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Administração Geral

&

Organização, Sistemas & Métodos

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825

[email protected]

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.

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Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004

FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Carla F.; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira,1997.

MAXIMIANO, Antonio Cesar. Teoria Geral da Administração. 6ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: estrutura em cinco configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Edição Executiva. São Paulo: Atlas, 2002.

MOTTA, Fernando Cláudio P.; VASCONCELOS, Izabela. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson Learning, 2003.

SILVA, R. Oliveira. Teoria da Administração. São Paulo: Thomson Learning, 2001.

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Administração Geral


(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825

[email protected]



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*Histórico da Administração

Homens das cavernas e Pirâmides do Egito.

Administração: Empírica x Científica

– Rev. Industrial (1750/Inglaterra)

– Administração Científica de Taylor (1903/EUA)

– Início do século XX, proliferação das organizações, administração científica.

– Mudanças e incertezas => maior importância.

Administração de negócios x gestão de negócios

– Administrar = gerir um bem

– Gestão = conduzir, dirigir ou governar

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*Histórico da Administração – cont. Princípio da Universalidade: toda

organização precisa ser administrada.

“Administração é a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos, formalmente organizados.” – Koontz.

“ Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.” - Newman.

Administrar é trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e alcançar objetivos organizacionais pelo desempenho de funções de administração, simplificando: fazer as coisas por meio das pessoas.

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Ciência, Arte ou Técnica?

A administração é uma ciência possuindo campo próprio de estudo (trabalho organizado), utiliza-se de métodos científicos, princípios, leis e teorias.

Também é arte porque consiste na habilidade de identificar problemas e oportunidades, propondo soluções satisfatórias.

É técnica, porque “possui um conjunto de procedimentos ligados a uma arte ou ciência” – Houaiss (2009:718).

Desempenho humano superior: equipe altamente motivadas com lideranças de alto gabarito visando resultados.

Fonte: Chiavenato (2004)

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Histórico da Administração – cont. A organização é um conjunto de encargos (tarefas a

serem executadas) funcionais (cada tarefa tem um propósito), hierarquizados (coordenados) e que necessita ser gerida (conduzida/dirigida)

Toda organização é formada por uma tríade de fatores:

TECNOLOGIA

Recursos necessários

COMPORTAMENTO

Pessoas

ESTRUTURA

Indivíduo, organização e

relacionamentos

Fonte: Reis et al. (2002:242)

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*Administração

Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos.

“Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos” – Maximiano (2007:6).

As teorias da administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações. A Teoria Geral da Administração (TGA) é o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de diferentes termos (id, ibid).

Fonte: Maximiano (2007:04)

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*Administração – cont.

As principais funções do processo administrativo

– A.1) Visão Clássica (Fayol) – prever, organizar, coordenar, comandar e controlar (POC3).

– A.2) Visão Neoclássica (Dale) – planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC).

As principais funções do processo de gestão:

– B) Planejamento, organização, liderança, execução e controle (POLEC).


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Eficiência x Eficácia x Efetividade

Fonte: Elaborado pela autora (2010)

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Eficiência x Eficácia x Efetividade Eficiência é “a palavra usada para indicar que a

organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica os seus recursos” – Maximiamo (2007:5).

Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos” – (id, ibidem).

Efetividade:

– Drucker – eficiência + eficácia.

– Sander – satisfação do cliente

– Cury – eficiência + eficácia +

satisfação do cliente, ex.: ponte.

Cálculo: Fonte: http://raul.blog.br (2012)

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Tipos de organizações

INEFICIENTE e EFICAZ

Custo de produção

elevado,

mas a meta é alcançada.

Não é o ideal, mas é

preferível à eficiente e

ineficaz

EFETIVA

(EFICAZ E EFICIENTE)

Processo organizacional perfeito,

resultados satisfatórios e a sua

manutenção está assegurada por

uma infra-estrutura com objetivos

claros e definidos, a curto, médio e

longo prazos (“empresa ideal”)

CAOS

(INEFICIENTE e INEFICAZ)

Custo de produção

elevado e

meta NÃO é alcançada.

EFICIENTE e INEFICAZ

Custo de produção baixo,

meios de produzir considerados

satisfatórios, mas a meta

NÃO é alcançada.

(-)

RE

SU

LT

AD

OS

(+

) (-) RECURSOS/PROCESSOS (+)

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004)

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Organograma Básico

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Ko

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na

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Silv

a e

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l.

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

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As Três Habilidades do Administrador (Katz)

Fonte: Chiavenato (2004:03)

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*Papéis do Administrador (Mintzberg)

I- Categoria Interpessoal (RLL) - relacionamentos com

as pessoas, influência, habilidades humanas.

– Representação ou Figura de Proa - assume deveres

cerimoniais e simbólicos, representa a organização,

acompanha visitantes, assina documentos legais.

– Liderança - dirige e motiva pessoas, treina,

aconselha, orienta e se comunica com os

subordinados.

– Ligação - mantém redes de comunicação dentro e

fora da organização, usa malotes, telefonemas e

reuniões. 15

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II- Categoria Informacional (MDP) - rede de

comunicações, intercâmbio e troca de informações

– Monitoração - manda e recebe informação, lê revistas

e relatórios, mantém contatos pessoais.

– Disseminação - envia informação para os membros

de outras organizações, envia memorandos e

relatórios, telefonemas e contatos.

– Porta-voz - transmite informações para pessoas de

fora, através de conversas, relatórios e memorandos. 16

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III- Categoria Decisorial (RENA) - fazer escolhas usando

as habilidades humanas e conceituais.

– Resolução de Conflitos ou Controlador de Distúrbios -

toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve

conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises

e a mudanças.

– Empreendedor - inicia projetos, identifica novas

ideias, assume riscos, delega responsabilidades de

ideias para outros.

– Negociação - representa os interesses da

organização em negociações com sindicatos, em

vendas, compras ou financiamentos.

– Alocação de Recursos - Decide a quem atribuir

recursos. Programa, orça e estabelece prioridades. 17

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*Papéis do Administrador (Mintzberg) CATEGORIA PAPEL ATIVIDADE

INTERPESSOAL

“RLL”

(relacionamentos com

as pessoas, influência,

habilidades humanas)

Representação ou

Figura de Proa

Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a

organização, acompanha visitantes, assina documentos legais.

Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se

comunica com os subordinados.

Ligação Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização,

usa malotes, telefonemas e reuniões.

INFORMACIONAL

“MDP”

(rede de

comunicações,

intercâmbio e troca de

informações)

Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém

contatos pessoais.

Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações,

envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos.

Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através de

conversas, relatórios e memorandos.

DECISORIAL

“RENA”

(fazer escolhas usando

as habilidades

humanas

e conceituais)

Resolução de

Conflitos ou

Controlador de

Distúrbios.

Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos

entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças.

Empreendedor

Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega

responsabilidades de idéias para outros.

Negociação Representa os interesses da organização em negociações com

sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.

Alocação de

Recursos

Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece

prioridades.


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As Habilidades dos Gerentes –

Mintzberg (Maximiano, 2007:149) 1- Habilidades de Relacionamento com os Colegas –

capacidade de estabelecer e manter relações formais e

informais com os colegas, especialmente do mesmo nível

hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou a

interesses recíprocos, ex.: construção de rede de contatos,

comunicação formal e informal, negociação...

2- Habilidades de Liderança – necessárias para a realização

das tarefas que envolvem a equipe de subordinados:

orientação, treinamento, motivação...

3- Habilidades de Resolução de Conflitos – arbitrar conflitos e

a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. O uso

dessa habilidade produz tensão, então, surge a habilidade de

tolerância a tensões.

4- Habilidades de Processamento de Informações –

construção de redes informais e desenvolvimento de

habilidades de comunicação.

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As Habilidades dos Gerentes –

Mintzberg (Maximiano, 2007:149) -cont.

5- Habilidades de Tomar Decisões em Condições de

Ambiguidade – na sua maioria, o gerente enfrenta

situações não estruturadas e imprevistas, portanto deve

saber decidir quando necessário.

6- Habilidades de Alocação de Recursos – os recursos

são limitados e disputados, logo, deve saber ter critérios

e prioridade na busca das melhores escolhas.

7- Habilidades de Empreendedor – a busca de problemas

e oportunidades e a implementação controlada de

mudanças organizacionais.

8- Habilidades de Introspecção – capacidade de reflexão

e de auto-análise. Entender o cargo e o impacto na

organização, capacidade de aprender com a própria

experiência.

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Três etapas das organizações

no século XX

Fonte: Chiavenato (2004)

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Linha do Tempo Fonte: Chiavenato (2004:10)

TGS: Teoria Matemática (1947) + Teoria Sistemas (1951) +

Abordagem Sociotécnica (1953)

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As Variáveis Básicas da TGA


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Enfoques

Enfoque explicativos – teorias formuladas com base em pesquisas empíricas. Conceitos surgem da observação prática, constitui-se um corpo de conhecimento específico. - Motta e Vasconcelos (2006:XIV).

Enfoques prescritivos – propõem técnicas e ferramentas, visando solucionar problemas específicos. Têm um comprometimento com a prática e com a eficiência técnica. - Motta e Vasconcelos (2006:XIV).

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Principais Teorias e Enfoques ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.

Na Estrutura Teoria Clássica

Teoria Neoclássica

Organização formal.

Princípios gerais da Administração.

Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.

Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:

- Organização formal e informal.

- Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.

Nas Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.

Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.

Teoria Comportamental ou

Behaviorista

Estilos de Administração.

Teoria das decisões.

Integração dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria do Desenvolvimento

Organizacional

Mudança organizacional planejada.

Abordagem de sistema aberto.

No Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.

Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem‘ de

sistema aberto.

Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico).

Na Competitividade Novas Abordagens na

Administração

Caos e complexidade.

Aprendizagem organizacional.

Capital Intelectual.


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Visões do Homem - "DAR ESCOFADA"

1- Homem Digital: “aquele que se comunica com o mundo por meio da tecnologia da informação” – Chiavenato (2002:109).

– Novas Abordagens

2- Homem Auto-Realizador: é motivado pelo que pode realizar (motivação intrínseca).

– Comportamental ou Behaviorista

3- Homem Econômico (homo economicus): “toda pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário” (CHIAVENATO, 2004:48).

– Escola Clássica.

4- Homem Social (homo socialis): “concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e simbólicas em contraposição ao homo economicus (motivado por recompensas e sanções salariais e materiais)” (CHIAVENATO, 2004:119).

– Teoria das Relações Humanas.

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Visões do Homem – cont.

5- Homem Complexo (homo complexus): “tem necessidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização; o trabalho fornece sentido à sua existência; tem autonomia de pensamento” (MOTTA e VASCONCELOS, 2006:65).

– Teoria Comportamental e Teoria da Contingência.

6- Homem Organizacional – “indivíduo flexível, resistente a frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo permanente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis sociais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para o atingimento de suas metas e objetivos organizacionais (MOTTA e VASCONCELOS, 2006:150).

– Burocracia, Estruturalista e Neoclássica.

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7- Homem Funcional – “tem conflitos de papéis a resolver; tem expectativas de papéis determinadas por contexto organizacional mais amplo” (MOTTA e VASCONCELOS, 2006:183).

– Teoria dos Sistemas.

8- Homem Administrativo – “Os homens são racionais diante de uma situação com vários dados: eventos futuros e distribuição de probabilidade desses eventos, alternativas de ação disponíveis e suas consequências, princípios próprios de ordem de preferência. Baseando-se em tomada de decisões, o homem administrativo tem um comportamento apenas satisfatórios e não otimizante” (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 2002:42).

– Teoria Comportamental e Teoria Neoclássica.

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Visões do Homem – cont. 9- Homem que Aprende (homo ludus) – “o destino do ser

humano é evoluir e buscar autonomia de pensamento. O ser humano autônomo é capaz de analisar informações, dar sentido a elas e encontrar soluções, aprendendo com suas próprias experiências e sendo capaz de formular um pensamento próprio. Trata de um indivíduo menos vinculado e dependente da comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades de desenvolvimento ” – Motta e Vasconcelos (2006:331).

– Aprendizagem organizacional.

10- Homem que Decide – “as preferências e critérios de um indivíduo ao decidir são múltiplos, flexíveis e ambíguos. Racionalidade limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar informações e é limitado pelo seu acesso às informações (posição). Critérios de decisão não são estáveis e dependem do contexto da decisão. Decisões são influenciadas por fatores inconscientes. Elementos novos e incertos” – Motta e Vasconcelos (2006:95-107).

– Teoria da Decisão e Racionalidade Limitada (Lógica do Ator).

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Fonte: Motta e Vasconcelos (2006:276)

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#Visão Geral

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Pirâmide Organizacional

Estratégico(Presidente, VP, Diretoria...)

Tático(Gerentes, Supervisores...)

Operacional(Funcionários, “Colaboradores”...)

Obs.: Existe uma discussão se os supervisores são de nível tático ou

operacional. Na Escola Clássica, os supervisores são de nível operacional; mas

atualmente, com a evolução da ARH eles não estão mais restritos a esse nível.


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Funções do Administrador

(Teoria Clássica x Neoclássica)

Clássica (Fayol, Taylor, Ford... )

Neoclássica (Dale, Koontz e O´Donnell, Drucker...)

P – prever P – planejar

O – organizar O – organizar

C – comandar

D – dirigir

C – coordenar

C – controlar C – controlar

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:010-204)

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Fayol (Clássica) x Dale

(Neoclássica) Fayol (Clássica): POCCC ou POC3

– Prever – perscrutar o futuro e traçar o programa de ação

– Organizar – constituir o duplo organismo, material e social da empresa

– Comandar – dirigir pessoal

– Coordenar – ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços

– Controlar – velar para que tudo corra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas.

Dale (Neoclássica): PODC

– Planejar - definir os objetivos e escolher, antecipadamente, o melhor

curso de ação para alcançá-los.

– Organizar - estruturar e integrar os recursos e os órgãos, bem como

suas relações.

– Dirigir - dinamizar a empresa, colocando em marcha os acontecimentos

planejados (implementação), bem como a utilização dos recursos

organizados.

– Controlar - assegurar que os resultados daquilo que foi planejado,

organizado e dirigido se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos

previamente estabelecidos. 34

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Funções da Administração - Diferenças

Taylor: EUA, consultor técnico, experiência e indução, racionalização do trabalho na linha de produção.

Fayol: FRA, administrador de cúpula, análise lógico-dedutiva para estabelecer os princípios da boa administração, voltada para a definição das tarefas dos gerentes e executivos. Prever, organizar, coordenar, comandar e controlar (FAYOL, 1990:26).

– Maximiano (2007:73): Planejamento (previsão), organização, comando, coordenação e controle.

– Chiavenato (2004:64): Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

– Pires e Gaspar Filho (1988:7-8): Prever (ou planejar), organizar, comandar, coordenar e controlar.

– Ferreira, Reis e Pereira (2002:24): Planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

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Introdução à Escola Clássica de Administração:

Revisão Histórica do Contexto Socioeconômico da

Modernidade

2.1- A emergência da sociedade industrial – acumulação primitiva de capital.

2.1.1- Declínio das bases do sistema feudal.

2.1.2- Produção de manufaturas e as corporações de ofício

2.1.3- Emergência da burguesia mercantil como classe hegemônica e a consolidação do Estado absolutista.

2.1.4- Substituição progressiva das corporações de ofício pelo trabalho assalariado.

2.1.5- Inflação de preços dos séculos XVIII e XIX e o Cercamento dos Campos.

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Introdução à Escola Clássica de Administração:

Revisão Histórica do Contexto Socioeconômico da

Modernidade

2.1.6- Revolução Industrial e a Organização das Primeiras Fábricas.

2.1.7- Alguns movimentos sociais da época – socialismo utópico (capitalismo era irracional, alimentava desperdícios); socialismo de Marx (destruição do capitalismo e instauração de uma sociedade socialista sem classes).

2.1.8- Contexto histórico da Escola Clássica de Administração:

– Início do século XX, EUA torna-se principal potência industrial;

– Em 1913, tinha 1/3 do PIB mundial (ferrovias, bancos, produção fabril);

– Resquícios da autoridade tradicional de Weber.

– Administração Científica de Taylor.

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I: Escola Clássica (1903 e 1916) Teoria CLÁSSICA

Ênfase Nas tarefas e na estrutura organizacional

Abordagem da Organização Organização formal

Conceito de Organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e

tarefas

Figuras Principais Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick,

Mooney, Emerson

Características Básicas da

Administração

Engenharia Humana/Engenharia de Produção

Concepção do Homem Homem Econômico

Comportamento

Organizacional do Indivíduo

Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo

tayloriano)

Sistemas de Incentivos Incentivos materiais e salariais

Relação entre objetivos

organizacionais e os

individuais

Identidade de interesses

Não há conflito perceptível

Resultados almejados Máxima eficiência


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*As Três Gerações da Racionalização do

Trabalho 1a Geração:

– Taylor/EUA: racionalidade do trabalhador, cinco princípios: Análise “científica” e posterior padronização da tarefas; seleção “científica” de trabalhadores aptos a executar as tarefas; Treinamento “científico” dos trabalhadores selecionados; Motivação salarial dos trabalhadores selecionados; Cooperação entre trabalhadores e direção da empresa.

– Fayol/FRA: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; unidade de comando; unidade de direção; disciplina; prevalência dos interesses gerais; remuneração; centralização; hierarquia; ordem; eqüidade; estabilidade dos funcionários; iniciativa e espírito de corpo.

• Funções da gerência administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

2a Geração:

– Teoria das Relações Humanas (organização informal) – Elton Mayo, Kurt Lewin...

– Teoria Comportamental (Teoria X e Y) – Simon, Argyris, McGregor e Likert

3a Geração:

– “Abertura comercial”, blocos econômicos, TI (ERP, SAP...)

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Taylor/EUA:

– Baixo escalão

– Tempo-movimento

Fayol/FRA:

– Nível gerencial, médio/superior

– Processo Administrativo

Características das organizações formais:

– 1- Divisão do trabalho;

– 2- Especialização;

– 3- Hierarquia;

– 4- Distribuição de autoridade e responsabilidade;

– 5- Racionalismo

Fonte:

Chiavenato

(2004:74)

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*Abordagem microscópica e

mecanicista da Administração Científica

Lei da fadiga, segundo Taylor, existe simplesmente uma relação inversa entre a carga levantada e o tempo em que é suportada. Desconsidera diferenças individuais, trata a fadiga sob o aspecto fisiológico e não, como fenômeno psicofisiológico – Motta (1998)


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*Grupos Básicos de Operações/Funções (Fayol)

Funções

Técnicas

Funções

Comercias

Funções

Contábeis

Funções

Financeiras

Função

Segurança

Funções

Administrativas

1º- Funções Técnicas: fabricação de produtos;

2º- Funções Comerciais: fabrica-se para vender

3º- Funções Contábeis: demonstração da situação real da empresa;

4º- Funções Financeiras: reunir e gerir recursos

5º- Funções de Segurança: proteção dos bens e das pessoas contra efeitos externos;

6º- Funções Administrativas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.


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*Princípios de Administração

de Fayol 1º- Divisão do Trabalho: é a especialização do indivíduo

visando a eficiência/eficácia de MOD.

2 º- Autoridade e Responsabilidade: “autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer”, autoridade oficial e pessoal; toda autoridade pressupõe uma responsabilidade.

3 º- Disciplina: “na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.”

4º- Unidade de Comando:cada subordinado só deve receber ordens de um único chefe e deve-se saber a que chefia está subordinado.

5 º- Unidade de Direção: cada grupo de atividades têm o mesmo objetivo e deve ter só um chefe.

6 º- Subordinação dos Interesses: os objetivos gerais devem sempre sobrepor-se aos particulares em benefício da necessária unidade da instituição ou empresa.

7º- Remuneração pessoal – deve ser justa, eqüitativa, de modo a proporcionar a satisfação de empregados e empregadores.

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Princípios de Administração de

Fayol – cont. 8º- Centralização: é um fato de ordem natural e as informações

devem ser encaminhadas à chefia a qual expedirá as ordens.

9º- Hierarquia: cadeias hierárquicas devem ser claramente estabelecidas, bem como a subordinação, a prestação de contas, a emissão das ordens; sendo que ela não pode entravar a vida organizacional (“quebre-se”).

10º- Ordem: “um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar” ou “a pessoa certa no lugar certo”

11º- Eqüidade: reconhecimento dos direitos individuais, bom senso e compreensão.

12º- Estabilidade Pessoal: o giro constante traz prejuízos, bem com a perenidade que gera a estagnação, busca do equilíbrio.

13º- Iniciativa: na medida do possível, deve ser permitida a tomada de iniciativa o que ajuda a corrigir falhas e deficiências estruturais.

14º- União do Pessoal: “a união faz a força”, harmonia e união são elementos essenciais à vitalidade da organização e ao alcance das metas e dos objetivos.

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*Princípios de Administração de

Taylor – Chiavenato x Pires Chiavenato (2004:50): PPCE

- 1o- Princípio do Planejamento – substituir o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de trabalho.

- 2o- Princípio de Preparo – Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional.

- 3o- Princípio do Controle – controlar o trabalho para confirmar que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve garantir que a execução seja a melhor possível.

- 4o- Princípio da Execução – distribuir atribuições e responsabilidades para disciplinar a execução do trabalho. O gerente planeja e o operário executa.

Pires e Gaspar Filho (1988:21): I- Divisão do trabalho: o trabalho deve ser executado melhor e mais economicamente pela subdivisão das funções. II- Especialização: o trabalho deve limitar-se, tanto quanto possível à execução de uma única tarefa predominante. III- Exceção: relatórios devem ser condensados, resumidos, comparativos e cobrindo todos os elementos da administração. IV- Chefia Funcional: agentes encarregados farão a supervisão dividida com cada encarregado supervisionando uma especialização.

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Princípios de Administração de

Ford

a- Intensificação: quanto mais rápido for o ritmo de trabalho, mais rápido é reavido o capital investido.

Fig: FordT, de 1908 a 1927, 15 milhões

b- Produtividade: aumentando-se a capacidade de produção de cada unidade produtora no mesmo período, aumenta-se o lucro e diminui-se os custos.

c- Economicidade: economizar, diminuir ao mínimo o volume de matéria-prima em trânsito na produção. Fonte: Wikipédia (2009)

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II: Teoria da Burocracia (1909)

Teoria BUROCRACIA

Ênfase Na estrutura organizacional

Abordagem da Organização Organização formal

Conceito de Organização Sistema social como conjunto de funções oficializadas

Figuras Principais Weber, Merton, Selznick, Goudner, Míchels


Administração

Sociologia da Burocracia

Concepção do Homem Homem Organizacional

Comportamento


Ser isolado que reage como ocupante de cargo

Sistemas de Incentivos Incentivos materiais e salariais



individuais

Não há conflito perceptível.

Prevalência dos objetivos da organização



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Representação da Estrutura

Burocrática Weberiana

Fonte: Motta e Vasconcelos (2006:09)

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Elementos Históricos da Consolidação

Burocrática

Fonte: Motta e

Vasconcelos (2006:10)

=>

Vantagens da Burocracia:

– Lógica científica;

– Metodologias racionais;

– Igualdade de todos diante da lei;

– Codificação e competência técnica;

– Isomorfismo e transposição de modelos (impessoalidade e

formalização).

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O Pensamento Administrativo como Fruto do

Processo de Modernização da Sociedade

Três autoridades de Weber:

– Tradicional (clãs, costumes, tradições);

– Carismática (profetas, heróis, líderes);

– Racional-Legal (normas, regras, direitos e deveres – base do Estado Moderno).

Características:

– Funções e competências definidas;

– Direitos e deveres definidos;

– Hierarquia explícita;

– Igualdade na contratação;

– Remuneração eqüitativa;

– Critérios claros de promoções;

– Separação entre a função e o indivíduo.

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*Burocracia (Weber) Administração Burocrática:

– Modelo weberiano;

– Buscava-se a racionalidade (CHIAVENATO, 2006:47).

Características:

– caráter legal das normas e dos regulamentos;

– caráter formal das comunicações;

– caráter racional e divisão do trabalho;

– impessoalidade nas relações;

– hierarquia da autoridade;

– rotinas e procedimentos padronizados;

– competência técnica e meritocracia;

– especialização da administração;

– profissionalização dos participantes

– => completa previsibilidade do funcionamento.

Fig.: Max Weber (1864 01920)

Fonte: Wikipédia (2010)

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Disfunções burocráticas

Chiavenato: internalização das normas; excessos de formalismo e papelório; resistência à mudança; despersonalização do relacionamento; superconformidade; exibição de sinais de autoridade; dificuldades com clientes => imprevisibilidade do funcionamento.

Perrow: particularismo (“panelas”); satisfação dos interesses pessoais (“fazer a cama” ou “feathering the nest”); excesso de regras; hierarquia (negação autonomia, liberdade...).

Roth: mecaniscismo; individualismo; interrupção do fluxo de informações; desestímulo à inovação; indefinição de responsabilidade.

Merton: valorização excessiva dos regulamentos; excesso de formalidade; resistência à mudança; despersonalização das relações humanas; hierarquização do processo decisório; exibição de sinais de autoridade; dificuldade no atendimento dos clientes.

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III: Teoria das Relações Humanas (1932)

Teoria RELAÇÕES HUMANAS

Ênfase Nas pessoas

Abordagem da Organização Organização informal

Conceito de Organização Sistema social como conjunto de papéis

Figuras Principais Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwríght,

French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin


Administração

Ciência Social Aplicada

Concepção do Homem Homem Social

Comportamento


Ser social que reage como membro de grupo social

Sistemas de Incentivos Incentivos sociais e simbólicos



individuais

Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e

deve ser evitado

Resultados almejados Satisfação do operário


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Teoria das Relações Humanas Elton Mayo – Experiência de Hawthorne/EUA

Elementos da Teoria:

– 1- Funções básicas da organização industrial (econômica e social)

– 2- Motivação Humana – não apenas os incentivos financeiros motivam o homem.

– Kurt Lewin criou a Teoria de Campo de Lewin em que o comportamento humano é função de duas variáveis (personalidade e meio onde vive).

– Teoria: C = f (P, M)

– O Comportamento (C) é função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P) e o meio (m) a sua volta.

– 3- Necessidades Humanas Básicas – necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.

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Modelo Seqüencial de Lewin

(Modelo Seqüencial de Três

Passos) Descongelamento (discussão pontos fracos)

Mudança (identificação e internalização)

Recongelamento (solidificação das mudanças)

Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:70)

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*Teoria das Relações Humanas

– cont. – 4- Ciclo Motivacional – motivação humana é cíclica,

necessidades podem ser satisfeitas ou não, necessidade de compensação.

– 5- Moral e Clima Organizacional – é o ambiente psicológico e social da empresa.

– 6- Liderança – objeto de estudo da TRH, ela não é estática, pode ser situacional.

• A) Líder autocrático – toma todas as decisões sozinho.

– Lider autoritário toma todas as decisões sozinho e impõe ao grupo, é centralizador.

• B) Liberal ou laissez-faire – descentralizador, deixa o grupo livre para tomar decisões

• C) Democrático ou líder participativo – orienta os subordinados, motivador, incentiva o debate.

– 7- Comunicação

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*Fluxos Comunicação Interna

Horizontal ou Lateral: entre

unidades organizacionais

diferentes, mas do mesmo

nível hierárquico;

Vertical: entre níveis

diferentes, mas da mesma

área.

– Ascendente

– Descendente

Diagonal ou

Transversal:

entre unidades

organizacionais e

níveis diferentes;

Fonte: Torquato

(2002)

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By-pass

Ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra a hierarquia (cadeia de comando) e sua atitude será, normalmente, punida de alguma maneira.

Ele pode ser praticado tanto de forma descendente quanto ascendente.

Fonte: Marras (2002)

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Rede de Comunicações (Harold

Leavitt)

O estudo das redes de comunicação tentou,

inicialmente,encontrar a melhor maneira de

comunicar. Todavia, não existe maneira universal de

comunicar dentro da empresa. - Chiavenato

(1983:135).

Na experiência de Leavitt com um grupo de cinco

pessoas, tentou-se três tipos de rede:

– A) Roda – tarefas simples, rotineira, rápida,

ordenada, mínimo de mensagens...

– B) Cadeia – mais eficiente, hierarquia...

– Círculo – revolvem problemas menos

rapidamente, menos nitidamente, gastam mais

papel, mais igualitário... 59

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Rede de Comunicações –

Harold Leavitt


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Cultura x Cultura

Organizacional

“Cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficiente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problema” (SCHEIN apud MAXIMIAMO, 2007:218).

“Cultural organizacional abrange as normas informais de conduta, os hábitos, crenças, valores e preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos e outros comportamentos” (MAXIMIAMO, 2007:218)

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Sentimento x Clima

Organizacional

As percepções e os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização podem ser classificados em três grandes categorias:

– Satisfação

– Insatisfação

– Indiferença.

O produto dos sentimentos chama-se clima organizacional.

O sistema social (organização informal) é preocupação da administração moderna.

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Componentes da cultura organizacional Os componentes que se situam nos níveis

externos são visíveis e os que estão nos níveis

interiores não se revelam ao observador.

A cultura de qualquer grupo social abrange:

– Artefatos – compreendem a arquitetura, os

veículos, as roupas, os produtos que as

pessoas usam.

– Tecnologia – tecnologia é o repertório de

conhecimentos utilizados pelas pessoas e

organizações para resolver problemas, não

está limitada a artefatos.

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– Símbolos – compreendem comportamentos e objetos que carregam e

transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura

(cerimônia, rituais, imagens, hábitos, linguagem, vestuário, histórias,

mitos e heróis).

– Valores – representam as crenças, preconceitos, ideologia, atitudes e

julgamentos compartilhados.


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*Linguagens, mitos, heróis... Linguagem – exprime-se por meio de um idioma e de jargões

(gírias),alguns são paroquiais e outros universais (inglês). O idioma

reflete a história e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente

físico.

Arquitetura consiste nas edificações, desenhos (ex.: colunas

romanas)...

Vestuário são as roupas utilizadas por obrigação formal (toga) ou

informal (terno importado) ou livre escolha (status, personalidade...).

Histórias e mitos – narrativas ou seqüências de eventos, sobre os

fundadores, crises, sucessos e outros episódios marcantes da

organização. Combina elementos da realidade e da ficção. Os mitos

são totalmente fictícios.

Heróis – são personagens das histórias e mitos,personificam os valores

e representam os modelos de comportamento que as pessoas

procuram alcançar.

Rituais e cerimônias – são eventos estruturados e coreografados, que

carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos mantém

vivas as tradições, ex.: festas de formatura, solenidade de posse.

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IV: Teoria Estruturalista

(1947) Teoria ESTRUTURALISTA

Ênfase Na estrutura e no ambiente

Abordagem da Organização Organização formal e informal

Conceito de Organização Sistema social intencionalmente construído e

reconstruído

Figuras Principais Etzioni, Thompson, Blau, Scott


Administração

Sociedade de Organizações e Abordagem Múltiola

Concepção do Homem Homem Organizacional

Comportamento


Ser social que vive dentro de organizações

Sistemas de Incentivos Incentivos mistos, tanto materiais como sociais



individuais

Conflitos inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à

inovação



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Abordagem Múltipla

Os estruturalistas estudam o relacionamento entre a organização formal e a informal dentro de uma abordagem múltipla.

É uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria da Relações Humanas (informal).

Duas concepções:

– Modelo racional da organização – os objetivos, ex: aumentar os lucros, são explicitados e os componentes são escolhidos a fim de se atingir os objetivos.

– Modelo natural da organização – funcionamento sistêmico cujo objetivo é a sobrevivência do sistema.

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Modelo Racional x Modelo

Natural MODELO

DE

ORGANI-

ZAÇÃO

LÓGICA

UTILI-

ZADA

CARACTERÍSTICAS

ABORDAGENS

TÍPICAS

Racional

Sistema

Fechado

Visão focalizada apenas

nas partes internas do

sistema, com ênfase no

planejamento e no controle

Expectativa de certeza e de

Imprevisibilidade

Administração

Científica de Taylor

Teoria Clássica de Fayol

Teoria da Burocracia de

Weber

Natural

Sistema

Aberto

Visão focalizada sobre o

sistema e sua

interdependência com o

ambiente.

Expectativa de incerteza e

de imprevisibilidade.

Modernas teorias da

Administração

fundamentadas na

Teoria de Sistemas.


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Tipologia das organizações

Não existem organizações iguais, diversas

características as distinguem, essas características

permitem classificá-las em tipos.

As classificações ou taxonomias (tipologias das

organizações) permitem a análise comparativa.

Tipologias:

– Tipologia de Etzioni;

– Tipologia de Blau e Scott.

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*Tipologia de Etzioni

Características das organizações:

– Divisão do trabalho e atribuição de poder e de responsabilidades – plano para alcance dos objetivos.

– Centros de poder – combinação dos esforços e direcionamento para os objetivos.

– Substituição do pessoal – admissão, promoção, demissão ou substituição por meio de outros.

Três tipos de controle: físico; material;normativo.

Três tipos de interesse ou envolvimento dos participantes: alienatório; calculista; moral.

Classificações das organizações a partir do significado da obediência: coercitivas; utilitárias; normativas.

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*Tipologia de Etzioni ORGANIZAÇÕES PRISÕES EMPRESAS

ONG´S

Controle Físico – quanto aos

meios físicos,

sanções ou

ameaças, coação

etc.

Material – aplicação

e recompensas

materiais,

interesse.

Normativo –

símbolos (prestígio,

estima) ou valores

sociais (amor,

aceitação) regem

as ações, controle

moral e ético.

Interesse ou

envolvimento

Alienatório – pessoa

não quer participar,

mas é levada a

permanecer.

Calculista – pessoa

tem interesse se

seus esforços são

recompensados

Moral – pessoa

atribui um valor à

tarefa e executa da

melhor forma

possível.

Significado da

obediência

Coercitivas – poder

é imposto pela

força, por prêmios

ou punições,

envolvimento

“alienativo”.

Utilitárias –

incentivos

econômicos e

envolvimento

“calculativo”.

Normativas –

consenso sobre os

objetivos e

métodos,

envolvimento

“moral”.

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Tipologia de Blau e Scott

Baseia-se no beneficiário principal e quem se beneficia com a organização. Quatro principais beneficiários:

– Os próprios membros da organização.

– Os proprietários, dirigentes ou acionistas das organizações.

– Os clientes da organização.

– O público em geral.

Quatro tipos básicos de organizações:

– Associações de benefícios mútuos – próprios membros, associações profissionais, sindicatos...

– Organizações de interesses comerciais – proprietários e acionistas, ex.: empresas privadas, S.A.´s...

– Organizações de serviços – um grupo de clientes é o beneficiário, ex.: hospitais, universidades, ONG´s...

– Organizações de Estado – beneficiário é o público em geral, ex.: organizações militares, correio...

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V: Teoria dos Sistemas (1951)

Teoria DE SISTEMAS

Ênfase No ambiente

Abordagem da Organização Organização como um sistema

Conceito de Organização Sistema aberto

Figuras Principais Katz, Kahn, Johnson, Kast, Rosenzweig, Rice,

Churchman, Burns, Trist, Hicks, Bertalanffy


Administração

Abordagem Sistêmica: Administração de Sistemas

Concepção do Homem Homem Funcional

Comportamento


Desempenho de papéis

Sistemas de Incentivos Incentivos mistos



individuais

Conflitos de papéis



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*Componentes de um sistema

“Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.” – Oliveira (2004:24).

Sistema abstrato ou conceitual é o sistema composto de conceitos, idéias, filosofias, hipóteses e programas, chamado de software. – Chiavenato (2004:388).

Sistema físico ou concreto é o sistema composto de elementos físicos, coisas e objetos reais, como máquinas e equipamentos, chamado de hardware – Chiavenato (2004:388).

Fonte: Oliveira (2004:24)

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*Níveis de um sistema

Ambiente, também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entorno (OLIVEIRA, 2004:26).

Mínimo, três níveis de hierarquia:

– Sistema – está sendo considerado/visto

– Subsistemas – partes identificadas e integrantes

– Supersistema ou ecossistema – é o todo


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Ambiente de um sistema

empresarial

Ambiente de um sistema é o conjunto de elementos que

não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no

sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e

qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou

alterar o sistema.


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A Informação e as

Organizações

Teoria da Informação - parte do princípio de que a “função macroscópica das partes é a mesma para todos sistemas”.

Comunicação - o termo é usado não somente para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, pessoa-grupo, grupo-pessoa e grupo-grupo, mas também para indicar o fluxo de informação no processo decisório da organização e o relacionamento entre a organização e seus membros, bem como, o seu ambiente externo. A comunicação significa também informação.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:332)

Canal é o meio,

equipamento ou espaço

intermediário entre o

transmissor e o receptor,

ex.: meio sonoro.

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Adaptações

Ambiente-ambiente – sistema reage à mudança ambiental modificando o ambiente, ex.: empresa é a primeira a lançar o “pneu verde” (ecologicamente correto) e é seguida.

Ambiente-sistema – sistema se modifica para reagir à mudança ambiental, ex.: empresa reduz jornada de trabalho por pressão do sindicato.

Sistema-ambiente – sistema reage à mudança interna, modificando ambiente, ex.: presidente novo assume, corta o próprio salário e é seguido pelo demais presidentes de empresas.

Sistema-sistema – sistema reage à mudança interna, modificando a si mesmo, ex.: empresa familiar que troca o presidente.

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*A Informação e as Organizações – cont. Redundância - é a repetição da mensagem para que sua recepção

correta seja mais garantida; introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.

Entropia – 2ª lei da termodinâmica, todo sistema tende à morte, à exaustão.

Entropia negativa ou negentropia – empenho do sistema para sobreviver.

Eqüifinalidade – estado final alcançado partindo de diferentes condições inicias e maneiras

Homeostase – é o processo de troca de energia com o meio, a fim de se atingir o equilíbrio.

Auto-regulação – capacidade do sistema de manter o mesmo estado.

Resiliência – capacidade do sistema de resistir aos impactos externos, ex.: elástico.

Morfogênese – capacidade do sistema de mudar a sua forma/estrutura.

Sinergia – significa, literalmente, trabalho conjunto.

– Sinergia positiva – o resultado é maior do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5

– Sinergia negativa – o resultado é menor do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 3

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Resiliência x Resiliência

Estratégica Resiliência, do latim resilientìa, part. pres. neut. pl. de resilíre,

significa “saltar para trás; recusar vivamente”.

No âmbito da Teoria Geral dos Sistemas que surge com os

trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy na década de

1950, Chiavenato (2004:375-376) traz: “Em linguagem científica a

resiliência é a capacidade do sistema de superar o distúrbio

imposto por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as

organizações são capazes de enfrentar e superar as perturbações

externas da sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-

organização. A resiliência determina o grau de defesa ou de

vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas. Isso

explica que, quando uma organização apresenta elevada

resiliência, as tentativas de recauchutagem de modelos tradicionais

e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço da inovação e da

mudança”.

Resiliência estratégica - na visão de Conner, Daryl (1974), a é

“quem se recupera de traumas e adversidades.” Nas palavras de

Almeida (2009) “quem transforma o limão numa limonada”. 79

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*Conceito de Cibernética x

Sociotécnica

“(... ) é a ciência da comunicação e do controle no animal (homens, seres vivos) e na máquina. A comunicação torna os sistemas integrados e coerentes, e o controle regula o comportamento” – Chiavenato (2004:327).

“(...) é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação) entre o sistema e o meio, e dentro do sistema e do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente” – Bertalanffy (apud CHIAVENATO, 2004:327).

Abordagem Sociotécnica (Tavistock) - “corrente baseada na Teoria de Sistemas que considera as organizações um conjunto integrado envolvendo um subsistema social (pessoal) e um subsistema técnico (tecnologias, máquinas, equipamentos etc.)” – Chiavenato (2004:387).

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VI: Teoria Matemática da Administração

(+/-1947)

A matemática tem contribuído para a administração, por meio de seus modelos e equações matemáticos.

A Teoria Matemática aplicada à solução dos problemas administrativos é a Pesquisa Operacional (PO).

A maior aplicação da Teoria Matemática está na Administração das Operações, em organizações de manufatura e serviços, processos e tecnologias, localização industrial, gerenciamento da qualidade, planejamento e controle da produção.

Temas mais freqüentes: operações, serviços, qualidade, estratégia de operações, tecnologia etc.

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Processo Decisório

PERSPECTIVA DO

PROCESSO

PERSPECTIVA DO

PROBLEMA

Foco nas etapas da tomada de

decisões.

Foco é a resolução de

problemas.

Escolha da melhor alternativa de

decisão.

Preocupa-se com a eficácia da

decisão.

1.Definição do problema.

2.Quais as alternativas

possíveis para a tomada de

decisões.

3. Qual a melhor alternativa

(escolha)

O tomador de decisões aplica

métodos quantitativos para

tornar o processo decisório o

mais racional possível,

concentrando-se na definição e

no equacionamento do

problema a ser resolvido.

É criticada por se preocupar

com o procedimento e não com

o conteúdo da decisão.

É criticada por não indicar

alternativas.

Fonte: Chiavenato (2004:345-355)

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Modelos Matemáticos em Administração

Teoria Matemática procura construir modelos

matemáticos para simular situações reais.

O modelo (simplificação da realidade) é usado como

simulações de situações futuras e avaliação de

probabilidade de sua ocorrência.

O modelo delimita a área de ação, de maneira, a

proporcionar o alcance de uma situação futura com

razoável esperança de ocorrência.


Continuum certeza-incerteza

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Problemas x Decisões

Problema estruturado – é aquele que pode ser perfeitamente

definido, suas principais variáveis (estados da natureza, ações

possíveis e conseqüências) são conhecidas.

Problema não-estruturado – é aquele que não pode ser

claramente definido, pois uma é desconhecida ou não pode ser

determinada com algum grau de confiança.


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Decisões x Técnicas

As definições de PO, em geral, incluem 3 aspectos:

– 1- Visão sistêmica dos problemas a serem resolvidos.

– 2- Uso de métodos científicos na resolução de problemas.

– 3- Uso de técnicas específicas de estatística, probabilidade e

modelos matemáticos para ajudar o tomador de decisões a

resolver o problema.


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Metodologia da PO (6 fases) 1. Formular o problema – análise do sistema,

objetivos e alternativas de ação.

2. Construir um modelo matemático para representar o sistema – o sistema como um conjunto de variáveis, no mínimo, uma sujeita a controle.

3. Deduzir uma solução do modelo – a solução ótima de um modelo através do processo analítico ou numérico.

4. Testar o modelo e a solução – construção de um modelo capaz de prever com exatidão o efeito das mudanças no sistema e a eficiência do sistema.

5. Estabelecer o controle sobre a solução – solução será adequada enquanto as variáveis incontroladas conservarem seus valores e as relações entre as variáveis se mantiverem constantes.

6- Colocar a solução em funcionamento – solução é testada e transformada em uma série de processos operacionais.

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Técnicas de PO Teoria dos Jogos – conflitos que envolvem a disputa de interesses

entre dois ou mais intervenientes.

Teoria das Filas de Espera – estuda as demoras verificadas em algum ponto de serviço.

Teoria dos Grafos – redes e diagramas de flechas (CPM, PERT...)

Programação Linear – técnica que analisa os recursos de produção no sentido de maximizar o lucro e minimizar o custo.

Probabilidade e Estatística Matemática – controle estatístico da qualidade, 6Sigma (DPMO)

Programação Dinâmica – usada em problemas que possuem várias fases inter-relacionadas, nas quais se deve adotar uma decisão adequada a cada uma das fases sem perder de vista o objetivo final.


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Etapas de um Sistema de Medição


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Exemplos de

Indicadores de

Desempenho

Fonte: Chiavenato

(2004:359)

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Períodos ou Eras da Qualidade

x Abordagens da Qualidade

Períodos ou Eras da Qualidade (Garvin):

– I- Inspeção (1750 – 1930)

– II- Controle Estatístico da Qualidade (1931 – 1950)

– III- Garantia da Qualidade (1950 – 1980)

– IV- Gestão Estratégica da Qualidade (1990 – )

Abordagens da Qualidade (Garvin):

– a- Transcendental

– b- Baseada no produto

– c- Baseada no usuário

– d- Baseada na produção/manufatura

– e- Baseada no valor

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*Gurus da Qualidade (Paladini) 1931: Shewhart, Walter: Gráfico de Controle e Ciclo PDCA.

1950: Deming, William: 14 Princípios e fusão dos processos

(PDCA + Kaizen).

1951: Juran, Joseph: custos da qualidade (três categorias: falha

internas e externas; prevenção e avaliação); trilogia da qualidade:

planejamento controle e melhora.

1951: Feigenbaum, Armand: Total Quality Control (TQC), forma

sistêmica.

1957: Crosby,Philip: “Cinco Zeros” (zero papel, estoque, defeito,

espera e pane).

1960: Ishikawa, Kaoru: Círculos de Controle da Qualidade

(CCQ/equipes) e aplicação das Sete Ferramentas da Qualidade

(análise de Pareto, diagrama de causa-efeito, histogramas, folha

de controle, diagramas de escada (outros: d. dispersão), gráficos

de controle e fluxo de controle).

Taguchi, Genichi: qualidade off-line (robust quality) e Design of

Experiment (DoE).

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VII: Teoria Neoclássica (1954) Teoria NEOCLÁSSICA

Ênfase No ecletismo: tarefas pessoas e estrutura


Conceito de Organização Sistema social com objetivos a alcançar

Figuras Principais Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble,

Galinier, Scheh, Dale


Administração

Técnica Social Básica e

Administração Por Objetivos (APO)

Concepção do Homem Homem Organizacional e Administrativo

Comportamento


Ser racional e social focado no alcance de objetivos

individuais e organizacionais

Sistemas de Incentivos Incentivos mistos, tanto materiais como sociais



individuais

Integração entre objetivos organizacionais e objetivos

individuais

Resultados almejados Eficiência e eficácia


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Funções do Administrador

(Teoria Clássica x Neoclássica)

Clássica (Fayol, Taylor, Ford... )

Neoclássica (Dale, Koontz e O´Donnell, Drucker...)

P – prever P – planejar

O – organizar O – organizar

C – comandar

D – dirigir

C – coordenar

C – controlar C – controlar


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Teoria Neoclássica (PODC) -

Características 1- Ênfase na prática da administração – nos aspectos

práticos, no pragmatismo e busca de resultados concretos; a teoria só vale se posta em prática; o que operacionaliza a Teoria Neoclássica é a prática.

2- Reafirmação dos postulados clássicos – retomada do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências atuais, flexibilidade.

3- Ênfase nos princípios gerais de administração – utiliza-se os clássicos, como leis científicas, mas só são validados aqueles que têm aplicação prática.

4- Ênfase nos objetivos e nos resultados – uso da APO (Administração por Objetivos) com estabelecimento de metas e prazos.

5- Ecletismo – absorve-se o conteúdo de quase todas as outras teorias.

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A- Planejar Empresas não trabalham (ou não deveriam) sem

planejamento

Planejar é decidir no presente o que fazer no futuro;

É a primeira função administrativa e serve de base para as demais funções;

Determina, antecipadamente, quais objetivos devem ser alcançados;

Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos para atingi-los

Em suma, planejar é definir os objetivos e escolher, antecipadamente, o melhor curso de ação para alcançá-los.

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Particularidades do

Planejamento A) Estabelecimento de objetivos:

– Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir;

– Objetivos são hierarquizados e priorizados;

– O planejamento é um processo que começa com objetivos e define os planos para alcançá-los;

– Eles são o “ponto de partida” do planejamento

B) Tipos de Planejamento: – Abrangência – estratégico ou institucional;

intermediário, tático ou gerencial; operacional ou técnico.

– Tempo – longo, médio ou de curto prazo.

– Modelo – formal (escrito) ou informal (mental).

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Es

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gic

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Níveis de Planejamento

Fonte:

Elaborado

pela autora

(2004)

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Características NÍVEL ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

HORIZONTE

DE TEMPO

Longo

Médio

Curto

VISÃO

Macro

Meso

Micro

DENOMINAÇÕES

* Planejamento

Estratégico:

Chiavenato,

Maximiano e

Churchil.

* Planejamento

Corporativo:

Kotler.

* Planejamento

Estratégico de

Marketing (OM):

Silva et al.

* Planejamento

Tático:

Chiavenato,

Maximiano e

Churchil.

* Planejamento

Divisional: Kotler

* Planejamento

Operacional:

Chiavenato,

Maximiano e

Churchil.

* Planejamento

do Negócio,

Produto: Kotler


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Processo de Planejamento

Processo de Planejamento

– 1- Aquisição de dados de entrada: presente, passado e futuro;

necessidades, ameaças, oportunidades etc.

– 2- Processo de planejamento: análise e interpretação dos dados

de entrada; criação e análise de alternativas; decisões.

– 3- Elaboração dos planos: objetivos, recursos; meios de

controle.

Tipos de Planos:

– Temporários: também chamados de planos de fidelidade singular, extinguem-se quando os objetivos são realizados. Ex.: construção de casa.

– Permanentes: contêm decisões programadas, que devem ser usadas em situações pré-definidas. Políticas, procedimentos e certos tipos de objetivos (definição do negócio ou missão da empresa) são planos permanentes.

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*As Fases do Planejamento Estratégico Chiavenato:

– Chiavenato (1993:245) – Formulação dos objetivos organizacionais; análise interna das forças e limitações da empresa; análise externa do meio ambiente; formulação das alternativas estratégicas.

– Chiavenato (2006:411) – definir os objetivos; verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas quanto às condições futuras; analisar as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alternativas; implementar o plano e avaliar os resultados.

Oliveira (2007:42) – diagnóstico estratégico (identificação da visão, valores, análise externa/interna e concorrentes); missão da empresa (definição, propósitos atuais e potenciais, cenários, postura estratégica); instrumentos prescritivos e quantitativos (objetivos, metas, estratégias, políticas, projetos,planos de ação etc.); controle e avaliação.

Maximiano (2006:333) – Análise da situação estratégica; análise do ambiente externo/interno; definição de objetivos e estratégias; execução e avaliação.

Kotler (1998:76) – Definição da missão corporativa; estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN´S/BSU´S); alocação de recursos de cada UEN; planejamento de novos negócios.

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Os Processos da Administração

(Interação Horizontal e Vertical)


Níveis de planejamento:

– Planos estratégicos: abrangem toda a organização definindo a sua relação com o seu ambiente. Estabelecem missão, produtos e serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos.

– Planos funcionais: “planos administrativos”; traduzem os planos estratégicos em ações especializadas: marketing, operações, recursos humanos, finanças.

– Planos operacionais: definem atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Cronogramas e orçamentos são as principais ferramentas.

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Processo x Função

As funções administrativas (PODC) quando consideradas como um todo formam o processo administrativo;

As funções administrativas (PODC) quando são consideradas isoladamente são apenas funções administrativas;

As funções administrativas (PODC) quando são consideradas em sua abordagem global para alcançar objetivos, formam o processo administrativo;

O processo administrativo é determinado pelo conjunto das funções administrativas.

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*Elementos da Administração

(Funções do Administrador) a- Fayol (C) – prever; organizar; comandar; coordenar; controlar

b- Urwick (C) – investigação; previsão; planejamento;

organização; coordenação; comando e controle.

c- Gulick (C) – é o mais erudito da escola clássica: planejamento;

organização; assessoria; direção; coordenação; informação;

orçamento.

– Obs.: POSDCORB = planning; organizing; staffing; directing; coordinating;

reporting; budgeting.

d- Koontz e O´Donell (N) – planejamento; organização;

designação (de pessoal); direção; controle.

e- Newman (N) – organização; planejamento; liderança; controle.

f- Dale (N) – Planejamento; organização; direção; controle.

g- Wadia (N)– Planejamento; organização; motivação; inovação;

controle.

h- Miner – Planejamento; organização; direção; coordenação;

controle. 103

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CP

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F:

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56.7

89

-00

Funções do administrador

como um processo seqüencial

Ciclo Administrativo:

– É o desempenho das

funções administrativas

e, à medida que se

repete, permite uma

contínua correção e

ajuste por meio da

retroação. => 104

Para

uso

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CP

F/M

F:

123.4

56.7

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-00

Ciclo Administrativo

O desenvolvimento de um

ciclo permite, até certo

ponto, definir quais as

correções que deverão ser

introduzidas no ciclo

seguinte e assim por

diante. =>

105

<= As funções do

administrador (processo

administrativo) não chegam a

formar apenas uma seqüência

cíclica: além de cíclico é um

processo de funções

intimamente relacionadas em

uma interação dinâmica.

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106

B- Organizar (Organização) Três níveis:

– Empresa como um todo;

– Cada departamento;

– Cada tarefa ou atividade específica.

Representa duplo organismo: material e humano;

Significa estruturar e integrar os recursos e os órgãos, bem como suas relações.

Funções da organização:

– A) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance de objetivos planejados;

– B) Agrupar as estruturas em uma estrutura lógica (departamentalização);

– C) Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

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C- Dirigir (Direção)

Dinamizar a empresa, colocando em marcha os acontecimentos planejados (implementação), bem como a utilização dos recursos organizados;

Keywords: acionar e dinamizar a empresa;

É a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e aos seus respectivos subordinados;

Como não existem empresas sem pessoas, então, a direção consiste numa das mais complexas funções administrativas.

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Autoridade x Poder A influência tanto ocorre pela autoridade quanto

pelo poder;

Influência pode ser de vários meios: persuasão, coerção, sansão, recompensas etc.

Poder é o potencial para exercer influência, sendo que é facultativo.

Autoridade é o poder inerente ao papel de uma posição dentro de uma organização. É delegada pro meio de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas e procedimentos da empresa. É a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou direito de comandar ou de agir.

Autoridade proporciona poder, mas não vice-versa, necessariamente.

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D- Controlar (Controle)

Assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos;

A essência do controle está na verificação da atividade controlada está alcançando os objetivos/resultados.

Fases do controle: – A) Estabelecimento de padrões e critérios

– B) Observação de desempenho

– C) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido

– D) Ação corretiva

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*Centralização x

Descentralização O administrador é um tomador de

decisões;

Decisões tomadas no topo da estrutura por uma só pessoa são chamadas de centralizadas;

Decisões tomadas pelos diversos níveis hierárquicos são chamadas de descentralizadas;

A delegação é o instrumento que torna a empresa descentralizada; onde, delegar é transferir autoridade e responsabilidade para outros;

Tendência atual é de descentralização.

Ambas têm vantagens e desvantagens.

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Organização: Centralizada x Descentralizada

Ger 1 Ger 2

Diretor

Produção

Ger 1 Ger 2

Diretor

Marketing

Ger 1 Ger 2

Diretor

Financeiro

Presidência

Ger 1 Ger 2

Diretor

Produção

Ger 1 Ger 2

Diretor

Marketing

Ger 1 Ger 2

Diretor

Financeiro

Presidência

<= Decisões

tomadas no

topo da

estrutura por

uma só

pessoa são

chamadas de

centralizadas.

Decisões =>

tomadas pelos

diversos níveis

hierárquicos são

chamadas de

descentralizadas.

Fonte: Elaborado pela autora baseado em Chiavenato (1983:174)

Fonte: Elaborado pelas

autoras baseado em

Chiavenato (1983:174)

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VIII: Teoria Comportamental

(1957) Teoria COMPORTAMENTAL

Ênfase Nas pessoas e no ambiente


Conceito de Organização Sistema social cooperativo e racional

Figuras Principais Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Cyert,

Bennis, Schein, March, Lawrence, Sayles, Lorsch,

Beckhard


Administração

Ciência Comportamental Aplicada

Concepção do Homem Homem Administrativo

Comportamento


Ser racional tomador de decisões quanto à participação

nas organizações




individuais

Conflitos possíveis e negociáveis.

Relação e equilíbrio entre eficácia e eficiência

Resultados almejados Eficiência satisfatória


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Fatores Psicológicos Motivação – refere-se aos fatores que provocam,

canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo.

Personalidade - conjunto de característica psicológicas distintas de uma pessoa que levam a respostas consistentes e duradouras em seu ambiente;

Auto-conceito ou auto-imagem:

– como a pessoa se vê (autoconceito real),

– como ela gostaria de ser (autoconceito ideal)

– como ela pensa que é vista (autoconceito dos outros).

Teorias:

– Sigmund Freud – forças são inconscientes, barreiras do ego (associação de palavras e modelos mentais). Ex.: ameixa seca x velhice.

– Abraham Maslow – hierarquia das necessidades.

– Frederick Herzberg – Teoria de Dois Fatores.

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Id x Ego x Superego

“O id compreende a parte mais primitiva, desorganizada e desestruturada da personalidade. É constituído por conteúdos inconscientes e pelos instintos que buscam a contínua gratificação. O id não reconhece regras ou juízos de valor ou valores morais (...)” – Motta (2006:401-401)

“O ego é responsável pelo contato da psique com a realidade externa e contém elementos conscientes e inconscientes. O ego age sempre de acordo com o princípio da realidade (parte organizada da personalidade). (...)” – id, ibid.

“O superego representa as regras morais, a ética, o que é definido como certo ou errado em uma sociedade. O supergo atua como um juiz, um árbitro, impondo punições para infrações aos padrões e às regras estabelecidas (...).” - id, ibid.

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Pirâmide de Maslow ou Hierarquia das

Necessidades de Maslow

Segundo Abraham Maslow, as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões específicas.

Essas necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia, partindo da mais urgente para a menos urgente.

A Teoria de Maslow ajuda o profissional de marketing a entender como vários produtos se ajustam aos planos, metas e vidas dos consumidores potenciais.

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O que diz Maslow... Maslow (2003:5): “Quando uma necessidade é razoavelmente

satisfeita, a próxima necessidade preponderante (´maior´) emerge,

para, por sua vez, dominar a vida consciente e servir como centro

da organização do comportamento, já que necessidades

preenchidas não servem como motivadores ativos.”

Chiavenato (2002:86): “Os níveis mais elevados de necessidade

somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente

controlados e alcançados pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos

conseguem chegar ao nível das necessidades de auto-realização,

ou mesmo ao nível das necessidades de estima. É uma conquista

individual.” (grifo nosso)

Maslow (2003:5-6): “O princípio hierárquico é empiricamente

observado, de um modo geral,em termos de porcentagens

crescentes de não-satisfação à medida que subimos na escala

hierárquica. Algumas vezes, observam-se mudanças na ordem

normal.” (grifo nosso)

116

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Pirâmide de Maslow ou Hierarquia

das Necessidades de Maslow

117

MOTTA e

VASCONCELOS

CHIAVENATO MAXIMIANO

Fisiológicas condições básicas,

equipamentos,

remuneração

intervalos de descanso,

conforto físico, horário de

trabalho razoável

Alimento, abrigo (contra

a natureza), repouso,

exercício, sexo,orgânicas

Segurança plano de saúde e

benefícios

condições seguras de

trabalho, remuneração e

benefícios, estabilidade no

emprego

Proteção contra ameaças

(ex.: desemprego, risco à

integridade física e à

sobrevivência)

Sociais interação em

grupos

amizade dos colegas,

interação com clientes,

gerente amigável

Amizade, afeto, interação

e aceitação dentro do

grupo e da sociedade.

Auto-estima plano de

carreira/status

responsabilidade por

resultados, orgulho e

reconhecimento, promoções

Auto-estima e estima por

parte de outros.

Auto-

realização

aprendizagem trabalho criativo e

desafiante, diversidade e

autonomia, participação nas

decisões

Utilização do potencial

de aptidões e

habilidades, auto-

desenvolvimento,

realização pessoal.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004:266),

Motta e Vasconcelos (2006:66-67) Maximiano (2007:262-263)

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Teorias Motivacionais: Hierarquia das Necessidades

de Maslow e Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

(comida, água e abrigo)

(defesa e

proteção)

(sentimento

de posse e

amor)

(auto-estima,

reconhecimento

e status)

(desenvolvimento

pessoal e

conquista)


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Teoria de Dois Fatores de

Herzberg Fatores higiênicos (profiláticos, insatisfacientes, extrínsecos,

contexto do cargo) – refere-se às condições de trabalho, salários

e benefícios, tipo de supervisão recebida, clima entre a direção e

os empregados.

– Quando esses fatores são ótimos, simplesmente, evitam a

insatisfação; porém, quando são precários, provocam

insatisfação.

Fatores motivacionais (satisfacientes, intrínsecos, conteúdo do

cargo) – refere-se às tarefas e aos deveres relacionados com o

cargo em si, envolve sentimentos de realização, de

crescimento,de reconhecimento profissional, dos desafios do

trabalho.

– Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam

substancialmente a satisfação; mas, quando precários,

provocam ausência de satisfação.

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McGregor (1906-1964)

Teoria Z (Ouchi): realça o senso de responsabilidade comunitária como base p/ a cultura organizacional.


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*Dinâmica ambiental x

Complexidade ambiental

Quando a organização produz um único

produto, seu ambiente torna-se homogêneo

(poucos fornecedores, tipos de clientes etc.),

conseqüentemente, seu ambiente tende a

ser estável.

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*Sistemas de Administração - Likert VARIÁVEIS

PRINCIPAIS

I: AUTORITÁRIO-

COERCITIVO

Ex.: Canteiro de obras

II: AUTORITÁRIO-

BENEVOLENTE

Ex.: Linha montagem

III: CONSULTIVO

Ex.: Bancos

IV: PARTICIPATIVO

Ex.: Empresas hi-tech

Processo

Decisorial

Totalmente centralizado

na cúpula da organização.

Centralizado na

cúpula,

mas permite alguma

delegação, de caráter

rotineiro.

Consulta aos níveis

inferiores,

permitindo

participação e

delegação.

Totalmente

descentralizada.

A cúpula define políticas

e controla os resultados.

Sistema

de

Comunicações

Muito precário. Somente

comunicações verticais e

descendentes carregando

ordens.

Relativamente

precário,

Prevalecendo

comunicações

descendentes sobre as

ascendentes.

A cúpula procura

facilitar o fluxo no

sentido vertical

(descendente e

ascendente) e

horizontal.

Sistemas de

comunicação eficientes

são fundamentais para

o sucesso da empresa.

Relações

Interpessoais

Provocam desconfiança.

Organização informal é

vedada e considerada

prejudicial. Cargos

confinam as pessoas.

São toleradas, com

condescendência.

Organização informal é

incipiente e

considerada uma

ameaça à empresa.

Certa confiança nas

pessoas e nas

relações. A cúpula

facilita a organização

informal sadia.

Trabalho em equipes.

Formação de grupos é

importante.

Confiança mútua,

participação e

envolvimento grupal

intensos.

Sistemas

de

Recompensas

e

Punições

Utilização de punições e

medidas disciplinares.

Obediência restrita aos

regulamentos Internos.

Raras recompensas

(estritamente salariais).

Utilização de punições

e medidas

disciplinares, mas com

menor arbitrariedade.

Recompensas salariais

e raras recompensas

sociais.

Utilização de

recompensas

materiais

(principalmente

salários).

Recompensas

sociais ocasionais.

Raras punições ou

castigos.

Utilização de

recompensas sociais e

recompensas materiais

e salariais.

Punições são raras e,

quando ocorrem, são

definidas pelas equipes.


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IX: Desenvolvimento Organizacional

(1962)

Schein: “DO pode ser melhor definido como um processo de mudança planejado, conduzido a partir do topo da hierarquia organizacional, que considera os aspectos técnicos e humanos da organização e utiliza consultores internos ou externos no planejamento e implementação das mudanças a serem feitas. O propósito dos projetos de desenvolvimento organizacional pode envolver mudança cultural ou a construção de um time executivo mais efetivo ou a redução de problemas específicos de relacionamento intergrupal.”

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124

Iceberg da Cultura Organizacional

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.

Fonte:

Chiavenato

(2004:297)

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125

Processo de Mudança (Lewin) &

Campo de Forças

Forças positivas > forças negativa – mudança bem sucedida.

Forças positivas < forças negativa – mudança mal sucedida, old.

Mudança somente ocorre qdo se aumentam as forças de apoio e suporte OU quando se reduzem as forças de resistência e oposição.



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Diferentes tipos de mudança

organizacional


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Etapas da mudança

organizacional


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Forças positivas e negativas


A Teoria do Campo de Forças traz que a mudança

ocorre quando as forças impulsionadoras e favoráveis

são maiores do que as forças restritivas e impeditivas.

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Estratégias de Mudanças

Mudança evolucionária – é pequena, dento dos limites das expectativas e do status quo, é lenta, suave e gradativa.

Mudança revolucionária – contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo, é rápida, súbita, intensa, brutal, transgride.

Desenvolvimento sistemático – os responsáveis pelas mudanças delineiam o que deveria ser, as pessoas afetadas estudam, avaliam e criticam para sugerir mudanças. Adotado pelo DO, traduz-se pelo apoio e comprometimento.

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Fases da Organização

1a. Fase pioneira: fase inicial; processos são supervisionáveis e controláveis. Há tarefas de rotinas e grande improvisação. Elevada capacidade de inovação, forte espírito empreendedor.

2a. Fase de expansão: crescimento, aumento das atividades e do no de participantes; foco é o aproveitamento de oportunidades e nivelamento da produção com as necessidades ambientais.

3a. Fase de regulamentação: face à expansão, definição das normas de coordenação entre os departamentos, rotinas e processos de trabalho.

4a. Fase de burocratização: o aumento leva à regulamentação burocrática e aos padrões de comportamento; divisão do trabalho; especialização, cadeia de comando e impessoalidade das relações. Organização piramidal e monocrática com pouco flexibilidade para mudanças e inovações.

5a. Fase de reflexibilização: readaptação à flexibilidade e reencontro com a inovação, sistemas organizacionais flexíveis. O DO é um esforço da reflexibilização.

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Managerial

Grid ou

Grade

Gerencial

(Blake e

Mouton)


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Clube de Campo

(1,9) Necessidades das

pessoas, bom clima, ritmo

de trabalho agradável e

amistoso.

De equipe ou

democrático (9,9) Pessoas dedicadas,

“aposta comum”;

confiança e respeito.

Meio do caminho

ou moderado (5,5) Equilíbrio entre

necessidade de terminar o

trabalho e a moral da

equipe.

Empobrecido ou

laissez-faire (1,1) Esforço mínimo para o

trabalho necessário

adequado para manter a

filiação.

De obediência à

autoridade ou

autocrático (9,1) Eficiência calcada nas

condições de trabalho

com mínimo de

interferência.

(BA

IXA

:1)

Pre

ocupação c

om

as p

essoas (

ALTA

:9)

(BAIXA:1) Preocupação com a produção (ALTA:9)

Managerial Grid ou Grade Gerencial (Blake e Mouton)

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Managerial Grid ou Grade

Gerencial (Blake e Mouton) Líder-tarefa (9,1) – orientado para a produção

=> autoridade e obediência.

Líder-pessoas (1,9) - orientado para as pessoas

=> “clube de campo”.

Líder negligente (1,1) - não se preocupa com

nem pessoas => administração precária.

Líder equipe (9,9) – orientado,

simultaneamente, para pessoas e tarefas =>

gerência de equipes.

Líder meio termo (5,5) – medianamente

preocupado com resultados e pessoas =>

“funcionário”. 133

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O Processo de DO – Lawrence e Lorsch

Diagnóstico – geração de informações sobre as causas do problema, as mudanças que devem ocorrer para que o problema seja resolvido e os resultados esperados da mudança.

Plano de ação – estabelecimento da estratégia de intervenção para que as mudanças sejam efetivadas, incluindo o envolvimento das pessoas-chave no processo e o métodos a serem aplicados.

Intervenção – execução do plano aprovado e utilização de métodos sistemáticos de mudança comportamental, com o objetivo de ajudar a melhorar a eficácia entre os setores e/ou relações.

Avaliação e controle – coleta de dados que permitem comparar a situação anterior com a pós-intervenção, devem ser estabelecidos critérios objetivos de avaliação para o acompanhamento.

Fonte: Ferreira, Reis e Pereira

(2002:79-80)

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Levantamento de

informações

sobre a

organização e o

ambiente e a

percepção dos

indivíduos

Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:79-80)

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Teoria 3-D da eficácia gerencial de

Reddin

A eficácia do administrador é medida pela sua capacidade de transformar o seu estilo de maneira apropriada em situações de mudanças.


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X: Teoria da Contingência (1972) Teoria DA CONTINGÊNCIA

Ênfase No ambiente e tecnologia, sem desprezar as tarefas,

pessoas e a estrutura

Abordagem da Organização Variável dependente do ambiente e da tecnologia

Conceito de Organização Sistema aberto e sistema fechado

Figuras Principais Thompson, Lawrence, Lorsch, Perrow


Administração

Abordagem Contingencial: Administração

Contingencial

Concepção do Homem Homem Complexo

Comportamento


Desempenho de papéis




individuais

Conflitos de papéis

Resultados almejados Eficiência e eficácia


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Teoria da Contingência

Tudo é relativo, tudo depende das condições

técnicas, do ambiente, dos recursos para se

alcançar os objetivos organizacionais.

Permite avaliar os modelos de estruturas

organizacionais mais eficazes em

determinados tipos de empresas.

Os resultados permitiram uma nova

concepção de organização que dependem

da interface com o ambiente.


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Propriedades da Estrutura

Mecanicista x Estrutura Orgânica


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Diferenças entre sistemas mecânicos e orgânicos

SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS

A ênfase é individual e nos

cargos da organização.

Ênfase nos relacionamentos

entre e dentro dos grupos.

Relacionamento do tipo

autoridade-obediência.

Confiança e crença recíprocas.

Rígida adesão à delegação e à

responsabilidade dividida.

Interdependência e

responsabilidade compartilhada.

Divisão do trabalho e supervisão

rígida.

Participação e responsabilidade

grupal.

A tomada de decisões é

centralizada.

A tomada de decisões é

descentralizada.

Controle rigidamente

centralizado.

Compartilhamento de

responsabilidade e de controle.

Solução de conflitos por meio de

repressão, arbitragem e/ou

hostilidade.

Solução de conflitos através de

negociação ou solução de

problemas.


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*Organização: Funcional x Matricial

Diretoria

Técnica

Diretoria

Administrativa

Presidente

^ Mecanicista (Organização Funcional).

“Organicista” (Estrutura Matricial) =>



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Adhocracia

“Estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento; grande especialização horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais com finalidades de administração interna, mas desdobrando-se em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, sendo estes a chave para os mecanismos de coordenação, dentro e entre essas equipes; e descentralização seletiva dentro e para essas equipes, as quais são focalizadas em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha e peritos de assessoria e de operação” (MINTZBERG, 1995:251)

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XI: Novas Abordagens da Administração

(1990)

Paradoxos das ciências: as ciências sempre guardaram um íntimo relacionamento entre si, principalmente depois sistêmica e cibernética. – A) Darwinismo organizacional – não são as grandes

organizações que engolem as pequenas e sim, as mais ágeis.

– B) Teoria dos Quanta – a mudança quântica significa uma mudança de vários elementos ao mesmo tempo, é complexa, imprevisível, intangível, dinâmica e auto-organizante.

– C) Teoria da Relatividade – o espaço e o tempo estão em permanente interação: são relativos e não absolutos, dependem do observador.

– D) Princípio da Incerteza – contrapõem-se ao determinismo clássico.

– E) Teoria do Caos – existe uma dada ordem num sistema caótico.

– F) Teoria da Complexidade – os sistemas, cada vez mais, tornam-se complexos e demandam mais recursos para ampliar suas atividades.

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Ondas de Inovação de

Schumpeter


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Perspectivas para a TGA

Era da Informação – mudança e incerteza.

Influência da Tecnologia da Informação: automação + informação.

Desafios da Era da Informação:

– 1- Conhecimento – economia do conhecimento.

– 2- Digitalização – economia digital, Web.

– 3- Virtualização – não físico.

– 4- Molecularização – economia molecular.

– 5- Integração/redes interligadas – ligação em redes, interações...

– 6- Desintermediação – eliminação dos intermediários.

– 7- Convergência – fortalecimento das mídias.

– 8- Inovação – obsolescência programada.

– 9- Produ-consumo – cliente é o co-produtor.

– 10- Imediatismo – disponibilidade imediata.

– 11- Globalização – economia global, planetária e sem fronteiras.

– 12- Discordância – conflitos sociais, de cultura etc.

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Soluções Emergentes

Melhoria contínua (kaizen)

Qualidade total

Enxugamento (downsizing)

Terceirização (outsourcing)

Redução do ciclo de produção – fábrica enxuta, just-in-time...

Reengenharia

Benchmarking

Equipes de alto desempenho – participação

Gestão de projetos

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*Métodos Específicos de Gestão – cont. Benchmarking – “aprender com o concorrente” (1960);

benchmarking competitivo (1970) estabelecer parâmetros.

– S: Benchmarking Interno – pega-se as operações ou partes de operações dentro da empresa e compara-as com o de outras filiais, por exemplo.

– S: Benchmarking Externo – pega-se as operações de outras empresas e compara-se os resultados das corporações. É benchmarking não competitivo quando não concorre no mesmo mercado.

– S: Benchmarking Competitivo - identifica informações específicas sobre os produtos, processos e resultados de negócios dos concorrentes e depois compara com aquelas mesmas informações da própria organização, mesmo mercado ou similares.

– S: Benchmarking Não Competitivo – pega-se as organizações externas que não concorrem no mesmo mercado.

– S; Benchmarking de Desempenho – pega-se os objetivos (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo) e compara-os com o desempenho de outras empresas.

– S: Benchmarking de Práticas – pega-se as práticas de uma empresa e compara-se com outras práticas, ex.: controle de estoque varejista x loja de departamento.

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**Métodos Específicos de Gestão – cont. – Benchmarking Funcional - compara funções específicas (ex.:

distribuição, logística, gestão de estoques de peças sobressalentes...), com os melhores dos seus setores ou o melhor na prática específica, independente do setor.

– Benchmarking Genérico – “ocorre quando o benchmarking é baseado

em um processo que atravessa várias funções da organização e pode

ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, por exemplo,

o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao

cliente. É neste que encontramos a maioria dos exemplos práticos e

onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais

verdadeiras. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking

funcional ao benchmarking genérico” – Freitas (2008).

– Benchmarking de Processos – trata-se das comparação de processos. –

Bowersox (2007).

– Benchmarking Irrestrito – envolve esforços para comparar as medidas e

os processos às melhores práticas, independentemente de onde a

prática relevante é encontrada, tem a filosofia de que pode-se aprender

sempre e em qualquer área. – Bowersox (2007).

– Benchmarking Estratégico - análise pró-ativa de tendências emergentes em mercados, processo, tecnologia e distribuição que poderá influenciar na direção estratégica.

Reengenharia (EUA) – Michael Hammer e James Champy, 1990, “começar do zero”, “mudança radical dos processos”.

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Processos de Modernização

Organização anterior

Terceirização

Downsizing

Reengenharia

Rightsizing

Qualidade

Organização orientada

para o Mercado

Fator confiança

CLIENTES Fonte: Bechara (1997); Marchesini (1998)

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Administração de Mudanças 1992 – Learning Organization (Peter Senge)

Anos 1980/1990 a 2000 – acelera-se a utilização de tratamento de informações e comunicação, pulverização das operações. PC´s, telefones, fax, TV...

Século XXI – aumento da ênfase no meio ambiente, terceirização em larga escala, fim do emprego, empreendedorismo, QVT, autogestão, administração no Terceiro Setor, quebra de paradigmas (modelos ou padrões que servem como marcos de referência para explicar às pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-la nisso).

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*Organização de Aprendizagem É aquela que facilita o aprendizado de todos os seus

membros e transforma-se continuamente.

É composta por 5 disciplinas (Peter Senge):

– Maestria pessoal: desenvolvimento pessoal

– Modelos mentais: insights para ações e decisões

– Visão compartilhada: compromisso com os objetivos da equipe

– Aprendizado em equipe: conhecimento e habilidades coletivas (sociais e interpessoal)

– Pensamento sistêmico: visão global.

• Visão sistêmica – todo, científica

• Visão holística – todo, não científica, empírica.

Desafios: criar infra-estrutura administrativa do conhecimento; construir cultura do conhecimento; administrar resultados.

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Cada dirigente deve...

I- Saber o que está tentando realizar.

II- Organizar o trabalho para atingir os objetivos escolhidos.

III- Recrutar, treinar, distribuir o trabalho e gerir os recursos humanos disponíveis para o trabalho.

IV- Criar condições de trabalho e sistemas de recompensa e punições capazes de fazer com que as pessoas mantenham elevada eficiência e um moral suficiente para se manterem eficientes por longos períodos.

V- Operar mudanças na organização em resposta às modificações tecnológicas e sociais (ambiente interno e externo);

VI- Manejar a competição e outras forças que derivam de outras organizações (sindicatos, entidades reguladoras etc).

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Evolução

Dados: são coletados em diversas fontes, forma bruta e não têm utilidade de per si.

– Dados Primários – coletados em primeira mão, em geral, via pesquisa.

– Dados Secundários – já existem, foram coletados para um propósito.

Informação: é o resultado do processamento dos dados ou “leitura interpretativas dos dados”.

Conhecimento: conjunto de “saberes”

– conhecimento explícito - conhecimento codificado ou formal, o que pode ser articulado através da linguagem e transmitido a indivíduos.

– conhecimento tácito - conhecimento informal, significando conhecimento pessoal enraizado na experiência individual e envolvendo crenças pessoais, perspectiva e valores.

Fonte: Elaborado pela autora

(2009)

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Evolução da TI Década de 1960: processamento de transações

financeiras e folhas de pagamento.

Década de 1970/1980: softs de programação e controle da produção (MRP).

Década de 1990: softs integrados de gestão (ERP, SAP...); Internet comercial (1995).

Organizações virtuais – comunicação entre os diversos componentes (RH, Mkt, clientes). Ex.: Banco virtual.

Redes Virtuais de Colaboração – comunidades de negócios.

Trabalhadores Virtuais – trabalho à distância.

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Conceitos

Capital humano – antes: “constituído de pessoas que fazem parte de uma organização”; hoje: “significa os talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos”.

Capital intelectual – composto de ativos intangíveis (sistemas administrativos, valores, patentes, cultura, missão, competências...).

Clima organizacional (atmosfera) – refere-se às relações humanas dentro do trabalho que contribuem para a satisfação, insatisfação ou indiferença do trabalhador.

Cultura organizacional – conjunto de normas, regras, procedimentos, representações e valores, que orientam os funcionários de uma organização.

Empowerment – processo que oferece aos empregados a oportunidade de decidirem sobre os seus próprios processos de trabalho e de participarem e influenciarem o processo decisório de uma forma geral.

Enforcement – respeito às regras, às leis.

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Capital... Capital Humano – patrimônio inestimável que uma organização pode reunir

para alcançar competitividade e sucesso. É composto dos talentos (pessoas)

e do contexto (ambiente interno adequado que é determinado pelo desenho

organizacional flexível, pela cultura organizacional e pelo estilo de gestão).

Capital Intelectual – é o conhecimento que tem valor para a organização.

– Capital interno – estrutura interna: conceitos, modelos, processos,

sistemas administrativos e informacionais.

– Capital externo – estrutura externa: relações com clientes e fornecedores,

marcas, imagem e reputação.

– Capital humano – competências individuais: habilidades das pessoas em

agir em determinadas situações; educação,experiências em valores e

competências.

Capital Financeiro – são os recursos financeiros da organização.

Capital Estrutural – são os processos, sistemas de informação e patentes que

permanecem em uma organização quando os funcionários dela saem.

Capital de Clientes – é o valor das relações de uma organização com seus

clientes, inclui a lealdade dos clientes, capacidade de compra...

Composição do Capital Intelectual:

– Chiavenato (2002:491): CI = humano + estrutural ou financeiro + clientes

– Chiavenato (2004:55): CI = interno + externo + humano 156

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A Era da Informação

Diversas opiniões

Períodos:

– Extrativismo – nômade

– Agricultura – sedentário

– Industrial – “Sociedade de Consumo”

Eventos:

– Telégrafo/1838 – Samuel Morse

– Computador (ENIAC/1945)

– II Guerra Mundial – “Era da Informação”

– “Informação é Poder”

– RUS: Sputnik e EUA: Informação é um bem

– Internet: Militar; Universidades e Comercial

– 1990: Nova Era da Informação – cultura digital

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Ann Mcintosh "Ativos de conhecimento" são o conhecimento de

mercados, produtos, tecnologias e organizações que uma empresa tem ou precisa ter e que possibilita a seus processos de negócio gerarem lucros, conquistar clientes, agregar valor, etc;

Não trata apenas de gerir ativos de conhecimento, mas também da gestão dos processos (desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento ) que atuam sobre estes ativos.

Envolve identificação e análise dos ativos de conhecimento disponíveis, e desejáveis, além dos processos com eles relacionados, envolve ainda o planejamento e o controle das ações para desenvolvê-los (os ativos e os processos), com o intuito de atingir os objetivos da organização.

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**Conversão do Conhecimento

Socialização (conhecimento compartilhado) – conhecimento tácito em conhecimento tácito. Ex.: Mestre x aprendiz.

– *NOTA: Nonaka e Takeuchi (1997:69) apontam que o brainstorming, na conversão do conhecimento, é a socialização (tático para tácito), outros autores divergem.

Externalização (conhecimento conceitual) – conhecimento tácito em conhecimento explícito. Ex.: analogia/metáfora x slogan (“Perfeito para você”).

Internalização (conhecimento operacional) – conhecimento explícito em conhecimento tácito. Ex.: Know-how

Combinação (conhecimento sistêmico) – conhecimento explícito em conhecimento explícito. Ex.: Treinamento.

Nota: Espiral de Criação do Conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997:79-81) – é o processo de criação do conhecimento, de forma cíclica e infinita:

– socialização => externalização => internalização => socialização...

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“Aldeia Global” - McLuhan

Tecnologia

Preço (-)

Mídias (+)

Pulverização dos meios

Fragmentação da audiência

Custos de veiculação (+)

Fig.: “Processo de

Midialização” Globalização e tecnologia –

mais meios

R$51,7BI em 2007, mídia;

Pulverização: 8 canais TV aberta, +100 TV fechada, milhares de rádios e revistas, Web

Diminuição da audiência e elevação custo

Programação regional cresce

Internautas: mais de 50MI/Brasil e 2BI/mundo.

5 hexabytes de informação, 500mil bibliotecas (UCLA/2003).

800mil domínios (05/08)

Multiplataforma e convergência de mídias


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*Gestão por Competências Gestão por competências é um programa sistematizado e

desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente.

Gestão de competência é uma forma de administrar pessoas;

“preocupa-se com o desdobramento das estratégias em

conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos

para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos

objetivos da organização” - Picarelli (2002:218).

Procura substituir o tradicional levantamento de necessidades

de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e

como as pessoas poderão aportar valor à empresa.

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Competências da empresa 1- Aprender a aprender: pessoas contribuem e

aprendizado contínuo.

2- Comunicação e colaboração: equipes, habilidade de comunicação e colaboração.

3- Raciocínio criativo e resolução de problemas: espírito pró-ativo.

4- Conhecimento tecnológico: compartilhar idéias e melhoria dos processos.

5- Conhecimento de negócios globais: ambiente competitivo global, mutável e volátil.

6- Desenvolvimento da liderança: identificação de líderes.

7- Autogerenciamento da carreira: CHA´s e novas técnicas.

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Administração e Tecnologia da

Informação (TI)

A administração de processos foi potencializada pela TI.

A administração de processos é um princípio de administração.

A TI é uma ferramenta facilitadora.

A TI é a combinação de hard e soft usados no registro, tratamento e transmissão de todos os tipos de informação.

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Gestão de Processos Organizacionais

Processo é um conjunto ou seqüência de atividades interligadas, com começo, meio e fim.

Por meio de processos, a organização recebe recursos do ambiente e os transforma em produtos, informações e serviços.

Eles dão a dinâmica das organizações, mobilizando as áreas funcionais.

As organizações sempre foram feitas de processos, mas, a administração das organizações é feita por meio de uma estrutura que privilegia as áreas funcionais.

A administração/gestão de processos consiste em administrar funções permanentes como elos de uma corrente e não dptos isolados, surgindo a cadeia horizontal de processos em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando, permitindo que as funções sejam coordenadas e o aumento da eficiência e/ou eficácia.

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*Gestão por Competências Gestão por competências é um programa sistematizado e

desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente.

Gestão de competência é uma forma de administrar pessoas;

“preocupa-se com o desdobramento das estratégias em

conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos

para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos

objetivos da organização” - Picarelli (2002:218).

Procura substituir o tradicional levantamento de necessidades

de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e

como as pessoas poderão aportar valor à empresa.

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Gestão de Processos x Gestão por Processos

Gestão de Processos:

– “O entendimento mais comumente encontrado para o termo gestão de processos é o de engenharia operacional, oriundo do processo mecanicista da revolução industrial” – Sordi (2008:24).

Gestão por Processos:

– É “um ´Sistema ou Modelo de Gestão Organizacional’, orientado para gerir a Organização com foco nos processos.” – Barbará (2006:XIII).

Gestão de Processos x Gestão por Processos :

– “O significado mais oposto ao da gestão de processos, causa costumeira de confusões e mal-entendidos, é o relativo ao seu uso para designar a abordagem administrativa da gestão por processos. Embora haja alguns pontos comuns, são objetivos distintos: a gestão de processos se apresenta como uma abrangência muito reduzida em comparação com a gestão por processos; esta (gestão por processos), uma abordagem administrativa, aquela (gestão de processos), um estilo de organização e gerenciamento da operação de empresas. – Sordi (2008:24).

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Visão Geral

Os processos cruzam as fronteiras das áreas funcionais, que são administradas como departamentos isolados.

Todas as organizações podem ser desmembradas em processos que atravessam as fronteiras das áreas funcionais (processos centrais e de apoio).


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Processos Centrais

Estão relacionados com a transformação de

insumos em produtos destinados a clientes

internos ou externos.


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*Processos Centrais x Apoio - Maximiano

Processos Centrais: transformam insumos produtos para atender clientes internos e externos; desenvolvimento de produtos ou serviços; geração e processamento de pedidos; produção e transformação de pedidos, informações, MP...; atendimento ao cliente – Maximiano (2007:461-462).

Processos de Apoio: sustentam os processos centrais ou medem seu desempenho, os principais são: financeiro-contábil, recursos humanos, jurídico, aquisição, tecnologia da informação – Maximiano (2007:461-461).

Nota1: As funções centrais são marketing, desenvolvimento de produtos e serviços, produção e de apoio são contábil, RH, financeira... – Slack et al (2002:34).

Nota2: No PDM, as atividades precedentes/antecessoras são prioritárias para a consecução do projeto e vem antes das sucessoras (DINSMORE, 2007:59).

*Nota3: Na gestão de processos (PAIM et al, 2009:105-106) os processos (cj atividades) podem ser de gestão (organizar e realizar atividades); finalísticos (produção e/ou entrega); de suporte ou apoio (suporte ao finalístico ou de gestão).

Nota4: “A aculturação pode ser entendida como o processo pelo qual o membro de um grupo de um background cultural se adapta à cultura de um grupo diferente (RIEGER; RIEGER apud TUNG, 1998)”. Nas empresas, esse processo é conhecido por socialização organizacional (CHIAVENATO, 2002:260).

Ramo de

negócios

Des.to de

Produto

Geração de

Pedido

Proces.to de

Pedido

Atend.to ao

Cliente

Industrial Projeto/

engenharia

Publicidade/

vendas

Entrada/ pedido/

fabricação/ expedição

Garantia/

assistência técnica

Bancos Empréstimo/

poupança/ conta

corrente

Publicidade/

Prom. vendas

Execução dos pedidos Agência, banco

virtual

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Administração de Processos

Nesse modelo de administração, os

departamentos não são destruídos e a

mudança consiste em implantar uma forma

diferente de administrá-los.

A cadeia clássica de comando é

complementada por equipes formadas com

pessoas de diferentes departamentos

(equipes multidisciplinares).

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Características As equipes trabalham com um propósito claro, senso

de responsabilidade e objetivos mensuráveis de desempenho.

O principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente (ação sobe quando cliente está satisfeito).

Os integrantes da equipe devem ser recompensados por sua contribuições coletivas (contato com fornecedores e clientes).

Ao adotar a gestão horizontal, os funcionários devem ter acesso aos dados e capazes de analisá-los (decisões).

A diversidade de mercados e clientes pode exigir que um mesmo processo tenha diferentes versões.

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Análise e melhoria de processos

A área de contabilidade precisa avaliar e apurar custos com a má qualidade, proporcionando indicadores o mais correto possível;

A área de finanças precisa ter controle total sobre o fluxo de caixa para viabilizar os programas de gerenciamento da qualidade;

A área de produção precisa criar e implementar os programas de qualidade;

A área de pessoal precisa solucionar funcionários voltados à valorização da qualidade.

O desafio é ser competitivo produzindo produtos ou serviços de qualidade.

Técnicas de reengenharia, downsizing e rightsizing.

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Administração Participativa

“De maneira abrangente, a administração participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas nos processos de tomar decisões sobre a administração das organizações.” – Maximiano (2007:371).

Fonte: Baseado em Maximiano (2007:371)

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*Administração Participativa -

cont

Consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores e, eventualmente, distribuidores ou concessionários da organização.

A meta é construir uma organização participativa em todas as suas interfaces.

Há dois modelos básicos de administração:

– Modelo diretivo ou diretivo-autoritário

– Modelo participativo ou consultivo-participativo

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Modelo Diretivo Autoridade formal e burocracia predominam.

As pessoas são dirigidas por uma estrutura administrativa centralizada.

Os chefes não são questionados.

Cargos são definidos com detalhes, com pouca autonomia para os ocupantes.

As organizações que seguem esse modelo, também são chamadas de “mecanicistas”.

Críticas: ineficiência global do sistema, fragilidade da empresa, insatisfação e desmotivação dos trabalhadores, autoritarismo.

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Modelo Participativo

Predominam a liderança, a disciplina e a autonomia.

A disciplina é interior e não exterior (regulamentos).

Quanto maior a autonomia, maior a possibilidade de participação.

As organizações que se seguem o modelo participativo são também chamadas de “orgânicas”.

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Fundamentos da Administração Participativa

DIRETIVO PARTICIPATIVO

Subordinado sem liberdade para discutir

problemas com superiores.

Processo de liderança envolve

confiança entre superiores e

subordinados.

Atitudes desfavoráveis em relação à

empresa.

Motivação tem por base a participação

das pessoas.

Informação de cima para baixo,

distorcida e imprecisa.

Informação correndo livremente em

todos os sentidos.

Processo de interação limitado. Processo de interação livre, de modo

que as pessoas influenciam os objetivos.

Definição de metas feita apenas no topo

da organização, sem participação dos

níveis inferiores.

Definição participativa de metas.

Controle centralizado. Controle disperso, baseado no auto-

controle.

Pessoas não se comprometem com as

metas de desempenho.

Metas elevadas de desempenho, aceitas

por todos.


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Estratégias de Participação

I- Aprimoramento da informação – comunicação com os clientes, com os funcionários, administração visual (ex.:painéis) e redução da distância social.

II- Participação no processo decisório – decisões participativas e equipes autogeridas

III- Participação na direção.

IV- Participação nos resultados.

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Papel da Cultura

“Cultura é o conjunto de hábitos, valores e crenças que as comunidades e grupos sociais desenvolvem e transmitem a seus novos integrantes e novas gerações de integrantes. A cultura representa a “moldura” através do qual os fatos , objetos e pessoas são interpretados e avaliados” – Maximiano (2007:383).

Atitudes em relação ao funcionário – teorias X, Y...

Atitudes dos chefes – auto-conceito.

Atitudes em relação aos chefes – vassalos ou parceiros.

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Implantação da Administração

Participativa

A- Comportamento - mudança de cultura, de impositivo x cooperação, enforcement x empowerment...

B- Estrutura – redesenho das estruturas (flat)...

C- Visão Sistêmica – todos são envolvidos, funcionários, clientes, fornecedores...

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Mudanças nos Cenários do

Século XXI Mudanças na era pós-moderna: economia,

tecnologia e mercados.

Exercícios de criatividade e coragem para enfrentar as mudanças de grande magnitude e velocidade.

Caem os paradigmas do nacionalismo e os limites de abrangência das preocupações territoriais.

Globalização alterou o campo de trabalho, diferenciais competitivos dos países de 1º mundo e países pré-globalizado com alto índice de desemprego.

Produzir mais com custos menores.

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Mercado de Trabalho – contexto

brasileiro atual e mundial

Mercado de Trabalho – relaciona os que procuram emprego e os que oferecem emprego (oferta x procura).

O estudo procura perceber e prever os esses fenômenos de interação, considerando a situação econômica do país, região ou cidade.

Lei da Oferta e da Procura (Ex.: oferta de MOD):

– oferta x valor; muitos profissionais, menor valorização.

Mundial:

– Desenvolvidos: emigração (saída) das empresas

– Sub-desenvolvidos/vias de desenvolvimento: mão-de-obra mais barata, mas nem sempre qualificada.

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Terminologias

População ativa – pessoas, a partir de 15 anos, que constituem a mão-de-obra disponível para a produção de bens serviços, destinados ao circuito econômico (empregados e empregadores).

População empregada – conjunto da população ativa que produz trabalho em troca de benefícios na forma de dinheiro e/ou outros.

População desempregada – segmento da população ativa que está privada, involuntariamente, de emprego e que procura emprego.

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Emprego x Desemprego

Mão-de-obra empregada: trabalha e não

está procurando emprego.

Mão-de-obra desempregada: não está

trabalhando + é capaz de trabalhar + está

procurando emprego.

Taxa de desemprego: é a relação existente

entre o número de desempregados e de

população ativa.

F.: (Desemprego total/mão-de-obra) x 100

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Tipos de Desemprego

A- Sazonal: ocorre entre períodos específicos, ex.: entressafra agrícola, férias escolares...

B- Friccional: ocorre quando há a transição do profissional de um emprego para outro.

C- Estrutural: demissão de funcionários em determinados setores de atividade ou em regiões em declínio ou obsolescência do trabalho.

D- Cíclico (conjuntural): causado pela recessão econômica.

Conseqüências do desemprego:

– Perda de produção;

– Lei de Okun (1% de aumento da taxa de desemprego reduz o PIB em 2,5%)

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Classes especiais de

trabalhadores Subempregados: pessoas que procuram emprego

remunerado para período integral e estão trabalhando apenas parte do tempo ou em funções abaixo de sua capacidade. Habitualmente, não podem pagar a Previdência Social, logo, não possuem direitos trabalhistas.

Indivíduos demitidos com a promessa de serem recontratados: não estão procurando emprego, mas fazem parte da população desempregada (exceção à regra).

Trabalhadores desanimados (“desalento”): não fazem parte da população economicamente ativa (PEA) por não estarem procurando emprego, farão parte quando reingressarem ao mercado de trabalho.

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Curva de Phillips

Relação (trade-off) entre inflação

e desemprego.

Quando a taxa de desemprego é

baixa, as pessoas têm emprego,

recebem salário, fazem compras,

a demanda aumenta, os preços

sobem, levando ao aumento da

taxa de inflação.

Quando a taxa de desemprego é

alta, as pessoas são demitidas, a

renda diminui, a demanda é

baixa, os preços caem , levando

à queda da taxa de inflação.

Fonte:Wikipedia (2006)


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Medição

No Brasil, a taxa de desemprego (desocupação) é determinada pela Pesquisa Mensal do Emprego, coordenada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.

É analisada a PEA de seis grandes cidades metropolitanas – Belo Horizonte, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo.

São consideradas pessoas desocupadas aquelas que não trabalhavam, estavam disponíveis e procuraram emprego nos 30 dias anteriores à semana em que responderam à pesquisa.

11,47%

9,82%

9,97%

9,25%

0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00%

2004

2005

2006

2007*

*Estimativa

Fonte: IBGE


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Qualidade de Vida no Trabalho

Compensação do stress pela busca incessante de produtividade

Desejo de “viver qualitativamente melhor” como algo palpável e patente para a grande massa dos trabalhadores.

Sindicatos (década 1980) – reivindicações por qualidade de vida no trabalho.

Faculdades com disciplinas de QVT

Desenvolvimento de programas de treinamento e políticas ajustadas a atender especificamente essa necessidade.

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Abordagens práticas para o projeto de

trabalho

Há diversas

abordagens

que podem

ser dadas ao

projeto de

trabalho.

Evolução com

o decorrer do

tempo.

Essas abordagens não se substituem mutuamente, isto é, não é mutuamente exclusiva.

Fonte: Slack et al. (2002:278)

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Abordagens comportamentais do

projeto do trabalho

As idéias e os conceitos relativos à teoria da motivação contribuíram para a abordagem comportamental do projeto do trabalho.

Fonte: Slack et al. (2002:295)

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Técnicas (“conceitos de implementação” –

Hackman e Oldham)

1- Combinação de tarefas - aumentar o número de elementos ou atividades alocadas a indivíduos.

2- Formação de unidades de trabalho naturais - colocar juntas atividades que fazem um todo coerente.

3- Estabelecimento de relações com clientes - o pessoal faz contato com seus consumidores internos diretamente, em vez de exclusivamente por meio de seus supervisores.

4- Carregamento vertical - incluir atividades “indiretas” (manutenção, programação...) em tarefas alocadas aos indivíduos.

5- Abertura de canais de retroalimentação - significa não só garantir que consumidores internos retroalimentem percepções de desempenho ao pessoal diretamente, mas também fornecer acompanhamento de informação relativa ao desempenho da operação.

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Técnicas (“conceitos de implementação” –

Hackman e Oldham) Revezamento do trabalho – flexibilidade de habilidades e redução

da monotonia.

Alargamento do trabalho – maior número de tarefas por indivíduo (“tarefas combinadas”), se essas tarefas extras são do mesmo tipo do trabalho original.

Enriquecimento do trabalho – mais tomada de decisões, maior autonomia.

Essas técnicas influenciam os “estados mentais” dos indivíduos em relação ao trabalho.

Alargamento do trabalho e seu enriquecimento =>

Fonte: Slack et al.

(2002:297)

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Novas abordagens organizacionais, visão crítica e complexidade

IMAGENS

DAS

ORGANIZAÇÕES

Minztberg

*Sete tipos, caracterizados pela parte mais

importante, que define a estrutura da organização

Handy *Quatro tipos, simbolizados por deuses da

mitologia grega

Morgan

*Oito tipos. As organizações são vistas de forma

diferente por diferentes pessoas. Cada pessoa vê

uma ou mais imagens.

APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

Argyris

*Busca de novas soluções favorece a aprendizagem.

*Processo decisório produz aprendizagem, não o

contrário.

Cyert e

March

*Novas competências modificam o comportamento

e a capacidade de resolver problemas.

Senge

*Para lidar com a mudança contínua, organizações

devem estar em contínuo processo de

aprendizagem.

*Cinco disciplinas podem auxiliar a aprendizagem.


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Mintzberg (7 tipos ou configurações) TIPO DE

ORGANIZAÇÃO

PARTE MAIS

IMPORTANTE

CARACTERÍSTICAS

Empresarial Cúpula estratégica Centralização das decisões na

figura de um executivo ou

empreendedor

Máquina Tecnoestrutura Energia produzida por técnicos

especializados e gerentes.

Profissional Núcleo operacional Controle exercido por especialistas

independentes

Diversificada Linha média Gerentes de gerentes administram

unidades de negócios

Inovadora Pessoal de Pesquisa e

desenvolvimento

Ênfase na busca de conhecimentos

para lidar com ambiente dinâmico

Missionária Ideologia Controle das pessoas por meio de

crenças e símbolos

Política Não há Conflito e mudança Fonte: Maximiano (2007:395)

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Handy (4 imagens)

SÍMBOLOS CARACTERÍSTICAS

Zeus Organização centralizada, cultura do clube. Todos os

caminhos levam ao chefe. Semelhante à organização

empresarial de Mintzberg.

Apolo Organização mecanicista, cultura dos papéis. Semelhante à

burocracia de Weber e à máquina de Mintzberg.

Athena Organização orientada para as pessoas, cultura da tarefa.

Semelhante ao modelo orgânico de Burns e Stalker.

Dionísio Organização orientada para as pessoas, cultura existencial.

Semelhante ao modelo profissional de Mintzberg.


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Morgan (8 imagens) IMAGEM CARACTERÍSTICAS

Máquina Ênfase no sistema mecanicista

Organismo vivo Semelhança com o modelo orgânico de Burns e

Stalker

Cérebro Distribuição uniforme da inteligência e do

conhecimento

Cultura Interpretação de situações com base em valores

similares

Sistema político Conciliação de interesses conflitantes

Prisão psíquica Alienação das pessoas

Sistema em fluxo

e transformação

Intercâmbio dinâmico com o ambiente

Instrumento de

dominação

Poder opressivo sobre as pessoas


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Escolas de Aprendizagem AUTORES PRINCIPAIS IDÉIAS

1- Cyert e

March

*Solução de problemas procura o caminho mais confortável. Primeiro, as

soluções conhecidas, que nem sempre funcionam.


* Processo decisório produz a aprendizagem, não o contrário.

2- Argyris e

Schon

*Novas competências modificam o comportamento e a capacidade de

resolver problemas.

*Aquisição de competências para resolver problemas (aprendizagem)

depende de comportamento participativo dos gerentes.

3- Senge

*Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em

contínuo processo de aprendizagem.

*Certas características das organizações dificultam o processo de

aprendizagem

*Cinco disciplinas (maestria pessoal, modelos mentais, visão

compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico)

podem auxiliar o processo de aprendizagem.


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Organização, Sistemas & Métodos


(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825

[email protected]



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Organização, Sistemas & Métodos Bibliografia Principal:

– ARAÚJO, Luis César. Organização, Sistema & Métodos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2009, vol.1.

– _________________. Organização, Sistema & Métodos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2009, vol.2.

– CHINELATO FILHO, João. O&M: integrado à informática. Rio de Janeiro: LTC, 1986.

– CURY, Antonio. Organização & Métodos: uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

– OLIVEIRA, Djalma de Pinho. Sistema, Organização & Métodos. 17 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

Bibliografia Complementar:

– CERTO, Samuel; PETER, J.P. Administração Estratégica. 2 ed. São Paulo: Pearson, 2005.

– CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3 ed. São Paulo: Campus, 2006.

– MAXIMIANO, Antonio César. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2007.

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Introdução Estrutura Organizacional – instrumento básico para o

desenvolvimento e implementação do plano organizacional nas empresas.

Delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, isto é, ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.

Resumidamente: a EO é a forma ou modelo como se encontra organizada uma empresa.

Antes, conceituar a função organização pois a EO é instrumento básico para concretização do processo organizacional.

“A organização da empresa pode ser definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos” – Oliveira.

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Funções básicas de

administração

Planejamento – estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar este estado futuro;

Organização – ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando alcançar os resultados;

Direção – orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar objetivos e resultados

Controle - o controle e a avaliação dos resultados apresentados em relação aos objetivos e resultados esperados.

Obs.: As mudanças planejadas na EO são meios eficazes de melhorar o desempenho do sistema empresarial.

Fonte: Chiavenato

(1993)

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Planejamento - organização Antes O&M, hoje, OSM

– O – estrutura organizacional

– S – sistemas, conjunto de partes

– M – rotinas e procedimentos administrativos

Para executar os planos, é necessário organizar (ordenamento das partes) os recursos. – Divisão do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa é

dividida em partes ou unidades.

Responsabilidade x Autoridade. – Unidades de trabalho = departamentos

– Responsabilidade: obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades.

– Autoridade (formal): é o direito legal de dirigir ou comandar. Hierarquia x Amplitude de controle.

– Hierarquia: “cadeia de comando”, nível da autoridade

– Amplitude de controle: número de pessoas subordinadas a um gerente.

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Planejamento – Estrutura

Organizacional

Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidade e autoridade resumem-se na estrutura organizacional.

Estrutura organizacional: mostra a autoridade, as responsabilidades (indivíduos/grupos), a comunicação e é representado pelo organograma.

Departamentalização: forma de dividir as tarefas entre os departamentos a partir de “critérios de departamentalização”.

Organização é o agrupamento de atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa e a atribuição de cada agrupamento a um executivo com devida autoridade para dirigir tais atividades. A organização pressupõe:

– 1º - Agrupar as atividades;

– 2º - Atribuir autoridade.

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Estruturas Organizacionais

Estrutura Formal e Informal – estão presentes em qualquer empresa:

– Estrutura formal – objeto de estudo das organizações empresariais; deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma (conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa; não é estática e sim, dinâmica, principalmente, quando se considera os aspectos informais e caracterização das pessoas).

– Estrutura informal – não é planejada e surge, naturalmente, da interação social dos membros de uma empresa; não aparece no organograma (relacionograma).

Elton Mayo: experiência de Hawthorne (informalidade era fator predominante nos níveis de produtividade e não os fatores externos, prescritivos e normativos), foi a base da Teoria da Relações Humanas (homo socialis).

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Vantagens e Desvantagens da

Estrutura Informal

Vantagens:

– maior rapidez no processo;

– redução das distorções existentes na estrutura formal;

– complementa estrutura formal;

– reduz a carga de comunicação dos chefes;

– motiva e integra as pessoas da empresa.

Desvantagens:

– desconhecimento das chefias;

– dificuldade de controle;

– possibilidade de atrito entre as pessoas.

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Fatores motivacionais da

estrutura informal Fatores motivacionais:

– “Interesses comuns” das pessoas (“tribos”);

– Interação provocada pela estrutura formal;

– Defeitos na estrutura formal;

– Flutuação de pessoal na empresa;

– Períodos de lazer;

– Disputa de poder.

Cabe ao administrador:

– Conciliar os objetivos da empresa com os objetivos dos

indivíduos;

– Tratar, habilmente, com as pessoas e com a estrutura

informal;

– “O chefe inteligente sabe ‘utilizar’ a estrutura informal da

empresa” - Oliveira.

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Estrutura Formal Representada pelo organograma;

A estrutura deve adaptar-se ao indivíduo ou o indivíduo à estrutura?

– R.: Meio-termo, a estrutura organizacional deve ajudar o executivo no processo administrativo.

Estrutura organizacional – conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

– Não é estática e sim, dinâmica, principalmente, quando se considera os aspectos informais e caracterização das pessoas.

O processo de reunir as diversas atividades e delimitar as autoridades que dirigirão cada grupamento deve levar em consideração os “Objetivos da Organização”.

– Não se pode correr o risco de colocar a organização em si como meta.

– Os objetivos são previamente determinados e para isso, grupam-se as atividades necessárias e se atribuem autoridades.

– Com base no planejamento, organiza-se e monta-se a “máquina” necessária para a execução do plano estabelecido.

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Cinco Tipos de

Estruturas

Organizacionais

(Certo et al)

Fonte: Certo et al (2005:108)

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Cinco Tipos de Estruturas Organizacionais

(CERTO et al)

210

a) Estrutura Organizacional Simples: estrutura simples,

possui dois níveis (proprietário-administrador e funcionários),

comum das MPE´s que possuem um ou poucos produtos,

rápida implementação e flexível de estratégias, contudo,

depende em excesso, de uma única pessoa, o que pode

limitar o seu crescimento ou desenvolvimento. – (CERTO et al,

2005:106).

– V: Facilita o controle das atividades; possibilita a rápida

decisão e mudança de rumo; permite sistema de motivação

e recompensa.

– D: Dependência exacerbada do proprietário; crescimento

não proporcional; não facilita novos administradores;

preocupação com o dia-a-dia e não com o futuro.

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(CERTO et al) – cont.

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b) Estrutura Organizacional Funcional: devido ao

crescimento, normalmente, as atividades são alocadas em

áreas funcionais de negócios. Funções de linha como

operações, marketing e P&D podem ser organizadas em

departamentos; também podem incluir diversos

departamentos de equipes, ex.: finanças. – (CERTO et al,

2005:109).

– V: Eficiência por meio da especialização; desenvolvimento

da experiência funcional; diferencia e delega as decisões

operacionais do dia-a-dia; mantém o controle centralizado

das decisões estratégicas.

– D: Especialização estreita e potencial rivalidade ou conflitos

funcionais; dificuldade na coordenação funcional e na

tomada de decisão interfuncional; conflitos na equipe;

limitação no desenvolvimento de administradores

generalistas.

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212

c) Estrutura Organizacional Divisional: a empresa divide seus

produtos em diferentes indústrias ou mercados, em cada que cada

divisão pode operar de forma autônoma, sob a direção de um gerente.

As divisões podem se basear em linhas de produtos (ex.: automóveis),

mercados (ex.: compradores industriais), áreas geográficas (ex.: zona

sul) ou canais de distribuição (ex.: varejo). Cada divisão tem sua própria

linha e funções hierárquicas, é uma forma de permanecer junto aos

mercados, mas podem competir entre si por recursos (conflitos). –

(CERTO et al, 2005:109).

– V: Exige coordenação e autoridade nos níveis mais baixos; aproxima

o desenvolvimento e a implementação da estratégia dos ambientes

divisionais únicos;libera o executivo-chefe para as tomadas de

decisão estratégicas mais abrangentes; concentração na

responsabilidade de desempenho; retenção da especialização

funcional; base para treinamento de administradores estratégicos.

– D: Potencialização da competição disfuncional pelos recursos

corporativos; aumento da autoridade de administradores divisionais;

potencialização das políticas inconsistentes entre divisões;

dificuldade no consenso da distribuição de despesas gerais.

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e) Estrutura de Unidades Estratégicas de Negócios

(UEN´s/BSU´s): agrupa diversas divisões entre si com base no

critério da similaridade de linhas de produtos ou de mercados. Os

diretores-executivos são responsabilizados pelo funcionamento das

unidades de negócios recém-formadas e se reportam diretamente ao

presidente. – (CERTO et al, 2005:109).

– V: Melhora a coordenação entre as divisões em razão das

preocupações estratégicas e dos ambientes de produto/mercado

similares; melhora a administração estratégica e o controle sobre

empresas grandes e diversificadas;facilita o planejamento

distintivo e mais profundo em nível de negócio; direciona a

responsabilidade sobre unidades de negócios distintas.

– D: Coloca outra camada hierárquica entre as divisões e

administração corporativa; pode aumentar a concorrência

disfuncional pelos recursos corporativos; dificulta a definição do

papel do vice-presidente do grupo; aumenta a dificuldade na

definição do grau de autoridade dos vice-presidentes do grupo e

dos gerentes divisionais.

213

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*Atenção: Conceitos Conflitantes Os diretores-executivos são responsabilizados pelo funcionamento das unidades

de negócios recém-formadas e se reportam diretamente ao presidente. –

(CERTO et al, 2005:109).

Obs.1: Unidade Estratégica de Negócio (UEN) – “é uma unidade de negócio ou

divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais Áreas

Estratégicas de Negócios (AEN´s).” – Oliveira (2007:132).

Obs.2: Área Estratégica de Negócio (AEN) – “é uma parte ou segmento de

mercado com a qual a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira

estratégica, ou seja, de forma otimizada.” – Oliveira (2007:132).

Obs.3: Segundo Kotler (1998:72), “(...) a maioria das grandes empresas consiste

de quatro níveis organizacionais: nível corporativo, nível divisional, nível de

unidade estratégica de negócios e nível de produtos. (...) Cada divisão

estabelece um plano divisional, cobrindo a alocação de investimentos às

unidades de negócios subordinadas a ela. Por sua vez, cada unidade de

negócio desenvolve um plano estratégico de unidade de negócio.

Finalmente, cada produto (linha de produtos ou marca) dentro de uma unidade

de negócio desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos e seu

mercado-produto”.

214

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(CERTO et al)

215

e) Estrutura Organizacional Matricial – é usada para facilitar o

desenvolvimento e a execução de diversos programas ou

projetos. Permite que os administradores de projetos atravessem

as linhas departamentais e promovam o uma eficiente

implementação das estratégias, contudo, pode perturbar os

funcionários quanto à subordinação. – (CERTO et al, 2005:109).

– V: Acomoda grande variedade de atividades de negócios

orientadas para projetos; base para treinamento de

administradores estratégicos; maximização do uso eficiente

dos administradores funcionais; criatividade e multiplicação

das fontes de diversidade; exposição mais ampla das

gerências estratégicas para o negócio.

– D: Confusão e políticas conflitantes ao permitir

responsabilidade duplicada; necessita de imensa coordenação

vertical e horizontal.

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Cinco Partes da Organização (Mintzberg)

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Fonte: Mintzberg (1995:019)

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Cinco Partes da Organização (Mintzberg)

i) Núcleo Operacional – engloba aqueles que perfazem o trabalho

básico relacionado diretamente com a produção de bens ou

prestação de serviços.

ii) Cúpula Estratégica – pessoas que tem têm total

responsabilidade pela organização e outros que lhe dão suporte.

iii) Linha Intermediária – é ligada ao núcleo operacional pela

cadeia de gerentes com autoridade formal pertencentes à linha

intermediária (essa linha vai do gerente de mais alto nível até os

supervisores de primeira linha, como os mestres de fábrica).

iv) Tecnoestrutura – estão os analistas e suas assessorias de

auxiliares para apoio, podem delinear, planejar e alterar, ou ainda,

treinar os indivíduos que o perfazem, mas não o executam por si

próprio.

v) Assessoria de Apoio – suprem e apóiam as demais áreas e/ou

atividades. 217

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Cinco Configurações

(Mintzberg) A) Estrutura Simples – baseada na supervisão direta, na

qual a cúpula estratégica é o componente-chave.

B) Burocracia Mecanizada – baseada na padronização dos

processos de trabalho, na qual a tecnoestrutura é o

componente-chave.

C) Burocracia Profissional – baseada na padronização de

habilidades na qual o núcleo operacional é o componente-

chave.

D) Forma Divisionalizada – baseada na padronização de

saídas, na qual a linha intermediária é o componente-chave.

E) Adhocracia – baseada no ajustamento mútuo, na qual a

assessoria de apoio (algumas vezes o núcleo operacional) é

o componente-chave. 218

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Propriedades da Estrutura

Mecanicista x Estrutura Orgânica


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Novas abordagens organizacionais, visão crítica e complexidade

IMAGENS

DAS

ORGANIZAÇÕES

Minztberg

*Sete tipos, caracterizados pela parte mais

importante, que define a estrutura da organização

Handy *Quatro tipos, simbolizados por deuses da

mitologia grega

Morgan

*Oito tipos. As organizações são vistas de forma

diferente por diferentes pessoas. Cada pessoa vê

uma ou mais imagens.

APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

Argyris

*Busca de novas soluções favorece a

aprendizagem. *Processo decisório produz

aprendizagem, não o contrário.

Cyert e

March

*Novas competências modificam o

comportamento e a capacidade de resolver

problemas.

Senge

*Para lidar com a mudança contínua, organizações

devem estar em contínuo processo de

aprendizagem.

*Cinco disciplinas podem auxiliar a aprendizagem. Fonte: Maximiano (2007:394)

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Mintzberg (7 tipos ou configurações) TIPO DE

ORGANIZAÇÃO

PARTE MAIS

IMPORTANTE

CARACTERÍSTICAS

Empresarial Cúpula estratégica Centralização das decisões na

figura de um executivo ou

empreendedor

Máquina Tecnoestrutura Energia produzida por técnicos

especializados e gerentes.

Profissional Núcleo operacional Controle exercido por especialistas

independentes

Diversificada Linha média Gerentes de gerentes administram

unidades de negócios

Inovadora Pessoal de Pesquisa e

desenvolvimento

Ênfase na busca de conhecimentos

para lidar com ambiente dinâmico

Missionária Ideologia Controle das pessoas por meio de

crenças e símbolos

Política Não há Conflito e mudança Fonte: Maximiano (2007:395)

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Handy (4 imagens)

SÍMBOLOS CARACTERÍSTICAS

Zeus Organização centralizada, cultura do clube. Todos os

caminhos levam ao chefe. Semelhante à organização

empresarial de Mintzberg.

Apolo Organização mecanicista, cultura dos papéis. Semelhante à

burocracia de Weber e à máquina de Mintzberg.

Athena Organização orientada para as pessoas, cultura da tarefa.

Semelhante ao modelo orgânico de Burns e Stalker.

Dionísio Organização orientada para as pessoas, cultura existencial.

Semelhante ao modelo profissional de Mintzberg.


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Morgan (8 imagens) IMAGEM CARACTERÍSTICAS

Máquina Ênfase no sistema mecanicista

Organismo vivo Semelhança com o modelo orgânico de Burns e

Stalker

Cérebro Distribuição uniforme da inteligência e do

conhecimento

Cultura Interpretação de situações com base em valores

similares

Sistema político Conciliação de interesses conflitantes

Prisão psíquica Alienação das pessoas

Sistema em fluxo

e transformação

Intercâmbio dinâmico com o ambiente

Instrumento de

dominação

Poder opressivo sobre as pessoas


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Escolas de Aprendizagem AUTORES PRINCIPAIS IDÉIAS

1- Cyert e

March

*Solução de problemas procura o caminho mais confortável. Primeiro, as

soluções conhecidas, que nem sempre funcionam.


* Processo decisório produz a aprendizagem, não o contrário.

2- Argyris e

Schon

*Novas competências modificam o comportamento e a capacidade de

resolver problemas.

*Aquisição de competências para resolver problemas (aprendizagem)

depende de comportamento participativo dos gerentes.

3- Senge

*Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em

contínuo processo de aprendizagem.

*Certas características das organizações dificultam o processo de

aprendizagem

*Cinco disciplinas (maestria pessoal, modelos mentais, visão

compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico)

podem auxiliar o processo de aprendizagem.


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225 Fonte: Elaborado

pela autora (2009)

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A1- Sistema de Responsabilidade “Responsabilidade refere-se à obrigação que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem” - Jucius e Schlender.

Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são:

– Departamentalização;

– Linha e assessoria;

– Atribuições das unidades organizacionais.

Tipos de Estrutura Organizacional:

– Os tipos de estrutura organizacional são resultados da departamentalização - quantidade, funcional,territorial ou por localização geográfica, produtos ou serviços, clientes, processo, projeto, matricial e mista.

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Departamentalização por Quantidade Quantidade fixa de pessoas, ex.: turnos.

Trabalhos similares, repetidos e contínuos; existência de demanda

elevada dos recursos disponíveis; existência de processos produtivos

simples e padronizados e, portanto, não exigem elevada supervisão

e orientação; não se quer pagar horas extras. – Oliveira (2007:103).

Fonte: Chinelato Filho (1986)

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Departamentalização Funcional Áreas funcionais da empresa (ex.: produção, finanças, marketing...)

ou divisão interna por especialidade. Auto-orientação, introversão.

– Chiavenato (2004:181).

Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada

para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo;

mas, pequena cooperação interdepartamental, não é indicada para

ambientes globalizados e competitivos. – (id, ibid)


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Departamentalização Territorial ou por

Localização Geográfica


Agrupamento conforme a localização geográfica ou territorial. Ênfase

na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão.

Maior ajustamento às condições locais ou regionais, fixa a

responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação, ideal

para firmas de varejo; enfraquece a coordenação da organização

como um todo e da especialização, duplicação de recursos.

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Departamentalização por Produtos ou

Serviços


Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de

trabalho por linhas de produtos e/ou serviços. Ênfase nos produtos e/ou

serviços. Orientação para resultados. – Chiavenato (2004:181)

Define a responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação

dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade.

Facilita a inovação. Ideal para ambientes mutáveis; enfraquecimento da

especialização, duplicidade das especialidades; não indicada para

circunstâncias estáveis e rotineiras, foca a coordenação ao invés da

especialização – Chiavenato (2004:181)

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Departamentalização por Clientes


Agrupamento e ênfase pelo tipo de cliente ou comprador, orientação

extroversiva voltada para o cliente. – Chiavenato (2004:181).

Predispõe a organização para satisfazer às demandas dos clientes; ideal

quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente, fixa

responsabilidades por clientes; torna secundárias as demais atividades da

organização, sacrifica os objetivos da organização – Chiavenato (2004:181)

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Departamentalização por Processo


Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação,

ênfase na tecnologia utilizada, enfoque introversivo. – Chiavenato

(2004:181).

Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, utilização

econômica da tecnologia, vantagens econômicas do processo, ideal

quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes; não é

indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento

tecnológico, falta de sensibilidade e adaptação a mudanças –


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Departamentalização por Projeto

Fonte: Chinelato Filho

(1986)

Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais

projetos, requer estrutura organizacional flexível e adaptável às

circunstâncias do projeto, requer alto grau de coordenação entre órgãos

para cada projeto – Chiavenato (2004:181).

Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o

produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta

concentração de recursos, investimentos,com datas e prazos de

execução,adaptação ao desenvolvimento técnico, ideal para produtos muito

complexos – Chiavenato (2004:181)

Concentra pessoas e

recursos em cada projeto

provisoriamente,

descontinuidade e

paralisação,

imprevisibilidade quanto a

novos, angústias... –

Chiavenato (2004:181).

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Departamentalização Matricial


É usada para facilitar o desenvolvimento e a execução de diversos programas

ou projetos. Permite que os administradores de projetos atravessem as linhas

departamentais e promovam o uma eficiente implementação das estratégias,

contudo, pode perturbar os funcionários quanto à subordinação. – (CERTO et al,

2005:109).

Acomoda grande variedade de

atividades de negócios

orientadas para projetos; base

para treinamento de

administradores estratégicos;

maximização do uso eficiente

dos administradores

funcionais; criatividade e

multiplicação das fontes de

diversidade; exposição mais

ampla das gerências

estratégicas para o negócio.

Confusão e políticas

conflitantes ao permitir

responsabilidade duplicada;

necessita de imensa

coordenação vertical e

horizontal.

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Estruturas organizacionais

para o gerenciamento de

projetos

A- Organização

funcional ou

hierárquica

B- Organização

força-tarefa ou

projetizada

C- Organização

matricial ou

horizontal Fonte:

Dinsmore

(2002)

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Poder x Tipos de Organizações Matriz funcional ou fraca – gerente funcional exerce influência

mais forte sobre as atividades globais.

Matriz de projeto ou forte – inclinada para a filosofia de força-tarefa, os coordenadores ou gerentes assumem mais poder.

Matriz equilibrada – distribuição eqüitativa de poder de decisão e influência.

Fonte:

Dinsmore

(2002)

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Departamentalização Mista

Funcional

Projeto

Territorial ou

Localização

Geográfica Fonte: Chinelato Filho (1986)

Mais de uma departamentalização, carregando as

respectivas vantagens e desvantagens.

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A2- Sistema de Autoridade

“Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requere obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal (delegada pelo superior hierárquico imediato) ou informal (é a “autoridade adquirida” por meio de relações informais)” – Jucius e Schelender.

Fayol: Autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer e autoridade pessoal “se impõe pela inteligência, pelo saber, pelo valor moral, pelo dom de comando, pela experiência”.

Max Weber: autoridade tradicional (clã, geração); carismática (líder) e racional-legal ou burocrática (normas).

Fonte: Chinelato Filho

(1986)

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*Tipos de Autoridade

Hierárquica ou Linear

Funcional

Linha Staff

Colegiada ou Comissão

Matricial

Obs.: Princípio de Peter – Existe uma dificuldade de separar a administração

de operações.

– Um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades do administrador.

– Carreiras em Y.

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Autoridade Hierárquica ou Linear (ou Cadeia

Escalar – Fayol)

Estrutura mais simples e antiga;

Baseada nas organizações dos antigos exércitos;

Possui autoridade linear, baseada na autoridade única e na centralização;

Possui aspecto piramidal.

Diretoria

Técnica

Diretoria

Administrativa

PresidenteFonte: Chinelato Filho (1986)

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Autoridade Funcional (Fayol – Clássica)

Baseada no princípio funcional ou da especialidade das funções;

Cada subordinado tem mais de um chefe, autoridade dividida e descentralizada;

Cada gerente é um especialista e tem um nº limitado de atribuições

Fonte:

Chinelato

Filho (1986)

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Autoridade Linha-Staff (Linha-Assessoria)

Mescla a linear com a funcional; usa assessorias especializadas, sem ferir a unidade de comando;

Assessoria não tomam decisões, apenas fazem recomendações;

Possuem órgãos de Linha (autoridade) e de Staff (assessoria).


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*Autoridade Colegiada ou Comissão Direção plural ou colegiada (junta, comissão, conselho,

tribunal,diretoria etc.): a tomada de decisões pertence ao grupo;

A responsabilidade de execução é impessoal; poderes restritos dos

membros; situa-se em nível hierárquico superior;

As ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada

empregado só tem um chefe imediato.

243

Fonte: Cury

(2006:234)

V: Facilita a participação de

especialistas, julgamento

impessoal, pontos de vista

mais gerais.

D: Fraqueza na direção de

operações cotidianas;

decisões mais demoradas;

responsabilidade mais

diluída.

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Autoridade Matricial

Inovação e a principal característica é “integração” entre áreas funcionais.

A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais criando relações horizontais entre elas.

Autoridade funcional (linha normal) e de projeto (tracejada)


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Adhocracia

“Estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento; grande especialização horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais com finalidades de administração interna, mas desdobrando-se em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, sendo estes a chave para os mecanismos de coordenação, dentro e entre essas equipes; e descentralização seletiva dentro e para essas equipes, as quais são focalizadas em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha e peritos de assessoria e de operação” (MINTZBERG, 1995:251)

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A3- Unidade Estratégica de

Negócio x Área Estratégica de

Negócio UEN é uma unidade ou divisão

da empresa responsável para desenvolver uma ou mais AEN´s;

AEN é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, através de suas UEN´s, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada.

Es

traté

gic

oT

átic

oO

pe

r.

Obs.:

– Deve-se avaliar se a empresa está, efetivamente, atuando na filosofia de UEN´s.

– Deve ser um processo de alta importância para a concretização de uma situação otimizada de seus resultados (interações internas e externas).

– A filosofia de administração já é uma realidade no e para o desenvolvimento empresarial.


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Estrutura por Governança Corporativa Maior facilidade na

identificação,

tratamento e

operacionalização

de questões

estratégicas.

Consolidação de

amplo e otimizado

modelo de gestão

na empresa.

Melhor integração

com a comunidade,

mercado, governo

e outros públicos.

Equidade de

tratamento junto ao

stakeholders.

Maior nível de

atratividade no

mercado...- Oliveira

(2007:135) 247


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Rede de Integração de Empresas

É a cooperação estruturada visando consolidar fortes e

internacionais vantagens competitivas, sustentadas por

otimizadas tecnologias, melhor utilização dos ativos, bem como

maiores produtividade, flexibilidade, qualidade, rentabilidade e

lucratividade das empresas participantes.

Fonte: Bertaglia (2009:13)

Integração pra

frente e pra trás

Cluster

Keiretsu

condomínio

industrial

Consórcio

modular

Cooperativas...

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Integração Para Frente e Para

Trás – Sordi e Barbará INTEGRAÇÃO

Fornecedor => Fabricante => Intermediário => Consumidor

Integração para frente – empresa incorpora os intermediários

(atacadista/distribuidores e/ou varejistas), a fim de que seu

produto alcance o PDV ou consumidor.

Intermediário: Integração vertical à jusante (downstream)

Integração para trás – empresa seus fornecedores a fim de

garantir a entrega, ou a qualidade, ou a disponibilidade do

produto etc.

Fornecedor: Integração vertical à montante (upstream)

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Integração Para Frente e Para

Trás – Sordi e Barbará Integração vertical é o grau e a extensão de propriedade que uma

organização tem da rede a qual faz parte. Em sentido estratégico,

envolve a análise, pela organização, da conveniência de adquirir

fornecedores e/ou clientes.

No nível de produtos ou serviços individuais, significa que a operação

está decidindo se produz um componente individual específico, ou se

ela mesmo realiza um serviço específico, ou, alternativamente,

compra-os do fornecedor.

A estratégia de expandir-se no lado do fornecimento da rede às vezes

chamada de integração vertical à montante (upstream), ou para trás, e

de expandir-se para o lado da demanda é, às vezes chamada de

integração vertical à jusante (downstream), ou para a frente.

Depois de estabelecer sua direção e sentido de expansão, uma

organização deve decidir até que ponto deseja lançar sua iniciativa de

integração vertical.

Algumas organizações deliberadamente escolhem não integrar até um

nó muito distante de sua original da rede. Alternativamente, algumas

escolhem tornar-se muito integradas verticalmente”.

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Cluster Agrupamento natural de empresas similares em um região

geográfica (= características econômicas e objetivo comum de

competitividade). Ex.: Saara/RJ e Santa Efigênia/SP.

– Vantagens – instituições de apoio e pesquisa, fornecedores

qualificados, cultura local, cooperação, reciclagem em

conjunto...

<= Evolução de cluster ao longo do tempo.

Condições: afinidade com a comunidade.

Cluster completo – relação sinérgica.

Fonte: Martins e Laugeni (2006:36)

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Condomínio Industrial

Brasil, indústria automotiva em 1990, caracteriza-se pela localização de fornecedores dentro da planta da montadora ou adjacente a ela.

Fornecedores são escolhidos pela montadora que determina as características da planta do fornecedor e orienta estrategicamente todos os participantes do condomínio.

Os produtos fornecidos são, normalmente, conjuntos montados que podem ser fabricados por uma joint venture (estrangeira x local) criada somente para uma linha de produto.

É comum o fornecimento de peças no sistema JIT e os fornecedores, habitualmente, prestam serviços de assistência técnica.

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Consórcio Modular Ampliação do conceito de “condomínio industrial”.

O fornecedor se localiza na dentro da planta da montadora e é responsável por todas as etapas de montagem de seus itens no veículo.

O fornecedor é parceiro, reduz custos e investimentos.

As instalações de montagem são de responsabilidade do fornecedor.

Cabe à montadora, a engenharia, CQ, venda e logística final. Fonte: Volkswagen (2007)

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Keiretsu, Cooperativa e Empresa

Virtual

Keiretsu (jap. “articulação”) – basicamente, é um “cartel com a bênção governamental”. Aliança de empresas, em que cada uma tem sua independência operacional, mas com relações permanentes umas com as outras. Ex.: Mitsui, Mitsubishi...

Cooperativa – união de diversas propriedades da mesma região para objetivos comum, como processamento de carne, leite...

Empresa Virtual (cyberwork, homework, nonterritorial workplace, virtual workplace) - rede temporária, geralmente “sem escritório central” e sem organograma, sendo composta por outras empresas, instituições e pessoas.

– Vantagem: compartilhamento do conhecimento.

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Aspectos básicos do sistema de

autoridade A- Delegação – é a transferência de determinado nível de

autoridade de um chefe para seu subordinado, criando correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.

B- Centralização (concentração de poder) e Descentralização (desconcentração de poder).

Atividades de Linha x Atividades de Assessoria:

– Atividades de Linha – as unidades organizacionais de linha têm ação de comando.

– Atividades de Assessoria - as unidades organizacionais de assessoria não têm ação de comando, apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.

Organograma – gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos.

Departamentalização – é o agrupamento,de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes e recursos (humanos, financeiros, materiais...) em unidades organizacionais.

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Centralização x

Descentralização O administrador é um tomador de decisões;

Decisões tomadas no topo da estrutura por uma só pessoa são chamadas de centralizadas;

Decisões tomadas pelos diversos níveis hierárquicos são chamadas de descentralizadas;

A delegação é o instrumento que torna a empresa descentralizada; onde, delegar é transferir autoridade e responsabilidade para outros;

Tendência atual é de descentralização;

Ambas têm vantagens e desvantagens.

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Organização: Centralizada x Descentralizada

Ger 1 Ger 2

Diretor

Produção

Ger 1 Ger 2

Diretor

Marketing

Ger 1 Ger 2

Diretor

Financeiro

Presidência

Ger 1 Ger 2

Diretor

Produção

Ger 1 Ger 2

Diretor

Marketing

Ger 1 Ger 2

Diretor

Financeiro

Presidência

<= Decisões

tomadas no

topo da

estrutura por

uma só

pessoa são

chamadas de

centralizadas.

Decisões =>

tomadas pelos

diversos níveis

hierárquicos são

chamadas de

descentralizadas.

Fonte: Elaborado pelas autoras baseado em Chiavenato (1983:174)

Fonte: Elaborado pelas

autoras baseado em


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Atividades de Linha x Atividades

de Assessoria

Assessoria

Jurídica

Diretoria

Produção

Diretoria

Marketing

Diretor

Financeiro

Presidência

Obs.: A diferenciação pode ser representada no organograma ou

quando se considera que as unidades organizacionais de linha ligadas

às atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais

de assessoria ligadas às atividades-meio.


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Linha como executante e assessoria

como conselheira (ex.: jurídico)


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Linha como atividade-fim e assessoria como

atividade-meio (ex.: Compras terceirizado)


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Organograma Vertical


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Organograma Horizontal


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Organograma em Bloco


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Organograma Tridimensional


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Organograma em Lameda


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Organograma em Flecha


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Organograma Esquerda-

Direita


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Organograma Intercalado


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Organograma em Diagonal


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Organograma Radial


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Organograma Elipsoidal


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Organograma Circular


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Organograma Setorial


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Organograma em Barras

(Pires)

Normalmente são usados quando se tem urgência na elaboração. São retângulos horizontais, superpostos, cujos tamanhos (para um dos lados) variam em função de sua hierarquia.

Presidente

Dir. Administrativo

Pessoal /Mat

Financeiro

Dir. Vendas

Dir. Produção

Setor M

Setor N Fonte: Pires e Gomes (1993)

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Execução

Execução: consiste em realizar atividades planejadas, envolvem energia física e intelectual.

A natureza das atividades varia muito de caso a caso.

O processo de execução não é distinto dos outros processos de administração.

Planejamento, organização e controle, por consumirem energia, envolvem processos de execução.

Os quatro se inter-relacionam.

Atividades de execução: elaborar planos, organizar equipes, ministrar aula...

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Controle

Está associado à realização dos objetivos.

O processo de controle: informa quais objetivos devem ser atingidos, o desempenho e o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.

Elementos do processo; definição de padrão de controle (“tempo de atendimento”); aquisição de informações (inspeção, cronometragem); comparação e ação corretiva (conserta/reforça); recomeço do ciclo de planejamento (nova SDA).

Planejamento e controle são funções complementares.

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Controle por níveis

hierárquicos

Controle estratégico: acompanhar e avaliar o desempenho da organização e acompanhar fatores externos.

Controle administrativos: áreas funcionais (MKT, RH...), informações especializadas que permitem a tomada de decisões.

Controle operacional: focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional (cronogramas, orçamentos...)

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autoridade – cont. C- Níveis hierárquicos – representam o conjunto de

cargos na empresa com um mesmo nível de

autoridade.


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autoridade – cont. D- Amplitude de controle – também denominada

amplitude administrativa ou amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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A3- Sistema de Comunicações

O que, como, quando, de quem e para quem comunicar?

A capacidade para exercer influência em uma empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. A influência tem desempenho comparável à da comunicação.

A falta de transparência provoca “ruídos de comunicação” e na transmissão da comunicação deve-se considerar o nível de ruídos entre emissor e receptor.

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Histórico Administração Científica (Taylor) – divisão do trabalho, estudos de

tempo e movimento, ênfase nas tarefas, chão de fábrica...

Linha de montagem (Ford) – produção “contínua”.

Pós IIGM – gigantescos conglomerados, estruturação vertical e departamentalização vertical, muitos níveis hierárquicos, foco no trabalho individual, busca da eficiência funcional e perda da visão ampliada e estendida do negócio. Quebra das comunicações interdepartamentais e criação de barreiras.

Fonte: Sordi (2008:16)

Fig.: Obstrução da Comunicação na EO

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A Informação e as

Organizações

Teoria da Informação - parte do princípio de que a “função macroscópica das partes é a mesma para todos sistemas”.

Comunicação - o termo é usado não somente para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, pessoa-grupo, grupo-pessoa e grupo-grupo, mas também para indicar o fluxo de informação no processo decisório da organização e o relacionamento entre a organização e seus membros, bem como, o seu ambiente externo. A comunicação significa também informação.

Fonte: Elaborado pelas autoras, baseado em Chiavenato (2004:332)

Canal é o meio,

equipamento ou espaço

intermediário entre o

transmissor e o receptor,

ex.: meio sonoro.

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*Fluxos Comunicação Interna

Horizontal ou Lateral: entre

unidades organizacionais

diferentes, mas do mesmo

nível hierárquico;

Vertical: entre níveis

diferentes, mas da mesma

área.

– Ascendente

– Descendente

Diagonal ou

Transversal:

entre unidades

organizacionais e

níveis diferentes;

Fonte: Torquato

(2002)

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By-pass

Ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra a hierarquia (cadeia de comando) e sua atitude será, normalmente, punida de alguma maneira.

Ele pode ser praticado tanto de forma descendente quanto ascendente.


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Rede de Comunicações –

Harold Leavitt


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Sistema

Sistema (grego) é “um conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de suas partes influencia todas as demais.” – De Sordi (2008:12).

Um sistema deve responder a estímulos (input). No ambiente de negócios, um estímulo é denominado evento de negócio, ex.: recebimento de dinheiro, pedido de cliente...

Dado é “a simples observação de um estado, facilmente registrado por intermédio de atributos que o caracterizam” – De Sordi (2008:14).

Informação é o dado trabalho, a interpretação e contextualização de um conjunto de dados com um propósito específico – De Sordi (2008:14).

Um sistema de informação (SI) é o que transforma dados em informações.

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*A Informação e as Organizações – cont. Redundância - é a repetição da mensagem para que sua recepção

correta seja mais garantida; introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.

Entropia – 2ª lei da termodinâmica, todo sistema tende à morte, à exaustão.

Entropia negativa ou negentropia – empenho do sistema para sobreviver.

Eqüifinalidade – estado final alcançado partindo de diferentes condições inicias e maneiras

Homeoestase – é o processo de troca de energia com o meio, a fim de se atingir o equilíbrio.

Auto-regulação – capacidade do sistema de manter o mesmo estado.

Resiliência – capacidade do sistema de resistir aos impactos externos.

Morfogênese – capacidade do sistema de mudar a sua forma/estrutura.

Sinergia – significa, literalmente, trabalho conjunto.

– Sinergia positiva – o resultado é maior do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5

– Sinergia negativa – o resultado é menor do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5

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Resiliência x Resiliência

Estratégica Resiliência, do latim resilientìa, part. pres. neut. pl. de resilíre,

significa “saltar para trás; recusar vivamente”.

No âmbito da Teoria Geral dos Sistemas que surge com os

trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy na década de

1950, Chiavenato (2004:375-376) traz: “Em linguagem científica a

resiliência é a capacidade do sistema de superar o distúrbio

imposto por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as

organizações são capazes de enfrentar e superar as perturbações

externas da sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-

organização. A resiliência determina o grau de defesa ou de

vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas. Isso

explica que, quando uma organização apresenta elevada

resiliência, as tentativas de recauchutagem de modelos tradicionais

e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço da inovação e da

mudança”.

Resiliência estratégica - na visão de Conner, Daryl (1974), a é

“quem se recupera de traumas e adversidades.” Nas palavras de

Almeida (2009) “quem transforma o limão numa limonada”. 288

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*Níveis de um sistema

Ambiente, também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entorno (OLIVEIRA, 2004:26).

Mínimo, três níveis de hierarquia:

– Sistema – está sendo considerado/visto

– Subsistemas – partes identificadas e integrantes

– Supersistema ou ecossistema – é o todo


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*Adaptações

Ambiente-ambiente – sistema reage à mudança ambiental modificando o ambiente, ex.: empresa é a primeira a lançar o “pneu verde” (ecologicamente correto) e é seguida.

Ambiente-sistema – sistema se modifica para reagir à mudança ambiental, ex.: empresa reduz jornada de trabalho por pressão do sindicato.

Sistema-ambiente – sistema reage à mudança interna, modificando ambiente, ex.: presidente novo assume, corta o próprio salário e é seguido pelo demais presidentes de empresas.

Sistema-sistema – sistema reage à mudança interna, modificando a si mesmo, ex.: empresa familiar que troca o presidente.

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Fases do desenvolvimento do

projeto de sistemas

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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292

Seleção e reconhecimento dos sistemas

(por parte do analista de OSM)

Atividades:

– Identificar o sistema a ser analisado;

– Identificar as unidades organizacionais envolvidas;

– Obter uma idéia preliminar e genérica da complexidade do sistema, visando determinar o esforço necessário para o seu adequado desenvolvimento.

Deficiências encontradas:

– Duplicidade de formulários e registros e funções;

– Formulários mal delineados ou projetados;

– Estrutura organizacional inadequada;

– Manuais desatualizados e inadequados;

– Ambiente de trabalho desmotivador e inadequado;

– Arranjo físico deficiente;

– Falta de padronização de sistemas similares;

– Sistema de informações inadequado e incompleto.

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A4- Sistema de Decisão

(resultado da ação sobre a

informação)

Decisão – é a escolha entre vários caminhos

alternativos que levam à determinado

resultado.

Sistema de informação – é o processo de

transformação de dados em informações;

quando esse processo está voltado para a

geração de informações que são necessária

e utilizadas no processo decisório da

empresa, diz-se que esse é um sistema de

informações gerenciais (SIG)

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Modelo proposto de SIG

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Planejamento Estratégico (PE) x Planejamento

Tático (PT) x Planejamento Operacional (PO)

Planejamento Estratégico – refere-se à maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. Geralmente, é um planejamento global e a longo prazo.

Planejamento Tático – a partir do desdobramento do planejamento estratégico, ele é constituído. Deve ser adequadamente integrado e coordenado para não prejudicar o PE. Refere-se ao médio prazo e também é chamado de plano tático.

Planejamento Operacional – focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com o “que fazer” e com o “como fazer” as atividades quotidianas da organização.

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Técnicas de representação

gráfica Todas as empresas possuem numerosos sistemas

necessários à consecução de seus objetivos, tais como: planejamento da produção, suprimentos etc.

A simplificação dos métodos administrativos leva a maior rapidez no circuito das informações, economia de mão-de-obra e de material, maior exatidão etc.

Técnicas comuns: harmonograma e fluxograma (vertical; parcial ou descritivo; fluxograma global ou de coluna) e demais gráficos da organização.

Fluxograma é parte integrante do planejamento operacional, o qual se preocupa, basicamente com “o que fazer” e “como fazer”.

Refere-se especificamente às tarefas e operações a serem realizadas no nível operacional.

O planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados (princípio da especialização)

O fluxograma baseia-se no planejamento operacional que por sua vez possibilita a visualização dos circuitos a serem percorridos no organograma.

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Harmonograma

Gráfico descritivo do processo

de funcionamento que

representa o fluxo de trabalho

Pode representar – as

operações feitas; as unidades

organizacionais envolvidas;

os seus executivos; os

instrumentos de execução; a

distância entre as unidades

organizacionais,

equipamentos ou pessoas; o

tempo de execução de cada

operação; as quantidades

executadas em cada

operação.

Convenções tradicionais de

simbologia: aplicações para

pessoas; para objetos de uso

e de produção; para

operações. Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Simbologia do Harmonograma para

Pessoas


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Simbologia do

Harmonograma

para objetos de

uso e de

produção

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Combinação de símbolos -

Harmonograma

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Simbologia do

Harmonograma

para operações

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Simbologia do fluxograma vertical (Simbologia da American Society of

Mechanical Engineering - ASME)

Simbologia

(DIAS, 1993)

Simbologia

(OLIVEIRA, 2001)

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303

Exemplo de

fluxograma

vertical

Do lado esquerdo da folha: descrição da rotina atual;

Centro da folha: símbolos da situação atual e proposta;

Direita da folha: descrição da rotina proposta;

Centro superior da folha: análise do nº de passos para cada símbolo na situação atual, bem como na proposta e as diferenças identificadas.


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Simbologia do fluxograma

parcial ou descritivo

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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305

Fluxograma

parcial ou

descritivo

Descreve o curso de

ação e os trâmites

dos documentos;

É mais utilizada para

levantamentos;

É de elaboração mais

difícil que o

fluxograma vertical;

É mais utilizado para

rotinas que envolvam

poucas unidades

organizacionais. Fonte: Chinelato Filho (1986)

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Simbologia do fluxograma

global ou de coluna

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Fluxograma global ou de coluna

É utilizado tanto no levantamento quanto na descrição de novas rotinas e procedimentos;

Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de informações e documentos, dentro e fora da unidade organizacional considerada;

Apresenta maior versatilidade, principalmente pela maior diversidade de símbolos.


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*Rede CPM (Critical Path

Method) Em 1957, nos EUA.

Muito usado em construções e unidades de processo.

Adota o procedimento do PERT, contudo, é usado em projetos com baixo grau de incerteza, onde as atividades envolvidas possuem registros de uma performance (avaliação de alto grau de precisão) que permitem uma previsão de prazos e custos de execução bem acurada.

No caminho crítico (caminho mais longo) não existe folga, isto é, a folga é igual a zero,

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*Rede PERT (Program Evaluation

and Review Techinique) Em 1958 (Marinha,

Polaris/EUA).

É uma rede com “setas” (arrows) e “nós” (nodes), onde as setas representam as atividades e os nós, os eventos concluídos ou a serem atingidos.

É usado normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades.

Durações: A (otimista); M (mais provável) e B (pessimista)

Distribuição de probabilidade beta: T = (A+4 X M + B) ÷ 6

Atividades críticas = afetam a duração do projeto

Folga = diferença entre os tempos das atividades.

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*Rede PDM (Precedence Diagram Method)

Década de 1970.

Incorpora algumas técnicas do PERT e do CPM, mas é de maior

simplicidade.

As atividades do projeto são colocadas em blocos e as setas que

interligam os diversos blocos apenas representa as dependências

lógicas das atividades entre si.

– Atividades sucessoras – depende da anterior

– Atividades precedente ou antecessoras – precisa ser completada

antes que outra possa iniciar.

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Rede PERT x CPM x PDM - Dinsmore

PERT: 1958, usado normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades.

CPM: 1957, adota o procedimento do

PERT, mas, é usado em projetos com baixo grau de

incerteza. =>

PDM: década de 1970,

maior simplicidade,

atividades são

colocadas em blocos.

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Principais Gráficos de Organização

(Jovelino Pires e Oliveira)

A- Organograma – gráfico da estrutura organizacional.

B- Funcionograma – atribuição de funções.

C- Fluxograma e Harmonograma – fluxo de trabalho.

D- Cronograma - representação gráfica da previsão da execução de um trabalho, na qual se indicam os prazos em que se deverão executar as suas diversas fases.

E- Controlograma - representação gráfica de acompanhamento da execução de um trabalho, dos prazos e da execução das suas diversas fases.

F- Lay-out - distribuição e otimização dos espaços de circulação.

Fonte: Pires e

Oliveira (1993)

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Cronograma x Controlograma

Cronograma - Representação gráfica da previsão da execução de um trabalho, na qual se indicam os prazos em que se deverão executar as suas diversas fases.

Controlograma – Representação gráfica de acompanhamento da execução de um trabalho, dos prazos e da execução das suas diversas fases.


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Formulários

É um instrumento do processo administrativo que inclui:

– Palavras compostas de dados fixos (impressos antes do uso);

– Dados variáveis (anotados a posteriori);

– Espaços ou campos;

– Linhas;

– Colunas;

– Formato.

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Funções dos formulários Proporcionar uniformidade ou padronização aos

procedimentos inerentes aos sistemas administrativos;

Proporcionar valor legal a determinadas operações na ou pela empresa;

Estabelecer quais são os dados e as informações que devem ser registrados e processados no sistema considerado;

Facilitar o controle das atividades das unidades organizacionais da empresa.

Evitar escrituração de dados e informações de maneira repetitiva;

Facilitar o fluxo de informações;

Facilitar o tratamento dos dados e das informações;

Facilitar a compreensão e entendimento.

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Formatos de papel

padrão

internacional série A

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Padrões brasileiros para

modelo base 2-B (padrão de

medidas em mm)

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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