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  • Universidade do Sul de Santa Catarina

    Gesto Estratgica IDisciplina na modalidade a distncia

    PalhoaUnisulVirtual

    2011

    gestao_estrategica_I.indb 1 16/12/11 11:46

  • CrditosUniversidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educao Superior a Distncia

    ReitorAilton Nazareno Soares

    Vice-Reitor Sebastio Salsio Heerdt

    Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Corra Mximo

    Pr-Reitor de Ensino e Pr-Reitor de Pesquisa, Ps-Graduao e InovaoMauri Luiz Heerdt

    Pr-Reitora de Administrao AcadmicaMiriam de Ftima Bora Rosa

    Pr-Reitor de Desenvolvimento e Inovao InstitucionalValter Alves Schmitz Neto

    Diretora do Campus Universitrio de TubaroMilene Pacheco Kindermann

    Diretor do Campus Universitrio da Grande FlorianpolisHrcules Nunes de Arajo

    Secretria-Geral de EnsinoSolange Antunes de Souza

    Diretora do Campus Universitrio UnisulVirtualJucimara Roesler

    Equipe UnisulVirtual

    Diretor AdjuntoMoacir Heerdt

    Secretaria Executiva e CerimonialJackson Schuelter Wiggers (Coord.)Marcelo Fraiberg MachadoTenille Catarina

    Assessoria de Assuntos Internacionais Murilo Matos Mendona

    Assessoria de Relao com Poder Pblico e Foras ArmadasAdenir Siqueira VianaWalter Flix Cardoso Junior

    Assessoria DAD - Disciplinas a DistnciaPatrcia da Silva Meneghel (Coord.)Carlos Alberto AreiasCludia Berh V. da SilvaConceio Aparecida KindermannLuiz Fernando MeneghelRenata Souza de A. Subtil

    Assessoria de Inovao e Qualidade de EADDenia Falco de Bittencourt (Coord.)Andrea Ouriques BalbinotCarmen Maria Cipriani Pandini

    Assessoria de Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.)Felipe FernandesFelipe Jacson de FreitasJefferson Amorin OliveiraPhelipe Luiz Winter da SilvaPriscila da SilvaRodrigo Battistotti PimpoTamara Bruna Ferreira da Silva

    Coordenao Cursos

    Coordenadores de UNADiva Marlia FlemmingMarciel Evangelista CatneoRoberto Iunskovski

    Auxiliares de CoordenaoAna Denise Goularte de SouzaCamile Martinelli SilveiraFabiana Lange PatricioTnia Regina Goularte Waltemann

    Coordenadores GraduaoAlosio Jos RodriguesAna Lusa MlbertAna Paula R.PachecoArtur Beck NetoBernardino Jos da SilvaCharles Odair Cesconetto da SilvaDilsa MondardoDiva Marlia FlemmingHorcio Dutra MelloItamar Pedro BevilaquaJairo Afonso HenkesJanana Baeta NevesJorge Alexandre Nogared CardosoJos Carlos da Silva JuniorJos Gabriel da SilvaJos Humberto Dias de ToledoJoseane Borges de MirandaLuiz G. Buchmann FigueiredoMarciel Evangelista CatneoMaria Cristina Schweitzer VeitMaria da Graa PoyerMauro Faccioni FilhoMoacir FogaaNlio HerzmannOnei Tadeu DutraPatrcia FontanellaRoberto IunskovskiRose Clr Estivalete Beche

    Vice-Coordenadores GraduaoAdriana Santos RammBernardino Jos da SilvaCatia Melissa Silveira RodriguesHorcio Dutra MelloJardel Mendes VieiraJoel Irineu LohnJos Carlos Noronha de OliveiraJos Gabriel da SilvaJos Humberto Dias de ToledoLuciana ManfroiRogrio Santos da CostaRosa Beatriz Madruga PinheiroSergio SellTatiana Lee MarquesValnei Carlos DenardinSmia Mnica Fortunato (Adjunta)

    Coordenadores Ps-GraduaoAlosio Jos RodriguesAnelise Leal Vieira CubasBernardino Jos da SilvaCarmen Maria Cipriani PandiniDaniela Ernani Monteiro WillGiovani de PaulaKarla Leonora Dayse NunesLetcia Cristina Bizarro BarbosaLuiz Otvio Botelho LentoRoberto IunskovskiRodrigo Nunes LunardelliRogrio Santos da CostaThiago Coelho SoaresVera Rejane Niedersberg Schuhmacher

    Gerncia AdministraoAcadmicaAngelita Maral Flores (Gerente)Fernanda Farias

    Secretaria de Ensino a DistnciaSamara Josten Flores (Secretria de Ensino)Giane dos Passos (Secretria Acadmica)Adenir Soares JniorAlessandro Alves da SilvaAndra Luci MandiraCristina Mara SchauffertDjeime Sammer BortolottiDouglas SilveiraEvilym Melo LivramentoFabiano Silva MichelsFabricio Botelho EspndolaFelipe Wronski HenriqueGisele Terezinha Cardoso FerreiraIndyanara RamosJanaina ConceioJorge Luiz Vilhar MalaquiasJuliana Broering MartinsLuana Borges da SilvaLuana Tarsila HellmannLuza Koing ZumblickMaria Jos Rossetti

    Marilene de Ftima CapeletoPatricia A. Pereira de CarvalhoPaulo Lisboa CordeiroPaulo Mauricio Silveira BubaloRosngela Mara SiegelSimone Torres de OliveiraVanessa Pereira Santos MetzkerVanilda Liordina Heerdt

    Gesto DocumentalLamuni Souza (Coord.)Clair Maria CardosoDaniel Lucas de MedeirosJaliza Thizon de BonaGuilherme Henrique KoerichJosiane LealMarlia Locks Fernandes

    Gerncia Administrativa e FinanceiraRenato Andr Luz (Gerente)Ana Luise WehrleAnderson Zandr PrudncioDaniel Contessa LisboaNaiara Jeremias da RochaRafael Bourdot Back Thais Helena BonettiValmir Vencio Incio

    Gerncia de Ensino, Pesquisa e ExtensoJanana Baeta Neves (Gerente)Aracelli Araldi

    Elaborao de ProjetoCarolina Hoeller da Silva BoingVanderlei BrasilFrancielle Arruda Rampelotte

    Reconhecimento de CursoMaria de Ftima Martins

    ExtensoMaria Cristina Veit (Coord.)

    PesquisaDaniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)

    Ps-GraduaoAnelise Leal Vieira Cubas (Coord.)

    BibliotecaSalete Ceclia e Souza (Coord.)Paula Sanhudo da SilvaMarlia Ignacio de EspndolaRenan Felipe Cascaes

    Gesto Docente e DiscenteEnzo de Oliveira Moreira (Coord.)

    Capacitao e Assessoria ao DocenteAlessandra de Oliveira (Assessoria)Adriana SilveiraAlexandre Wagner da RochaElaine Cristiane Surian (Capacitao)Elizete De MarcoFabiana PereiraIris de Souza BarrosJuliana Cardoso EsmeraldinoMaria Lina Moratelli PradoSimone Zigunovas

    Tutoria e SuporteAnderson da Silveira (Ncleo Comunicao)Claudia N. Nascimento (Ncleo Norte-Nordeste)Maria Eugnia F. Celeghin (Ncleo Plos)Andreza Talles CascaisDaniela Cassol PeresDbora Cristina SilveiraEdnia Araujo Alberto (Ncleo Sudeste)Francine Cardoso da SilvaJanaina Conceio (Ncleo Sul)Joice de Castro PeresKarla F. Wisniewski DesengriniKelin BussLiana FerreiraLuiz Antnio PiresMaria Aparecida TeixeiraMayara de Oliveira BastosMichael Mattar

    Patrcia de Souza AmorimPoliana SimaoSchenon Souza Preto

    Gerncia de Desenho e Desenvolvimento de Materiais DidticosMrcia Loch (Gerente)

    Desenho EducacionalCristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Ps/Ext.)Aline Cassol DagaAline PimentelCarmelita SchulzeDaniela Siqueira de MenezesDelma Cristiane MorariEliete de Oliveira CostaElosa Machado SeemannFlavia Lumi MatuzawaGeovania Japiassu MartinsIsabel Zoldan da Veiga RamboJoo Marcos de Souza AlvesLeandro Roman BambergLygia PereiraLis Air FogolariLuiz Henrique Milani QueriquelliMarcelo Tavares de Souza CamposMariana Aparecida dos SantosMarina Melhado Gomes da SilvaMarina Cabeda Egger MoellwaldMirian Elizabet Hahmeyer Collares ElpoPmella Rocha Flores da SilvaRafael da Cunha LaraRoberta de Ftima MartinsRoseli Aparecida Rocha MoterleSabrina BleicherVernica Ribas Crcio

    Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letcia Regiane Da Silva TobalMariella Gloria RodriguesVanesa Montagna

    Avaliao da aprendizagem Claudia Gabriela DreherJaqueline Cardozo PollaNgila Cristina HinckelSabrina Paula Soares ScarantoThayanny Aparecida B. da Conceio

    Gerncia de LogsticaJeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)

    Logsitca de MateriaisCarlos Eduardo D. da Silva (Coord.)Abraao do Nascimento GermanoBruna MacielFernando Sardo da SilvaFylippy Margino dos SantosGuilherme LentzMarlon Eliseu PereiraPablo Varela da SilveiraRubens AmorimYslann David Melo Cordeiro

    Avaliaes PresenciaisGraciele M. Lindenmayr (Coord.)Ana Paula de AndradeAngelica Cristina GolloCristilaine MedeirosDaiana Cristina BortolottiDelano Pinheiro GomesEdson Martins Rosa JuniorFernando SteimbachFernando Oliveira SantosLisdeise Nunes FelipeMarcelo RamosMarcio VenturaOsni Jose Seidler JuniorThais Bortolotti

    Gerncia de MarketingEliza B. Dallanhol Locks (Gerente)

    Relacionamento com o Mercado Alvaro Jos Souto

    Relacionamento com Polos PresenciaisAlex Fabiano Wehrle (Coord.)Jeferson Pandolfo

    Karine Augusta ZanoniMarcia Luz de OliveiraMayara Pereira RosaLuciana Tomado Borguetti

    Assuntos JurdicosBruno Lucion RosoSheila Cristina Martins

    Marketing EstratgicoRafael Bavaresco Bongiolo

    Portal e ComunicaoCatia Melissa Silveira RodriguesAndreia DrewesLuiz Felipe Buchmann FigueiredoRafael Pessi

    Gerncia de ProduoArthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)Francini Ferreira Dias

    Design VisualPedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)Alberto Regis EliasAlex Sandro XavierAnne Cristyne PereiraCristiano Neri Gonalves RibeiroDaiana Ferreira CassanegoDavi PieperDiogo Rafael da SilvaEdison Rodrigo ValimFernanda FernandesFrederico TrilhaJordana Paula SchulkaMarcelo Neri da SilvaNelson RosaNoemia Souza MesquitaOberdan Porto Leal Piantino

    MultimdiaSrgio Giron (Coord.)Dandara Lemos ReynaldoCleber MagriFernando Gustav Soares LimaJosu Lange

    Conferncia (e-OLA)Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)Bruno Augusto Zunino Gabriel Barbosa

    Produo IndustrialMarcelo Bittencourt (Coord.)

    Gerncia Servio de Ateno Integral ao AcadmicoMaria Isabel Aragon (Gerente)Ana Paula Batista DetniAndr Luiz Portes Carolina Dias DamascenoCleide Incio Goulart SeemanDenise FernandesFrancielle FernandesHoldrin Milet BrandoJenniffer CamargoJessica da Silva BruchadoJonatas Collao de SouzaJuliana Cardoso da SilvaJuliana Elen TizianKamilla RosaMariana SouzaMarilene Ftima CapeletoMaurcio dos Santos AugustoMaycon de Sousa CandidoMonique Napoli RibeiroPriscilla Geovana PaganiSabrina Mari Kawano GonalvesScheila Cristina MartinsTaize MullerTatiane Crestani Trentin

    Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: [email protected] | Site: www.unisul.br/unisulvirtual

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  • Gesto Estratgica ILivro didtico

    Ana Paula Reusing Pacheco

    PalhoaUnisulVirtual

    2011

    10 edio

    Design instrucional

    Dnia Falco de Bittencourt

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  • Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

    Copyright UnisulVirtual 2011

    Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

    Edio Livro Didtico

    Professor ConteudistaAna Paula Reusing Pacheco

    Design InstrucionalDnia Falco de Bittencourt

    Flavia Lumi Matuzawa (8 ed. rev. e atual.) Viviane Bastos (10. Edio)

    Assistente AcadmicaNgila Cristina Hinckel (9 ed. rev. e atual.)

    Projeto Grfico e CapaEquipe UnisulVirtual

    DiagramaoEdison Valim (9 ed. rev. e atual.)

    Noemia Mesquita (10. Edio)

    Reviso OrtogrficaSimone Rejane Martins

    658.4012P11 Pacheco, Ana Paula Reusing

    Gesto estratgica I : livro didtico / Ana Paula Reusing Pacheco; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt, [Flavia Lumi Matuzawa, Viviane Bastos ; assistente acadmico Ngila Cristina Hinckel]. 10. ed. Palhoa: UnisulVirtual, 2011.

    192 p. : il. ; 28 cm.

    Inclui bibliografia.

    1. Planejamento estratgico. 2. Administrao. I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Matuzawa, Flavia Lumi. III. Bastos, Viviane. IV. Hinckel, Ngila Cristina. V. Ttulo.

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  • Sumrio

    Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7Palavras da professora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

    UNIDADE 1 - O primeiro olhar: a Gesto Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17UNIDADE 2 - Encantando-se: a organizao como sistema social . . . . . . . 31UNIDADE 3 - Aproximando-se: as funes do administrador . . . . . . . . . . . 49UNIDADE 4 - Alvo definido: a funo planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61UNIDADE 5 - As estratgias de conquista: a funo organizao . . . . . . . 101UNIDADE 6 - Dominando a situao: a funo direo . . . . . . . . . . . . . . . . 125UNIDADE 7 - Cultivando a conquista: a funo controle . . . . . . . . . . . . . . . 159

    Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Sobre a professora conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao . . . . . . . . . . . . . 179Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

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  • 7Apresentao

    Este livro didtico corresponde disciplina Gesto Estratgica I.

    O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma, abordando contedos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distncia.

    Por falar em distncia, isto no significa que voc estar sozinho. No esquea que sua caminhada nesta disciplina tambm ser acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade. Nossa equipe ter o maior prazer em atend-lo, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.

    Bom estudo e sucesso!

    Equipe UnisulVirtual.

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  • Palavras da professora

    Voc j se apaixonou um dia?

    Eu sou uma eterna apaixonada. Por minha famlia, pela vida e tambm por meu trabalho.

    E como qualquer apaixonado, utilizei diversas estratgias de conquista na elaborao desta disciplina, para que voc possa desenvolver seu universo conceitual e sua capacidade analtica das funes administrativas.

    Meu grande desafio aqui o de fazer com que a Gesto Estratgica possa ser colocada em prtica, por voc, em qualquer organizao. Para tanto, dividi este material em sete unidades, fazendo uma metfora ao processo de conquista. Ops! Ser que existe algum processo?

    Por isso, cuidado! Voc corre um grande risco de apaixonar-se pela disciplina de Gesto Estratgica I e sair cantando Tom e Chico:

    O que que eu posso contra o encanto desse amor que eu nego tanto, evito tanto, e que, no entanto, volta sempre a enfeitiar?Vamos conhec-la?

    Professora Ana Paula Reusing Pacheco

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  • Plano de estudo

    O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.

    O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao.

    So elementos desse processo:

    o livro didtico;

    o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

    as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de autoavaliao);

    o Sistema Tutorial.

    Ementa

    Organizao como sistema social. Processo de organizar. Planejamento Estratgico e ambiente externo. Poder, autoridade, delegao e tomada de deciso. Controle estratgico.

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Objetivos da disciplina

    Geral

    Possibilitar ao estudante, o desenvolvimento de seu universo conceitual e de sua capacidade analtica, por meio da assimilao dos fundamentos tericos e prticos como forma de se estabelecer uma anlise crtica das funes administrativas frente ao contexto.

    Carga horria

    A carga horria total da disciplina 60 horas-aula.

    Unidades de estudo: 7

    Unidade 1

    Neste primeiro olhar voc tomar conhecimento que a Gesto Estratgica uma prtica administrativa que vem sendo aplicada nas organizaes a partir da dcada de 80 e que define, com base em um diagnstico ambiental interno e externo. Estudar sobre o rumo que se pretende dar s organizaes. Ver que a Gesto estratgica uma evoluo de outras prticas administrativas, as quais j vinham sendo aplicadas nas organizaes desde a dcada de 50e que foram evoluindo em termos de abrangncia e de complexidade conforme a necessidade das organizaes e das mudanas impostas pelo mercado.

    Unidade 2

    Nesta unidade, voc que as organizaes podem tambm ser chamadas de sistemas sociais,;podem ser denominadas de empresas, somente se tiverem como finalidade o lucro; trazem inmeros benefcios, tanto para seus integrantes quanto para a sociedade. Ver ainda que empresas podem ser classificadas quanto ao setor econmico ou quanto origem e aplicao de seus recursos.

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    Gesto Estratgica I

    Estudar a classificao das empresas do segundo setor, bem como do terceiro. E ver tambm os diversos ciclos de vida de uma empresa.

    Unidade 3

    O objetivo desta unidade que voc aprenda sobre as funes do administrador e como essas fazem parte do processo contnuo de Gesto Estratgica;aprender como podem ser classificadas de diversas maneiras, no como certas ou erradas. Ver tambm que o planejamento, organizao, direo e controle, a diviso que ser utilizada para o desenvolvimento desta disciplina. Assim como que essas atividades tm suas particularidades e suas importncias, no havendo Gesto Estratgica sem que todas elas sejam colocadas em prtica.

    Unidade 4

    Nesta unidade, na qual voc aprendeu a definir melhor seu alvo, aprofundando seus conhecimentos a respeito da funo planejamento, voc estudou que essa funo: utilizada pelas organizaes para que elas possam identificar o que devem realmente fazer, ou seja, quais so suas necessidades, por meio de uma anlise situacional; tambm serve para que as organizaes identifiquem o que deve ser priorizado em termos de gravidade, urgncia e tendncia;faz com que as organizaes estabeleam metas a serem cumpridas, desenvolvendo inclusive um cronograma de implantao; define como deve ser feito para atingir os objetivos delineados, traando planos de aes; estabelece as responsabilidades de cada um com o que foi planejado; ainda define os recursos que sero gastos pela organizao para que os objetivos almejados sejam alcanados; define como o planejamento deve ser executado, monitorado, avaliado e controlado.

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Unidade 5

    Nesta quinta unidade, na qual voc aprender a respeito das estratgias utilizadas pelas organizaes para conquistarem o que desejam, voc estudar que a funo organizao o processo de arrumar e alocar as pessoas e os recursos materiais e financeiros da organizao, definindo autoridade e responsabilidade, a fim de atingir os objetivos traados no planejamento; estudar como uma estrutura organizacional composta por sistemas de autoridade, responsabilidade, tomada de decises e comunicaes; alm dos diversos formatos organizacionais.

    Unidade 6

    Voc aprender como os gestores podem guiar uma organizao. Ver que a funo direo o processo de influenciar, dirigir e motivar as pessoas a realizarem suas atividades, e que se utiliza da autoridade e do poder. Ver tambm que autoridade o direito que uma pessoa tem em influenciar outra, em virtude do cargo que ocupa. Existem trs tipos de autoridade e cinco fontes de poder voc ver quais ao nesta unidade. Alm de outras caractersticas da funo direo, delegao de tarefas, toma de deciso e processo de implementao do planejamento.

    Unidade 7

    Nesta ltima unidade, na qual voc aprender como os gestores controlam a organizao, vai estudar que a funo controle: consiste em monitorar o ambiente, avaliar o desempenho organizacional, e ainda assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos.

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  • 15

    Gesto Estratgica I

    Agenda de atividades/Cronograma

    Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e professor.

    No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA.

    Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.

    Atividades obrigatrias

    Demais atividades (registro pessoal)

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  • 1UNIDADE 1O primeiro olhar: a Gesto EstratgicaObjetivos de aprendizagem

    conceituar Gesto Estratgica;

    entender como surgiu a Gesto Estratgica;

    compreender sua importncia para as organizaes.

    Sees de estudo Seo 1 O que Gesto Estratgica?

    Seo 2 O surgimento da Gesto Estratgica.

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Para incio de estudo

    Se voc parar um momento para refletir nas empresas da poca de nossos avs, o que viria a sua cabea?

    Acredito que voc lembrar daquele empresrio, ou melhor dono do negcio que abria sua empresa e ficava sem mudar praticamente nada, da poca da fundao da organizao at a morte do empresrio sim, porque naquele tempo, o cargo de empresrio era vitalcio ele conseguia sobreviver sem muitas dificuldades e sustentava toda sua famlia.

    Agora voc deve estar pensando:

    ela foi contagiada pela paixo... eu sei de casos de muitos donos de negcio que faliram... as coisas no eram to fceis assim!

    No, caro aluno e futuro gestor. Esse era o panorama geral. Claro que temos algumas excees. E tenho certeza que voc tambm conhece muitos donos de negcio bem-sucedidos.

    que at a metade do sculo passado, as empresas encontravam seus caminhos e por eles podiam seguir por, talvez, longas dcadas. As mudanas ambientais no eram to intensas e a concorrncia representava uma competio muito pequena ou quase nula na maioria dos setores.

    Muito diferente de hoje, no ?

    E agora, o que est ocorrendo nas empresas?

    Pois , muita coisa mudou. O atual perodo de turbulncia pelo qual o mundo est passando, com uma competio cada vez mais intensa, exige dinamicidade em se formular caminhos alternativos para que as empresas no entrem em um ciclo de estagnao ou at mesmo de declnio.

    Voc sabe que as coisas mudam a uma velocidade tamanha, que costumo dizer aos meus alunos que a empresa que estiver parada (sem inovaes nem crescimento), est, na realidade, retrocedendo.

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 1

    E, a partir desse novo momento de busca incessante pela sobrevivncia e pelo crescimento que voc, futuro gestor, precisa ser capaz de fazer com que as organizaes acompanhem essas mudanas.

    Ento, vamos descobrir o que pode ser feito?

    Seo 1 - O que Gesto Estratgica?

    Bem, antes de voc aprender o que esse termo significa, preciso ter presente que ele tambm sinnimo de administrao estratgica ou de gerenciamento estratgico.

    E uma vez que esse objeto de estudo possui diversas denominaes, por analogia tambm se pode supor que ao final desta disciplina, voc poder vir a ser um gestor estratgico, um administrador estratgico, ou ainda, um gerenciador estratgico, no mesmo?

    Pois bem, Gesto Estratgica :

    a determinao da misso e dos objetivos da organizao frente aos seus ambientes externo e interno e a administrao dos estgios de formulao, implementao e controle da estratgia (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000);

    um processo contnuo e iterativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente (CERTO, PETER, 1993, p. 6);

    o Planejamento Estratgico aliado tomada de deciso em todos os nveis da organizao (TAVARES, 2001);

    a capacitao da organizao, de forma a permitir que as decises administrativas e operacionais estejam de acordo com as decises estratgicas (FISCHMANN, ALMEIDA, 2009, p. 26).

    Termo que significa que o processo cclico, ou seja, assim que termina a ltima etapa, a primeira recomea, e assim repetidas vezes.

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  • 20

    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Com base nas definies desses autores possvel voc chegar a seguinte definio:

    Gesto Estratgica definir de maneira explcita, participativa e com base em um diagnstico atual e futuro de seus ambientes interno e externo, o rumo que se pretende dar organizao, formulando misso, viso e valores, alm de implementar e controlar os objetivos, as estratgias e os planos de aes definidos.

    Voc pode observar, portanto, que o gerenciamento estratgico uma tarefa bastante complexa e envolve as diversas funes de um administrador ou gestor, alm da percepo interna e externa da organizao.

    No entanto, no basta apenas conhecer o ambiente externo atual e fazer uma projeo de possveis mudanas no mesmo. Para gerenciar estrategicamente, o gestor deve adotar uma postura pr-ativa.

    E o que ser pr-ativo? Ser pr-ativo antecipar-se s mudanas.

    Gerenciar estrategicamente estar em constante prospeco,atualizao e adequao da organizao em relao a seus ambientes interno e externo.

    ATENO!

    Ser prospectivo fundamental para a Gesto Estratgica.

    No preciso nem mesmo falar em Gesto Estratgica. Voc pode tomar como exemplo um representante comercial. Ele fica esperando seus clientes baterem a porta? Alguns sim, mas os melhores no. Eles devem ir a busca de clientes, ou seja, prospectar clientes e mercado. De outro modo, um concorrente o far.

    Um outro exemplo o da anlise financeira, na qual estudiosos definem tendncias financeiras e cenrios econmicos. Essas definies, ento, do suporte para a tomada de deciso a gestores, empresrios e investidores e at mesmo a clientes e consumidores, para que os mesmos possam fazer prospeco de novos mercados e de novos investimentos.

    Prospeco: quando h uma antecipao ou uma previso do que poder acontecer.

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  • 21

    Gesto Estratgica I

    Unidade 1

    Desse modo, voc pode observar que em uma organizao, a necessidade de prospeco ambiental, ou seja, de antecipao do que ir acontecer nos seus ambientes interno e externo, uma necessidade latente, principalmente para que uma Gesto Estratgica possa ser desenvolvida e implementada de maneira mais segura.

    Seo 2 - O surgimento da Gesto Estratgica

    Tratando-se de prticas administrativas, acredito que no possvel especificar datas precisas de quando surgiu cada prtica. No entanto, podemos visualizar com maior exatido, quando essas prticas passaram a fazer parte do interesse e do cotidiano de muitas organizaes.

    Se voc trabalha ou j trabalhou em uma organizao antenada com as novidades na rea de gesto, talvez j tenha passado pela experincia da implementao de um programa da Qualidade Total ou quem sabe de um 5S, no mesmo?

    Pois saiba que esses programas ou ferramentas so exemplos de prticas administrativas bem mais simples do que o desenvolvimento de uma Gesto Estratgica, a qual s passou a ser utilizada nas organizaes a partir da dcada de 80.

    Degen (apud Tavares, 2001) foi um autor que desenvolveu um panorama comparativo do que ele chama de evoluo do Planejamento Estratgico, colocando a Gesto Estratgica como uma prtica que veio para resolver diversos dos problemas de implementao do Planejamento Estratgico.

    5S: um sistema que visa a melhoria do desempenho organizacional, originando-se de palavras em japons que iniciam com a letra S. SEIRI: utilizao; SEITON: organizao; SEISO: limpeza; SEIKETSU: sade; SHITSUKE: autodisciplina.

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Observe na Figura 1.1 as quatro fases dessa evoluo.

    Figura 1.1 A evoluo do Planejamento Estratgico

    FONTE: DEGEN (apud TAVARES, 2001, p. 6).

    A partir da Figura 1.1, sobre as quatro fases da evoluo do Planejamento Estratgico, o que voc pode observar em cada fase?

    1 Fase: Planejamento Financeiro

    A dcada de 50 foi a poca do Planejamento Financeiro, na qual as organizaes desenvolviam oramentos anuais baseados em receitas previstas, estimando seus gastos. Foi a poca do controle oramentrio.

    No entanto, muitas organizaes privadas e pblicas ainda desenvolvem apenas esse tipo de planejamento, no qual os participantes do oramento definem seus gastos futuros com base no que foi gasto no passado.

    EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

    1 Planejamento

    Financeiro

    2 Planejamento

    em Longo Prazo

    3 Planejamento

    Estratgico

    4 Administrao

    Estratgica

    Sistema de valoresProblemasPredominncia

    EFIC

    CIA

    DO

    PLA

    NEJ

    AM

    ENTO Flexvel

    Coordenao de todos os recursos para o objetivo

    Integrao do planejamento e controle

    Sistemas de apoio, motivao e compensao

    Desenvolvimento organizacional

    Informaes e comunicaes

    Determinar o futuro

    Motivao e controle

    Anos 80

    Denir a estratgia

    Frmulas simplistas

    Anos 70

    Pensamento estratgico

    Anlise das mudanas no ambiente

    Anlise dos nossos recursos e competncias

    Alocao de recursos

    Projetar o futuro

    No prev mudanas

    Anos 60

    Projeo de tendncias Anlise de lacunas Oramento anual

    Cumprir o oramento

    Promover a miopia

    Anos 50

    gestao_estrategica_I.indb 22 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 1

    O Planejamento Financeiro provoca uma viso mope nas organizaes porque, antes de definir os objetivos, checa-se o quanto se pode gastar, limitando o que poderia ser alcanado.

    2 Fase: Planejamento em Longo Prazo

    O incio da dcada de 60 cedeu lugar ao Planejamento em Longo Prazo, mais uma vez elaborado com base em indicadores passados e atuais, sem prever possveis mudanas. Por outro lado, o impacto da tomada de deciso nas organizaes passou a ser criteriosamente avaliado.

    3 Fase: Planejamento Estratgico

    J a dcada de 70, correspondeu poca do Planejamento Estratgico e com ele veio a febre das empresas de consultoria, provocando a falta de envolvimento dos membros da organizao e tambm a iseno de responsabilidade dos executivos.

    Eu estava em uma cama quente e, de repente, sou parte de um plano (Woody Allen)

    Nessa fase, para o desenvolvimento do planejamento, os ambientes interno e externo das organizaes passaram a ser analisados com base na noo de SWOT (veja Figura 1.2), a qual foi desenvolvida na dcada de 60, enfatizando a adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2010, p.28) da organizao, a partir da avaliao de seus pontos fortes (strengths) e fracos (weaknesses), luz das oportunidades (opportunities) e ameaas (threats) de seu ambiente externo.

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Figura 1.2 A noo SWOT Fonte: Elaborado pela autora.

    Figura 1.3 Organizao, anlise externa e anlise interna Fonte: Elaborado pela autora.

    4 Fase: Administrao Estratgica

    Surgiu ento, na dcada de 80, a Administrao Estratgica reunindo em um nico processo o planejamento e a administrao. Essa unio foi permitida pelo compartilhamento dos conhecimentos tcnicos antes exclusivos aos consultores e tambm pelo envolvimento de todos os nveis no processo. A Administrao Estratgica de responsabilidade de todos e no somente da cpula da organizao, e diz respeito capacitao da mesma. , portanto, uma gesto participativa.

    Talvez a principal diferena que voc pode observar na Figura 1.1, entre a Administrao Estratgica e as demais fases, seja a preocupao com a projeo de cenrios, ou seja, com a previso do que possa acontecer no futuro com o ambiente externo no qual a organizao est inserida.

    gestao_estrategica_I.indb 24 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 1

    A Administrao Estratgica a consolidao (reunio e aplicao) de todas as funes do administrador na organizao, conforme voc pode observar na Figura 1.4.

    Figura 1.4 O processo iterativo da Administrao Estratgica e as funes do administrador Fonte: Elaborado pela autora.

    Por que gerenciar estrategicamente?

    Muitos so os benefcios de um gerenciamento estratgico eficaz, e, talvez, o mais importante para as empresas seja o restabelecimento ou a conquista dos resultados financeiros esperados.

    Os autores Certo e Peter (1993), listaram uma srie de potenciais benefcios de uma Administrao Estratgica, dentre os quais:

    desenvolver nas pessoas da empresa um maior interesse pela organizao;

    dar uma vantagem empresa, frente a seus concorrentes;

    permitir a clara viso do negcio;

    canalizar melhor os esforos para a conquista de objetivos;

    permitir a reviso do plano desenvolvido e o controle das atividades envolvidas;

    ordenar as prioridades a partir de um cronograma;

    gestao_estrategica_I.indb 25 16/12/11 11:47

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    contribuir para a motivao geral das pessoas, pois esclarece as responsabilidades individuais;

    estimular a cooperao e a integrao para enfrentar tanto oportunidades quanto problemas.

    No entanto, preciso incentivar e desenvolver nas pessoas a mudana de atitude, democratizando todo o processo do planejamento, da implementao e do controle, a fim de adapt-lo tanto organizao quanto s pessoas.

    Participao, mentalidade crtica, flexibilidade e acompanhamento, so fatores cruciais para um efetivo gerenciamento estratgico.

    Sntese

    Neste primeiro olhar voc tomou conhecimento que a Gesto Estratgica:

    uma prtica administrativa que vem sendo aplicada nas organizaes a partir da dcada de 80 e que define, com base em um diagnstico ambiental interno e externo, o rumo que se pretende dar organizao; formulando misso, viso e valores, alm de implementar e controlar os objetivos, as estratgias e os planos de aes definidos;

    no uma teoria que surgiu por acaso. Ela uma evoluo de outras prticas administrativas, as quais j vinham sendo aplicadas nas organizaes desde a dcada de 50 (Planejamento Financeiro) e que foram evoluindo em termos de abrangncia (Planejamento em Longo Prazo) e de complexidade (Planejamento Estratgico), conforme a necessidade das organizaes e das mudanas impostas pelo mercado;

    um importante e completo meio que as organizaes possuem para alavancar melhores resultados.

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 1

    Atividades de autoavaliao O fortalecimento para a conquista

    Para ficar mais fcil o processo de conquista, realize as atividades de autoavaliao. Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes que seguem.

    1) Com base nas informaes obtidas nessa unidade, desenvolva com suas prprias palavras, o seu conceito de Gesto Estratgica.

    gestao_estrategica_I.indb 27 16/12/11 11:47

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    2. Na 2 coluna esto elencados aspectos relacionados aos planejamentos financeiro, em longo prazo e/ou estratgico e/ou ainda Gesto Estratgica. Relacione as colunas, colocando o nmero equivalente:

    Obs.: todas as alternativas (a, b, c, d, e) devem ser relacionadas!

    (1) Planejamento financeiro

    (2) Planejamento em longo prazo

    (3) Planejamento estratgico

    (4) Gesto Estratgica

    a) ( ) Projeo do futuro sem previso de mudanas

    b) ( ) Capacitao organizacional

    c) ( ) Planejamento desenvolvido com base em anlise ambiental

    d) ( )Prospeco do ambiente externo

    e) ( ) Projeo anual de gastos

    3. Escolha uma organizao que voc tenha acesso fcil para conversar com o gestor ou com uma pessoa que tambm tenha conhecimento da parte gerencial da mesma. Identifique e descreva as principais vantagens do tipo de planejamento (financeiro, em longo prazo ou estratgico) utilizado pela mesma, ou ainda da implantao da administrao estratgica, se a organizao j estiver nesta fase.

    Dica: mesmo que a organizao no tenha um planejamento formalizado (por escrito), algum tipo de planejamento sempre existe na cabea do gestor.

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 1

    Saiba mais

    Como voc acompanhou, a Administrao uma importante prtica administrativa que, mais cedo ou mais tarde, todos ns nos depararemos como integrantes de seu processo de desenvolvimento e de implementao nas organizaes. No entanto, quando essa mudana bater a sua porta, saiba como lidar com ela de maneira menos estressante, lendo o livro:

    JOHNSON, Spencer. Quem mexeu no meu queijo? Rio de Janeiro: Record, 2002.

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  • gestao_estrategica_I.indb 30 16/12/11 11:47

  • 2UNIDADE 2Encantando-se: a organizao como sistema socialObjetivos de aprendizagem

    Visualizar a organizao como um sistema social e sua importncia.

    Conhecer os tipos de organizaes.

    Compreender os ciclos de vida das organizaes.

    Sees de estudo

    Seo 1 O que um sistema social?

    Seo 2 A importncia das organizaes

    Seo 3 Os tipos de organizaes

    Seo 4 O ciclo de vida das organizaes.

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Para incio de estudo

    Embora conhecendo o que a Gesto Estratgica, sua origem e sua importncia, bem provvel que voc ainda no tenha se encantado com a Gesto Estratgica porque no desvendou o mistrio das organizaes, local onde a Gesto Estratgica aplicada.

    Ao conhec-la, saber de sua importncia e ciclo pelos quais passa, certamente voc ir encantar-se com a organizao. Vamos nessa?

    Seo 1 - O que um sistema social?

    Vamos supor que voc e um amigo prximo tiveram uma ideia para enfim, serem donos do prprio nariz.

    Pois bem, vocs comeam a pensar na empresa que querem abrir e passam a estrutur-la. A partir do momento que vocs estiverem trabalhando juntos para alcanar um objetivo especfico (fabricao, distribuio, comercializao, prestao de servios etc.), vocs estaro formando um sistema social ou uma organizao.

    Esse tipo de organizao ou sistema social chamado de empresa.

    Relembre e tenha presente que:

    sistema social ou organizao pode ser definido como duas ou mais pessoas que estejam trabalhando juntas, de modo estruturado, para alcanar objetivos comuns;

    empresa: definida como uma organizao que rene e integra recursos para alcanar objetivos de lucratividade por meio da produo e/ou comercializao de bens e/ou de servios.

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 2

    No entanto, voc no precisa esperar tanto para fazer parte de um sistema social. Desde muito cedo, todos ns pertencemos a um ou mais sistemas sociais: escola, organizao religiosa, grupo de msica, time de futebol, entre outros.

    Toda empresa uma organizao, porm, nem toda organizao uma empresa.

    Mesmo que de modo informal, todos esses sistemas sociais e tambm as empresas, possuem objetivo ou objetivos a serem atingidos e estratgias para alcan-los, como exemplificado no Quadro 2.1.

    Sistema Social Objetivo Estratgia

    Escola Formao educacional Abordagem dos mais diversos assuntos

    Organizao religiosa Doutrinamento A f

    Grupo de msica Tocar com maestria Ensaios

    Time de futebol Ganhar o jogo Capacidade tcnica e disciplina

    Empresa de manuteno Prestar servios de qualidade Possuir mo-de-obra capacitada

    Loja de R$ 1,99 Vender produtos voltados classe social menos favorecida

    Comprar em grande quantidade e estar em um ponto de intensa circulao de pedestres

    Fbrica de calados Produzir calados de qualidade superior

    Investimento em equipamentos de ltima gerao

    Quadro 2.1 Exemplos de sistemas sociais, seus objetivos e estratgias Fonte: Elaborado pela autora.

    Para incio de estudo

    Embora conhecendo o que a Gesto Estratgica, sua origem e sua importncia, bem provvel que voc ainda no tenha se encantado com a Gesto Estratgica porque no desvendou o mistrio das organizaes, local onde a Gesto Estratgica aplicada.

    Ao conhec-la, saber de sua importncia e ciclo pelos quais passa, certamente voc ir encantar-se com a organizao. Vamos nessa?

    Seo 1 - O que um sistema social?

    Vamos supor que voc e um amigo prximo tiveram uma ideia para enfim, serem donos do prprio nariz.

    Pois bem, vocs comeam a pensar na empresa que querem abrir e passam a estrutur-la. A partir do momento que vocs estiverem trabalhando juntos para alcanar um objetivo especfico (fabricao, distribuio, comercializao, prestao de servios etc.), vocs estaro formando um sistema social ou uma organizao.

    Esse tipo de organizao ou sistema social chamado de empresa.

    Relembre e tenha presente que:

    sistema social ou organizao pode ser definido como duas ou mais pessoas que estejam trabalhando juntas, de modo estruturado, para alcanar objetivos comuns;

    empresa: definida como uma organizao que rene e integra recursos para alcanar objetivos de lucratividade por meio da produo e/ou comercializao de bens e/ou de servios.

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Seo 2 - A importncia das organizaes

    Inmeros so os benefcios que as organizaes produzem para a sociedade e para os seus integrantes. Dentre eles esto:

    a realizao de objetivos com menor esforo global, devido ao conhecimento e prtica que as pessoas adquirem e ainda ao efeito sinergstico obtido;

    a satisfao das necessidades de bens e servios, tanto para a sociedade quanto para seus integrantes;

    o aumento do bem-estar da sociedade, porque permite o alcance de uma qualidade de vida melhor, pelo consumo de bens e servios;

    a satisfao de diversas necessidades humanas e sociais, tendo em vista que proporcionam a possibilidade de relacionamento com outras pessoas, o desenvolvimento de carreiras, a satisfao e a autorealizao pessoal;

    a ampliao das habilidades humanas, visto que as pessoas que delas participam adquirem novos conhecimentos, tanto pelo desenvolvimento de suas atividades, quanto pelo intercmbio com outras pessoas.

    Efeito Sinergstico: obtido pelo trabalho conjunto, onde o resultado do trabalho em equipe superior a soma dos resultados dos trabalhos individuais.

    gestao_estrategica_I.indb 34 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 2

    Seo 3 - Os tipos de organizaes

    Existem os mais diversos tipos de organizaes e tambm muitas classificaes para tentar facilitar o entendimento, a comparao e a anlise dos sistemas sociais.

    Acredito que muitas dessas classificaes j so de seu conhecimento, e outras, voc ter oportunidade de desvendar agora.

    3.1 Classificao quanto ao setor econmico a que pertencem

    As organizaes ainda podem ser classificadas com base em suas atividades econmicas, ou seja:

    Agropecuria Indstria Comrcio e serviossetor primrio setor secundrio setor tercirio

    3.2 Classificao quanto origem e a aplicao dos recursos

    Uma das classificaes que pode contribuir para o entendimento dos tipos de organizaes a diviso dessas em organizaes do:

    primeiro setor: so organizaes governamentais. O dinheiro pblico utilizado para fins pblicos;

    segundo setor: so organizaes privadas com fins lucrativos, ou seja, empresas. O dinheiro privado utilizado para fins privados;

    terceiro setor: so organizaes privadas no-lucrativas ou sem fins lucrativos. O dinheiro privado utilizado para gerar bens, sevios pblicos e privados.

    Muitas organizaes do primeiro e do segundo setor contribuem com as organizaes do terceiro setor.

    gestao_estrategica_I.indb 35 16/12/11 11:47

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    3.3 Classificao das organizaes do segundo setor (empresas) quanto ao tamanho

    Levando-se em considerao o faturamento anual bruto das empresas voc pode tambm classific-las em:

    microempresa: faturam at R$ 240.000,00 anuais;

    empresa de pequeno porte: faturam de R$ 240.000,01 at R$ 2.400.000,00 anuais;

    empresa de mdio e grande porte: faturam acima de R$ 2.400.000,00 anuais.

    3.4 Classificao das organizaes do terceiro setor

    J as organizaes do terceiro setor podem ser divididas em:

    fundao privada: tem origem em um patrimnio ou conjunto de bens. So exemplos de fundaes privadas, muitos estabelecimentos de ensino e hospitais;

    associao civil: tem origem em um grupo de pessoas unidas por objetivos ou causas sociais. So exemplos de associaes civis formadas para auxlio mtuo as cooperativas e as entidades fechadas de previdncia privada. Uma das mais comuns associaes civis voltadas para causas sociais so as Organizaes No-Governamentais, as chamadas ONGs.

    ONGs: [...] so comits da cidadania e surgiram para ajudar a construir a sociedade democrtica como todos sonham (HERBERT DE SOUZA).

    gestao_estrategica_I.indb 36 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 2

    Seo 4 - O ciclo de vida das organizaes

    Desde nossa concepo at nossa idade adulta, passamos por diversas transformaes. Depois que paramos de crescer, continuamos mudando, nos transformando sempre. E vivenciando esse processo de transformao, sabemos que ele est repleto de crises referentes a cada idade, as quais certamente temos que superar para vivermos em harmonia.

    Com uma organizao no poderia ser diferente, visto que ela tambm se desenvolve, mudando ao longo de sua existncia.

    Se voc um empresrio, ou mesmo uma pessoa atenta ao que acontece na empresa na qual trabalha, ou ento estuda, ou ainda frequenta restaurante, clube, supermercado, farmcia, padaria, posto de gasolina, entre outras, voc deve ter notado que na maioria delas, se no em todas, aconteceram mudanas ao longo dos anos. Se voc no faz parte da empresa, percebe essas mudanas em seu lay-out ou arranjo fsico, em seus produtos e/ou servios, na forma de atendimento, entre outros aspectos.

    No entanto, se voc fizer parte da empresa, saber que essas mudanas vo muito alm do que percebido pelo cliente, demandando envolvimento e investimento de todos os integrantes da empresa empresrio e funcionrios.

    Para que voc possa entender melhor como ocorrem essas mudanas nas empresas, Greiner (1972) se preocupou em estudar os ciclos de vida das organizaes, mostrando que cada progresso de um estgio evolutivo para outro, composto por perodo de crise e relativa calma.

    Ou seja, quando a organizao est em um determinado estgio, e se estiver evoluindo claro, ela tende a entrar em um perodo de crise que ir exigir uma reao para que essa crise seja superada.

    Lay-out ou arranjo fsico: a disposio dos mveis, dos maquinrios e dos equipamentos em um ambiente.

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    A partir de mudanas, portanto, que a organizao chegar a outro estgio.

    4.1 A teoria de Greiner

    Greiner, a partir de seus estudos, verificou que as organizaes no so estanques, e sim que elas mudam ao longo do tempo, passando por cinco (5) fases.

    Esteja convidado a estudar agora a Teoria de Greiner, e a encantar-se com as mudanas pelas quais passam as organizaes que evoluem. Para facilitar seu estudo, acompanhe a seguir, de forma contextualizada, cada fase dessa teoria.

    Primeira fase Criatividade

    No primeiro passo desta unidade, sugeri a voc que, juntamente com um colega, abrisse uma empresa. Suponha que hoje vocs montaram o seu negcio: uma microempresa varejista que comercializa equipamentos de informtica. Essa empresa, a InfoTec composta somente por vocs dois e mais trs pessoas, a qual foi aberta sem um planejamento formalizado, que o que acontece com a maioria dos novos empreendimentos.

    Como voc se v? Um diretor presidente, ou um faz de tudo um pouco?

    Acredito que a segunda opo seja a escolhida, pois quando se abre um novo empreendimento, a tendncia que o empresrio coloque a mo na massa mesmo, e no fique apenas gerenciando.

    Essa a primeira fase do estgio evolutivo das organizaes, em que o empresrio deve utilizar todo o seu potencial criativo.

    gestao_estrategica_I.indb 38 16/12/11 11:47

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    a fase da criatividade, na qual voc e seu scio estaro preocupados em conquistar clientes, estruturando a InfoTec de uma maneira bastante simples, centralizada e informal.

    Essa simplicidade, no entanto, no significa que no haver uma forma de controlar a empresa, mas sim, que esse controle ser feito com base no que a organizao estiver conseguindo vender. simplesmente isso, quando a empresa est nessa fase, a preocupao de vocs empresrios : Estou conseguindo vender e ter um retorno sobre o que investi?

    E se eu, com mania que s os apaixonados por gesto tm, fizer uma visita sua empresa e lhe perguntar:

    Quais os cargos e as atribuies que competem a cada pessoa aqui na InfoTec?

    Voc vai me olhar e dizer:

    Sabe, aqui ns fazemos um pouco de tudo. Eu e meu scio estamos envolvidos tanto em atividades operacionais quanto gerenciais e os nossos funcionrios no tm cargos definidos.

    E nesse momento voc poder estar pensando:

    Somos todos um grande time de quebra-galhos. Que saudades da minha poca de empregado, quando eu tinha horrio de chegada e sada da empresa e dormia todas as noites tranquilamente!

    No entanto, se a sua empresa der certo, ir chegar um momento em que essa forma de tocar o negcio ir exigir um pouco mais do que seu trabalho rduo e, inevitavelmente, voc se sentir sobrecarregado, e a InfoTec entrar no que Greiner (1972) chamou de crise de liderana, exigindo um gerenciamento mais profissional, com novas tcnicas administrativas e gerenciais.

    E, a forma de voc e seu scio prever ou lidar com essa exigncia tanto interna quanto externa, poder determinar o declnio ou a evoluo da InfoTec.

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    E exatamente por isso que expressivo o percentual de empresas que fecham antes de completarem trs anos e, no entanto, outras conquistam o sucesso e a consolidao de seu negcio.

    Segunda fase Direo

    Com profissionalizao da administrao possvel superar a crise de liderana. Mas como?Ou voc e seu scio se profissionalizam ou contratam algum que entenda do assunto de gesto. A primeira alternativa parece que voc j escolheu, pois voc est se tornando um gestor estratgico. Correto?Ento, a crise foi resolvida, e a InfoTec ter agora, a seu inteiro dispor, no somente dois empreendedores, mas dois gestores estratgicos que iro implantar novidades na empresa.Nesta segunda fase, que Greiner (1972) chamou de direo, a sua ateno vai estar voltada para a eficincia das operaes, tendo em vista que somente vender e obter retorno sobre o investimento no mais o suficiente. A InfoTec j adquiriu uma certa experincia em suas atividades sim porque as organizaes tambm aprendem podendo organizar melhor sua estrutura, otimizando suas operaes. A partir de ento, voc poder definir funes especficas para as pessoas que a ela pertencem, inclusive para vocs, e formalizar, pelo menos em parte, a comunicao. nessa fase que os sistemas contbeis e talvez de controle de estoques, sero implantados na InfoTec e que vocs, agora com um perfil mais orientador, podero aumentar o salrio das pessoas por mrito, visto que j tm como medir o nvel de desempenho de cada um. s melhorar um pouquinho que as pessoas j vm pedindo aumento de salrio, viu? Mas vale a pena, se todos estiverem prosperando juntos.Por outro lado, as pessoas estaro entrando em crise de autonomia, reivindicando mais poder.

    Eficincia: fazer algo com coerncia entre meios e fins, ou seja, verificar se os meios aplicados (gastos) so condizentes com o resultado alcanado (benefcios).

    gestao_estrategica_I.indb 40 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 2

    Terceira fase Delegao

    Para sair da crise de autonomia, vocs tero que descentralizar as decises, abrindo mo de responsabilidades.

    A delegao foi inevitvel, no ? Agora, esquea que vocs j no so mais to poderosos assim, e faa com que a InfoTec d certo. Brincadeirinha!

    Nessa terceira etapa, a InfoTec poder expandir seu mercado de atuao, abrindo, por exemplo, duas filiais. Dessa forma, a estrutura da organizao ter que se descentralizar e a adoo de relatrios de lucros, tanto da matriz quanto das filiais, ser necessria para que a medida da eficcia das empresas possa ser feita de maneira confivel, ou seja, no papel (formalizada).

    E, j que vocs esto por dentro dos lucros que a InfoTec gera e que, com a experincia adquirida j tm muito claro o quanto deve ser esperado de cada unidade (matriz e filiais), bonificaes individuas j podem ser adotadas.

    Mas aguarde, vem um problema a ser enfrentado por a, a crise de controle, devido ao excesso de autonomia dado s filiais, levando ao deslocamento dos objetivos globais da InfoTec. Cada um passa a pensar no prprio umbigo!

    Quarta fase Coordenao

    Para solucionar o problema de perda de controle, voc ter que criar assessorias ou staffs voltados reviso, avaliao e ao controle das unidades, e tambm grupos de desenvolvimento de produtos (bens e servios), para que o pensamento se volte novamente para a atividade-fim da InfoTec e no para a importncia menor ou maior de cada unidade.

    A reconquista do comando geral da empresa a revoluo dessa fase.

    Como a InfoTec j possui duas filiais, assessorias e grupos de desenvolvimentos de produtos, a ateno de vocs estar voltada agora para a consolidao da organizao.

    Eficcia: fazer algo de modo a atingir um resultado esperado, um objetivo traado.

    gestao_estrategica_I.indb 41 16/12/11 11:47

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    Agora que vocs j possuem medidas exatas da eficcia de cada unidade, passar a adotar tambm relatrios de investimentos, para que o futuro da empresa seja pensado e coordenado em termos de reinvestimentos.

    A participao nos lucros e talvez a abertura do capital da InfoTec para as pessoas que dela fazem parte so decises que j podem ser adotadas com segurana.

    Mas como nem tudo pode estar bem, l vem uma crise por a: a burocrtica, onde os processos tm precedncia sobre a soluo dos problemas, dificultando a inovao. Ou seja, a InfoTec se torna grande demais e muito complexa, o que no permite a gesto muito formalizada e com sistemas de controle muito rgidos.

    Quinta fase Colaborao

    A criao de grupos-tarefa a soluo para enfrentar a crise burocrtica, pois as pessoas tendem a opinar mais, democratizando a gesto.

    J que nessa fase as pessoas (acionistas?) esto efetivamente participando da gesto da InfoTec, trocando opinies, trabalhando em equipes multifuncionais, a ateno de vocs agora estar voltada para a soluo de problemas e para a inovao dos produtos da empresa.

    O estabelecimento mtuo de metas ser uma realidade, na qual o controle social ir imperar e a autodisciplina ser uma necessidade eminente.

    O sistema de controle da InfoTec, ento, se tornar mais simples e definido com a participao de todas as pessoas da organizao. O trabalho e as bonificaes por equipe se tornaro obrigatrios.

    Equipes multifuncionais: compostas por pessoas com habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes, das diversas reas da organizao.

    Autodisciplina: capacidade pessoal em discernir o que melhor ou pior para si, para os outros e para a organizao, sabendo o que prioritrio ou no de ser desenvolvido.

    gestao_estrategica_I.indb 42 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 2

    Mas, uma empresa que chegou a esse patamar, ter uma crise?

    Sim, ser a da saturao psicolgica, provocada pelo desgaste fsico e emocional dos trabalhos em equipe e da busca pela inovao. Mas, para resolv-la?

    Tem-se inmeros mecanismos de gesto de pessoas, os quais voc poder usar.

    Perceba, portanto, que a cada novo estgio de crescimento que sua empresa buscar, ela ter que superar obstculos para evoluir, e isso tender a ser sempre um ciclo inevitvel.

    Cabe ressaltar, no entanto, que nem todas as organizaes evoluem dessa forma. Algumas podem, por exemplo, progredir duas fases e retroceder uma e voltar a evoluir novamente. Determinadas organizaes j nascem grandes, e no na primeira fase. E tm outras que nunca evoluem. H ainda as organizaes que possuem caractersticas de mais de uma fase em um mesmo momento.

    Sntese

    Ao final desta unidade, voc aprendeu que as organizaes:

    podem tambm ser chamadas de sistemas sociais, visto que so constitudas por duas ou mais pessoas, que se organizam a fim de atingirem um objetivo comum;

    podem ser denominadas de empresas, somente se tiverem como finalidade o lucro;

    trazem inmeros benefcios, tanto para seus integrantes quanto para a sociedade, dentre os quais: satisfao de diversas necessidades, aumento do bem-estar social, alcance mais rpido de objetivos pelo trabalho em conjunto e ampliao das habilidades humanas;

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    podem ser classificadas quanto ao setor econmico que pertencem (agropecuria, indstria ou comrcio/servios); ou ainda quanto origem e aplicao de seus recursos (primeiro setor, segundo setor ou terceiro setor);

    do segundo setor, ou seja, do tipo empresas podem ser classificadas quanto ao tamanho (microempresa, empresa de pequeno porte, empresa de mdio porte ou empresa de grande porte);

    do terceiro setor poder ser divididas em fundao privada ou em associao civil;

    passam por diversos ciclos de vida, os quais foram devidamente divididos e classificados por Greiner (1972) em cinco fases (criatividade, direo, delegao, coordenao e colaborao).

    Neste momento ento, voc j est apto a passar para o terceiro estgio do processo de conquista e ir se aproximando das funes do administrador. Nos encontraremos l!

    Atividades de autoavaliao O aprendizado para poder encantar-se

    Lembre-se que as atividades de autoavaliao objetivam ajud-lo a desenvolver com autonomia a sua aprendizagem. Para voc ter sucesso, primeiro realize com obstinao todas as questes sugeridas e somente ao final verifique as suas respostas s relacion-las com as respostas e comentrios do professor, presentes ao final deste livro.

    Para voc se encantar com mais facilidade, experimente realizar as atividades de aprendizagem. Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes que seguem.

    gestao_estrategica_I.indb 44 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 2

    1) Em relao aos sistemas sociais:

    a) Cite 1 (um) exemplo de organizao e 1 (um) exemplo de empresa que voc conhea.

    Organizao:

    Empresa:

    b) Classifique cada um dos exemplos em organizao do primeiro setor, do segundo setor ou do terceiro setor. Justifique sua resposta.

    O exemplo de organizao citado refere-se a uma organizao do __________________ setor porque

    O exemplo de empresa dado refere-se a uma organizao do _________________ setor porque

    2) Escolha o exemplo de organizao ou ento de empresa citado acima e descreva os principais benefcios que ela traz para voc como integrante, e para a sociedade como um todo.

    Dica: voc pode tomar como base a Seo 2 que fala sobre a importncia das organizaes.

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    3. Na 1. coluna leia com ateno as afirmativas sobre o ciclo de vida das organizaes. Aps relacione as colunas, colocando o nmero equivalente 2 coluna:

    ( ) A primeira fase aquela do improviso operacional e gerencial.Porque: a organizao est estruturada de uma forma centralizada.

    ( ) Na segunda fase ocorre a crise de liderana.

    Porque: os funcionrios esto reivindicando mais poder.

    ( ) Na terceira fase criam-se assessorias.

    Porque: nessa fase que a organizao busca a inovao de seus produtos.

    ( ) A quarta fase a da consolidao organizacional.

    Porque: a organizao est voltada para a expanso de seu mercado.

    ( ) Na quinta fase fundamental que exista autodisciplina.

    Porque: a fase da participao de todos os membros na gesto.

    ( 1 ) se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

    ( 2 ) se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

    ( 3 ) se a primeira verdadeira e a segunda falsa.

    ( 4 ) se a primeira falsa e a segunda verdadeira.

    ( 5 ) se as duas so falsas

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 2

    Saiba mais

    Para voc conhecer outro autor que tambm apresenta um estudo sobre o ciclo de vida das organizaes, leia o seguinte livro:

    ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizaes: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. So Paulo: Pioneira, 1990.

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  • gestao_estrategica_I.indb 48 16/12/11 11:47

  • 3UNIDADE 3Aproximando-se: as funes do administradorObjetivos de aprendizagem

    Visualizar a inter-relao entre as funes do administrador e a Gesto Estratgica

    Conhecer quais so as funes do administrador e suas diversas classificaes

    Compreender a importncia de cada uma delas para a Gesto Estratgica

    Sees de estudoSeo 1 A Gesto Estratgica e as funes do

    administrador.

    Seo 2 As funes do administrador e suas diversas classificaes.

    Seo 3 A importncia das funes do administrador para a Gesto Estratgica.

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Para incio de estudo

    A organizao como um sistema social: importante tanto para seus integrantes quanto para a sociedade. Como h diversos tipos de organizao, cada qual possui ciclos de vida prprios.

    Por isso, nesta unidade, voc vai conhecer um pouco mais sobre a Gesto Estratgica, mais especificamente, as funes e importncia do administrador.

    Seo 1 - A Gesto Estratgica e as funes do administrador

    Na primeira unidade desta disciplina, voc aprendeu que gerenciar estrategicamente definir o rumo que se pretende dar a uma organizao, formulando misso, viso e valores; e ainda implementando e controlando os objetivos, as estratgias e os planos de aes definidos.

    Pois bem, e voc pode estar se perguntando neste momento:

    O que que tem a ver Gesto Estratgica com as funes do administrador?

    A Administrao Estratgica pode ser dividida em quatro fases bsicas, as quais esto diretamente relacionadas com as funes do administrador, conforme o Quadro 3.1 a seguir.

    gestao_estrategica_I.indb 50 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 3

    Fase O que se faz Funo relacionada

    1 Anlise situacional e formulao da misso, viso, negcio, valores, objetivos, estratgias e planos de ao.

    Planejamento.

    2 Definio dos sistemas de tomada de decises, de comunicao, de responsabilidade e de autoridade.

    Organizao.

    3 Implementao do plano desenvolvido. Direo.

    4 Avaliao e controle do plano desenvolvido. Controle.

    Quadro 3.1 A Gesto Estratgica e as funes do administrador Fonte: Elaborado pela autora.

    Observe que a definio do rumo que se pretende dar a uma organizao, formulando misso, viso, negcio, valores, objetivos, estratgias e planos de aes est diretamente relacionada com a funo planejamento, que a primeira das funes de um administrador.

    importante que voc se lembre que a funo planejamento s poder ser eficazmente desenvolvida se o gestor estiver atento aos ambientes interno e externo da organizao.

    A anlise situacional, portanto, contribui para a definio do rumo que se pretende dar a uma organizao.

    A definio dos sistemas de tomada de deciso, de comunicao, de responsabilidade e de autoridade, por sua vez, relaciona-se funo organizao.

    J a implementao do plano desenvolvido est relacionada funo direo.

    E, finalmente, a avaliao e o controle do plano definido, esto ligados ltima funo do administrador, a funo controle.

    Quando voc observa, no referido quadro, as funes do administrador, corre o risco de pensar que elas tm um fim. No entanto, essas quatro funes so apenas parte de um processo, que a Gesto Estratgica, e trabalham de forma contnua e cclica.

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    um processo iterativo, ou seja, quando a ltima das funes utilizada a funo controle deve-se realimentar a organizao de informaes para que mudanas sejam implementadas no que foi planejado ou que um novo planejamento seja elaborado. Desse modo, o processo se reiniciar.

    Seo 2 - As funes do administrador e suas diversas classificaesBasta observar o Quadro 3.1 apresentado para concluir que um administrador possui 4 (quatro) funes bsicas:

    planejamento; organizao; direo; e controle.

    Essas mesmas funes podem ser visualizadas na Figura a seguir.

    Figura 3.1 Natureza interativa do processo organizacionalFonte: Stoner e Freeman (1999, p. 7).

    gestao_estrategica_I.indb 52 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 3

    Observe que a figura comea com a Parte Dois, que a adaptao da organizao ao seu ambiente externo, e segue para as quatro funes do administrador.

    Mas neste momento voc deve estar se perguntando:

    E o que ser a Parte Um?

    A Parte Um, so os aspectos internos da organizao que delimitam as funes do administrador.

    No entanto, voc precisa ter claro que essa diviso que ser utilizada para o desenvolvimento desta disciplina no nica. Existem vrias divises das funes do administrador, cada qual com suas justificativas para tal segmentao. Essas divises no podem ser consideradas como certas ou erradas, so somente formas diferentes de olhar e interpretar a realidade.

    Lembre-se, por exemplo, que Fayol, em 1916, desenvolveu a primeira classificao das funes do administrador. Ele apresentou cinco atividades gerenciais bsicas: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

    A classificao de Fayol tambm conhecida como POCCC (fala-se POC3), referente s iniciais de cada funo, como pode ser observado a seguir.

    Figura 3.2 A classificao POCCC. Fonte: Elaborado pela autora.

    Essas e outras divises voc poder encontrar na bibliografia recomendada no saiba mais desta unidade.

    gestao_estrategica_I.indb 53 16/12/11 11:47

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Seo 3 - A importncia das funes do administrador para a Gesto Estratgica

    A Gesto Estratgica no existe sem que todas as quatro funes do administrador sejam utilizadas. Desse modo, pode-se falar que cada uma das funes possui sua devida importncia para o desenvolvimento de um gerenciamento estratgico.

    A) A funo planejamento

    A primeira das funes de um administrador, a funo planejamento, a que d incio Gesto Estratgica. a partir dela que uma organizao comea a ser administrada estrategicamente.

    preciso desenvolver, no entanto, um Planejamento Estratgico com o envolvimento de todos os integrantes da organizao, visto que esse tipo de planejamento prev um diagnstico situacional e ainda a definio de misso, viso, negcio, valores e objetivos estratgicos para a organizao. E so esses elementos que daro sustentao Gesto Estratgica. o que Amboni (2002) chama de base estratgica corporativa.

    No basta, portanto, desenvolver um Planejamento Financeiro ou em Longo Prazo, visto que essas formas mais simples de planejamento possuem limitaes em termos de abrangncia temporal ou ento de estagnao. Ou seja, quando uma organizao desenvolve um Planejamento Financeiro, ela o far para um perodo de curto prazo, geralmente anual, e com base no que foi gasto, o que no permite gerenciar estrategicamente. Isso limitao em termos de abrangncia temporal.

    Agora voc deve estar se perguntando:

    Qual o problema de gerenciar estrategicamente uma organizao com base no que venho gastando e ainda planejar anualmente? O que farei?

    gestao_estrategica_I.indb 54 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 3

    O Planejamento Financeiro causa uma viso mope, fazendo com que o gestor pense na organizao como algo estanque, ou seja, os gastos deste ano sero apenas atualizados (corrigidos) para o prximo ano e assim sucessivamente. A organizao fica presa ao passado.

    Imagine voc desenvolvendo um Planejamento Financeiro pessoal: Neste ano gastei X. Vou fazer uma correo nos meus gastos com base em uma taxa inflacional e ano que vem gastarei X mais o percentual de inflao.

    Nossa! Aonde foi parar sua audcia?! Seus planos de crescimento pessoal e profissional?! Voc os teria deixado presos ao passado, no ?

    Agora est explicado.

    E qual o problema ento, com o Planejamento em Longo Prazo?

    O problema do planejamento em longo prazo o de estagnao. Ou melhor, ele no prev que mudanas podero ocorrer ao longo do tempo em que o planejamento ser implementado. um Planejamento Financeiro pensado para um perodo mais longo. Isso limitao em termos de estagnao. Alm do diagnstico situacional e da definio da Base Estratgica Corporativa, no planejamento deve-se tambm, definir as estratgias e os planos de aes.

    B) A funo organizao

    Mas no basta apenas planejar. preciso comear a estruturar a organizao para que o que foi planejado possa ser colocado em prtica. a partir da que a segunda funo do administrador, a funo organizao, entra em ao.

    gestao_estrategica_I.indb 55 16/12/11 11:47

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    E o que estruturar uma organizao?

    definir os sistemas de tomada de deciso e de comunicao e ainda a responsabilidade e a autoridade de cada um. Nessa fase do processo de Gesto Estratgica, deve-se pensar na realizao de objetivos mtuos: organizacionais e pessoais.

    Se voc parar para visualizar essa fase, ela mais lhe parecer uma entrefase, na qual esto sendo ajustados alguns aspectos do que foi planejado, para que a implementao possa ocorrer. No entanto, sem que os responsveis sejam devidamente envolvidos com o processo de Gesto Estratgica, ela ter seu fim aqui.

    C) A funo direo

    Uma vez que o planejado est devidamente organizado, cabe ao gestor agora, coordenar e direcionar as atividades dos integrantes da organizao, implementando o que foi planejado. a terceira funo do administrador, a funo direo.

    Essa a fase em que o gestor deve usar todo seu talento para motivar os integrantes da organizao a implementarem o plano. E tambm nesse ponto que a maioria dos planos ficam parados, aguardando a implementao. Portanto, sem a funo direo a Gesto Estratgica no poder tornar-se uma realidade.

    D) A funo controle

    Voc sabe que o mundo e tambm os ambientes organizacionais (internos e externos) no se encontram parados, pelo contrrio, esto constantemente se alterando. E por isso que o que foi planejado deve ser avaliado e, se necessrio, alterado para que os objetivos possam ser eficazmente atingidos. Essa a ltima funo do administrador, a funo controle.

    gestao_estrategica_I.indb 56 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 3

    Observe que a partir da funo controle, o processo se reiniciar, fazendo com que a Gesto Estratgica seja um processo contnuo de transformao e aperfeioamento.

    Sntese

    Ao final desta unidade voc aprendeu que as funes do administrador:

    fazem parte do processo contnuo de Gesto Estratgica;

    podem ser classificadas de diversas maneiras, no podendo ser consideradas como certas ou erradas, so apenas formas diferentes de olhar e interpretar a realidade;

    planejamento, organizao, direo e controle, a diviso que ser utilizada para o desenvolvimento desta disciplina;

    tm suas particularidades e suas importncias, no havendo Gesto Estratgica sem que todas elas sejam colocadas em prtica.

    A partir daqui, voc j pode considerar-se preparado para definir seu alvo, ou seja, para a funo do planejamento.

    gestao_estrategica_I.indb 57 16/12/11 11:47

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Atividades de autoavaliao O aprendizado para voc se aproximar rapidamente

    Para uma aproximao mais efetiva, realize atividades de autoavaliao. Leia com ateno os enunciados e responda as questes a seguir.

    1) Descreva com suas palavras como as quatro funes do administrador (planejamento, organizao, direo e controle) podem ser relacionadas com as fases da Gesto Estratgica. O que feito em cada fase?

    2) Escolha uma das quatro funes do administrador e descreva sua importncia para a Gesto Estratgica.

    Dica: Reflita o que poderia acontecer na Gesto Estratgica caso a funo escolhida no seja colocada em prtica.

    gestao_estrategica_I.indb 58 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 3

    Saiba mais

    Para aprofundar seus conhecimentos a respeito das funes do administrador, voc poder ler as pginas 42 a 50 do livro:

    LACOMBE, F. J. M., HEILBORN, G. L. J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2008.

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  • gestao_estrategica_I.indb 60 16/12/11 11:47

  • 4UNIDADE 4Alvo definido: a funo planejamentoObjetivos de aprendizagem

    Conhecer novos tipos de planejamento.

    Compreender a finalidade da funo planejamento.

    Entender as principais etapas para o desenvolvimento de um planejamento estratgico.

    Sees de estudo

    Seo 1 Os tipos de planejamento.

    Seo 2 Planejar para qu?

    Seo 3 O conceito de Planejamento Estratgico.

    Seo 4 Como desenvolver um Planejamento Estratgico.

    gestao_estrategica_I.indb 61 16/12/11 11:47

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Para incio de estudo

    O administrador possui funes que se inter-relacionam com a Gesto Estratgica. Cada uma delas tem sua importncia para o gerenciamento estratgico. Nesse sentido, necessrio conhecer o que um planejamento estratgico.

    Para melhor definir seu alvo de conquista, nesta unidade, voc ir estudar novos tipos de planejamento e a importncia de planejar estrategicamente. Alm disso, ir aprender a desenvolver um planejamento estratgico.

    Ento, que tal dar incio ao estudo desta unidade, aprendendo quais so os tipos de planejamento?

    Seo 1 - Os tipos de planejamento

    Alm dos planejamentos estudados na unidade 1 (financeiro, em longo prazo e estratgico), considerando os nveis hierrquicos de uma organizao, voc pode desenvolver trs tipos diferentes de planejamento, que so:

    Figura 4.1 Os planejamentos nos diversos nveis hierrquicos Fonte: Elaborado pela autora.

    gestao_estrategica_I.indb 62 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 4

    A seguir, acompanhe mais detalhes de cada tipo de planejamento:

    a) O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos de longo prazo e com as estratgias e aes que iro afetar a organizao como um todo. Ele deve privilegiar a eficcia, a eficincia e a efetividade organizacional.

    Planejamento estratgico :

    O processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2002, p. 47-48);

    Uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (FISCHMANN, ALMEIDA, 2009, p. 25).

    b) J no planejamento ttico, os objetivos so de mdio prazo e as estratgias e aes afetam apenas parte da organizao. o planejamento dos subsistemas organizacionais, ou seja, das reas, dos departamentos, das gerncias.

    Planejamento ttico a otimizao de determinada rea de resultado da organizao, trabalhando com decomposio dos objetivos, estratgicas e polticas estabelecidos no planejamento estratgico (OLIVEIRA, 2002, p. 48).

    c) O planejamento operacional, por sua vez, est relacionado com os objetivos a curto prazo e com estratgias e aes ligadas ao nvel hierrquico mais baixo da organizao. Esse planejamento afetar apenas parte dos subsistemas organizacionais.

    Efetividade: quando os produtos (bens e servios) da organizao satisfazem a seus clientes/consumidores/usurios, e ainda no prejudicam a sociedade como um todo.

    gestao_estrategica_I.indb 63 16/12/11 11:47

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Planejamento operacional a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas (OLIVEIRA, 2002, p. 489). So os planos de ao, tambm chamados de planos operacionais.

    Cabe ressaltar que algumas organizaes apenas possuem os nveis estratgico e operacional, no tendo, portanto, o planejamento ttico.

    Em uma organizao normalmente existe um plano estratgico, alguns planos tticos e vrios planos operacionais, conforme pode ser observado no Quadro 4.1.

    Quadro 4.1 - Tipos e nveis de planejamento nas empresas Fonte: Oliveira (2002, p. 46).

    gestao_estrategica_I.indb 64 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 4

    Seo 2 - Planejar para qu?

    Todos ns j passamos por momentos no qual sabamos que pouparamos muitos transtornos se tivssemos pensado melhor no que fazer antes de agirmos.

    O ditado popular quem no tem cabea tem que ter perna a prova disso, porque quando agimos ao acaso, fazemos tudo s pressas e, talvez, com resultados frustrantes.

    Esse pensar no que fazer um esquema que desenvolvemos para agir, um planejamento.

    E uma vez que esta disciplina precisa ser vista como um processo de conquista, voc deve saber como bom ter um plano definido em mente para que o aprendizado possa ser alcanado, no mesmo? Pois ento, pense que para as organizaes isso no diferente.

    Ento, por que mesmo as organizaes planejam?

    2.1 Para identificar necessidades - o que fazer?

    As organizaes planejam para poder identificar o que deve ser feito.

    Para saber qual a direo que deve ser tomada. , a j conhecida, questo do foco.

    Sem um foco, a organizao (e ns apaixonados) fica(mos) dando tiro para tudo quanto lado, querendo acertar diversos alvos e acaba(mos), na maioria das vezes, no acertando nada. E como so feitos gastos a cada nova tentativa, essas organizaes tm um imenso prejuzo com os tiros desperdiados.

    gestao_estrategica_I.indb 65 16/12/11 11:47

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    A definio do que fazer a fixao dos objetivos que podero ser desenvolvidos em um planejamento.

    Mas, ateno! Mais uma vez importante lembrar que no h como identificar necessidades sem que a organizao tenha conhecimento do mercado no qual atua e, ainda, de sua realidade interna.

    A questo da anlise situacional fundamental.

    Na prxima seo, voc poder acompanhar e visualizar como desenvolver essa anlise situacional, ou seja, o diagnstico estratgico.

    A partir dessa anlise, ento, a organizao definir seus objetivos.

    2.2 Para verificar prioridades - por que fazer?

    Mesmo aps a organizao ter definido o que precisa ser feito, ela ainda dever planejar para verificar quais so as suas prioridades.

    Precisa identificar a ordem da busca dos objetivos a serem desenvolvidos, seno vira baguna. A questo ento : Por que fazer?Deve-se encontrar uma justificativa para a priorizao dos objetivos em termos de gravidade, urgncia e tendncia. a chamada matriz GUT.

    gestao_estrategica_I.indb 66 16/12/11 11:47

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    Gesto Estratgica I

    Unidade 4

    2.3 Para estabelecer metas - quando fazer?

    Mesmo a organizao tendo identificado a ordem de priorizao dos objetivos a serem perseguidos, isso no basta. Temos que planejar para definir, claramente, os prazos de implantao. o famoso cronograma.

    Sem metas definidas, os objetivos podem ser empurrados com a barriga. Ento, importante que o gestor, juntamente com sua equipe, discuta e defina at quando deve ser alcanado cada objetivo.

    2.4 Para definir estratgias e aes - como fazer?

    Efetivamente agora que a atividade de planejamento estar comeando.

    necessrio planejar para definir tambm como alcanar cada objetivo, ou seja, estabelecer estratgicas e aes a serem implantadas para cada objetivo desenvolvido. o como fazer.

    Mas qual a diferena entre estratgia e ao?

    Na prtica, a diferena entre estratgia e ao est somente na ordem de detalhamento e implementao.

    Um conjunto de aes forma uma estratgia e um conjunto de estratgias forma o caminho para se atingir um objetivo.

    Objetivo 1

    Estratgia 1Ao 1Ao 2

    Estratgia 2Ao 1

    Ao 2

    Estratgia 3Ao 1Ao 2

    Quadro 4.2 Objetivos, Estratgias e AesFonte: Elaborado pela autora.

    gestao_estrategica_I.indb 67 16/12/11 11:47

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    Universidade do Sul de Santa Catarina

    Ou seja, deve-se detalhar (dividir) uma estratgia em um conjunto de aes para que ela possa ser implementada.So os meios que determinaro o curso que a organizao tomar. De outra forma, os objetivos correm o risco de ficar somente no papel.

    2.5 Para estabelecer responsabilidades - quem far?

    necessrio planejar tambm para estabelecer os responsveis pelo desenvolvimento de cada uma das aes, dos objetivos, e do plano como um todo.

    Ento, quem far?

    Observe que aqui j estamos entrando no campo da funo organizao, a qual ser bem trabalhada mais tarde, antes de colocarmos o planejamento em prtica. a funo organizao entrando em ao! Se o gestor no parar para definir responsabilidades, ele correr o risco de ter que abraar a causa, fazendo tudo.

    2.6 Para delinear recursos - qual o custo?

    Outro planejamento, tambm indispensvel, delinear os recursos humanos, materiais e financeiros que sero necessrios para cada uma das aes.Desse modo, se obtm um custo para cada ao, para cada estratgia, para cada objetivo e ainda um custo total do planejamento desenvolvido.

    a funo organizao aparecendo novamente.

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    Gesto Estratgica I

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    Se voc no estabelecer os recursos necessrios para o planejamento desenvolvido, corre o risco de parar no meio do caminho, justamente por falta de...?

    Se pensou em recursos. Acertou!

    2.7 Para executar e acompanhar

    O planejamento tambm desenvolvido para garantir a implantao e o acompanhamento do que foi planejado. Deve-se, portanto: definir antes de coloc-lo em prtica, como ser executado, monitorado, avaliado e controlado.

    Seo 3 - O que mesmo Planejamento Estratgico?

    O Planejamento Estratgico , sem dvida, uma tcnica bastante utilizada para a definio do caminho estratgico das organizaes. Por ser prescritivo, tem recebido muitas crticas daqueles que entendem que a estratgia deve ser algo no planejado, emergente. No entanto, entende-se que o Planejamento Estratgico deve servir como base para o desenvolvimento dos planos tticos e operacionais e que, h ainda a possibilidade e algumas vezes at a necessidade, de se desenvolver planos adaptativos e contingenciais.

    Antes de aprender a desenvolver um planejamento estratgico, no entanto, importante que voc saiba que existem muitas metodologias consagradas para esse fim. Desde os anos 70, autores clssicos como Ansoff e Steiner passaram a ver a formulao de estratgia como um processo formal, separado e sistemtico. Surgiu, ento, o modelo bsico de planejamento, desenvolvido por Steiner (apud MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000), que o dividiu em 6 etapas:

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    1. Fixao de objetivos;

    2. Auditoria externa;

    3. Auditoria interna;

    4. Avaliao da estratgia;

    5. Operacionalizao da estratgia; e

    6. Programando todo o processo.

    No entanto, muitos outros autores tambm desenvolveram suas prprias metodologias. Na prtica, algumas organizaes realmente adotam ao p da letra essas metodologias, outras utilizam as desenvolvidas por empresas de consultorias, e h ainda as organizaes que criam, sua prpria maneira e cultura, uma metodologia, indita ou adaptada.

    A direo do planejamento estratgico, ou seja, de que nvel hierrquico ter incio, tambm pode ser uma opo. Ou seja, h organizaes que preferem desenvolv-lo a partir da cpula (nvel estratgico) em direo ao nvel operacional, criando objetivos estratgicos e a partir deles desenvolvendo os objetivos tticos e por fim os operacionais.

    Ambas as escolhas tem seus aspectos negativos e positivos:

    A primeira (de cima para baixo) demanda um envolvimento maior da cpula e pode ocasionar em uma falta de comprometimento do nvel operacional se no for bem trabalhada a questo motivacional e de explicitao dos benefcios (organizacionais e pessoais) que o planejamento poder trazer. Por outro lado, tende a ser mais rpido.

    A segunda (de baixo para cima) traz uma viso geral do que a maior parte das pessoas almeja para a organizao, diminuindo o risco de resistncia e de falta de comprometimento dos nveis mais baixos. No entanto, tende a ser bem mais demorado e corre o risco de ser barrado no nvel estratgico, por no ter nada a ver com o que a cpula da organizao almeja para ela.

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    Como no cabe aqui uma crtica s diversas metodologias e prticas administrativas, o que ser mostrado uma metodologia baseada em diversos autores, bem como na minha experincia nesta rea de planejamento.

    Seo 4 - Como desenvolver um Planejamento Estratgico?

    Com a finalidade de conseguir sistematizar o processo de planejar, sugiro que o Planejamento Estratgico seja dividido em 9 (nove) etapas. Nesta seo, alm de apresentar cada uma dessas etapas, faremos tambm uma contextualizao, de forma a ligar a teoria com a prtica, utilizando como exemplo a InfoTec.

    Etapa 1 - Pr-diagnstico

    Em minha concepo, todo planejamento estratgico deve iniciar com a etapa de pr-diagnstico. Se fssemos fazer uma ligao dessa etapa com uma consulta mdica, por exemplo, seria aquela primeira observao que o mdico faz sobre seu paciente, incluindo a algumas perguntas bsicas, para que possa comear a entender seu paciente, suas dvidas e suas necessidades. Em uma organizao, poderamos visualizar essa etapa como um primeiro olhar sobre ela e tambm sobre seu ambiente externo, alm de conversas informais com os dirigentes, para sabermos:

    a) se ela realmente est precisando de um planejamento;

    b) quem poderia ajudar e/ou desenvolver esse planejamento; e

    c) quais as expectativas dos dirigentes com relao aos resultados ou efeitos de tal planejamento.

    Etapa 1 - Pr-diagnsticoEtapa 2 - SensibilizaoEtapa 3 - Diagnstico estratgicoEtapa 4 - Definio da base estratgica corporativaEtapa 5 - Definio de EstratgiasEtapa 6 - Definio dos Planos de AesEtapa 7 - Definio dos RecursosEtapa 8 - ImplementaoEtapa 9 - Monitorao, Avaliao e Controle

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