FACULDADE PROJEO ADMINISTRAO

CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL

CRISTIANE DE ARAJO ELEUTRIO ANNA KARLA LIMA CRUZ

BRASLIA 2012

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Cultura e Mudana Organizacional1. Apontar as principais caractersticas do campo de estudo da cultura organizacional e conceituar o que cultura aps analise do estudo

Cultura organizacional o sistema de aes, valores e crenas compartilhado que se desenvolve numa organizao e orienta o comportamento dos seus membros. SCHEIN (1990, p. 109-110), ou seja, um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os nveis, que diferencia uma organizao das demais. Quanto mais voc entender a cultura da sua empresa, maior a chance de sobrevivncia no mercado. Ainda segundo o autor, cultura usualmente tida como o padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Tambm vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenas e prticas. Segundo Fleury (1991), h vrios caminhos para se desvendar a cultura de uma organizao. Dentre eles destacam-se: O Histrico das Organizaes: o momento de criao de uma organizao e sua insero no contexto poltico e econmico da poca propicia o pano de fundo necessrio para compreenso da natureza da organizao, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detm a concepo global sobre o projeto da organizao e tem o poder para estrutur-la, desenvolv-la e tecer elementos simblicos consistentes com esta viso. Os incidentes crticos por que passou a organizao, tais como crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos tambm so formadores de sua histria. Nestes momentos, o tecido simblico se revela mais facilmente ao

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pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrrio, questionados, emergem com maior nitidez. Sobre cultura organizacional, o autor Van Maanem (Fleury, 1991), diz que o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre de padres de desempenho, entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e servio ao cliente. Trs correntes antropolgicas que embasariam as pesquisas sobre cultura organizacional: a. Cognitivista: cultura definida como um sistema de conhecimento e crenas compartilhados. importante determinar quais as regras existentes em uma determinada cultura e como seus membros vem o mundo; b. Estruturalista: a cultura se constitui de signos e smbolos. convencional, arbitrria e estruturada. constitutiva da ao social sendo, portanto, indissocivel desta; c. Simblica: define cultura como um sistema de smbolos e significados compartilhados que necessita ser decifrado e interpretado. As pessoas procuram decifrar a organizao em termos de pautar e adequar o seu prprio comportamento. Nesta ltima corrente, Van Maanem (Fleury, 1991) identifica vrios tipos de estratgias de socializao, que podem ser combinados em funo de se adequar o mais eficientemente possvel o indivduo aos objetivos e natureza daquela organizao (tem a ver com a socializao secundria de Berger).

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Para Schein, tambm desta ltima corrente, cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa ou integrao interna e que funcionou bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Fleury (1989) define cultura a partir da concepo de Shein, mas incorpora a dimenso poltica inerente a este fenmeno. Assim, cultura organizacional concebida como:"...Um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao" (Fleury, 1989:22).

Wagner III (2000) aponta 4 importantes funes da cultura organizacional: dar aos membros uma identidade organizacional, facilitar o compromisso coletivo, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes. Ainda segundo o autor, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao.

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2. Descrever a abordagem de Edgar Schein sobre cultura organizacional Caractersticas, funes e formao. Para Schein (1985) existem trs formas de o grupo desenvolver, aprender e expressar sua cultura, que so os nveis da cultura. O primeiro concentra-se no nvel mais superficial e visvel, na qual se encontram os artefatos visveis, no segundo, encontram-se os valores conscientes que governam o comportamento das pessoas, sendo mais difcil de serem observados diretamente, necessitando de um estudo mais profundo junto aos membros da organizao e por fim, no terceiro nvel so encontrados os pressupostos inconscientes que formam um plano inquestionvel de valores para o indivduo e para o grupo que afeta sua relao com o ambiente. O trabalho mais amplo e ambicioso sobre anlise cultural das organizaes o de Edgard Schein que por incorporar s organizaes, variveis sobre problemas de adaptao externa e integrao interna possibilita usar a cultura tanto sobrevivncia da organizao como sobrevivncia de uma comunidade. A cultura elemento que serve ainda a realizao das tarefas inerentes a adaptao externa, onde podemos ler mercado, tecnologia, e tudo o que se refere ao meio ambiente estratgico relevante, alm de permitir a integrao, articulao e coordenao internas. Tal conceito comporta ainda a afirmao de que a cultura pode ser vista como propiciando aos indivduos uma interpretao da realidade e portanto conferindo sentido e significado a realidade. Santos, em sua obra infra citada, acredita que a proposta de Schein ainda a que parece mais til para anlise organizacional, por permitir agrupar abordagens de diferentes autores segundo a nfase dada ao elemento que mais caracteriza a cultura organizacional.

Do ponto de vista de Schein, isto significa dizer que, 5

... se a organizao como um todo vivenciou experincias comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevalea sobre vrias subculturas... Maria Tereza Leme Fleury.

E essa afirmao pode ser comprovada atualmente com o advento de conglomerados mundiais no qual as culturas corporativas fortes mantm-se coesas independente do pas de origem da multinacional. O estudo da cultura organizacional teve como pioneiro Edgar Schein e de sua definio de cultura organizacional muito outros estudiosos desenvolveram seus conceitos e construtos tericos sobre o assunto. Schein prope a cultura organizacional como sendo: Um padro de suposies bsicas inventadas, descobertas ou

desenvolvidas para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna que funcionam com eficcia suficiente para serem consideradas vlidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas (SHEIN, 1985, p. 9 Organizational Culture and Leadership). Segundo Schein (1985), que por sua vez, estabelece que crenas e pressupostos formem o ncleo de uma cultura organizacional. Trs nveis de cultura 1-Artefatos 2-Valores 3-Crenas Fonte: Adaptado de Schein (1985) 6

As crenas e pressupostos representam o que os membros acreditam ser a realidade e por conseqncia influenciam o que eles percebem e como eles pensam e sentem. As crenas so sedimentadas, existindo fora de um nvel de percepo e, na maior parte dos casos, inacessveis conscincia, representando predies sobre como as coisas so. J os valores so os princpios, objetivos e padres sociais mantidos dentro de uma cultura e que possuem importncia intrnseca. Os valores definem com que os membros de uma organizao se preocupam, como liberdade, democracia, tradio, riqueza ou lealdade, sendo manifestados por declaraes sobre como as coisas deveriam ser. Constituem a base para o julgamento sobre o que certo e o que errado. Valores so mais conscientes do que as crenas bsicas, mas no esto usualmente no topo da mente dos membros da organizao. A distino entre crenas e valores somente possvel quando o grau de conscincia dos indivduos, em relao s preferncias expressas, pode ser objetivamente determinado.

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3. Identificar as principais relaes entre poder e cultura organizacional. A cultura organizacional defendida por autores como Deal e Kennedy (1999), Schein (1985) e Fleury (1989) como uma varivel interna da organizao sendo passvel de ser gerenciada, manipulada, criada ou at destruda e delegam ao gestor o papel de criar culturas fortes atravs de uma clara definio de tcnicas eficientes de disseminao dos valores definidos nos pressupostos dessa cultura. Para isso, Deal e Kennedy (1999) sugerem instrumentalizar os elementos da cultura corporativa como valores, heris, mitos e rituais, mitos e tabus e rede cultural. Schein (1985) aponta uma metodologia para gerenciar a cultura da empresa incluindo itens como: criao de um idioma comum e categorias conceituais, definio de limites de grupo e critrios para incluso e excluso, distribuio de poder e tatus, desenvolvimento de normas de intimidade, amizade e amor, definio de recompensas castigos e, por fim, criao de explicaes para aquilo que no explicado ou gerenciado as empresas. Essa metodologia corroborada por Fleury (1989) que em seu estudo revela uma metodologia para diagnosticar cultura muito prxima a de Shein (1985). "... cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com seus problemas de adaptao externa e de integrao interna, e que funcionam suficientemente bem para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas - Edgard H. Schein. Ainda envolvendo o processo de cultura, Fleury (1989), diz que o poder molda ou modela culturas organizacionais. A atribuio principal do poder manter a harmonia e o equilbrio no interior da organizao.

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Uma outra relao possvel entre poder e cultura organizacional aquela em que o uso do poder para instrumentalizar a manuteno da cultura organizacional existente (FLEURY, 1989). A relao de poder tambm tem influncia direta no processo de superao da resistncia ou oposio. Hardy e Clegg (2001) chamam a ateno para duas vertentes: a primeira a relao de poder como poltica de gerenciar conflitos e a segunda como fonte de poder disciplinador e condicionador. Como o comportamento humano est diretamente ligado ao processo de mudana, no se pode deixar de mencionar sobre clima organizacional. Santos (1999) destaca o acordo entre os autores Forehand, Gilmer e Tagiuri (apud SANTOS; 1999) de que o clima organizacional um conceito significativo, com importantes implicaes para entender comportamento humano nas organizaes. Para compreender poder, Galbraith (1989), um terico que enfoca poder em uma abordagem instrumental, classifica-o em trs instrumentos: poder condigno submisso pela capacidade de impor as preferncias do indivduo ou do grupo, Fleury (1989) aborda o poder como instrumento para modelar culturas organizacionais, de forma a manter a harmonia e o equilbrio no interior da organizao. Portanto, para a autora o poder e cultura organizacional esto interrelacionados uma vez que, o uso do poder pode instrumentalizar a manuteno da cultura organizacional existente. Apesar de muitos autores afirmarem que os conceitos de cultura e clima organizacional so sinnimos, Veloso (2007) contesta esta idia, pois, para o autor, o clima organizacional reflete um momento organizacional, que pode vir a ser alterado mediante algumas aes que interferem na forma como as pessoas a percebem. J a cultura um estudo mais profundo, sendo necessrio at o

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retrocesso s origens da organizao para a definio dos valores culturais da organizao. Denison (1996) tambm fez um estudo para apresentar essa diferena e revela alguns pontos de distino entre os dois estudos. Para o autor, pesquisar cultura organizacional requer tcnicas qualitativas e o objetivo concentra-se em entender a evoluo de sistemas sociais ao longo do tempo, enquanto que para pesquisar clima organizacional so requeridas pesquisas quantitativas e so, geralmente, menos concentradas em questes evolutivas e mais concentradas em entender o impacto que sistemas organizacionais tm sobre grupos e indivduos.

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4. Relacionar: Cultura, poder e mudana. O conceito de cultura organizacional tem sido bastante discutido nos ltimos trinta anos. Deal e Kennedy (1982) e Schein (1985), dentre outros, tratam a cultura como um conjunto de valores e crenas compartilhados de maneira homognea em toda a organizao. Segundo esses autores, a cultura pode ser construda e controlada pelos lderes, mediante um sistema de regras formais e informais aplicados a todos os membros da organizao. Fleury (1989) concorda que a cultura possa ser controlada, mas com grande dificuldade, principalmente quando se trata de mudana dos padres culturais vigentes. Para Aktouf (1994), a cultura pode ser constituda por meio de interaes e os gerentes tm um papel fundamental no estabelecimento das condies para essas interaes. Porm o autor critica o carter generalista e manipulador de que a cultura pode ser decretada ou mudada de acordo com uma vontade, como uma varivel dependente. Ele defende que a cultura algo muito vasto, profundamente relacionada com as estruturas sociais, a histria, o inconsciente, a experincia vivida e o vir a ser coletivo humano, no podendo ser tratada de maneira trivial. Outros autores, como Meyerson e Martin (1987), discutem a existncia de subculturas na organizao no qual valores, comportamentos e interesses so comumente distintos em determinadas reas ou instncias de poder. Em situaes de mudana, os padres de interao existentes podem gerar divergncia entre essas subculturas, que por sua vez podem acarretar situaes de aceitao ou resistncia dos membros da organizao. Nessa mesma viso, Ranson, Hinings e Greenwood (1980), defendem que a estruturao da organizao um privilgio de poucos atores e a organizao , portanto, composta por um nmero de grupos divididos por crenas, preferncias de valores em interesses, em 1

subdivises da cultura organizacional. Esses autores consideram que as estruturas organizacionais so constitudas pela articulao desses valores e interesses de seus membros. Desta forma, as organizaes so locais nos quais as negociaes, contestaes e disputas entre os membros so rotineiras (HARDY; CLEGG, 2001). Nesse contexto, o dissenso entre esses grupos em situaes de mudanas estruturais pode acarretar no apenas divergncias culturais, mas tambm alteraes nas dependncias de poder. Pettigrew (1987) observa tambm que tanto a cultura quanto o poder devem ser considerados numa situao de mudana organizacional. Ele tem como referncia na discusso de mudana estratgica a viso de processo combinando elementos polticos e culturais, apesar de normalmente expressa em termos analticos e racionais, sendo a mudana estratgica o produto da legitimao dessas consideraes. Para esse autor, estrutura, cultura e estratgia no devem ser tratadas de maneira neutra, mas vistas como capazes de proteger os interesses dos grupos dominantes. Nessa discusso de poder, Foucault (1976; apud MACHADO, 2003) rompe com a noo de poder com a viso mecanicista. Para ele, o estudo das cincias humanas no conseqente do progresso da racionalidade das cincias exatas, pois so dois tipos de discursos heterogneos. As cincias exatas defendem a organizao do direito em torno da soberania, e as cincias humanas defendem o mecanismo das coeres exercidas pela disciplina. O poder deve, ento, ser exercido atravs deste direito e desta disciplina. Algumas definies sobre o termo cultura e como tem sido

modernamente definido na literatura organizacional.

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"... cultura o conjunto de convices importantes (frequentemente no declaradas) que os membros de uma comunidade compartilham em comum." - V. Sathe "... valores, heris, ritos, rituais e comunicaes. Uma cultura forte um sistema de regras informais que indicam como as pessoas tm que se comportar na maior parte do tempo." - T. E. Deal & A. A. Kennedy "... um sistema de valores e crenas compartilhados que modelam o estilo de administrao de uma empresa e o comportamento cotidiano de seus empregados." - R. Ernst.

A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial compreenso das estruturas organizativas. Segundo Infesto Gil (1991), aquela permite relacionar e aplicar variadas noes que at muito pouco tempo eram consideradas fatores passivos: os valores, a qualidade de vida local de trabalho, a identidade. Para Joo Bilhim (1996), a cultura significa mais do que as normas ou valores do grupo, traduzindo-se sim numa resposta genrica aos problemas que podem surgir baseadas em sucessos conseguidos perante situaes passadas.

responsvel pela efetiva mudana organizacional Outro aspecto importante de olharmos as organizaes como cultura, sua contribuio para a mudana organizacional; as transformaes organizacionais vo alm de ...mudanas das tecnologias, estruturas, habilidades e motivaes dos empregados ... Gareth Morgan, elas so antes de tudo ...mudanas de imagens e valores... [incluindo ainda, crenas e atitudes] Schein.

Permite uma viso holstica da empresa e dos meio ambiente Uma das maiores contribuies da metfora da cultura para as organizaes a sua orientao para uma viso holstica ou ecolgica de mundo Vitria Catarina Dib , referenciais que enfatizam o estado de inter-relao, de inter-dependncia que so essenciais para a compreenso do todo - uma diminuio do todo reduz

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drasticamente o valor dessa abordagem tanto sob a tica externa (mercado, tecnologias) quanto interna (estrutura, pessoas).

Lida com aspectos de Poder Quanto ao aspecto do poder, uma vez que a caracterstica da metfora cultural explorar os valores bsicos, entendimentos compartilhados, crenas; tudo isso possvel de ser criado e manipulado podendo ser utilizado como ferramenta poltica de controle e de poder. H evidentemente muitas maneiras de criar e manipular valores, crenas e mitos, mas o aspecto que nos interessa enquanto administradores a possibilidade de se utilizar conscientemente desses recursos como instrumentos ativos de mudana organizacional positiva chamando a maioria das pessoas ao compromisso e a criao de sua prpria realidade organizacional e pessoal.

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5. Conceituar mudana organizacional e suas principais caractersticas.

O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre esse fenmeno, encontra-se em fase inicial de desenvolvimento. A literatura na rea extensa, pois se trata de um campo emergente na vida organizacional, sendo alvo principalmente para consultores. Observa-se que a maioria dos textos refere-se a prescries sobre gesto do processo de implantao da mudana. Assim, o que se tem um conceito em construo que se caracteriza por heterogeneidade de definies e pela inexistncia de consenso. Neste estudo o conceito norteador de mudana organizacional o de Nadler e cols. (1995): resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura). Caractersticas do processo de mudana (38/06): As mudanas se diferenciam quanto s suas classificaes, velocidades, formas e causadores. Essas diferenas variam em funo das pessoas e de aspectos internos e externos empresa, e precisam ser analisadas no caso de se planejar uma mudana.

"causadores de mudanas" Rapidez das mudanas (31/08): As mudanas no ambiente externo e as inovaes tecnolgicas so constantes e exigem uma estrutura dinmica e flexvel que agilize a tomada de decises. Hoje a mudana faz parte do cotidiano da empresa, mas nem sempre ela se encontra preparada. Concorrncia (29/04): A concorrncia uma fora externa organizao que atua como motivadora para a mudana. 1

Sobrevivncia organizacional (81/18): Para competir e sobreviver a empresa precisa se adequar e responder s demandas do mercado, dos clientes e dos acionistas.

"reao s mudanas" Heterogeneidade dos indivduos (19/03): preciso, para manejar adequadamente a mudana, que os gestores compreendam que os indivduos so diferentes e por isso reagem de forma diferente s mudanas. Impacto negativo das mudanas nos indivduos (79/14): As mudanas produzem diferentes impactos nos indivduos. Em geral os trabalhadores sentem-se ameaados, inseguros, com medo de perder o emprego e vulnerveis. A demisso que pode advir com a mudana traz dor, trauma e sofrimento para o indivduo, que por isso tem dificuldade em aceitar as mudanas e tende a resistir, o que pode prejudicar o ambiente de trabalho. Quebra de paradigmas (16/03): As mudanas provocam quebras nos padres vigentes na empresa e por isso os trabalhadores tendem a resistir s mudanas.

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6. Responder aos questionamentos referentes ao texto A arte de

gerenciar mudana A) Comente os principais aspectos do tema: Gerenciamento da mudana. Segundo o autor, grande misso da Gesto da mudana fazer com que o processo de aceitao seja o mais suave possvel e que todas as pessoas se envolvam com a causa, comprometendo-se de fato com a campanha de transformao. Gerenciamento da mudana um desafio grande. Na maioria dos casos, as pessoas no esto preparadas para as mudanas (e nem querem mudar). preciso, por parte dos lderes, gestores e dos demais interessados, um trabalho forte de conscientizao, de provas positivas de que o resultado ser bom para todos e, acima de tudo, de exemplos pos parte dos lderes e gestores. Nunca devemos comear por imposio. Devemos analisar cautelosamente quais sero os impactos que essa mudana causar nas pessoas. Qual ser a reao de cada um. E qual ser o consumo de energia que essa mudana exige de uma maneira geral. Em sntese, deve-se ter em mente o que se deseja mudar, porque mudar, quais os passos a serem seguidos quais a pessoas que sero envolvidas nesse processo inicial e ter muita pacincia diante das resistncias. Existem diversas vertentes tericas sobre Gesto da mudana, porm, os principais autores convergem em um ponto: Transformaes organizacionais no dependem apenas de alguns executivos ou alguma rea. A mudana no pode ser compreendida como algo de RH, de Planejamento Estratgico ou de Qualidade.

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B) De que maneira o comportamento organizacional pode contribuir para a gesto da mudana? Acredito que a maneira que o comportamento organizacional pode contribuir para a gesto da mudana, seria com definio, que o comportamento organizacional formada por seus valores ticos e morais, princpios, crenas, polticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional, assim entendo que para sofrer uma mudana, precisamos primeiramente entender o porqu da mudana, seus impactos e suas conseqncias a organizao. Aps uma anlise e verificado a real necessidade, acredito e concordo com Herzog (citado por Wood, 1992), Que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio no a mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. Conhecendo os valores dos indivduos e dos lderes, como eles vem a gesto atual e o que eles querem na gesto desejada. A partir da, com o compromisso da alta liderana, constri-se o caminho de transformao at a cultura desejada, utilizando diversas ferramentas e abordagens de processo. Acredito que alm de querer saber aonde quer chegar os colaboradores devem estar em linha com tais objetivos, pois ser o meio para se mudar a cultura da empresa, muita das vezes algumas estratgias no trazem resultados devido a esse esquecimento. Participar todas as reas da empresa em todos os nveis, de suma importncia, pois torna o caminho no mais fcil, e sim menos tortuoso.

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7. Concluso

De acordo com Tavares (1991), as caractersticas prprias de cada organizao nascem das estratgias adotadas por seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas tm que estar de acordo com estas caractersticas, e estes pressupostos vo se internalizando, formando uma posio a respeito de "como as coisas so". A partir de exigncias para mudanas no ajustamento externo estas podem impulsionar desdobramentos internos de alterao nos sistemas de integrao e coordenao. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretao em ao visvel, atravs do exemplo vivido e inteligvel para o grupo como um todo, permitindo uma orientao no agir e interagir do cotidiano da empresa. As mudanas sempre estiveram presentes em todas as sociedades. O filosofo Herclito j dizia. Jamais nos banhamos na mesma gua de um rio. Isso destaca a importncia de se encarar as mudanas como um dos principais desafios empresariais, principalmente no contexto atual em que diversos fatores como: inovaes tecnolgicas, globalizao da sociedade, aperfeioamento dos sistemas de comunicao, eliminaram as fronteira entre as naes atravs do processo de globalizao, ou seja, o espao competitivo no possui fronteiras bem definidas como at pouco tempo atrs. A empresa um sistema aberto e assim, sofre influncia direta de seus ambientes externo e interno. Verifica-se que a coisa mais certa no mundo organizacional a mudana. Dessa forma, a organizao deve estar preparada para mudar sempre, utilizando modelos de gesto da qualidade, tecnologias da informao, estruturas flexveis, hierarquia menor, trabalho em equipe, comunicao 1

de primeira linha, desenvolver o ciclo aprender-agir, desenvolvimento de habilidade de aprendizado e mudana. Nos processos de mudana deve-se considerar ento os fatores internos e externos, o subsistema scio-tcnico e o psicossocial e identificar quais so as foras de impulso e restritivas, bem como, ter uma metodologia que garanta a realizao de todas as etapas do processo, a integrao e o comprometimento de todas as pessoas, direcionando os esforos para o objetivo da organizao, atendendo os aspectos tcnicos e sociais da mudana. Um outro aspecto que merece ateno o carter episdico que parece estar erroneamente associado ao processo de mudana. Mudar um processo contnuo, que deve ser incorporado ao modus operandi da empresa de forma a permitir a sua insero na dinmica das transformaes que caracterizam o atual estgio de transformaes aceleradas do mundo moderno. Mudar estar em sintonia com este processo social por que passa a humanidade, filtrando o melhor e aprendendo com o erro.

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