A Adoção de Política de Recompensa para Melhoria da Eficiência em Projetos Pedro Paulo Coutinho...

A Adoção de Política de Recompensa para Melhoria da Eficiência em Projetos

Pedro Paulo CoutinhoPRODABEL

A Prodabel

Gestão de Serviços de TIC

Desenvolvimento de Sistemas

Telecomunicações

Videomonitoramento

Geoprocessamento

Datacenter

Inclusão Digital

A Prodabel

Demandas

Projetos

Área pública x Projetos

• Transformação na administração pública– Exigência da população;– Diminuição da burocracia;– Busca pela eficiência;– Melhora no resultado dos projetos.

Nível de Maturidade

Empresas privadas

2,66

Empresas públicas

2,45

Fonte: Pesquisa Archibald & Prado – 2012www.maturityresearch.com

Escritório de Projetos

1994

Criação de área de

Planejamento

2005

Reestruturação

2006

Adaptação da metodologia

às práticas do PMI

2008

Certificação MPS.br nível

G

2010

Criação do Comitê Gestor de TIC na PBH


Projetos Formalizados

51 53 54

75

2011 2012 2013 2014


2013 Implantação

de ferramenta de gestão de

projetos e portfólio

Otimizar o acompanhamento do desempenho dos projetos

1994

Criação de área de

Planejamento

2005

Reestruturação

2006

Adaptação da

metodologia às práticas

do PMI

2008

Certificação MPS.br nível

G

2010

Criação do Comitê Gestor de

TIC na PBH


Pontos positivos:• Metodologia de gestão definida e divulgada –

nível 3 COBIT;• Capacitações periódicas de gerentes e

envolvidos;• Escritório de Projetos atuante.

Pontos negativos:• Baixa eficiência dos projetos;• Inexistência de regra para recompensar o

desempenho dos gerentes de projeto.

Gestão de Projetos Privados x Públicos

• Autonomia para contratação de recursos humanos;

• Aquisições ágeis;• Cobrança e pressão interna.

Privado

• Recursos humanos contratados via concurso;

• Aquisições dependem de licitação;• Cobrança interna e pressão da população.

Público

Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho

Motivação (do Latim moveres, mover)• Impulso interno que leva à ação.

A produtividade total (100%) se atinge através de dois fatores:• Desenvolvimento tecnológico (20%);• Desempenho do trabalhador (80%).

O desempenho total do trabalhador (100%) por sua vez, depende de sua:• Capacidade (30%);• Motivação (70%).

Fonte: Marras 2001 – Pesquisa com 5000 empresas (USA).


Satisfação no trabalho

Trabalho desafiador

Apoio dos colegas

Liderança presente

Valorização do cargo

Teoria da Equidade – Stacy Adams

CONCEITO

Igualdade: trabalhadores receberem a mesma recompensa

Equidade: trabalhadores receberem de acordo com seus esforços, desempenho e competências.

As pessoas usam de comparações internas e externas para avaliar as discrepâncias do que contribui para a organização em comparação com os outros.



Produção Desempenho

Retribuição Compensação


As pessoas se sentem motivadas quando recebem da organização uma recompensa pelos seus esforços em:- Forma monetária;- Reconhecimento público;- Promoção;- Transferência.

A recompensa busca a igualdade e a justiça.

Resultado Resultado

Recompensa da própria pessoa

Recompensa da outra pessoa

No caso da compensação ser injusta, a pessoa se sente insatisfeita e desmotivada


Formalizar a política

Motivar

Valorizar e reconhecer o trabalho das

pessoas

Aumentar a eficiência

Melhorar o resultado

dos projetos


1º) Estabelecimento de critérios para classificação dos projetos

Complexidade

Categoria do projeto

Custo: Custeio e

Investimento

Atendimento a Lei

Visibilidade Pública

Alta Média Baixa

Política de Gestão de Desempenho


2º) Definição de requisitos para o cargo • Gerentes de Projeto efetivos;• Formação na área: PMP®, MBA, capacitação, mentoria;• Experiência anterior.

3º) Limites de atuação - gerentes de grupo de projetos• 1 (um) projeto de alta complexidade;• 2 (dois) projetos de média complexidade;• 3 (três) projetos de baixa complexidade.


4º) Requisitos para recebimento de gratificação• Documentação atualizada conforme metodologia;• Cronograma físico dentro do prazo planejado com

tolerância máxima de 25% de atraso.

5º) Desempenho na função• Avaliação mensal pelo superior imediato;• Atraso recorrente (3 meses) – sujeito a substituição;• Novos projetos – avaliação mínima de 70%;• Histórico funcional para fins de avaliação de desempenho.


Publicação da Instrução 006/2013Agosto/2013

Resultados obtidos

Taxa de Eficiência em projetos

Σ Projetos no prazo + Projetos com atraso tolerável(*)____________________________________________

Total de projetos ativos em portfólio

(*) até 25% em relação ao planejado

Resultados obtidos


Jan a jul Ago Set Out Nov Dez

19

52

64 62

4952

2013

Resultados obtidos


2014

Resultados obtidos

Média de projetos atrasados por ano

Operacionalização da Política

• Acompanhamento periódico pelo Escritório de Projetos;• Consolidação mensal das informações coletadas

– Conferência da classificação dos projetos;– Status de execução (no prazo, atraso tolerável e atrasado);– Conferência do cumprimento dos requisitos.

• Report à alta direção;• Contabilização pela Gerência de RH.

Operacionalização da PolíticaStatus Report presenciais para a alta Direção

Clientes e patrocinadores

Diretoria Executiva

Operacionalização da PolíticaStatus Report presenciais para a alta Direção

Conclusões

• Resultados alcançados em decorrência de:• Patrocínio da alta direção;• Compromisso e envolvimento na operacionalização;• Visibilidade da atuação dos gerentes de projeto;• Intensificação do monitoramento e medições para melhorias

contínuas.

Conclusões

• A remuneração não é o fator único e principal motivador, mas mostra que influencia a atitude e consequentemente os resultados.

“As pessoas ficam motivadas se sentem que são valorizadas na organização e que este valor é demonstrado pelas recompensas que recebem.”

(PMBoK, 2008, p. 234)

Pedro Paulo [email protected]

(31) 3277-8374

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