9. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS.
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9. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS
INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS
• Nenhuma empresa detém uma quota de mercado significativo
nem pode influenciar decisivamente a indústria
• Ausência de líderes de mercado com influência sobre a actuação
da indústria como um todo
Exemplos:
• Produtos agrícolas
• Negóciops “criativos”
• Prestação de serviços
• Fabricação de madeira e metal
• Restauração
• Etc.
O QUE TORNA UMA INDÚSTRIA FRAGMENTADA?
Causas económicas básicas:
• Barreiras de entrada pouco significativas
• Ausência de economias de escala ou curva de experiência
significativas (ex: barbearias)
• Custos de transporte elevados (ex: cimento)
• Custos de armazenagem elevados (ex: livrarias)
• Ausência de vantagem de dimensão nas negociações com
compradores ou fornecedores (ex: empresa de publicidade)
Causas económicas básicas:
• Necessidades variadas do mercado (ex: têxteis)
• Acentuada diferenciação do produto, particularmente baseada
na imagem (ex: cosmética)
• Barreiras de saída elevadas (ex: agricultura)
• Regulamentação local (ex: rádios regionais)
• Legislação antimonopólio (ex: banca comercial)
• Juventude da indústria (ex: indústria de software, na fase inicial)
O QUE TORNA UMA INDÚSTRIA FRAGMENTADA?
COMO SUPERAR A FRAGMENTAÇÃO?
• Pode ser uma oportunidade estratégica
• A partir de mudanças que eliminam os principais factores
económicos que conduzem à estrutura fragmentada
MÉTODOS COMUNS PARA SUPERAÇÃO DA FRAGMENTAÇÃO
• Gerar economias de escala ou curva de experiência
• Inovação na produção, marketing,etc.
(ex.: indústria dos brinquedos)
Padronizar as diversas necessidades do mercado
(ex.: componentes)
Neutralizar ou eliminar os aspectos que mais contribuem para a
fragmentação
Fazer aquisições para criar uma massa crítica
Reconhecer logo de início as tendências da indústria
FRAGMENTAÇÃOIndústrias “presas”
• Às empresas existentes faltam recursos ou competências
• As empresas existentes têm visão estreita ou estão
adormecidas
• Falta de atenção por parte de empresas externas à indústria
ESTRATÉGIAS FACE À FRAGMENTAÇÃONão há receitas. Algumas opções
• Descentralização com controle
• Instalações “modelo”
• Maior valor acrescentado
• Especialização por tipo de segmento de produto
• Especialização por tipo de cliente
• Especialização por tipo de encomenda
• Focalização numa área geográfica
• Postura simples/objectiva
• Integração para trás
INDÚSTRIAS FRAGMENTADASArmadilhas ou sinais vermelhos na análise das alternativas estratégicas
• Busca do domínio
• Falta de disciplina estratégica
• Supercentralização
• Pressuposto de que os concorrentes têm as mesmas
despesas indirectas e objectivos
• Reacções excessivas a novos produtos
ETAPAS PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS
1. Qual a estrutura da indústria e as posições dos concorrentes?
2. Por que a indústria é fragmentada?
3. Pode a fragmentação ser superada? Como?
4. È lucrativo superar a fragmentação? Qual deve ser o
posicionamento da empresa para lhe fazer face?
5. Se a fragmentação é inevitável, qual a melhor estratégia para
enfrentá-la?
9. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMERGENTES
INDÚSTRIAS EMERGENTESO que são:
• Indústrias recentemente formadas ou reformadas
• Inovações tecnológicas
• Novas necessidades
• Alterações nas relações de custos relativos
• Outras alterações económicas e sociais
• Estão sendo criadas a todo o momento
INDÚSTRIAS EMERGENTESFactores estruturais comuns:
• Incerteza tecnológica
• Incerteza estratégica
• Altos custos iniciais mas redução acelerada
• Entrada de novas empresas e “spin-offs”
• Compradores pela primeira vez (induzir à substituição)
• Horizontes temporal custo ---» pressão do curto prazo
• Subsídios
9.2
INDÚSTRIAS EMERGENTESBarreiras de mobilidade iniciais:
A sua configuração é em geral diferente da fase posterior Tecnologia patenteada Acesso aos canais de distribuição Acesso ás matérias primas e outros factores de custo
(ex.. Mão de obra especializada) e qualidade adequados Vantagens de custos devidas à experiência Risco (que aumenta o custo real de oportunidades do capital e
portanto as barreiras de capital efectivas) Não são em geral:
A identificação da marca Economias de escala Acesso ao capital
9.3
INDÚSTRIAS EMERGENTESProblemas que condicionam o desenvolvimento
• Incapacidade de obter matérias primas e componentes
• Rápida escalada dos preços das matérias primas
• Ausência de infra-estrutura
(ex.: canais de distribuição, instalações de prestação de serviços, etc.)
Ausência de padronização tecnológica ou do produto
Possibilidade de obsolescência
9.4
INDÚSTRIAS EMERGENTESProblemas que condicionam o desenvolvimento (cont.):
• Confusão dos clientes
• Qualidade irregular do produto
• Imagem e credibilidade junto à comunidade financeira
• Aprovação de agentes reguladores
• Altos custos
• Resposta de entidades ameaçadas
9.5
INDÚSTRIAS EMERGENTESEscolhas estratégicas
• Formulação estratégia precisa de considerar a incerteza e o risco
• Estrutura da indústria:a empresa deve buscar definir as regras na
indústria de uma maneira tal que obtenha a posição mais forte
possível a longo prazo
• Equilíbrio entre a defesa da indústria e a busca dos seus próprios
interesses
• Mudança do papel dos fornecedores e dos canais
• Mudança nas barreiras de mobilidade: as iniciais podem
desgastar-se rapidamente e ser substituídas por outras à medida
que a indústria cresce.
9.6
INDÚSTRIAS EMERGENTESOportunidades de entrada:
• Entrada prematura (pioneirism ), pode ser adequada:
• Imagem e reputação são importantes• Iniciar o processo de aprendizagem• Ganhar lealdade do cliente• Vantagem de custo
• Entrada prematura pode ser altamente arriscada:
• Custos de abertura do mercado elevados• Concorrentes iniciais serão substituídos• Risco de obsolescência dos investimentos iniciais pela
evolução tecnológica• A segmentação futura do mercado será diferente da
inicial
9.7
INDÚSTRIAS EMERGENTESEnfrentando a concorrência:
• Difícil generalizar quanto à estratégia
• Apenas em raros casos será viável e lucrativo defender uma parcela de mercado de quase monopólio
• Pode ser até adequado a entrada de certos concorrentes, através de licenças e outros meios
• Esforços devem concentrar-se no desenvolvimento dos próprios pontos fortes e no desenvolvimento da indústria
9.8
INDÚSTRIAS EMERGENTESTécnicas para previsão:
• Técnica dos cenários:
• Previsão da evolução futura do produto e da tecnologia
(custo, variedade do produto e do desempenho)
• Para cada um destes cenários «-----» cenários dos
mercados «-----» concorrência
• Uma indústria emergente é atraente se:
• A estrutura final (e não a estrutura inicial) é consistente
com taxas de rentabilidade acima da média
• A empresa pode criar uma posição defensável a longo
prazo
9.9
10. INDÚSTRIA EM TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE
10.0
INDÚSTRIA EM TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE
• Maturidade não ocorre em um ponto fixo no desenvolvimento
de uma indústria, podendo ser retardada por inovações ou
outros eventos
• Indústrias podem passar por mais de uma transição para a
maturidade
10.1
MUDANÇAS NA INDÚSTRIA DURANTE A TRANSIÇÃO
• Crescimento lento significa uma maior concorrência por parcela de mercado
• Os compradores são cada vez mais experientes e repetidos• Maior ênfase no custo e no serviço• Excesso de capacidade instalada• Alterações nos métodos tradicionais, produção, marketing,
distribuição, vendas e desenvolvimento ----» ocasionadas por uma maior concorrência
10.2
MUDANÇAS NA INDÚSTRIA DURANTE A TRANSIÇÃO (cont.)
• A obtenção de novos produtos e novas aplicações é mais
difícil
• A concorrência internacional aumenta
• Lucros diminuem, às vezes temporariamente outras
permanentemente
• As margens dos revendedores caem, mas o seu poder
aumenta
10.3
IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO
• As mudanças geralmente representam alterações na
estrutura básica da indústria
• Mudança estrutural ----» resposta estratégica
• A maturidade geralmente expõe as falhas estratégicas
• O dilema estratégico torna-se mais agudo pela maturidade:• Liderança no custo total “versus” Diferenciação “versus” Enfoque
10.4
IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO
• Análise de custo sofisticada, para:
• Racionalizar o “mix” de produtos
• Fixar correctamente os preços
• Aumento da importância relativa das inovações nos processos
• Ênfase num maior volume de compras pelos compradores existentes ----» pode ser menos onerosa do que a “batalha” por novos clientes
• Comprar activos baratos
10.5
IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO (Cont.)
• Escolher a curva de custos adequada
• Entrar na concorrência internacional onde a indústria tem uma estrutura mais favorável
• Evitar as “armadilhas” estratégicas
• Ficar no “meio termo”
• Investir por uma maior parcela de mercado
• Desistir com demasiada facilidade de quota de mercado em favor de lucros de curto prazo
• Reacção irracional à concorrência de preços ou a mudanças nas práticas da indústria
• Ênfase excessiva dada a processos “novos”
• Apegar-se à qualidade superior
• Excesso de capacidade ameaçadora
10.6
IMPLICAÇÕES ORGANIZACIONAIS DA MATURIDADE
• Maiores problemas para a administração:
• Expectativas reduzidas quanto ao desenvolvimento
financeiro
• Necessidade de uma maior disciplina na implementação
da estratégia
• Necessidade de encontrar novas formas de motivar e
recompensar o pessoal
• Maior atenção à dimensão humana
• Recentralização
• Novas qualificações para a Direcção do Negócio
10.7
11. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO
11.0
11. ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO
• Declínio absoluto em vendas unitárias no decorrer de um
período constante
• Estratégia geral de “colheita” revela-se demasiado simplista
• Grande diversidade de situações concretas:
• Algumas indústrias amadurecem com dignidade,
outras caracterizam-se por lutas acirradas, por
pesados prejuízos operacionais
11.1
FACTORES ESTRUTURAIS DA CONCORRÊNCIA EM FASE DE DECLÍNIO
• Incerteza da evolução da procura:
• Algumas empresas podem acreditar na
revitalização,outras no declínio constante, outra no
declínio acelerado
• Índice e padrão do declínio
• Estrutura dos grupos remanescentes de procura
11.2
ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO
Causas do declínio
• Substituição tecnológica
• Demografia
• Mudanças nas necessidades
11.3
ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO
Barreiras de saída
• Activos duráveis e especializados
• Custos fixos de saída elevados
• Barreiras de saída estratégicas:
• Interrelação com outros negócios
• Acesso aos mercados financeiros
• Integração vertical
• Barreiras psicológicas
• Barreiras governamentais ou sociais
11.4
ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO
Instabilidade da rivalidade• A guerra é mais intensa se:
• O produto é considerado uma mercadoria de uso generalizado
• Os custos fixos são altos
• Muitas empresas estão presas por barreiras de saída
• Os poderes relativos das empresas remanescentes são equilibrados ou são desconhecidos
• A instabilidade da rivalidade pode ser acentuada pelos fornecedores e pelos canais de distribuição
11.5
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS NO DECLÍNIO
• Liderança: buscar uma posição de liderança em termos de quota de mercado
• Nicho: criar ou defender uma posição firme em um segmento particular
• Colheita: conduzir um desinvestimento controlado tirando proveito dos pontos fortes
• Desactivação rápida: liquidar o investimento o mais breve possível, de preferência antes da manifestação do declínio
11.6
ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA PARA O DECLÍNIO
• Será que a estrutura da indústria conduz a uma fase de declínio hospitaleira?
• Quais as barreiras de saída enfrentadas por cada concorrente importante? Quem sairá rapidamente e quem continuará?
• Das empresas que permanecem, quais os poderes relativos para consumir nos grupos de procura que irão permanecer na indústria?
• Quais as barreiras de saída enfrentadas pela empresa?• Quais os poderes da empresa frente aos grupos de procura
remanescentes?
11.7
ARMADILHAS E PREPARAÇÃO PARA O DECLÍNIO
• Incapacidade de reconhecer o declínio
• Uma guerra de atrito
• Colheita sem poderes definidos
• Preparação para o declínio:
• Minimizar os investimentos
• Dar ênfase estratégica aos segmentos de mercado
que serão favoráveis
• Criar custos de mudança nestes segmentos
11.8
12. INDÚSTRIAS CONCENTRADAS
12.0
INDÚSTRIAS CONCENTRADAS
As estruturas concentradas podem ter origem:
• Elevadas economias de escala ou experiência na produção e logística. Exemplo: semicondutores
• Elevadas economias de escala ou de experiência na comercialização ou marketing. Exemplo: refrigerantes
• Baixa diferenciação do produto. Exemplo: vidro
• Tecnologias sofisticadas. Exemplo: turbinas para aviões
12.1
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS CONCENTRADAS
• Aceitar a configuração da indústria e procurar reforçar a posição
competitiva no negócio
• Promover a fragmentação
12.2
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS CONCENTRADAS
Aceitar a estrutura concentrada, se a empresa puder:
• Aumentar as suas economias de escala ou de experiência. Exemplo: Sharp
• Racionalizar os seus fornecedores ou clientes. Exemplo: Makro
• Focalizar a linha de produtos oferecida. Exemplo: Isuzu
• Impor os standards na indústria. Exemplo: JVC
12.3
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS CONCENTRADAS
Optar pelo incremento da fragmentação, se a empresa está em
condições de:
• Segmentar o mercado. Exemplo: Nucor
• Liderar a guerra de preços. Exemplo: novas empresas de
telecomunicações
• Introduzir novos standards na indústria. Exemplo: Sony
12.4
13. CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS
13.0
CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS
• Indústria global: aquela em que as posições estratégicas dos concorrentes em importantes mercados nacionais ou geográficos são fundamentalmente afectadas pelas suas posições globais
• Indústrias com concorrentes multinacionais não são necessariamente indústrias globais
• Número crescente de indústrias tornou-se indústrias globais
• Internacionalização por via de: licenças, exportação e incremento directo no exterior
13.1
FONTES DA VANTAGEM COMPETITIVA GLOBAL
• Vantagem comparativa• Economias de escala na produção• Experiência global• Economias logísticas de escala• Economias de escala no marketing• Economias de escala nas compras• Diferenciação do produto• Tecnologia patenteada do produto• Mobilidade da produção
13.2
OBSTÁCULOS À CONCORRÊNCIA GLOBAL
Obstáculos económicos:• Custos de transporte e de armazenagem• Necessidades de produtos diferentes• Canais de distribuição estabelecidos• Força de vendas local• Serviço local• Sensibilidade a tempos de espera• Segmentação complexa dentro dos mercados geográficos• Falta de procura a nível mundial
13.3
OBSTÁCULOS À CONCORRÊNCIA GLOBAL
• Obstáculos de gestão:
• Tarefas diferentes de marketing
• Serviços locais intensivos (não sujeitosa economias
globais)
• Tecnologia em rápida transformação
• Obstáculos institucionais:
• Governamentais (taxas, quotas, valor acrescentado
local,etc.)
13.4
EVOLUÇÃO PARA A INDÚSTRIAS GLOBAIS
Estímulos ambientais para a globalização:
• Maiores economias de escala
• Custos reduzidos de transporte ou armazenagem
• Canais de distribuição racionalizados
• Factor custo alterado
• Crescimento económico de outras zonas do globo
• Restrições governamentais reduzidas: integração económica, GATT, etc.
13.5
INOVAÇÕES ESTRATÉGICAS QUE ESTIMULAM AGLOBALIZAÇÃO
• Redifinição do produto• Identificação de segmentos de mercado comuns a muitos
países• Custos reduzidos das adaptações para adequação aos
mercados locais• Alterações no projecto visando uma maior padronização• Desintegração da produção• Eliminação de limitações de recursos ou de percepção• Acesso aos grandes mercados (América do Norte, CEE)
13.6
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EM INDÚSTRIAS GLOBAIS
• Concorrência global com uma linha ampla• Enfoque global: tem como alvo um segmento particular da
indústria onde a empresa compete em uma base mundial• Enfoque nacional: visa a diferenciação ou o custo baixo ao
satisfazer as necessidades particulares de um mercado nacional ou dos seus segmentos mais sujeitos a obstáculos económicos à concorrência global
• Nicho estratégia busca países onde as restrições governamentais excluem concorrentes globais através de exigência de uma grande participação local no produto, tarifas altas, etc.
13.7
TENDÊNCIAS QUE AFECTAM A CONCORRÊNCIA GLOBAL
• Redução das diferenças entre países
• Política industrial mais agressiva dos países
• Reconhecimento nacional e protecção de activos distintivos
• Fluxo mais livre da tecnologia
• Emergência gradual de novos mercados de grande escala
• Concorrência dos NDC
13.8