89310642 Fatores Que Afetam a Produtividade

FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE SOB A ÓTICA DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO

Baseado em SILVA, M.A.C. Identificação e análise dos fatores que afetam a produtividade sob a

ótica dos custos de produção de empresas de edificações. Porto Alegre, CPGEC/UFRGS, 1986.

Diss.Mestr.

Texto adaptado para estudo na disciplina de Gestão da Produção e Qualidade dos fatores que

afetam a produtividade em função do aspecto sistêmico da metodologia e da abrangência dos aspectos

envolvidos no processo de produção como um todo.

Prof. Maria de Fátima Souza e Silva

FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE SOB A ÓTICA DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO: Texto adaptado para estudo na disciplina de Gestão da Produção e Qualidade dos fatores que afetam a produtividade em função do aspecto sistêmico da metodologia e da abrangência dos aspectos envolvidos no processo de produção como um todo. Prof. Maria de Fátima Souza e Silva

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Introdução

Kellog, Howell e Taylor (1981), desenvolveram um modelo com a finalidade de hierarquizar os

fatores que afetam a produtividade global da construção civil, isto é, da produtividade de todos os insumos.

Podemos adotar esse modelo, mantendo seus princípios básicos, levando, no entanto, o enfoque para a

identificação dos fatores que afetam a produtividade em setores industriais em geral.

Os princípios adotados para concepção do modelo são:

1. O ponto central é a efetividade e não a eficiência. Trata-se de estabelecer um ambiente para que

as operações sejam as mais efetivas possíveis considerando todos os elementos de trabalho;

2. Maximizar a produtividade total é mais importante do que atingir alta produtividade nas partes

componentes. Uma unidade com alta produtividade pode destruir as relações de trabalho entre as várias

unidades e pode contribuir muito pouco para a produtividade global do empreendimento;

3. A produtividade pode ser incrementada através de controles, mas devido à variabilidade do

processo produtivo, deve-se persistir para manter esses controles por longo período. As relações e

entendimentos interpessoais podem ser fatores muito mais importantes do que o instrumental técnico como

sistemas de controle, por exemplo, para atingir experiência transferível em produtividade;

4. O incremento de produtividade atingido numa determinada situação não pode ser transferido, em

parte ou no todo para outro tipo. Isto significa que o conhecimento sobre a produtividade em determinado

setor, pode não se aplicar em outro, ao menos em termos quantitativos;

5. O incremento de produtividade deve ser parte e preocupação do sistema gerencial e deve

envolver mecanismos viáveis de alimentação, realimentação e recuperação de dados;

6. Os métodos de medição de produtividade da indústria de transformação devem ser usados, mas

cuidadosamente adaptados à situação estudada para que sejam válidos.

O modelo constitui-se, basicamente, no estabelecimento dos níveis decisórios em que são

identificados os fatores que afetam a produtividade. O nível macro/macro traz os fatores que se originam no

sistema econômico e configuram as políticas econômicas globais e setoriais; o nível macro representa a

interpretação dessas políticas através da alocação de recursos, definição de critérios, objetivos e

condicionantes que dão origem ao projeto por intermédio da gestão da produção e o nível micro/micro é

formado pelos elementos do processo de manufatura em si.


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MACRO/MACRO MACRO MACRO/MICRO MICRO MICRO/MICRO

Sistema econômico Nível de atividade do setor Utilização da capacidade instalada Diferenças regionais

Processo de projeto Condicionantes do processo Ambiente físico Tecnologia Normalização Custo

Processo de projeto - continuidade - complexidade - repetição Gerenciamento empresarial - tamanho e especialização da empresa - motivação - incentivo financeiro - segurança no trabalho - rotatividade - formação profissional

Gestão da produção - Planejamento e controle da produção (duração das operações, mobilização e dimensionamento das equipes, seqüenciamento de operações, leiaute, supervisão e monitoramento.

Processo de fabricação - métodos de trabalho

O desempenho do processo de produção quanto à produtividade e o custo total são determinados

no nível macro/micro o qual se constitui em limite de potencial de incremento de produtividade partindo do

nível macro/macro. Isso significa que até o nível macro/micro ainda são amplos os caminhos para o

incremento de produtividade, tornando-se restritos no nível micro e no nível micro/micro.


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Grupo 1: 4.3 Fatores atuantes no nível macro/macro

Nesse nível de influência sobre a produtividade das empresas, encontram-se todos os fatores

provenientes do sistema econômico. Estes, porém, agem basicamente através de três pontos: nível de

atividade do setor, utilização da capacidade instalada das empresas e diferenças regionais.

4.3.1 Nível de atividade da construção

O produto ofertado pelos setores industriais apresenta demandas diferenciadas sujeitas as

alterações no equilíbrio econômico.

As flutuações de demanda no setor, introduzem oscilações no seu nível de atividade e fazem com

que o controle exercido pelas empresas sobre o mercado seja reduzido, pois na medida em que há

imprevisibilidade de demanda, não há controle sobre os níveis de produção ou sobre a demanda por

recursos como mão-de-obra,materiais, capital, equipamentos, etc. Essa falta de controle reflete-se no

comportamento das empresas em nível estratégico e tático e no relacionamento com os setores que

fornecem recursos.

No nível estratégico, o mecanismo de defesa da indústria está na fragmentação da estrutura

produtiva, através da terceirização da produção baseada na especialização de parte do processo de

produção. Se, por um lado, essa especialização proporciona maior produtividade proveniente de efeito

aprendizagem, a própria demanda limita os ganho e reduções ou custo por esse caminho devido à falta de

continuidade no desenvolvimento dos trabalhos e à falta de volume de trabalho suficientemente grande que

possam assegurar a plenitude dos efeitos da repetição. O principal efeito que essa fragmentação tem sobre a

produtividade é o de diluir as responsabilidades sobre o produto final, diminuindo ainda mais o controle,

principalmente, sobre o emprego dos recursos e sobre o desempenho técnico das partes e do todo.

No nível tático, as empresas procuram de algum modo escapar dos custos advindos da baixa

utilização da capacidade instalada e da variabilidade acentuada nos níveis de utilização. O comportamento

básico é o de desenvolver os projetos com a velocidade de trabalho menor do que seria utilizada se

houvesse demanda garantida. Nessas condições, o planejamento prevê programações com maiores folgas

do que as que seriam previstas por razões de ordem técnica, de modo a assegurar que, se não houver

demanda suficiente, haja uma reserva de trabalho em que se possam empregar os recursos. No entanto,

trabalhando mais lentamente, há um prolongamento da duração das atividades que se constitui em fator de

incerteza nos custos e estes se elevam para valores acima do seria atingido dentro de um prazo normal de

execução

No que se refere ao relacionamento com o mercado fornecedor de insumos, flutuações no nível de

atividade dos setores afetam de maneira distinta a utilização de matéria prima e mão-de-obra. A matéria-

prima em geral variam quanto à origem, pois alguns são produzidos com baixo teor de tecnologia e outros

fazem parte dos chamados ramos industriais dinâmicos. Estes últimos exigem grandes inversões em capital


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e tecnologia e, portanto, grande escala de produção para amortizar o investimento. Ao mesmo tempo, a alta

capitalização desses produtores os faz detentores de grande controle sobre o mercado e, na medida em que

este se retrai, sofrem os efeitos da ociosidade da capacidade instalada e transferem ao preço dos produtos o

custo da redução do seu nível de utilização da capacidade. Por outro lado, as empresas, em períodos de

pouco volume de trabalho, perdem seu poder de barganha a partir das quantidades a serem adquiridas. Esse

quadro de preços de matéria-prima leva à substituição dos mesmos por produtos mais baratos, o que

significa, em geral, qualidade inferior. Isso repercute nos custos de perdas de matéria prima pela maior

vulnerabilidade a carga, descarga, manuseio e emprego na produção, o que, por sua vez, afeta também o

trabalho da mão-de-obra.

Os efeitos do nível de atividade sobre a mão-de-obra são decorrências da política global de

emprego e salários e da rotatividade.

Com relação à política de emprego, depende do perfil do setor quanto à absorção de mão-de-obra.

Na medida em que esse papel se torna preponderante nas políticas de incentivos ao setor, o balanceamento

entre mão-de-obra qualificada e não qualificada é comprometido pela própria pressão da oferta da mãode-

obra sobre o mercado de trabalho. O emprego de grandes contingentes de mão-de-obra não qualificada

provoca distorções na proporção entre esta e a mão-de-obra qualificada, o que é fator de influência sobre a

produtividade basicamente pelas dificuldades de adaptação às operações do processo produtivo. Há um

desequilíbrio nas equipes em relação aos níveis de produtividade que seriam atingidos se as proporções de

mão-de-obra qualificada e não-qualificada fossem estritamente as proporções exigidas pelo processo

produtivo. Em conseqüência, há uma elevação dos custos de produção, seja pela baixa produtividade, seja

pela necessidade de prazos de execução maiores como decorrência dessa baixa produtividade.

Por outro lado, é uma constatação da literatura, o aumento de rotatividade em períodos de

expansão da atividade econômica (MACEDO; CHAHAD, 1985). Na fase de aceleração da economia, as

empresas passam a contratar mão-de-obra e há um período de experiência pelo qual passam os

trabalhadores, em que o desempenho pode não corresponder ao que era esperado pela empresa,

provocando a rotatividade. Pelo lado dos trabalhadores, a fase de aceleração traz melhores oportunidades de

trabalho não só oferecidas pelas empresas já existentes, como também pelo surgimento de novas empresas.

Na fase de contratação da economia, cai a necessidade de admissão de pessoal nas empresas, mas ao

mesmo tempo surge a possibilidade de reduzir o custo de mão-de-obra substituindo parte do quadro de

pessoal por empregados de níveis salariais mais baixos. Para optar por essa rotatividade, a empresa leva em

conta os custos de mobilização e desmobilização da mão-de-obra, que podem ser de tal vulto que tornem

desvantajosa uma política de rotatividade como instrumento de redução de custo. Durante o período

recessionista, a queda nos níveis de emprego faz como que do lado dos operários haja uma preocupação em

manter o emprego em que se encontra, reduzindo a parcela de rotatividade por iniciativa do mesmo.

A elevação do nível de atividade de um determinado setor em períodos de aumento da demanda

provoca uma reação do mercado com maior competitividade entre as empresas existentes e com o


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surgimento de novas empresas. A estrutura produtiva deve adequar-se à essa competitividade, a fim de

manter seus lucros em níveis que garantam sua permanência no mercado quando a demanda sofrer

reduções.

Os efeitos das flutuações nos níveis de atividade dos setores industriais atingem de forma

diferenciada as pequenas e as grandes empresas. Estas atuam, em geral, num mercado mais amplo do que

as primeiras e têm nível de capitalização que permite não alterar sua intensidade de trabalho. Enquanto as

pequenas empresas procuram assegurar a continuidade mediante um ritmo mais lento, as grandes empresas

procuram atuar em várias regiões distendendo ao máximo sua estrutura produtiva.


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Grupo 2:4.3.2 Utilização da capacidade instalada

Segundo Hillebrandt (1979), o termo capacidade pode ser empregado em três sentidos: o primeiro

refere-se ao conceito tecnológico, em que capacidade representa a máxima produção por unidade de tempo

que é possível obter por uma determinada instalação industrial; o segundo, é a definição econômica do

termo, ou seja, é o nível de produção em que se aplica o termo capacidade, é o da produção máxima factível

para a industria como um todo dentro dos limites e condições aceitáveis para o momento.

As medidas de capacidade da indústria ou de uma empresa especifica são apenas estimativas que

levam em conta a capacidade gerencial, a disponibilidade de mão-de-obra, materiais, equipamentos e

capital. A determinação da capacidade da indústria de modo global envolve uma série de elementos

relacionados com cada fator de produção que podem ser visualizados no Quadro 4.2.

Verifica-se que a determinação da capacidade instalada é influenciada de várias formas a partir de

alterações no equilíbrio econômico e de relações oferta/demanda. Porém, o grau em que a capacidade

disponível num determinado momento é utilizada também se reverte sobre cada um desses fatores, entre os

quais a produtividade da mão-de-obra.

A incerteza nos níveis de atividade do setor industrial deu origem a mecanismos de defesa já

citados anteriormente, mas pode ainda ser identificada a baixa inversão em custos fixos. Na realidade, as

empresas procuram evitar os efeitos da baixa utilização da capacidade instalada, reduzindo a incidência dos

QUADRO 4.2 – Fatores determinantes da capacidade instalada


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custos fixos nos custos totais de seus produtos. A figura 4.4 ilustra o efeito do grau de utilização da

capacidade instalada sobre os custos.

Verifica-se que, trabalhando à plena capacidade, a empresa terá custo de produção total igual a 1,0,

qualquer que seja a parcela de custos indiretos no custo total. Para exemplificar, suponhamos que haja uma

queda na demanda e a empresa passe a trabalhar mobilizando apenas 80% de sua capacidade. Se a

composição de seus custos for tal que existam 20% de custos indiretos, o custo total será 5% maior do que o

valor de quando trabalhava à plena capacidade. Se, no entanto, a proporção de custos indiretos for de 40%,

por exemplo, o custo total será 10% maior do que o custo atingido trabalhando à plena capacidade (BISHOP,

1979).

A taxa de incremento dos custos será tanto maior, quanto maior for o decréscimo do grau

de utilização, conforme pode ser visto pela inclinação das retas da figura.

No entanto, ao procurar amenizar esses efeitos, mediante uma estrutura de custos com o

mínimo possível de custos indiretos, poderão estar deixando de proporcionar condições ao incremento da

produtividade, seja pela falta de estrutura organizacional adequada, seja pelas condições da fábrica quanto

às instalações e equipamentos, fatores esses que implicam a ocorrência de custos indiretos.

As oscilações nos níveis de utilização da capacidade instalada colocam as empresas na

busca da manutenção de seus custos e isto funciona tanto contra como a favor da produtividade. No sentido

contra, manter os custos em níveis constantes significa, grosso modo, não inovar e, dependendo da estrutura

existente, isso pode impedir a melhoria de produtividade. Por outro lado, a manutenção dos níveis de custo

implica, entre outros aspectos, a manutenção dos níveis de produtividade e os esforços nesse sentido

passam necessariamente pela redução da variabilidade.

4.3.3 Diferenças regionais

Figura 4.4 – Efeitos do grau de utilização da capacidade instalada sobre os

custos.


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As diferenças regionais de produtividade e de salários no setor industrial não estão associadas à

divisão territorial, mas originam-se nas diferenças de composição setorial da produção de cada região. Não

há uma ligação direta entre unidades federativas e produtividade, mas entre características socioeconômicas

de uma determinada região e os seus níveis de produtividade.

As regiões de maior densidade populacional apresentam-se na literatura como regiões de maior

eficiência industrial explicada pelas condições de aglomeração e urbanização, que possibilitam a ampliação

de economias externas e a redução de deseconomias externas às empresas (BOISIER; et. al, 1973;

HADDAD, 1975). No entanto, Munhoz (1978), detectou pouca influência em ramos tradicionais da indústria

de transformação em virtude do baixo grau de mecanização e da reduzida interdependência com outras

indústrias ou empresas do próprio subsetor.

Por outro lado, estudos desenvolvidos na Inglaterra detectaram menor consumo de mão-de-obra em

regiões de maior densidade populacional (BEAMISH, 1978; CLAPP, 1978; REINERS & BROUGHTON,

1953). Reiners e Broughton encontraram uma diferença de 10,5% no consumo total de mão-de-obra entre as

regiões estudadas; Clapp (1978), apontou uma diferença de 9% na produtividade média das regiões

acrescentando que os maiores índices associaram-se a regiões com maior disponibilidade de trabalho, ou

seja, onde não houve aumento do número de desempregados no período analisado.

Além das diferenças na disponibilidade de trabalho entre as regiões de densidades populacionais

distintas, as próprias características sócio-econômicas que separam essas regiões repercutem na tecnologia

empregada, nas tipologias produzidas, nas características de formação de mão-de-obra, no grau de

conhecimento gerencial e na experiência das empresas. O resultado da ação desses fatores é uma

heterogeneidade de produção quanto ao consumo de mão-de-obra, e, portanto, quanto ao custo, o tempo de

produção e a qualidade dos produtos e de suas partes.

Outro aspecto em que as diferenças regionais de produtividade atuam é o da migração da mão-de-

obra, como parte da mobilidade de fatores entre as regiões. Grande contingente de migrantes que, na

medida em que provem de regiões de características distintas das características da região em que se

encontram, passam por um processo de adaptação que envolve não só os métodos de fabricação, mas

também o aspecto qualitativo do trabalho.

A falta de estudos que avaliem de forma quantitativa e qualitativa as diferenças regionais de

produtividade em nível de Brasil, introduz dificuldades na formulação de políticas de emprego e salários, na

execução de metas governamentais em áreas específicas e nas empresas que atuam em regiões diferentes

do ponto de vista socioeconômico.


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Figura 4 .5 - Processo de projeto

Grupo 3: 4.4 Fatores atuantes no nível macro

O processo de projeto pode ser visto como elemento de entrada do processo de produção,

através das especificações que determinam as características dos produtos. Na realidade, o próprio

processo de projeto está sujeito a um conjunto de restrições que conformam o projeto em si agem

sobre a produtividade.

No nível macro de influência sobre a produtividade, colocam-se os fatores condicionantes do

processo de projeto que se constituem em elementos determinados por condições naturais ou sócio-

econômicas em que as possibilidades de ação da empresa e dos projetistas são restritas. Estes elementos

são: o ambiente físico, a tecnologia, os aspectos institucionais (estrutura da indústria, organização da mão-

de-obra, práticas tecnológicas da região) e o custo. Os aspectos institucionais estão relacionados ao nível

macro/macro, mas resta, ainda, uma questão institucional a ser estudada no nível macro: a normalização.

4.4.1 Ambiente físico

O ambiente físico pode ser analisado sob dois aspectos, o de localização e de condições climáticas.

Ambos condicionam o projeto quanto as suas características gerais que, por sua vez, atuam sobre a

produtividade. As primeiras decisões tomadas por ocasião da concepção do produto são provenientes de

condições como: proximidade da fábrica de centros de consumo e ao entorno em que se insere,

características socioeconômicas da cidade e do entorno, características climáticas (insolação, ventilação,

umidade do ar, temperaturas e regimes de chuvas típicos). Além de sua atuação na concepção do projeto,

esses fatores agem diretamente sobre a produção, afetando a produtividade.


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No que diz respeito à localização esta determina: as condições de acesso da mão-de-obra e dos

carregamentos de matéria-prima e equipamentos, o leiaute da fábrica e as condições de transporte e

circulação no interior da mesma.

O acesso da mão-de-obra relaciona-se a rotatividade e ao absenteísmo. Conforme apontado por

Werneck (1978, c. IV), uma parte da rotatividade por iniciativa do operário pode ser atribuída ao fato do

mesmo preferir não continuar na empresa. O absenteísmo, nesse caso, pode ser caracterizado não só pela

ausência de operários durante todo o período de trabalho, em virtude de dificuldades de acesso, como

também por atrasos que fazem a sua respectiva equipe trabalhar incompleta durante um determinado

período.

O acesso dos carregamentos de matéria-prima influi na disponibilidade dos mesmos nos lugares a

que se destinam no tempo programado para as operações. Particularmente, em áreas centrais ou de tráfego

intenso, o acesso constitui-se em mais um ponto a ser analisado pelo gerenciamento.

A organização do leiaute da fábrica, embora determinado pelo planejamento, é restringido pelas

condições espaciais da construção que a abriga. Essas condições determinam a forma como se dá a

movimentação dos operários e o transporte interno de matéria-prima e produtos semi-acabados.

No que se refere às condições climáticas, seu efeito sobre o andamento dos trabalhos no chão da

fábrica é uma questão controversa que acarreta dúvidas às empresas sobre a pertinência da consideração

desses efeitos nas estimativas de custo e no planejamento. Harris e Maccaffer (1975), ressaltam que existe

habilidade técnica para evitar as interrupções provocadas por essas condições, o que, no entanto, não se

traduz em ações efetivas porque o custo envolvido é elevado.

Segundo Clapp (1966), as perdas em horas-homem trabalhadas devido às más condições

climáticas podem ser divididas em cinco categorias:

1. Perda por mau tempo: quando os operários param de trabalhar devido às más condições

climáticas, sendo pagos integralmente pelo empregador;

2. Perda por decréscimo na produtividade: quando não há interrupção do trabalho, mas a

velocidade de execução diminui e, conseqüentemente, é necessário maior número de

horas para as operações afetadas.

3. Perdas por necessidade de refazer o serviço quando as condições climáticas danificam

serviços já executados.

4. Tempo perdido: quando os operários são dispensados pela impossibilidade de continuar o

trabalho ou quando há absenteísmo devido às condições climáticas.

5. Perdas causadas pela redução da semana de trabalho durante os meses de inverno.


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Grupo 4: 4.4.2 Tecnologia, normalização e custo

Há uma certa obviedade em que diferenças de tecnologia implicam diferenças de

produtividade, mas não é tão óbvio assim que as características tecnológicas do processo produtivo

limitem a produtividade. A forma como isso ocorre operacionalmente vem da própria concepção do

projeto que não pode fugir ao contexto da tecnologia empregada.

Ao projetar cada elemento do produto, o projetista está delimitando a atuação de cada equipe em

suas operações, o que é condicionado por uma conjugação da habilidade dos operários, das características

da matéria-prima e equipamentos e das possibilidades de combinação entre esses elementos que são

determinadas por fatores econômicos, sociais e políticos, além das próprias questões tecnológicas. Parte da

complexidade, da continuidade e do grau de repetição do processo é inerente a tecnologia empregada.

Sobre essa parte o projetista é impotente em operações individuais, mas pode ter alguma ação na

combinação desses fatores conjuntamente.

Nesse ponto, surge a necessidade de que o projeto parta de um enfoque que compreenda o

processo de produção no seu todo, revelando as relações entre as partes. A concepção de cada elemento

implica a consideração de diversos subsistemas do processo.

Para que o resultado em termos de produtividade possa ser satisfatório, às especificações

do produto em termos de dimensões, posicionamento em planta e corte e quanto à matéria-prima

emprega deve levar em conta os fatores condicionantes da execução de cada elemento contido

nela. A maior ou menor facilidade de executar o produto na sua totalidade provém da conjugação de

todos esses fatores e é o que se denomina construtividade.

Por outro lado, a concepção é limitada no que afeta a produtividade por normas de ordem

funcional, técnica ou legal. As normas funcionais referem-se ao desempenho do produto ou de

suas partes em relação a aspectos como segurança, higiene e usabilidade. As normas funcionais

caracterizam-se pelo caráter restritivo, ou seja, representam parâmetros mínimos a serem

obedecidos.

As normas técnicas têm por objetivos principais a padronização e a integração e estão

ligadas, essencialmente, a qualidade das partes e do todo no produto. No que se refere à

padronização, trata-se de equalizar produtos similares em níveis de desempenho técnico baseados

em requisitos pré-estabelecidos de acordo com suas funções. Em geral, a ação de padronizar diz

respeito aos componentes, no entanto, é possível padronizar também os projetos em termos de

dimensões a fim de otimizar a utilização desses componentes. Nesse sentido, a normalização

técnica age pela integração dos diversos componentes no projeto para atingir o desempenho

esperado do produto como um todo.


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A relação entre a produtividade e o grau de normalização é evidente. Na medida em que

seja baixa a incidência de padronização e integração entre os componentes e o todo do produto

haverá maior necessidade de habilidade da mão-de-obra para efetuar ajustes repercutindo tanto no

tempo quanto no custo de execução. Por outro lado, uma situação como essa dilui o controle sobre

a qualidade e o equilíbrio a ser obtido entre esta, o custo e o tempo de execução torna-se algo mais

difícil de ser alcançado do que se houvesse um ambiente de padronização e integração adequado

as necessidades que os produtos visam a atender.

A incorporação efetiva das normas técnicas ao processo produtivo é uma questão que

passa por dois aspectos fundamentais: o grau de desenvolvimento das partes envolvidas na

produção não só em termos de tecnologia, mas, sobretudo, em termos de conscientização e os

instrumentos legais para a implementação. No momento em que a observância de normas é exigida

por órgãos que regulam os aspectos institucionais, há o caráter legal das normas cujo cumprimento

está sujeito a algum tipo de fiscalização.

O custo como elemento limitante da produtividade age tanto pelo lado da tecnologia

empregada e do projeto quanto pelo lado da qualidade. Em primeiro lugar, o custo é um dos

elementos principais na opção dos produtores e demandantes pela tecnologia a ser empregada.

Embora possam existir aspectos, de ordem política e social influindo nessa opção, a questão do

custo frente aos recursos disponíveis é fundamental. Em nível de projeto, há uma distinção clara

entre custos de longo e de curto prazo, ou seja, as opções podem englobar soluções menos

favoráveis a produtividade em função de benefícios de curto prazo em termos de custo de

execução. O perigo em que se incorre, nesse caso, é a falta de uma avaliação real desses custos.

Os custos maiores de uma opção da qual decorra maior produtividade podem ser compensados

pela necessidade de apresentar qualidade superior a dos competidores e ampliar a faixa de

mercado.

Custo e qualidade mantêm uma relação direta, ou seja, à medida que aumenta o nível de

qualidade, aumenta também o custo de produção. Do ponto de vista do usuário, o nível de

qualidade aceito é o maior que pode ser encontrado em face aos recursos financeiros de que

dispõe. No lado do produtor, a qualidade deve ser adequada ao investimento que pode fazer no seu

próprio processo produtivo e a limitação da tecnologia empregada.

Segundo Starr (1971), as relações entre custo, qualidade e o volume de vendas possível antes que

o mercado esteja saturado, fornecem o nível de qualidade em que há maximização do lucro, conforme é

mostrado na Figura 4.8.


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No entanto, essa análise não considera os competidores e quando a situação do mercado é

de alta competitividade, o nível de qualidade procurado pela empresa pode não ser o nível em que

há maximização do lucro. Nesse caso, a necessidade da empresa de manter a parcela que domina

no mercado pode exigir níveis de qualidade superiores ao ponto A da Figura 4.8(b).

A qualidade é também uma característica inerente aos mercados locais em função das

condições sócio-econômicas, culturais, espaciais, topográficas e climáticas. Essa é a limitação que

se impõe ao decréscimo do nível de qualidade, ou seja, esses fatores determinam o nível mínimo

em que se pode produzir de modo a assegurar que haja alguma demanda.

FIGURA 4.8 - Custos e lucro em função do nível de qualidade


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Grupo 5:4.5 Fatores atuantes no nível macro/micro

O nível macro/micro de influência sobre a produtividade engloba as implicações das

decisões de projeto e das decisões de estratégia da empresa, através do gerenciamento

empresarial. Em ambos os casos, as características individuais de cada fábrica são fatores

condicionantes das decisões, mas estas são muito ligadas também às características de cada

projetista e a política da empresa com respeito a cada fator.

4.5.1 Projeto

O processo de projeto é o elo inicial da cadeia que compõe o produto. Como tal, é fator

determinante do desempenho técnico, econômico e social dos processos que lhe sucedem no

sistema, ou seja, o processo de produção e o processo de utilização do produto.

O processo de projeto tem como objetivo básico o provimento de produtos que levem em

conta as características dos usuários, o ambiente físico, a tecnologia e os custos. As fases em que

o processo se desenvolve estão ligadas a esses fatores condicionantes: a conceituação é uma

visão global dos fatores que delineia uma solução genérica; a programação verifica as atividades

humanas e suas características na interação com o produto; a análise verifica os requisitos do

produto em relação às atividades humanas; a seleção procede à escolha entre as alternativas

técnicas segundo critérios de desempenho técnico, estético, ambiental e econômico e a integração

consiste na configuração de uma solução única que atenda a todos os requisitos de desempenho de

forma balanceada. Na realidade, as soluções encontradas a partir de cada critério de desempenho

são independentes entre si, mas as decisões são voltadas para a integração dessas várias soluções

compatibilizando-as de forma que o produto como um todo se mantenha dentro dos critérios de

desempenho estabelecidos.

Segundo Stone (1975, p. 235), a equipe de projeto só alcançará economias se tiver um

entendimento completo do efeito das alternativas existentes em termos de decisões de projeto

sobre o processo de produção. Nesse sentido, é preciso ter em conta que o custo de uma operação

qualquer é a somatória dos custos de mão-de-obra, de utilização da estrutura física do local de

produção, matéria-prima, equipamentos e serviços auxiliares em geral. O custo da mão-de-obra

consiste basicamente do tempo gasto na preparação, na execução das tarefas propriamente ditas e

na limpeza final e, como a preparação e limpeza não variam com a extensão da operação em si,

deve-se assegurar que o trabalho possa ser executado no menor número possível de operações

contínuas. Assim, o custo das decisões de projeto não se restringe as especificações de ordem

dimensional e da qualidade dos materiais, mas também da situação das operações na programação

da produção.


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As dificuldades dos projetistas em levar em conta os custos das operações que suas

decisões determinam são provenientes, em parte, do sistema de orçamentação por consumos

unitários que não reflete as reais condições de construtividade e continuidade na execução dos

elementos do projeto (STONE, 1975, p. 233). Na realidade, dessa forma o custo é considerado

como a somatória dos custos das partes e essa relação das partes para o todo no produto não é

direta quando se avalia os tempos de execução. Não se pode dizer que o tempo necessário à

execução de um produto seja a somatória dos tempos gastos na execução de cada componente

constituinte do produto. Existem relações de dependência desse componente com o restante do

produto que são determinadas no projeto, representam a utilização de vários tipos de matéria-prima

e operações e tornam o tempo total de produção maior que a simples soma dos tempos de cada

operação.

O projeto intervém sobre o tempo de produção, afetando a produtividade a partir da

determinação de fatores que provem das características básicas do produto (Quadro 4.3).

Para considerar cada um desses tópicos, são necessárias definições e análises quanto aos

tipos de operações envolvidas no processo produtivo e quanto aos tipos de matéria-prima e

componentes especificados no projeto.

QUADRO 4.3 – Fatores intervenientes na produtividade a partir das decisões de projeto

Decisões de projeto Fatores intervenientes na produtividade

Configuração do produto

Δ Forma geométrica, dimensões Posicionamento dos elementos e

das unidades funcionais Matérias-primas a serem utilizados

Condições de transporte e circulação do leiaute

Número de operações e proporção de cada tipo de operação

Grau de dependência entre as operações

Quantidade e habilitação da mão-de-obra

Complexidade de execução Continuidade de execução Repetição das operações


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Grupo 6: 4.5.1.1 Complexidade e continuidade de execução

O grau de complexidade de execução (construtividade) dos componentes e do produto

como um todo é determinado tanto pela configuração do produto quanto pelas características dos

elementos componentes e pelos materiais empregados. O grau de complexidade influi na

produtividade, em última análise, pela intensidade com que altera as operações afetando a

continuidade do processo.

As decisões de projeto têm uma parcela de responsabilidade sobre a definição do número e

tipo de operações necessárias para a execução dos elementos que especificam. Éden (1972)

associa as limitações dos processos tradicionais de produção às dificuldades organizacionais em

manter as equipes trabalhando de modo eficiente numa determinada seqüência de operações.

Segundo o autor, isso só pode ser alcançado, assegurando a continuidade do trabalho e impondo

algumas restrições aos projetistas. Forbes (1977) salienta que a separação entre os processos de

projeto e de produção dificulta a ação do primeiro no sentido de proporcionar um fluxo uniforme de

produção na fábrica.

Éden (1972) ressalta que um critério particular de projeto sob o ponto de vista

organizacional é a eliminação das chamadas operações em circuito (looped operations). Estas são

operações onde a equipe precisa parar o trabalho e voltar mais tarde para completá-lo, em função

de algo inerente à própria operação ou da interferência de outras equipes. Essa interrupção pode

ocorrer dentro de um tipo de operação do ciclo de produção (continuidade de execução) ou na

passagem de um tipo a outro (continuidade operacional). Um ciclo de produção de qualquer

componente é uma seqüência das seguintes operações: transporte, locação, conformação ou união,

ajustagem, acabamento (ROSSO, 1974). As decisões de projeto influem diretamente em cada tipo

de operação podendo, no entanto, afetá-las com diferentes intensidades introduzindo

descontinuidade no trabalho de uma ou mais equipes.

As dimensões, forma, posicionamento e matéria-prima dos componentes do produto

determinam a complexidade da produção já a partir das operações de transporte as quais

juntamente com as operações de ajustagem constituem-se em tempos de espera do ciclo de

produção.

A complexidade das operações de transporte pode, ainda, causar interrupções no trabalho

de outras equipes. As operações de ajustagem também são afetadas pelas dimensões e forma dos

elementos e seu posicionamento em relação aos demais componentes. A complexidade dessas

operações é condicionada a complexidade de forma, dimensões e matéria-prima dos componentes

de um determinado elemento.


18

Quando a forma dos elementos foge as formas convencionais, não há necessariamente um

incremento de complexidade nas operações, mas há um efeito de resistência a mudanças por parte

das equipes envolvidas que afeta a produtividade. Essa resistência pode repercutir na qualidade do

trabalho executado, uma vez que formas não convencionais podem exigir alterações nos métodos

de execução. Para que essas alterações sejam absolvidas e depois de um certo tempo a

produtividade recupere o decréscimo sofrido com a mudança é preciso garantir uma certa

repetitividade.

A especificação da matéria-prima e da maneira como eles serão empregados afeta a

produtividade basicamente pela variedade que repercute no número de operações, na continuidade

de uma mesma operação e entre operações distintas.

O terceiro aspecto em que as decisões de projeto afetam a produtividade diz respeito à

configuração, isto é, a forma geométrica do produto. Na medida em que aumenta a irregularidade

da forma do produto, cresce a descontinuidade.

A separação entre o desenvolvimento dos vários projetos leva, muitas vezes, a situações

onde a solução final do componente não é a solução mais adequada em termos de complexidade e

continuidade das operações. Há uma relação em cadeia, onde, se um projeto não realimenta os

demais, as dificuldades podem propagar-se. Assim, por exemplo, em um automóvel, do design

derivam os demais e o projeto estrutural condiciona todos os demais.

É provável que existam casos em que um determinado projetista não tenha possibilidade de

modificar suas soluções para beneficiar outro(s) projeto(s), mas há alguma probabilidade de que a

partir de pequenas modificações num dos projetos, possa ser atingida uma solução mais exeqüível

em outro(s) projeto(s) em termos de complexidade ou continuidade.

Evidentemente, os problemas apresentados em todos os pontos analisados não esgotam as

maneiras pelas quais o projeto colabora para o grau de complexidade e continuidade do processo

produtivo. No entanto, verifica-se que existem implicações de ordem operacional que não podem

estar dissociadas do processo de projeto, pois, do contrário, a produtividade é comprometida.


19

Grupo 7: 4.5.1.2 Repetição das operações

Na indústria de transformação, de um modo geral, os efeitos da repetição, ou seja,

produção de elementos idênticos ou com alto grau de semelhança, sobre a produtividade e,

conseqüentemente, sobre os custos, são visíveis a quem analisa o processo produtivo. No entanto,

o estudo teórico e a análise de dados têm revelado as condições em que os ganhos de

produtividade são obtidos a partir da repetição.

Repetição não significa necessariamente produção de produtos totalmente idênticos, mas

representa o projeto de componentes, elementos construtivos e unidades funcionais que

possibilitem a execução através de um conjunto de operações repetitivas.

No processo de familiarização e aumento de produtividade, a partir da repetição, estão

implícitas duas fases distintas: fase de aprendizagem da operação e fase de rotina. Na primeira fase

há um rápido aumento de produtividade e é quando o operário ou a equipe adquire o conhecimento

necessário ao desenvolvimento da operação; na segunda fase, há um incremento gradual de

produtividade através de uma crescente familiarização com o trabalho e da introdução de pequenas

mudanças no método e na organização do trabalho.

Existem, no entanto, algumas condições a serem satisfeitas para que se possa assegurar

que a repetição realmente possibilite ganhos de produtividade. Essas condições são basicamente

as seguintes:

a) a produção do operário ou da equipe não pode ser fortemente condicionada a produção

de uma máquina, equipamento de outros operários ou equipes;

b) os projetos das várias disciplinas que compõem o produto devem assegurar máxima

identidade de operações;

c) os projetos devem ter tamanho tal que permitam a especialização suficiente para cada

equipe envolvida;

d) deve haver um planejamento prévio e organização adequada no chão de fábrica, além

da atuação diária da supervisão.

Nessas condições, estão implícitas, ainda, a continuidade e a concentração de trabalho.

Assim como está ligada a complexidade de execução a continuidade é fator condicionante dos

efeitos da repetição sobre a produtividade. A interrupção na execução de operações repetitivas gera

um tempo adicional nas fases de aprendizagem e rotina, ou seja, o processo é retardado e mesmo

após chegar ao final não atinge os ganhos que seriam obtidos sem interrupção.


20

A concentração de trabalho refere-se a um volume de trabalho reunido no tempo e no

espaço que possibilite a continuidade necessária à obtenção dos benefícios da repetição. Essa

concentração está ligada ao efeito de fim, ou seja, na medida em que não existe mais trabalho de

mesma natureza a ser feito, há uma tendência a queda de produtividade em virtude de um

relaxamento natural da organização e supervisão e da própria incerteza quanto à demanda futura.


21

Grupo 8: 4.5.2 Gerenciamento empresarial

No âmbito do Gerenciamento Empresarial, a empresa define objetivos, metas e estratégias

com respeito ao funcionamento geral e a produção. Inserem-se, aí, as decisões quanto à expansão

da empresa e ao tipo de produto em que as atividades devem se concentrar, a coordenação das

unidades fabris quanto aos aspectos financeiros e de utilização de recursos em geral e a orientação

da política de pessoal.

Através dessas decisões, estabelecem-se condições de trabalho que interagem com a

atuação da gestão da produção e afetam a produtividade a partir de uma série de fatores: tamanho

e especialização da empresa, motivação, incentivos financeiros, segurança no trabalho,

rotatividade, formação profissional e treinamento, prática de horas extras, absenteísmo, relações

contratuais, utilização de mão-de-obra subcontratada.

4.5.2.1 Tamanho e especialização da empresa

Existem alguns fatores que favorecem a atuação das grandes empresas no mercado: maior

acesso às fontes de recursos financeiros em virtude das garantias que podem oferecer; a

possibilidade de obter ganhos devido à especialização ou de diluir o risco frente às flutuações de

demanda mediante a diversificação da produção: o poder de barganha junto aos fornecedores de

insumos, não só quanto ao preço, mas também quanto aos serviços prestados e as datas de

entrega; no lado do emprego, há grandes vantagens em ser capaz de oferecer estabilidade ao

pessoal.

O acesso às fontes de recursos financeiros, ao menos teoricamente, assegura a

capacidade de proporcionar infra-estrutura adequada à melhoria de produtividade (organização do

leiaute da fábrica, equipamentos, veículos, etc).

A capacidade de diversificação é um mecanismo importante para evitar a baixa utilização da

capacidade instalada, frente à queda de demanda.

O poder de barganha da empresa frente aos fornecedores traz a capacidade de evitar ou

amenizar os efeitos de atrasos na entrega de matéria-prima sobre a produtividade. A falta de

disponibilidade de matéria-prima no momento exato em que sua utilização é necessária é apontada

como uma das causas de baixa produtividade porque impede a continuidade do trabalho e, muitas

vezes, foge ao controle da empresa. Na medida em que esta tem poder de barganha suficiente para

negociar as datas de entrega conforme suas necessidades e capital de giro que permita a compra

com antecedência é possível assegurar a disponibilidade de matéria-prima.

A possibilidade de manter uma equipe de gerenciamento mesmo em épocas de queda na

atividade é algo que vem colaborar para o incremento de produtividade, pois a rotatividade de


22

pessoal desse nível afeta a capacidade gerencial da empresa através do planejamento, controle,

coordenação e comunicação entre as diversas atribuições do sistema gerencial.

Stone (1975, c. 12), ressalta que a natureza dos serviços a serem executados pode colocar

a pequena empresa em situação de vantagem. O autor afirma, ainda, que as maiores em presas

podem, em geral, ter melhor gerenciamento e desenvolver melhores técnicas do que as pequenas

empresas. No entanto, na medida em que aumenta o tamanho da empresa, surgem dificuldades de

coordenação entre suas várias unidades pela complexidade organizacional. Nesse caso aumenta o

número de empregados não diretamente produtivos e o custo deve ser equilibrado com os ganhos

de produtividade ou economias de escala.

As vantagens que a empresa obtém na medida em que aumenta seu tamanho são

condições favoráveis à produtividade. Percebe-se, ainda, que justamente por terem custos fixos

maiores que as pequenas empresas, as grandes precisam mais do que estas buscar ganhos de

produtividade.

Pela experiência adquirida a partir da especialização, a supervisão supera os problemas

organizacionais e é possível sentir os efeitos da repetição sobre o trabalho das equipes. Nesse

ponto, também as pequenas empresas podem tirar parti o das vantagens da especialização, mas,

na medida em que não podem diversificar sua produção em épocas de alterações negativas na

demanda, correm o risco de serem obrigadas a trabalhar com índices muito baixos de utilização da

capacidade instalada. Em relação às grandes empresas que não diversificam a produção, as

pequenas empresas podem apresentar melhores condições de enfrentar períodos recessivos

devido ao menor comprometimento com custos fixos.

Stone (1975, p. 175), salienta que não existe um tamanho ótimo de empresa

genericamente. O melhor tamanho depende da natureza do trabalho, das condições sobre as quais

é preciso desenvolvê-lo, da natureza da organização e da habilidade do gerenciamento.


23

Grupo 9: 4.5.2.2 Motivação

As relações de trabalho têm sido estudadas sob vários aspectos no sentido de verificar os

fatores que afetam a produtividade. Na década de 50, dois autores apresentaram elementos que se

tornaram clássicos no estudo da motivação no trabalho. Foram as teorias de Abraham Maslow

(1954) e de Frederick Herzberg (1959) que identificaram as necessidades humanas presentes nos

processos produtivos. Hazeltine (1976), define motivação como "um esforço organizado para agir no

sentido de satisfazer necessidades ou desejos".

Maslow estabeleceu um seqüenciamento em que as necessidades assumem uma

hierarquia, conforme foi mostrado por Harris e McCaffer (1977, c. 4), na Figura 4.16.

Iniciando na base da pirâmide, na medida em que um tipo de necessidade é satisfeito,

surge o tipo seguinte nas prioridades humanas.

Herzberg (1959), identificou dois grupos de fatores de motivação com base em entrevistas

com trabalhadores de diversas ocupações. O primeiro grupo engloba os fatores que determinam o

grau de satisfação com o trabalho e dizem respeito às características do próprio trabalho, a

realização pessoal, ao re conhecimento, a chance de progresso e a responsabilidade. O segundo

grupo abrange os fatores que caracterizam o contexto em que o trabalho se insere: condições de

trabalho, relações interpessoais, supervisão, políticas da empresa, administração dessas políticas e

estabilidade no trabalho.

Tanto Maslow quanto Herzberg partem do princípio de que a motivação para o trabalho vem

do desejo de satisfazer essas necessidades. Assim é que vários estudos que se ocuparam da

análise dos fatores que motivam ao trabalho concluíram que as necessidades econômicas não são

motivadores independentes (TALBOT, 1976). A remuneração percebida pelo operário por si só não

FIGURA 4.16 - Hierarquia de necessidades humanas


24

se constitui em elemento capaz de satisfazê-lo e repercutir na produtividade. As necessidades

básicas relacionadas ao trabalho (níveis 1 e 2 da figura 4.16) colocam-se no mesmo nível da

remuneração e, além destas, existem ainda necessidades em níveis mais elevados (3, 4 e 5 na

Figura 4.16) que devem ser alcançadas para que haja satisfação no trabalho.

A partir desses elementos vem à ligação entre motivação e produtividade. Maloney (1981),

coloca a produtividade do operário como o resultado da duração, intensidade, eficiência de seu

esforço e da combinação entre este, a tecnologia e outros recursos. Para o autor, há uma interação

entre o esforço do operário e os recursos providos pela organização e se não há restrição pelo lado

dos recursos, um incremento no esforço do operário, a partir da motivação, resulta em maior

produtividade. Parkey e Oglesby (1972), colocam a satisfação no trabalho como pré-requisito para a

introdução de mecanismos de incentivo a produtividade, pois segundo os autores, ainda não há um

conhecimento científico claro sobre essa relação.

Borcherding e Oglesby (1974), encontraram uma relação inversa entre a satisfação no

trabalho e a produtividade, ou seja, trabalhos produtivos criaram uma alta satisfação, enquanto

trabalhos não produtivos produziram insatisfação em todos os níveis das empresas da amostra

estudada. Hazeltine (1976) salienta, no entanto, que isso não significa uma contradição, mas

apenas reforça a teoria de Herzberg, onde os operários podem ser motivados, satisfazendo as

necessidades de alto nível através do próprio trabalho (níveis 3, 4 e 5 da Figura 4.16).

Aspectos dessa natureza estão ligados ao gerenciamento basicamente de duas maneiras:

pela própria essência de suas atribuições com o planejamento e controle das operações e pela

motivação proveniente de um fluxo contínuo de trabalho que garanta condições ao operário de

atender necessidades como reconhecimento e progresso, em função de seu desempenho.

Maloney e McFillen (1986), relacionam a motivação a produtividade, rotatividade e

absenteísmo, ressaltando, contudo, que o grau com que a motivação contribui para a produtividade

é difícil de determinar. Para os autores, a motivação é função de dois fatores: o conteúdo do

trabalho e o contexto em que se insere.

O conteúdo do trabalho envolve três características básicas que determinam o potencial de

motivação presente no mesmo, conforme modelo desenvolvido por HACKMAN e OLDHAM (citados

por Maloney e McFillen, 1986):

1. Variedade de habilidades: grau em que o trabalho exige diferentes habilidades do

operário.

2. Identidade de tarefas: grau de finalização em que o trabalho de um operário ou de uma

equipe se desenvolve.


25

3. Significado da tarefa: grau em que o trabalho tem um impacto substancial para outras

pessoas na própria empresa ou fora dela.

Essas características do trabalho, segundo o modelo, dão origem a estados psicológicos

que apresentarão resultados mais ou menos produtivos conforme a intensidade dessas

características. O modelo completo pode ser visualizado no esquema a seguir:


26

CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DO TRABALHO Estados Psicológicos Resultados

1. Variedade de habilidade 2. Identidade de tarefas

3. Significado de tarefas

Satisfação no trabalho

Responsabilidade pelos

resultados do trabalho

Conhecimento dos resultados

reais

Realimentação a partir do trabalho

Autonomia

Alta motivação própria

Alta satisfação com o

progresso

Alta satisfação geral

Alta efetividade no trabalho

Variáveis moderadoras

1. Conhecimento e habilidade 2. Necessidade de progresso

3. Satisfação com o contexto


27

As características do trabalho são favoráveis a produtividade, na medida em que este:

exija várias habilidades do operário, apresente um resultado claro e, materializado e uma

contribuição significativa sobre o trabalho de outros operários ou sobre o bem-estar do usuário.

Essas condições contribuem para que o operário veja o trabalho como algo que faz parte de sua

própria escala de valores.

A autonomia no trabalho representa a independência que o operário possui em planejar

seu próprio trabalho, fazendo com que os resultados em seu desempenho dependam de suas

próprias decisões, atribuindo-lhe responsabilidade sobre esses resultados. A realimentação a

partir do trabalho diz respeito às informações transmitidas ao operário sobre seu próprio

desempenho, as quais podem estimulá-lo a melhorar o mesmo.

As variáveis moderadoras têm influência sobre os estados psicológicos, condicionando a

resposta dos operários a uma situação em que as características do trabalho estejam em

posição de alto potencial de motivação. Assim, os operários treinados que possuam o

conhecimento e habilidade necessários ao trabalho terão maior satisfação do que os operários

não qualificados. Estes na ausência da preparação proveniente de treinamento reagem

negativamente em termos de motivação na medida em que o volume de trabalho passa a exigir

esforços além de sua capacidade.

O desejo de progredir no sentido profissional confere ao operário a característica de

buscar seu próprio aperfeiçoamento e isso faz com que reaja mais positivamente ao potencial de

motivação do que na ausência ou baixa intensidade do desejo de progresso.

O contexto de trabalho condiciona a intensidade com que o potencial de motivação

existente no trabalho em si afeta os operários. Fatores como supervisão, políticas de pessoal,

recursos materiais e condições ambientais podem facilitar ou dificultar a ação dos operários e,

ainda, se há insatisfação nessa área, o conteúdo do trabalho propriamente dito, tem seu

potencial de atuação reduzido. O aspecto contextual é, pois, condição básica para a existência

de potencial de motivação no conteúdo do trabalho.

O baixo teor de treinamento aliado à insatisfação com os aspectos contextuais e a uma

indiferença referente ao desejo de progresso inviabiliza qualquer tentativa de motivar os

operários a partir das próprias características do trabalho.

Hazeltine (1976) e Schrader (1972) apresentam os aspectos de relações interpessoais

na produtividade. Segundo os autores, alguns estudos demonstraram que é possível atingir

maior produtividade quando a equipe é composta por indivíduos que trabalham juntos há um

certo tempo. Nesse sentido, é interessante manter as equipes inalteradas não só pelo aspecto


28

da continuidade e repetição, mas também pelo relacionamento entre seus componentes que

funciona como fator motivador.

Para que haja um equilíbrio entre as características do trabalho, as variáveis

moderadoras e os estados psicológicos que determinam o grau de motivação é preciso introduzir

mudanças nos métodos tradicionais de gerenciamento (HAZELTINE, 1976; MALONEY, 1986).

No entanto, para que essas mudanças surtam efeito deve-se ter em mente que existe certa

resistência natural por parte dos operários quando estas repercutem na satisfação com o

trabalho. Estudos apontados por Parker e Oglesby (1972) demonstraram que, principalmente

quando há um grande volume de trabalho, não há disposição por parte dos mestres e

supervisores para a introdução de novas idéias. A transposição de obstáculos dessa natureza

exige a participação das categorias afetadas na concepção das mudanças e o seu acesso as

informações sobre as implicações dessas mudanças.


29

Grupo 9: 4.5.2.3 Incentivos financeiros

Os esquemas de pagamento de incentivos financeiros são "sistemas em que uma porção dos

ganhos dos operários está ligada a um ou vários critérios de desempenho no trabalho" (LAU FER &

MOORE, 1983)".

Os objetivos da aplicação desses sistemas estão essencialmente ligados ao desejo de melhorar

a produtividade e reduzir custos. Paralelamente, os efeitos dos sistemas de incentivos podem estender-

se a redução do prazo de execução, diminuição da taxa de rotatividade, redução no emprego de horas

extras, diminuição da freqüência de acidentes, melhorias no planejamento e controle da obra, melhoria na

qualidade do produto.

Bishop (1979) salienta, contudo, que o pagamento de incentivos constitui-se somente num

instrumento de administração que requer a existência de determinadas condições para surtir efeito. Estas

condições, que são reforçadas por outros autores, são:

1. O trabalho deve ser passível de atribuição direta a um grupo ou indivíduo. Na prática isso

quer dizer que o trabalho deve ser quase completamente manual e repetitivo e deve

consistir em operações de ciclo relativamente curto.

2. O ritmo de trabalho deve ser controlado na sua maior parte pelo(s) operário(s).

3. O gerenciamento deve manter um fluxo estável de trabalho e absorver o mínimo de

efeitos das flutuações de curto prazo na demanda.

4. As tarefas devem manter-se constantes através do tempo, ou seja, não devem sofrer

mudanças freqüentes nos métodos, materiais e equipamentos.

Embora, às vezes, os sistemas sejam aplicados a situações que contrariam essas condições, é

necessário um equilíbrio entre esses elementos. Isto, porém, não garante que os objetivos sejam

alcançados, pois o funcionamento dos sistemas de incentivos depende ainda de outros fatores como:

tamanho da empresa, grau de centralização da estrutura organizacional, tipo de trabalho desenvolvido,

organização da fábrica, grau de supervisão (REINERS; BROUGHTON, 1953; SCHRADER, 1972;

TALBOT, 1976).

Segundo Laufer e Moore (1983), os sistemas de incentivos financeiros influem diretamente sobre

a motivação dos operários e sobre a qualidade do gerenciamento, o que determina a sua influência sobre

a produtividade. Os sistemas de incentivos financeiros atuam como agentes de mudanças na

organização do trabalho, funcionando como estímulo à busca de eficiência, como elemento de

aperfeiçoamento da medição do trabalho e como elemento de pressão sobre a manutenção da

continuidade. Ao verificarem resposta imediata ao esforço despendido, os operários têm também


30

motivação para a busca de melhoria da sua habilidade, de modo que possibilite reduzir o esforço

necessário para atingir os objetivos estabelecidos.


31

Grupo 9: 4.5.2.4 Segurança no trabalho

Segundo Parker e Oglesby (1972), a segurança no trabalho constitui-se num sistema

onde um grupo de componentes interagem, determinando o desempenho da empresa nesse

aspecto. Esse sistema pode ser visualizado na Figura 4.17.

O ambiente de trabalho envolve as atitudes de empregadores e empregados no

trabalho, ou seja, o relacionamento interpessoal. As condições de trabalho dizem respeito aos

riscos inerentes ao tipo de trabalho desenvolvido e provenientes dê metodos e materiais

utilizados, bem como da localização do posto de trabalho. A eliminação de riscos mecânicos

refere-se à intensidade com que os operários são mantidos em áreas sujeitas a riscos através de

meios mecânicos (máquinas e equipamentos). Proteção é a variável que engloba todos os

equipamentos de proteção do trabalho em si ou de proteção individual dos operários. O operário

é a variável principal na medida em que seus hábitos, impressões, grau de educação e cultura,

atitudes sociais e características físicas são fatores que interagem com todas as outras variáveis

e, ao mesmo tempo, respondem a essa interação.

A segurança do trabalho como resultado da relação entre essas cinco variáveis age

sobre a produtividade, em princípio, por se constituir em um fator motivador contextual, ou seja,

na medida em que o comportamento dessas variáveis participa da caracterização do contexto de

trabalho, a segurança constitui-se em condição básica para que haja satisfação no trabalho. Por

outro lado, a ocorrência de acidentes de trabalho, como resultado de falhas em algum ponto

dessa interação, influi na produtividade da seguinte forma: pela interrupção no trabalho do

acidentado e quebra da continuidade em sua equipe; pela interrupção no trabalho de equipes

FIGURA 4.17 - Sistema de segurança no trabalho


32

atingidas pelo acidente ou equipes que se deslocam para socorrer o acidentado; pela interrupção

no trabalho de mestres e supervisores; pela redução na produtividade do acidentado quando

volta ao trabalho, devido à interrupção; pela redução na produtividade de equipes que dependem

de máquinas e equipamentos avariados; pela necessidade de substituir o acidentado deslocando

um operário de outra equipe ou admitindo novo empregado.

Esses fatores são responsáveis pelos custos indiretos dos acidentes de trabalho que,

segundo Heineck (1984), são pelo menos iguais aos custos diretos com que a empresa deve

arcar na ocorrência de acidentes (salário do acidentado no dia e nos 15 dias após o acidente).

Hinze e Pannullo (1978), associam o desempenho da empresa em termos de segurança

ao controle sobre o trabalho, numa combinação do conhecimento das condições de trabalho por

parte do gerenciamento e sua capacidade de reagir rapidamente quando há necessidade. Nesse

sentido, a intervenção se dá basicamente pela garantia de continuidade no trabalho, pois as

interrupções introduzem vulnerabilidade a ocorrência de acidentes.

Hinze (1978), estudou a relação entre a segurança no trabalho e a rotatividade, onde as

entrevistas que realizou acusaram o melhor desempenho em termos de segurança das

empresas com menor rotatividade. Os operários novos na empresa são mais vulneráveis, em

termos de segurança, em função da falta de adequação as novas condições de trabalho e ao

ambiente.

Hinze e Harrison (1981), estudaram a influência do tamanho da empresa sobre o seu

desempenho em segurança, tomando como medida do tamanho o volume de negócios. Os

questionários respondidos por 49 empresas levaram a conclusão de que as maiores empresas

têm melhor desempenho em relação à segurança no trabalho, devido ao emprego de programas

mais formais de segurança, onde há um acompanhamento efetivo das ocorrências, incentivos e

prêmios relacionados ao desempenho em segurança, treinamento formal dos novos empregados

e do pessoal atuante nos programas de segurança.


33

Grupo 9: 4.5.2.5 Rotatividade

A rotatividade pode ser relacionada com os ciclos econômicos e com as relações de

trabalho, constituindo-se num fenômeno de ajustamento da mão-de-obra frente às alterações do

mercado de trabalho.

No entanto, no que se refere às relações de trabalho, a ligação entre a rotatividade, o

empregado e o empregador é direta e repercute de outra forma na produtividade da mão-de-

obra.

Na análise da influência do projeto na produtividade, evidenciou-se a necessidade de

evitar tanto quanto possível à descontinuidade dentro de uma mesma operação ou na seqüência

de operações do ciclo produtivo. Essa descontinuidade refere-se também as alterações na

composição das equipes. A rotatividade da mão-de-obra, no sentido econômico do termo, diz

respeito à mudança de vínculo empregatício, ou seja, a dispensa de um operário e a admissão

de outro em seu lugar. Para o processo produtivo, no entanto, pode ser considerado um novo

operário aquele que entra numa determinada equipe, seja proveniente de outra equipe ou de

outra empresa (HINZE, 1978). Na medida em que há um novo membro numa equipe, o seu

entrosamento em termos de relacionamento com os demais membros, o seu relacionamento

com os supervisores naquele trabalho específico, o efeito aprendizagem e o seu método próprio

de trabalho, afetam a produtividade da equipe e das equipes a ela vinculadas.

Por outro lado, a introdução de um novo operário na equipe provoca o efeito de

interrupção no processo de rotinização das tarefas, pois este terá que passar pelo processo de

aprendizagem já superado pelos demais. Nesse ponto, tanto o operário proveniente de outra

equipe, quanto o proveniente de outra empresa, podem causar o mesmo efeito de interrupção.

No entanto, se o novo operário necessita ainda de um processo de adaptação aos métodos e ao

gerenciamento da empresa, o efeito de sua entrada na equipe pode ser maior, em relação ao

operário que já se encontrava na empresa.

Outro aspecto fundamental para o processo produtivo é a relação entre rotatividade e

treinamento. Em primeiro lugar, se há uma parcela de rotatividade em virtude dos fenômenos

cíclicos da economia e se, ao mesmo tempo, a maior parte do treinamento ocorre na própria

empresa, na medida em que cresce o risco de demanda, as empresas não se vêem motivadas a

investir em programas de treinamento. Simultaneamente, na medida em que o operário

permanece um curto período de tempo na empresa, não consegue ter uma visão global do

processo produtivo, optar por um ofício e acompanhar o trabalho de um operário experiente por

um tempo suficiente para que o treinamento se dê por sua própria iniciativa.


34

Numa outra face da influência sobre a produtividade, a rotatividade relaciona-se a

motivação não só do operário em si, mas também do próprio gerenciamento. A perspectiva de

permanência curta na empresa gera insatisfação com o trabalho por parte do operário pela

instabilidade quanto ao seu futuro. Por parte do gerenciamento, a insatisfação cresce com o

aumento de rotatividade dos operários pelas dificuldades em manter o andamento normal do

trabalho, mediante o desequilíbrio de produtividade das equipes. Agem também como fonte de

insatisfação para o gerenciamento, as alterações no desempenho em termos de segurança no

trabalho.

No que se refere à segurança, segundo Hinze (1978), o novo operário é mais

susceptível a ocorrência de acidentes do que os operários que já estão familiarizados com a

equipe ou com a empresa. Esses novos operários requerem mais tempo por parte do

gerenciamento no sentido de promover a adaptação às condições de trabalho. Na medida em

que aumenta a rotatividade, a disponibilidade de tempo para atender cada novo operário diminui

e, assim, aumenta a probabilidade de ocorrência de acidentes.

O crescimento da taxa de rotatividade leva a um aumento do absenteísmo, pois a

substituição do operário que deixa a empresa não é imediata e no intervalo entre o desligamento

de um operário e a admissão de outro à equipe sofre os efeitos dessa ausência.

Essas ligações da rotatividade com a segurança, treinamento, motivação e absenteísmo

introduzem complexidade no gerenciamento empresarial, a partir da concepção das políticas de

pessoal e no gerenciamento da produção, a partir do planejamento e do controle.

Analisando a influência da rotatividade do pessoal técnico de gerenciamento na

produtividade em 30 empresas de diferentes tamanhos, segundo o pessoal ocupado, Nazem

(1969), demonstrou que para aquele grupo de empresas houve uma relação inversamente

proporcional entre a rotatividade e a produtividade. A redução na produtividade em função do

aumento de rotatividade mostrou-se', nesse caso, mais acentuada nas pequenas empresas.

Os efeitos da rotatividade para a empresa também se fazem sentir diretamente sobre os

custos, pelas obrigações trabalhistas decorrentes do desligamento e pelas despesas de

recrutamento e seleção. Para o operário, além de suas próprias condições de trabalho e

qualificação, a rotatividade condiciona sua capacidade de obter novos empregos, na medida em

que a análise de sua carteira de trabalho pode não lhe ser favorável quando passa por muitas

empresas com curta permanência em cada uma.


35

Grupo 10: 4.5.2.6 Formação profissional e treinamento

Segundo Castro e Mello e Souza (1974), a III Reunião Nacional de Diretores Regionais

(Florianópolis, nov. 1968), definiu as diversas modalidades de treinamento da seguinte forma:

"Formação profissional - processo de desenvolvimento das aptidões profissionais

do indivíduo - consideradas a estrutura e a tendência do mercado de trabalho -

visando a adaptá-lo para o desempenho de uma ocupação e aperfeiçoar seus

conhecimentos e habilidades ou capacitá-lo para sua promoção profissional”.

"Aprendizagem industrial - formação metódica e sistematizada, com duração

determinada, objetivando preparar o aprendiz (de 14 a 18 anos) para o exercício de

uma ocupação qualificada ou ofício - podendo ser realizada em centros específicos

de formação profissional (escolas de aprendizagem), nas próprias empresas ou

mediante a combinação destes processos”.

"Treinamento - ação coordenada para utilização específica de meios, processos e

técnicas, visando essencialmente à solução de problemas de produção através do

aumento de eficiência profissional e da melhoria de produtividade do pessoal, em

situação de trabalho”.

"Treinamento em serviço - modalidade de treinamento ministrada no próprio posto

de trabalho, através e durante a execução das tarefas normais da produção".

A formação profissional é, pois, o termo geral que engloba os demais. A construção civil

tem como característica a formação de mão-de-obra através do treinamento em serviço, embora

esta seja complementada por cursos específicos para o subsetor desenvolvidos em instituições

de formação profissional, sendo de maior representatividade a participação do SENAI (Serviço

Nacional de Aprendizagem Industrial). Por outro lado, as próprias características do trabalho,

como a natureza singular do produto, a divisão do trabalho, a rotatividade da mão-de-obra e a

jornada de trabalho fazem do treinamento em serviço a modalidade predominante .

A educação formal tem uma relação intrínseca com a formação profissional, pois a

escola desenvolve as características de inteligência, capacidade de trabalho, assiduidade,

persistência e aspirações. Simultaneamente, desenvolve-se a capacidade de relacionamento

interpessoal pela convivência com um número maior de pessoas do que o existente no núcleo

familiar.

Essas características repercutem ainda na motivação, pois conforme mencionado no

item 4.5.2.2, os fatores motivadores só têm sentido sobre a mão-de-obra que possui habilidade e

conhecimento das tarefas que desenvolve e para que os maiores potenciais de motivação


36

(fatores de alto nível) possam ser acionados é necessário que a mão-de-obra tenha superado a

fase em que o pouco conhecimento dos métodos acarrete baixa produtividade. O treinamento

está ligado também à segurança do trabalho, não só por haver evidência de que a mão-de-obra

não qualificada é mais susceptível a ocorrência de acidentes, mas ainda pelo treinamento

adequado fazer parte da satisfação no trabalho (PARKER; OGLESBY, c. 7)".

Castro, Mello e Souza (1974, c. X), assumem, no entanto, a posição de que a

qualificação da mão-de-obra tem como papel principal descentralizar a ação administrativa

reservando as funções de chefia e supervisão às atividades não rotineiras e de planejamento.

Nesse sentido, quanto maior for a proporção de mão-de-obra não qualificada, maiores serão as

atribuições dos diversos níveis de chefia, introduzindo complexidade na organização do trabalho.

Nessa linha de pensamento, a qualificação da mão-de-obra eleva a produtividade, antes de mais

nada, pelo aumento da capacidade gerencial.

No que se refere à produção individual do operário este, na medida que avança no grau

de treinamento, atinge a familiarização com as tarefas, desenvolvendo a qualidade do trabalho

executado e autonomia para a remoção de empecilhos a execução do trabalho.

Stone (1975, p. 35), ressalta que, enquanto algumas ocupações podem desenvolver o

treinamento específico num curto espaço de tempo, outras necessitam de um período maior do

qual as empresas só podem dispor, assumindo os custos do treinamento, se houver garantia de

demanda.


37

Grupo 10:4.5.2.7 Prática de horas extras

A prática de trabalhar em horas extras, ou seja, em horas que ultrapassam a jornada

normal de trabalho, é praticada porque, de um lado os operários são movidos pelo desejo de

aumentar seus ganhos e, de outro, as empresas buscam equilibrar o fator tempo, cujo efeito nos

custos pode significar o sucesso ou fracasso de um empreendimento.

Existe, ainda, a prática esporádica de hora extra que visa, sobretudo, a atendimento de

situações como o cumprimento de prazos contratuais, de etapas da programação ou a conclusão

de serviços cuja interrupção não seja tecnicamente recomendável (alguns serviços de terra e

concretagens, por exemplo). Nesse esquema de utilização de hora extra, os efeitos negativos

sobre a produtividade não são continuados, permitindo a empresa atingir os objetivos que a

levaram a essa prática sem comprometer demasiadamente a produtividade das horas normais.

No entanto, quando a prática de trabalhar em horas extras faz parte do esquema de trabalho da

empresa, existem efeitos que não permitem o alcance dos objetivos definidos na decisão de

trabalhar dessa forma.

Segundo Barrie e Paulson (1978, c. II), essa prática leva a fadiga, reduzindo a

efetividade das ações dos operários, e ao aumento do absenteismo, atrai operários menos

qualificados dentre a mão-de-obra disponível, causa interrupção das operações da jornada diária

normal, reduz o ritmo de trabalho e aumenta as taxas de acidentes.

Por definição, a fadiga reduz a habilidade de movimentos e raciocínio, tornando o

operário altamente susceptível a erros e acidentes e pode ser gerada tanto por um excesso de

trabalho temporário como por uma situação contínua de trabalho num nível superior ao que o

organismo do indivíduo pode suportar, mantendo seu equilíbrio energético. Numa situação

normal de trabalho, ou seja, em tarefas que envolvem esforço muscular médio num dia de 8

horas de trabalho, as curvas típicas de produtividade diária e semanal são mostradas nas figuras

4.18 e 4.19, obtidas em estudos provenientes de observações nos E.U.A. (PARKER; OGLESBY,

1972, c. 6)".

FIGURA 4.18 - Curva típica de produção diária


38

A partir dessas curvas é possível inferir que o trabalho, além da jornada normal é pouco

produtivo, uma vez que a curva do final desta é descendente. Segundo Parker e Oglesby (1972,

p. 138), comparando um dia de 10 horas de trabalho (duas horas extras), com um dia de 8 horas

de trabalho, as primeiras e as últimas horas do dia de trabalho extra, são de 7 a 11% menos

produtivas do que as primeiras e últimas horas do dia de trabalho normal. Além disso, nas horas

restantes de um dia de 10 horas de trabalho o decréscimo de produtividade é pelo menos 5%

maior.

Uma vez que os operários menos qualificados dentre a mão-de-obra disponível são os

que percebem menores salários, a adoção de um esquema de trabalho com prática de horas

extras atrai para a empresa esses operários que têm por objetivo aumentar seus ganhos. Quanto

menos qualificada for a mão-de-obra em pregada em horas extras, maior será o efeito negativo

sobre a produtividade, já que essa mão-de-obra, em geral, despende mais esforço em seu

trabalho do que seria necessário se fosse adequadamente treinada.

Por outro lado, ao reduzir a capacidade de atenção do operário como efeito da fadiga, a

prática de horas extras pode introduzir custos adicionais provenientes de erros de execução e de

acidentes de trabalho, além de descontinuidade nas operações da jornada normal em função do

absenteísmo e redução no ritmo.

Dessa forma, a prática regular de horas extras introduz efeitos que se contrapõem aos

custos mais elevados de sua utilização, reduzindo o retorno efetivo que proporciona. A figura

4.20 apresenta a produtividade de uma semana de 50 horas e de uma semana de 60 horas em

relação à semana normal de 40 horas. Observa-se que ao final da primeira semana de trabalho

no regime de horas extras, a produtividade atinge uma redução superior a 10% em relação à

semana normal, apresentando uma ligeira retomada entre a segunda a terceira semana o

FIGURA 4.19 - Taxas semanais de produtividade


39

tornando-se decrescente a partir de então. Na figura 4.21, verifica-se o movimento crescente dos

custos a partir da utilização de horas extras, ultrapassando o custo adicional devido ao salário

mais elevado dessa modalidade de trabalho. A estabilização dos custos ocorre em níveis que

representam mais de 150% dos custos atingidos na semana de 40 horas. A figura 4.22

demonstra o sentido decrescente do retorno que pode ser obtido com a prática de horas extras,

ou seja, na medida em que há uma elevação de custos e uma redução de produtividade em

relação a semana de jornada normal a curva de retorno atinge um ponto onde a produtividade

em relação as horas extras trabalhadas é zero. Isso significa que a partir de um determinado

limite não há contribuição das horas adicionais trabalhadas ao produto.

Os efeitos sobre a produtividade a partir da prática de horas extras também podem ser

parcialmente sentidos no trabalho em turnos. Tem sido demonstrado por estudos específicos

que as funções fisiológicas são afetadas pelo ciclo solar diário e, assim, a capacidade física e

mental dos indivíduos está relacionada aos períodos do dia. Isso significa que alguns indivíduos

têm maior potencial físico e mental pela manhã, outros à tarde, outros à noite e alguns

FIGURA 4.20 - Efeito cumulativo de horas extras sobre a produtividade

FIGURA 4.21 - Custo cumulativo de horas extras

FIGURA 4.22 - Retorno efetivo de horas extras para semanas de 50 horas


40

indiferentemente. Em vista disso, a completa adaptação do indivíduo a um turno de trabalho

diferente do que o seu organismo está habituado pode exigir vários meses, período no qual sua

produtividade se coloca abaixo do nível que apresentaria se trabalhasse no turno habitual. As

alterações que se introduzem no equilíbrio hormonal, temperatura do corpo, ritmo cardíaco,

atividade renal, requerem um tempo de adaptação e isso torna contraproducente a alternância

de turnos. Uma mesma equipe trabalhando por um certo período de tempo num turno e

passando alternadamente por outros turnos, não só impede o condicionamento do organismo

como apresenta um desempenho altamente irregular e susceptível a erros e acidentes.


41

Grupo 11: 4.5.2.8 Absenteísmo

O absenteismo refere-se à ausência de um ou mais operários de uma equipe por um

determinado intervalo de tempo ou durante todo o período de trabalho. Essa ausência pode ser

proveniente de vários "fatores como as condições de acesso à obra, condições climáticas,

rotatividade, motivação, segurança no trabalho ou pode ser decorrente de falhas no

planejamento".

As conseqüências do absenteísmo, para a produtividade são basicamente a elevação da

duração das atividades, interrupção do processo de aprendizagem, necessidade de

remanejamento de equipes, interrupção ou diminuição do ritmo de operações dependentes.

A ausência de um operário numa determinada equipe traz não só o desequilíbrio de

tempo dessa equipe, mas também o desvio da programação inicial se não houver meios de

substituir esse operário sem causar desequilíbrio em outra equipe. Esse efeito é tanto maior,

quanto menor for a equipe, ou seja, em alguns casos o trabalho de um membro representa uma

parcela significativa do trabalho da equipe e sua ausência reduz drástica mente a produtividade

da equipe.

A necessidade de remanejar pessoal de outras equipes para suprir lacunas deixadas

pelo absenteismo tem o inconveniente de inibir a ação da aprendizagem por meio da

continuidade e repetição, podendo propagar o desequilíbrio surgido numa equipe para as

demais. Essa necessidade pode ser inevitável em casos de absenteismo em atividades críticas

da programação, mas a extensão em que se dá o remanejamento deve ser avaliada em termos

de efeitos sobre as demais atividades.

Os efeitos do absenteismo podem ser igualmente prejudiciais se sua incidência não for

sobre atividades críticas, mas sobre atividades com alto grau de interrelacionamento. Nesse

caso, na medida em que haja relação de dependência entre a atividade ou operação afetada e

as demais, estas terão seu ritmo diminuído em função da dependência. Se houver um intervalo

pequeno entre o trabalho da equipe com absenteismo e das equipes dependentes, a diminuição

do ritmo da primeira sem a diminuição proporcional nas demais pode causar interrupção nestas

pelo atraso na liberação das frentes de trabalho.


42

Grupo 11: 4.5.2.9 Relações contratuais

A busca pela flexibilidade na produção tem aumentado o número de agentes

intervenientes. Evidentemente, estabelem-se relações contratuais entre alguns desses

intervenientes que regulam a participação de cada um no processo e determinam a forma como

se desenvolve o relacionamento entre os mesmos a partir de suas responsabilidades.

Na medida em que existem várias formas distintas de relações contratuais, estas têm

também efeitos distintos sobre a produtividade, já que as responsabilidades, atribuições e

ligações de cada participante são delimitadas de forma diferente em cada tipo de contrato.

Também as diferentes formas de remunerar o serviço podem servir como incentivo ou elemento

de inércia a busca de maior eficiência. Analisando separadamente as relações quanto às

ligações entre os intervenientes e quanto à forma de remuneração, é possível delinear aspectos

que afetam direta ou indiretamente a produtividade.

Os contratos obtidos por negociação direta têm, em geral, a estimativa de custos mais

próxima da realidade da empresa porque, nesse caso, o cliente seleciona o executante

previamente e este não entrará em competição direta com outras empresas, embora se

mantenha dentro dos preços de mercado. O preço pelo qual o contrato é firmado não exerce

influência sobre a produtividade no sentido em que ocorre em contratos por licitação. Essa forma

de obtenção de contratos permite, ainda, uma participação do executante no processo desde a

fase de análise de viabilidade o que assegura a possibilidade de eliminar problemas de

integração entre as fases do processo de projeto e o processo de construção. Stone (1975),

salienta que os contratos por negociação são especialmente importantes quando o prazo de

execução é a variável principal para o contratante.

O relacionamento entre contratantes e contratados assume várias formas e tem

implicações diversas.

4.5.2.10 Utilização de mão-de-obra subcontratada

Conforme já mencionado na análise dos fatores do nível macro/macro, tornou-se uma

prática constatada na literatura a subcontratação da mão-de-obra. Menciona-se, inclusive, que

algumas grandes empresas mantêm poucos operários permanentes vinculados, preferindo

dividir suas tarefas em partes perfeitamente definidas e estabelecer um novo contrato com cada

subcontratado.

Os contratos podem ser firmados incluindo o fornecimento de matéria-prima por parte do

contratado ou permanecendo esse fornecimento sob a responsabilidade do contratante. De um

modo geral, as equipes subcontratadas são equipes especializadas, o que faz com que sua

produtividade seja maior em relação à mão-de-obra própria, pelos efeitos de repetição,


43

continuidade e concentração. O aperfeiçoamento do método de trabalho e da organização no

trabalho faz com que essas equipes tenham reduções significativas nas horas gastas na

execução dos serviços quando comparadas a equipes similares de mão-de-obra vinculada ao

contratante.


44

Grupo 12: 4.6 Fatores atuantes no nível micro

O nível micro de influência sobre a produtividade refere-se à materialização do projeto

como um todo e envolve um fluxo de recursos cuja disponibilidade e aplicação é da

responsabilidade do sistema gerencial da empresa. A integração entre o gerenciamento

empresarial e o gerenciamento da produção deve assegurar a viabilidade e as condições de

trabalho necessárias à utilização desses recursos, mediante um fluxo de informações e de

decisões contínuo e realimentador. Enquanto o gerenciamento empresarial define a estratégia

da empresa frente ao mercado e as políticas financeiras, administrativa e de utilização de

insumos, o gerenciamento da produção tem a responsabilidade de dentro da orientação do

gerenciamento empresarial, dirigir, organizar, planejar e controlar a produção segundo suas

próprias características.

Assim, é que os fatores analisados no item 4.5, como motivação, rotatividade,

segurança, tipo de contrato, etc., bem como os fatores provenientes do processo de projeto, têm

influência decisiva sobre a ação do gerenciamento da produção, condicionando as diretrizes

adotadas na organização e no planejamento e estabelecendo um processo de realimentação

entre o chão de fábrica e o escritório central. Nesse sentido, o gerenciamento empresarial e o

gerenciamento da produção interagem e dependem do grau de flexibilidade de ambos em

relação aos fatores já apontados e aos fatores a serem analisados nesse item, em termos de

produtividade.

O gerenciamento da produção afeta a produtividade da mão-de-obra pelos seguintes

aspectos:

1. Determinação do número e tipo de atividades e operações necessárias para o

cumprimento das especificações do projeto;

2. Determinação do seqüenciamento das operações;

3. Determinação dos métodos de execução;

4. Determinação da duração das atividades;

5. Dimensionamento das equipes e deslocamento de seus membros ao longo do

leiaute da fábrica;

6. Estabelecimento do cronograma de execução com a previsão de datas de início e

fim das atividades;

7. Garantia de provimento de recursos (mão-de-obra, materiais, ferramentas e

equipamentos) de acordo com a programação de tempo elaborada;


45

8. Garantia de provimento de um fluxo de informações adequado a programação de

forma que todos os elementos envolvidos recebam as instruções necessárias

previamente ao início do trabalho;

9. Supervisão da produção;

10. Provimento de condições de circulação no interior da fábrica;

11. Monitoramento e realimentação da programação.

Em última análise esses elementos em conjunto configuram a distribuição dos tempos

na fábrica, porém, não agem independentemente dos fatores apontados no item 4.5. Na

realidade, o panorama oferecido por aqueles fatores diz respeito à forma como o trabalho motiva

os operários a partir de suas características e os elementos aqui apresentados referem-se, a

implementação da organização e divisão do trabalho que é condicionada pelos fatores do item

4.5 e ao mesmo tempo os realimenta.

O gerenciamento da produção pode e deve atuar para reduzir a incidência de tempos

não produtivos, mas sua ação pode ser facilitada ou dificultada pelo projeto do produto. Diante

dos inúmeros fatores internos e externos que influem sobre a distribuição dos tempos no chão de

fábrica e nas funções de controle, (funções 7, 8, 9, 10 e 11 acima, conforme Halpin e Woohead

(1980, p. 294)) que o autor identifica as maiores dificuldades do gerenciamento. Na realidade, as

falhas nessas funções são apontadas na literatura como as principais causas de

descontinuidade no trabalho das equipes e, segundo Stone (1975, p. 144), a principal dificuldade

em obter um adequado nível de eficiência é a manutenção de um fluxo regular de trabalho.

No entanto, as funções anteriores, de planejamento, fornecem a base sobre a qual se

desenvolve o controle. O fluxo de recursos parte de uma programação inicial que determina o

conteúdo do trabalho. A determinação dos métodos de fabricação depende essencialmente do

projeto, dos recursos disponíveis e, fundamentalmente, das características da mão-de-obra. Os

métodos em si representam um nível de influência sobre a produtividade em que o operário é o

principal responsável, sendo analisado no nível micro/micro. Por outro lado, as funções

apontadas nos números 1, 3, 4, 5 e 6 são, em geral, desempenhadas peIo uso de técnicas como

o diagrama de Gantt, as redes PERT (Program Evaluation Review Technique) e CPM (Critical

Path Method) e a linha de balanço.

Enquanto o diagrama de Gantt proporciona a definição das atividades em

simultaneidade com a definição de suas durações, as demais técnicas separam essas duas

etapas. De qualquer forma, as dificuldades em adequar os modelos empregados nessas

técnicas à realidade demonstraram que, apesar de aparentarem ser a solução para o


46

planejamento, encontram determinados entraves que não permitem o sucesso completo de sua

utilização (BISHOP, 1979).

Heineck (1983), conjuga fatores de ordem conceitual, prática e técnica que se

constituem em causas das dificuldades de utilização das técnicas de programação em rede. A

principio, a falta de integração simultânea entre as várias fases do planejamento e da execução

e a falta de integração entre os diferentes níveis de gerenciamento (empresarial e operacional)

são possíveis causas do insucesso no uso dessas técnicas. Porém, existe ainda uma série de

fatores práticos como “a resistência à implementação das técnicas em todos os níveis da

empresa; ausência de um fluxo de informações que garanta o conhecimento da programação

por parte de todos os envolvidos; incapacidade para acompanhar e atualizar a demanda de

insumos no processo".

Pelo lado técnico propriamente dito, o autor enumera dificuldades enfrentadas no

planejamento de obras com a utilização de técnicas de rede: "incapacidade de definir

adequadamente as atividades; abordagem subjetiva para o estabelecimento da duração das

atividades e falta de suporte para as abordagens objetivas; sobreposição das relações de

precedência entre as atividades; variabilidade no montante de recursos requeridos pelas

atividades; variação da taxa de utilização dos recursos nas atividades individuais; falta de

aderência para uma seqüência de trabalho pré-determinada de unidade para unidade; falta de

fatores quantitativos que permitam modelar a produtividade; imprecisão e tendenciosidade na

estimativa de recursos requeridos pelas atividades e suas durações; inviabilidade de provimento

de uma multiplicidade de pares de valores custo-tempo, a fim de traçar as curvas tempo/custo;

variação diária no nível do montante total de recursos disponíveis; subjetividade em estabelecer

múltiplos objetivos a serem atingidos pela programação do trabalho; disparidade entre as

capacidades teóricas das técnicas de rede e a disponibilidade em tempo hábil de informações de

realimentação a partir do chão de fábrica".

Uma análise cuidadosa desses elementos constata implicações com a produtividade não

só do ponto de vista da programação como também do controle. A partir dessas dificuldades que

comprometem a programação, pode ocorrer: interferência entre as equipes ou no interior de uma

mesma equipe (definição errônea de durações e superdimensionamento de equipes); tempos de

espera elevados (definição errônea de durações e sequenciamento de operações, falta de

disponibilidade de recursos, organização do chão de fábrica inadequada); erros de execução e,

conseqüentemente, necessidade de refazer o serviço (falhas de comunicação entre os diversos

níveis e falhas de supervisão); ociosidade elevada (estimativa de recursos e durações

inadequada); rotatividade interna e absenteísmo (necessidade de balancear as equipes mal

dimensionadas e compensar as durações subestimadas); fragmentação do trabalho (como

decorrência das durações inadequadas); interrupções no trabalho de equipes (como decorrência


47

dos itens anteriores): baixo grau de motivação do pessoal envolvido; propensão a ocorrência de

acidentes.

A presença desses mecanismos pode ser gerada também na própria concepção da rede

de programação, Na realidade, é por si só determinante da produtividade. Bishop (1979),

salienta que a diminuição do numero de etapas necessárias a execução é a melhor tática para

assegurar o controle de tempo que por sua vez representa a racionalização da distribuição de

recursos e pode ser desenvolvida em conjunto com os projetistas. Pigott (1974), aponta a

necessidade de reduzir ao mínimo possível as interrupções a partir da tática de completar a

operação numa unidade antes de iniciá-la em outra unidade. Se por um lado o projeto determina

em que medida isso pode ser feito, a programação é responsável pela otimização dentro dos

limites possíveis. Nesse mesmo sentido, cabe ao gerenciamento a manutenção tanto quanto

possível, da coesão das equipes, visando ao aproveitamento dos benefícios do treinamento e da

repetição.

Os mecanismos listados inibem o potencial de aumento de produtividade presente nas

funções de controle. A organização do chão de fábrica a garantia do fluxo de recursos e a

supervisão dependem essencialmente da adequada programação que condiciona a função

básica da supervisão, ou seja, assegurar a efetividade na execução das operações através da

máxima utilização dos recursos disponíveis e o controle como um todo.

O trabalho de supervisão está intimamente ligado à habilidade em desenvolver relações

interpessoais efetivas e nesse sentido é fundamentalmente condicionado pelo contexto

organizacional em que se insere refletindo o estilo de gerenciamento, a motivação e a

comunicação nesse contexto (MALONEY,1982). Na realidade, as atitudes do supervisor têm

antes de tudo determinantes de ordem cultural que, num contexto maior, delineiam o conceito de

liderança e autoridade e, por conseqüência, o estilo gerencial.

A organização do chão de fábrica determina em parte a eficiência do fluxo de recursos,

uma vez que o posicionamento de equipamentos, depósitos e almoxarifado, alojamento,

refeitório e instalações sanitárias, estabelecem as distâncias entre as fontes dos recursos, as

unidades de apoio e as unidades de trabalho. No entanto, a regularidade desse fluxo depende

também de elementos externos ao controle do gerenciamento como os fornecedores de

materiais e a mão-de-obra subcontratada.

Segundo THOMPSON (1981, c. 9), o monitoramento, seja da produção ou do custo,

constitui-se em parte especialmente importante do controle, que compara a realidade da fábrica

com a previsão do planejamento, revendo e atualizando a programação.


48

O autor salienta que essa é uma área de insatisfação e ineficiência em muitas empresas,

pois é comum uma certa confusão de dados que inibe o processo. Antes da medição efetiva é

necessário definir o objeto do acompanhamento, seu propósito e o responsável pela sua

implementação. Gerando informações que atualizam a programação inicial, o monitoramento

possibilita a correção de estimativas de durações e recursos inadequadas, evitando a

propagação dos efeitos que isso pode ter sobre a produtividade.

Assim, na dualidade planejamento e controle resumem--se as responsabilidades do

gerenciamento da produção na determinação da produtividade; essa dualidade encerra, contudo,

fatores como a motivação e as relações interpessoais que, apesar de serem de difícil avaliação,

têm papel igualmente relevante.


49

Grupo 13: 4.7 Nível micro/micro

Nesse nível de influência sobre a produtividade, a figura central é o operário ou a equipe

individualmente. Os métodos de trabalho no processo como um todo é o resultado da

conjugação dos métodos individuais das equipes, da tecnologia, dos recursos disponíveis na

empresa e das decisões do gerenciamento. No entanto, os primeiros são por si só o resultado de

uma experiência adquirida pela indústria através de sua evolução e da transmissão de

conhecimentos no meio. Esta, por sua vez, ocorre através da formação profissional e

treinamento, onde o resultado obtido depende não só da metodologia de ensino, mas também

das características do operário.

Se a tecnologia, os recursos disponíveis e as decisões do gerenciamento resultam da

constituição da indústria, do ambiente sócio-econômico em que esta se situa e das

características das empresas, o componente que diz respeito aos métodos individuais está

ligado ao histórico profissional dos operários, uma vez que a formação destes ocorre básica

mente no próprio trabalho.

4.7.1 Métodos de trabalho

O estudo do trabalho no que diz respeito aos métodos empregados foi a preocupação

básica de Frederick Taylor ao buscar a melhoria de produtividade através da eliminação de

perdas no trabalho individual dos operários. Separando as tarefas básicas requisitadas nos

processos produtivos segundo seu planejamento e sua execução, Taylor distinguiu a parcela do

trabalho sob a responsabilidade do gerenciamento da parcela que depende exclusivamente dos

movimentos do operário e dos tempos dispendidos nos mesmos (MACEDO, 1984, c. 2).

Assim, se de um lado o gerenciamento tem sob seu encargo as funções de

planejamento e controle analisadas no item 4.6, a efetividade de utilização de recursos depende,

por outro lado, dos métodos de trabalho empregados. O estudo de movimentos e tempos utiliza-

se de técnicas específicas para submeter determinada parte do trabalho a uma análise

detalhada com a finalidade de eliminar as tarefas ou operações desnecessárias otimizando o

tempo de execução.

A seguir são apresentados pontos relevantes a serem considerados pelo gerenciamento:

1. na medida em que existe diversidade de habilidades e experiências, o trabalho no

interior de cada equipe passa por um tempo de uniformização, ou seja, a

velocidade e as tarefas executadas por cada operário são diferentes e,

paralelamente ao processo de aprendizagem da tarefa nova, desenvolve-se um

processo de ajustamento entre os membros da equipe;


50

2. a rotatividade e o absenteísmo nas equipes, na medida em que inibem a completa

uniformização dos métodos entre os operários , inibem também o potencial de

melhoria no método da equipe e o potencial de ganhos a partir da repetição.

Por outro lado, Barnes (1977, c. 16), salienta que o planejamento do trabalho, tendo

como função básica encontrar a combinação mais eficiente entre mão-de-obra, materiais,

máquinas e equipamentos, deve levar em conta a capacidade de cada um desses insumos. A

capacidade humana em relação aos equipamentos constitui-se em: "perceber pequenas

quantidades de luz ou som: perceber e organizar padrões de luz ou som; improvisar e usar

procedimentos flexíveis; acumular e guardar grande quantidade de informações por longos

períodos e relembrar os fatos importantes no tempo apropriado; raciocinar indutivamente; e

exercer julgamento; desenvolver conceitos e criar métodos".

Essa capacidade traduz-se em métodos eficientes de trabalho, na medida em que a

partir da confrontação, com os recursos disponíveis e com a natureza do trabalho, os métodos

sejam dotados de determinados princípios que assegurem a economia de movimentos, ou seja,

“as duas mãos devem iniciar e terminar no mesmo instante os seus movimentos; as duas mãos

não devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto durante os períodos de descanso; os

movimentos dos braços devem ser executados em direções opostas e simétricas, devendo ser

feitos simultaneamente; deve ser empregado o movimento manual que corresponda à

classificação mais baixa de movimentos1 e com o qual se já possível executar satisfatoriamente

o trabalho; deve-se empregar a quantidade de movimento a fim de ajudar ao trabalhador quando

possível, sendo que esta deve ser reduzida ao mínimo nos casos em que tiver de ser vencida

por esforço muscular; os movimentos suaves, curvos e contínuos das mãos são preferíveis aos

movimentos em linha reta que necessitam mudanças bruscas de direção; os movimentos

parabólicos são mais rápidos, mais fáceis e mais precisos do que movimentos restritos ou

controlados; o trabalho deve ser disposto de forma a permitir ritmo suave e natural sempre que

possível; fixações de vista deve riam ser tão reduzidas e tão próximas quanto possível".

Paralelamente, existem princípios de otimização dos movimentos e tempos a partir das

condições do local de trabalho, isto é: a existência de local definido e fixo para todas as

ferramentas e materiais; localização das ferramentas e materiais próximos ao lugar de uso e de

modo a permitir a melhor seqüência possível de movimentos; iluminação adequada; elementos

auxiliares (mesa, cadeira, andaimes) que possibilitem boa postura de trabalho.

1 Os movimentos classificam-se em ordem crescente de quantidade de esforço requerida e de

fadiga produzida da seguinte for; ma: 1) Movimentos dos dedos; 2) Movimentos envolvendo dedos e pulso; 3) Movimentos envolvendo dedos, pulso e antebraço; 4) Movimentos envolvendo dedos, pulso, antebraço e braço; 5) Movimentos envolvendo dedos, pulso, antebraço, braço e ombro. Essa classe necessita mudança de postura.


51

Segundo Barnes (1977), a existência de local definido para as ferramentas e materiais

permite o desenvolvimento da automaticidade na busca dos elementos necessários ao início de

uma tarefa e reduz o esforço mental despendido nessa busca. A localização desses elementos

em relação ao lugar onde serão utilizados deve considerar os movimentos em arco que o corpo

humano realiza, ou seja, a disposição em alinhamentos não é correta do ponto de vista da

economia de movimentos, pois acarreta a necessidade de deslocamento do operário. O

seqüenciamento das tarefas deve ser considerado na disposição dos materiais e ferramentas, a

fim de que estes estejam disponíveis de acordo com a seqüência do ciclo de produção. A

iluminação adequada engloba o fornecimento de luz de intensidade suficiente para a execução

da tarefa em estudo, luz de cor adequada e sem ofuscamento e luz proveniente da direção

correta. A postura de trabalho deve ser tal que evite a tensão muscular.

A verificação do cumprimento desses princípios deve visar, sobretudo, o trabalho da

equipe, mas, na medida em que as disparidades entre os diversos membros forem acentuadas,

a uniformização dos métodos concentra-se, principalmente, nos operários cujas práticas de

trabalho desviam-se significativamente dos demais.

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