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Capítulo 9

Sistemas de Controle Gerencial e Contabilidade

por Responsabilidade

Prof. Cláudio Wanderley, PhD

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Objetivo 1

Descrever o relacionamento entreos sistemas de controle gerenciale as metas organizacionais.

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Sistema de controle gerencial

O que é um sistema de controle gerencial?É uma integração lógica de técnicas paraobter e usar informações.

Planejamentoe controle Motivação Avaliação

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Sistema de controle gerencial

Estabelecer metas,

medidas,alvos

Feedbacke

aprendizagem

Monitoração,relatório

Avaliação,recompensa

Planejar e

implementar

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Estabelecer metas, objetivos e medidas de desempenho

A alta gestão desenvolve metas, medidas e alvos paratoda a organização. Ela também identifica os

processos críticos necessários para alcançar as metas.

A alta gestão e os gestores dos processos críticosdesenvolvem medidas de fatores-chave de sucesso

e de desempenho. Eles também identificam os objetivos específicos.

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Estabelecer metas, objetivos e medidas de desempenho

Os gestores dos processos críticos e os de níveismais baixos desenvolvem medidas de desempenho

específicas para cada objetivo.

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Metas organizacionais

Um sistema de controle gerencial bem-projetadoapóia, coordena os processos de tomada de decisõese motiva os indivíduos, em toda a organização, a agirharmoniosamente como equipe.

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Processo crítico

O processo crítico é uma série de atividadesrelacionadas que afetam diretamente o alcancedas metas organizacionais.

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Fatores críticos (chave) de sucesso

Fatores críticos de sucesso são ações que devem ser empreendidas corretamente, de modo a conduzir a organização em direção às suas metas.

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Objetivo 2

Usar a contabilidade por responsabilidade para definir uma subunidade organizacional,como um centro de custo, umcentro de resultado ou um centro de investimento.

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Centro de responsabilidade

Centro de responsabilidade é um conjunto de atividades designado a um gestor, um grupo de gestores ou outros empregados.

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Contabilidade por responsabilidade

A contabilidade por responsabilidade é usada para identificar quais segmentos da organização têm responsabilidade primária para cada objetivo, desenvolver medidas de desempenho e alvos a alcançar, bem como projetar relatórios dessas medidas por subunidade da organização ou centro de responsabilidade.

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Tipos de centro de responsabilidade

Um gestor de centro de custo é responsável apenas por custos.

Os centros de resultados têm responsabilidadede controlar receitas e custos.

Os centros de investimento têm responsabilidade por receitas, despesas e sobre o investimento usado pelo centro.

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Objetivo 3

Comparar o desempenho financeiro e não-financeiroe explicar por que o balanced scorecard está se tornando umaferramenta importante de controle gerencial.

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Medidas de desempenho

Boas medidas de desempenho irão…— Relatar as metas da organização.— Equilibrar os objetivos de longo e curto prazos.— Refletir as principais ações e atividades da gestão.— Ser prontamente entendidas pelos empregados.

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Medidas de desempenho

— Ser usadas na avaliação e recompensa de gestores e empregados.

— Ser afetadas por ações dos gestores e dos empregados.

— Ser razoavelmente objetivas e facilmente medidas.— Ser usadas consistente e regularmente.

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Freqüentemente, os efeitos de desempenho não-financeiro inferior não são demonstrados emmedidas financeiras (contábeis), até que terreno considerável tenha sido perdido.

Qualidade Produtividade Satisfação

Medidas não-financeiras de desempenho

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Uma organização bem-sucedida e medidas de alcance de sucesso

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONALTempo de treinamento, rotatividade, satisfação das equipes de assessoria

MELHORIA NO PROCESSO EMPRESARIALTempo de ciclo, defeitos, custos de atividades

SATISFAÇÃO DO CLIENTEParticipação no mercado,

classificação das pesquisas, reclamações

FORÇA FINANCEIRA

Lucratividade do produto,LAJIR (EBIT)

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O balanced scorecard

O balanced scorecard é um sistema demensuração e informação de desempenhoque realiza um equilíbrio entre medidasfinanceiras e operacionais.

Ele liga o desempenho às recompensas.

Ele fornece reconhecimento explícito para adiversidade das metas organizacionais.

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O balanced scorecard

O scorecard mede o desempenho de uma organização sob quatro perspectivas-chave:

Força financeira

Satisfação dos clientes

Melhoria dos processos empresariais

Aprendizagem organizacional

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Indicadores-chave de desempenho (KPI)

Que são indicadores-chave de desempenho?

São medidas que conduzem a organizaçãoem direção ao alcance de suas metas.

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Objetivo 4

Explicar a importância de avaliar o desempenho e como isso impacta a motivação,a congruência de metas e oesforço dos empregados.

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Congruência de metas

A congruência de metas existe quando osindivíduos e os grupos buscam a mesma meta organizacional.

Ela é alcançada quando os empregados, trabalhando em seus próprios melhores interesses percebidos, tomam decisões queajudam a satisfazer as metas gerais da organização.

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Esforço gerencial

É exercido para alcançar uma meta ou objetivo.

Supervisionar

Planejar

Pensar

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Motivação

É um direcionador para alguma meta selecionada.

Ela cria esforço.Ela cria ação em direção

à meta.

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Objetivo 5

Preparar demonstrações de resultado por segmento, paraavaliar centros de resultado e de investimento, usando os conceitos de margem de contribuição e custos controláveis.

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Controlabilidade

Sistema de controle gerencial

Eventos controláveis Eventos incontroláveis

Custos controláveis Custos incontroláveis

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Custos controláveis incluem quaisquer custos que sejam influenciados pelas decisões e ações de um gestor.

Custo incontrolável é qualquer custo que nãopossa ser afetado pela gestão de um centro de responsabilidade dentro de certo período de tempo.

Controlabilidade

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Margem de contribuição

— A margem de contribuição é especialmente útil para predizer o impacto sobre o lucro, no curto prazo, das mudanças nos volumes de atividade.

— Os gestores podem calcular rapidamente qualquer variação esperada no resultado, ao multiplicar aumentos em unidades monetárias de vendas pelo índice de margem de contribuição.

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Segmentos

São centros de responsabilidade paraos quais se obtém uma medida separada de receitas e custos.

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Segmentos

Vendas líquidas $ 950 000 $ 1 950 000 $ 2 900 000Custos variáveis $ 750 000 $ 950 000 $ 1 700 000M. de contribuição $ 200 000 $ 1 000 000 $ 1 200 000Custos controláveis $ 75 000 $ 60 000 $ 135 000Margem do segmento $ 125 000 $ 940 000 $ 1 065 000Custos alocados $ 70 000 $ 80 000 $ 150 000Resultado $ 55 000 $ 860 000 $ 915 000Custos não-alocados $ 300 000Lucro organizacional $ 615 000

DivisãoLeste

DivisãoOeste Total

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Objetivo 6

Medir o desempenho em relação aos objetivos de qualidade, tempo de cicloe produtividade.

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Controle de qualidade

Controle de qualidade é oesforço para assegurarque produtos e serviçosatinjam a satisfaçãodos clientes.

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Relatório de custo da qualidade

Em um relatório de custo da qualidade, mostra-se o impacto financeiro.

Prevenção

Avaliação

Falha interna

Falha externa

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Custos de prevenção são os incorridos paraprevenir a produção de produtos com defeitos ou entregar serviços abaixo do padrão.

Custos de avaliação são os incorridos paraidentificar produtos e serviços defeituosos.

Relatório de custo da qualidade

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Custos de falha interna são os custos de componentes defeituosos e produtos finais ouserviços rejeitados ou retrabalhados.

Custos de falha externa são os causados porentrega de produtos ou serviços defeituososaos clientes, como reparos no campo, devoluções e despesas com garantias.

Relatório de custo da qualidade

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Tempo de ciclo

Tempo de ciclo, ou de processamento, éo tempo consumido para completar um produtoou serviço, ou qualquer dos componentes de umproduto ou serviço.

Um ponto-chave para melhorar a qualidade é reduzir o tempo de ciclo.

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Produtividade

— Produtividade é uma medida do produto dividido pelos insumos.

— Medidas de produtividade variam amplamente de acordo com o tipo de recurso com o qual a gestão está lidando.

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Objetivo 7

Descrever as dificuldades do controle gerencial nasorganizações de serviços e nasorganizações sem fins lucrativos.

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Organizações de serviços, governamentais e sem fins lucrativos

Muitas organizações de serviços, governamentais e sem fins lucrativos têm mais dificuldades ao implementar sistemas de controle gerencial.Por quê?

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Os produtos de serviço e de organizaçõessem fins lucrativos são mais difíceis demedir do que os carros ou computadores produzidos por manufatureiras.

Organizações de serviços, governamentais e sem fins lucrativos

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Objetivo 8

Entender como um sistema de controle gerencial utiliza as informações contábeis.

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Informação contábil

Um sistema de controle gerencial usa ferramentas da contabilidade gerencial, como orçamentos e relatórios de desempenho, para focalizar recursos e talentos de indivíduos de uma organização em metas como qualidade, custo e serviço.

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Fim do Capítulo 9