjunto de processos de apoio que foi chamado de Gesto Interna. Esses processos so

    batizados, internamente, por questo cultural de macroprocessos e gesto interna.

    Ento se escolheu cinco grupos de diretores, e a havia os diretores que respondem, so supervisores funcionais

    da hierarquia, por exemplo ali o D1 em azul que vai ter sobre ele uma gerncia geral A, B e C e ele tambm

    escolhido, e h um rodzio, como coordenador de um grupo diretor, ento ele pode ser ora coordenador do grupo

    diretor de regulao sanitria, no outro rodzio ele coordenador diretor de controle sanitrio e por a vai. E a,

    como coordenador desse grupo, ele passa a responder pelo desdobramento das decises realizadas pela diretoria

    colegiada, pela presidncia e diretoria colegiada para dentro das reas no que tange s atividades do

    macroprocesso, no caso, regulao sanitria. Ento, percebam que a voc passa a ter uma lgica dual de

    desdobramento de fluxo decisrio a desdobramento hierrquico, administrativo segue a estrutura hierrquica do

    organograma normal, e um desdobramento de operaes segue a estrutura de grupo de diretores associados ao

    macroprocesso; isso fortalece a abordagem de macroprocessos e fortalece a lgica de forma de funcionamento,

    no s puramente hierrquico, mas tambm um funcionamento por constelao, por grupo de trabalho, e esses

    grupos de trabalho so transversais s reas, o que fomenta ou o que d a coordenao lateral. Essa foi uma

    soluo para ajustar a organizao nova realidade de alta flexibilidade, abordagem por processos e integrao,

    que eram os grandes problemas que o planejamento estratgico iria tratar e iria fortalecer para conquistar as

    oportunidades do ambiente de negcio da ANVISA.

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    Bom pessoal, estamos encerrando, ento, essa aula. Eu espero que tenha sido proveitosa para todos a lgica foi

    talvez das nossas aulas do mdulo 8 a mais longa, mas a gente tambm conseguiu apresentar alguns casos que

    pudessem permitir, porque o ajuste organizacional , volto a insistir, uma atividade muito complexa, mas por

    outro lado muito importante nos desenhos das organizaes. Vamos agora apresentar e revisar os grandes

    conceitos que foram abordados durante essa aula.

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    Primeiro, ns comentamos que para o timo desempenho de uma organizao e para a garantia do xito

    na implementao das estratgias necessrio que faamos o ajuste entre a arquitetura organizacional e

    os processos com o ambiente de negcio e as estratgias;

    Para tal, para fazermos esse ajuste precisamos desenhar, de forma otimizada, o amplo escopo de

    relacionamentos internos entre os componentes de operao da organizao, sua arquitetura, seus

    processos com a estrutura, estratgias e ambiente de negcio;

    A idia de ajustar a organizao envolve a complementaridade entre os elementos da organizao, mas

    tambm envolve o entendimento de que uma convexidade no conjunto de opes distintas, ou seja,

    entre as opes distintas de ajustamento existe uma que d o melhor retorno ao desempenho da

    organizao. E tambm a idia da concavidade, ou seja, que existe essa relao de escolha e ela muda, a

    escolha tima muda, medida que o ambiente de negcio tambm muda;

    Por fim, quando formos realizar o desenho organizacional visando o ajuste importante considerarmos os

    parmetros de desenho e abordar: forma de funcionamento, mecanismos de coordenao, posio de trabalho,

    estrutura organizacional e coordenao.

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    Esses, ento, foram os grandes pontos que abordamos na aula. Espero que tenha valido a pena, espero ter

    aprofundado o conhecimento de vocs nessa complexa atividade de realizar o ajuste organizacional e espero

    vocs para o interessante debate no nosso frum.

    Um abrao a todos.

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    ANOTAES DO ALUNO

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