A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL: O PASSO...
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FUNDAÇÃFUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL Carlos Alberto Meireles Marçal A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL: O PASSO SEGUINTE À IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO. Rio de Janeiro 2008
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FUNDAÇÃFUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
Carlos Alberto Meireles Marçal
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL:
O PASSO SEGUINTE À IMPLEMENTAÇÃO DO
SISTEMA DE GESTÃO.
Rio de Janeiro
2008
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FUNDAÇÃFUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
Carlos Alberto Meireles Marçal
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL:
O PASSO SEGUINTE À IMPLEMENTAÇÃO DO
SISTEMA DE GESTÃO.
Dissertação de Mestrado apresentada à Escola
Brasileira de Administração Pública e de Empresas da
Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientador: Prof. Luis César G. de Araújo
Rio de Janeiro
2008
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, acima de tudo.
Aos meus pais, que nunca mediram esforços para me proporcionar uma boa
educação, pelo apoio e incentivo.
Ao meu orientador Professor Luis César G. de Araújo por sua incomensurável
dedicação, pelo apoio, pela motivação constante e principalmente pelas lições e
valores que me foram passados ao longo da sua orientação.
À minha esposa Luciane Ramos Dias pela paciência e carinho.
Ao ex-Gerente Geral de Equipamentos e Serviços do Abastecimento-Refino,
Ronaldo Ururahy, pelo patrocínio para realização deste programa de mestrado, à ex-
Gerente da Área de Avaliação de Desempenho Empresarial, Márcia Springer, e meus
gerentes diretos, por propiciarem as condições necessárias a compatibilizar minhas
atividades profissionais e acadêmicas.
Aos professores da Ebape, pelos inúmeros ensinamentos recebidos.
Aos colegas das turmas de mestrado de 2006 e 2007 e 2002, pela convivência e
pela troca de experiências.
A todos aqueles que conviveram comigo na minha vida profissional, pois, de
alguma forma, contribuíram para este resultado.
4
RESUMO
Esse trabalho buscou verificar a etapas envolvidas na implantação do Balanced
Score Card como sistema de gestão estratégica em uma empresa pública brasileira.
Também tinha como objetivo verificar se a empresa poderia ser considerada
uma organização orientada para estratégia, através de comparação entre os resultados
obtidos com a implantação do sistema de gestão e os itens de verificação apontados
na literatura, entre os quais se destaca a capacidade de se obter a maximização dos
recursos financeiros e humanos através do alinhamento estratégico.
Os resultados encontrados, demonstraram que a empresa estudada implantou o
sistema de gestão segundo a metodologia indicada na literatura e após a
implementação apresentou evidências de que , embora apresente pontos de
otimização no processo de alinhamento, pode ser considerada uma empresa orientada
para estratégia.
Palavras-Chave
Estratégia; Alinhamento Estratégico; Abastecimento.
5
ABSTRACT
This study aimed to verify the steps involved in the deployment of Balanced
Score Card as a system of strategic management at a Brazilian public company.
It also had intended to verify if company can be considered a Strategy Focused
Organization, by comparing the results of the management system implementation with
the items listed in the literature, which also highlights the ability to obtain maximizing the
financial and human resources through the strategic alignment.
The results demonstrated that the company has implemented the management
system according to the method indicated in the literature and after implementation
presented evidence that, although has optimizing points on the alignment process, it
can be considered a Strategy Focused Organization.
.
Keywords
Strategy; Strategy Alignment; Downstream.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Preocupações e necessidades de balanceamento na avaliação do
desempenho ..................................................................................................................38
Figura 2 – Vetores Críticos do Balanceamento Scorecard............................................45
Figura 3 – As quatro dimensões do BSC.......................................................................46
Figura 4 – Perspectiva do Cliente..................................................................................50
Figura 5 – Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.................................................53
Figura 6 – Mapas, indicadores, metas e iniciativas........................................................56
Figura 7 – Ganhos estratégicos......................................................................................57
Figura 8 – Temas estratégicos.......................................................................................58
Figura 9 – Causa e efeito...............................................................................................58
Figura 10 – Justificativas para construção de scorecards..............................................61
Figura 11 – Princípios gerais de uma SFO (Organização Focada na Estratégia)..........72
Figura 12 – Alinhamento estratégico..............................................................................77
Figura 13 – Relação entre excelência na gestão e nível de benefícios.........................79
Figura 14 – Organograma Funcional..............................................................................91
Figura 15 – Evolução do processo de desempenho empresarial...................................95
Figura 16 – Sistema de administração estratégica.........................................................97
Figura 17 – Cronograma de implantação.....................................................................101
7
LISTA DE ABREVIAÇÕES
BPR Business Process Reengineering
BSC Balanced Scorecard
BSCOL Balanced Scorecard Collaborative
CEO Chief Executive Officer
CNPQ Conselho Nacional do Petróleo
EFQM European Foundation for Quality Management
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
GLP Gás liquefeito de petróleo
HBR Harvard Business Review
HPS Hyperion Performance Scorecard
JIT Just in Time
MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award
MME Ministério de Minas e Energia
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PEMP Progresso Efetivo e Medição da Perfomance
PETROBRAS Petróleo Brasileiro S/A
PPA Plano Anual de Atividades
PDG Plano de Dispêndios Globais
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
PQGF Prêmio Nacional da Gestão Pública
RDE Relatório de Desempenho Empresarial
RSI Renaiscence Solutions, Inc.
SEST Secretaria de Controle das Empresas Estatais
SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique
SFO Strategy focused organization
TI Tecnologia da Informação
TOC Theory of Constraints
TPI Total Performance Indicators
TQM Total Quality Management
VP Vice Presidente
8
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................10
1.1 Contextualização do problema ................................................................10
1.2. Apresentação do Problema .....................................................................12
1.3. Hipótese Básica .......................................................................................14
1.4. Objetivos ..................................................................................................14
1.4.1 Objetivo principal ...........................................................................15
1.4.2. Objetivos intermediários ................................................................15
1.5. Relevância do Estudo ..............................................................................15
1.6. Delimitação do Estudo .............................................................................16
2. METODOLOGIA .................................................................................................17
3. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................20
3.1. Planejamento ...........................................................................................20
3.2. Estratégia .................................................................................................20
3.3. Planejamento Estratégico ........................................................................22
3.4. Críticas e limitações do planejamento estratégico ...................................27
3.5. Desempenho organizacional e metodologias de avaliação de
desempenho .......................................................................................................28
3.5.1. Desempenho organizacional .........................................................28
3.5.2. Avaliação do desempenho ............................................................28
3.5.3. Gestão do desempenho organizacional ........................................30
3.5.4. Indicadores de desempenho .........................................................30
3.5.5. Sistemas de avaliação do desempenho........................................32
3.5.6. Balanceamento dos sistemas........................................................37
3.5.7. Dificuldades para medir e avaliar...................................................38
3.6. Balanced Scorecard..................................................................................40
3.7. Organização Orientada para Estratégia ..................................................70
9
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ...........................................................................89
4.1. Descrição da empresa e visão corporativa ..............................................89
4.2. Histórico da Avaliação de desempenho na Petrobras .............................92
4.3. Escolha do sistema de gestão .................................................................95
4.4. Análise entre a Relatório de Desempenho Empresarial (RDE) e a
proposta do Balanced Scorecard (BSC) ..................................................98
4.5 A construção do BSC na Petrobras .......................................................100
4.6. Verificação dos itens propostos para uma organização focada na
estratégia no Área de Negócio Abastecimento ......................................105
4.7. Conclusões do capítulo ..........................................................................108
5. CONCLUSÕES .................................................................................................110
6. RECOMENDAÇÕES .........................................................................................112
7. REFERÊNCIAIS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................113
8. ANEXOS ...........................................................................................................123
10
1. INTRODUÇÃO
Este capítulo aborda o problema de pesquisa que originou este trabalho.
Primeiramente, será feita uma introdução ao trabalho a ser desenvolvido, seguida da
apresentação do objetivo principal e dos intermediários, a relevância do tema estudado
e finalmente, as limitações deste estudo.
1.1. Contextualização do problema
Os anos 50-60 viram grande crescimento das economias em especial nos
setores de eletrodomésticos e automobilísticos. A forte acumulação de capital gerou
crescimento e solidificação de grandes empresas e introduziu a diversificação como
estratégia para diminuir riscos e custos, além de aproveitar as oportunidades,
contribuindo para a formação de grandes conglomerados.
Nos início dos 70 a prioridade era diversificar, expandir os negócios de modo a
diluir sua dependência a um único negócio ou produto (inclusive com internalização de
negócios que apresentavam oportunidades ou potencial risco para as empresas).
Nesse período o otimismo imperava, logo havia uma tendência de iniciar atividade em
campo às vezes radicalmente oposta a sua experiência original. Mas já no final dos
anos 70, os problemas inflacionários e o aumento da concorrência, adicionados à
elevação da taxa de juros do início da década de 80, tiveram como conseqüência o
fechamento de unidades de produção e demissões em massa com forte recessão,
intensificada pela instabilidade crescente do mercado e pelo forte endividamento
americano, fazendo com que a capacidade de estimular a economia ficasse seriamente
prejudicada.
Segundo Nadler e Tushman (1999) a partir da década de 80, as organizações
experimentaram mudanças significativas nos seus ambientes de negócios, destacando-
se as alterações da política e da economia globais, que trazem abertura de mercados,
competição globalizada, ampla desregulamentação de indústrias e avanços nas
tecnologias de informação e telecomunicações, alterando as limitações de espaço e
11
tempo nos negócios e facilitando o acesso a informações, serviços e redes de
distribuição.
Essa nova situação, extremamente mutável e surpreendente, passou a exigir
maior capacidade competitiva daquelas organizações que estão atentas aos rumos que
poderiam mantê-las ativas e vigorosas, para que se perpetuassem nos negócios,
mesmo face às dificuldades enfrentadas. Com esse intuito, as organizações tentam
identificar e utilizar modelos gerenciais que imprimam maior competitividade.
Os negócios da nova economia não podiam mais ser modelados como fábricas,
dessa forma, à medida que a competição mundial tornava mais baseada em
informação, a habilidade em criar ou explorar ativos intangíveis passava a ser mais
decisiva (EDVINSSON, 1986)
Naquele momento e cada vez mais no futuro, o alcance de patamares de
excelência em desempenho tornava-se essencial. Mas, para isso, era necessário que
as organizações desenvolvessem sua capacidade de aprender. Era imprescindível que
fossem desenvolvidos mecanismos de avaliação, conjugados com o conseqüente
aprimoramento ou inovação dos produtos, processos, padrões e práticas de gestão.
A implementação bem sucedida dessas ações, requereria da organização um
entendimento claro sobre as hipóteses básicas associadas às estratégias, de forma
que houvesse um alinhamento entre as unidades organizacionais e seus recursos,
mediante testes contínuos dessas unidades e a obtenção de resultados passíveis de
provocarem adaptações sempre que for necessário. Isso é decorrente da percepção de
que deficiências de aprendizagem são fatais na compreensão da realidade, pois,
assim, abre-se espaço para que venham à tona as ameaças à sobrevivência da
organização, conjugadas com a incapacidade de reconhecer novas oportunidades de
negócios.
A grande ênfase que as organizações davam às medições financeiras de curto
prazo fazia com que houvesse uma grande lacuna entre o desenvolvimento da
estratégia e sua implementação, ressaltando a pouca adequação do modelo de gestão
tradicional no que concerne à ligação das ações de curto prazo com a estratégia de
longo prazo. Era necessário estender a visão básica da Alta Administração para toda a
estrutura através de relações de causa e efeito, e medir apenas o que realmente
importava através de indicadores totalmente quantificáveis, possibilitando que se
12
avaliasse sistematicamente o quanto à estrutura e cada uma de suas partes está
atingindo os objetivos propostos.
A partir dos anos 90, com a publicação dos artigos de Kaplan e Norton na
Harvard Business Review, o conceito do balanced scorecard começa a ser debatido
em seminários e por empresas de consultoria. Seu surgimento está intrinsecamente
ligado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, porém
com sua evolução e uso, vem se tornando uma importante ferramenta de gestão
estratégica que além de conciliar as diferentes dimensões da mensuração de
desempenho proporciona que a organização seja orientada para a estratégia.
A metodologia Balanced Scorecard, desenvolvida por Robert S. Kaplan e David
P. Norton (1992), vem sendo utilizada por diversas organizações como resposta para a
realização de uma avaliação integrada do desempenho, baseada em um sistema de
indicadores que, além de refletirem os objetivos e metas organizacionais, explicitam as
ligações do dia-a-dia operacional com a estratégia de transformação adotada.
O BSC é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa
através de um “mapa estratégico” alinhado com objetivos e medidas de desempenho
da empresa. Esse mapa é feito com base nas perspectivas financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizado e crescimento, sendo que essas medidas devem
ser fortemente interligadas garantir a comunicação dos temas estratégicos principais,
como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.
1.2. Apresentação do Problema
Devido à falta de alinhamento estratégico, muitos recursos humanos e
financeiros são empregados em projetos que não impulsionam a empresa além de
outras inúmeras iniciativas sem relevância para a organização. O resultado disso é que
em vez de geração de resultado, há apenas um aumento da entropia interna, que por
conseguinte gera uma demanda por jornadas de trabalho cada vez longas, com
aumento dos custos e da necessidade de novos investimentos.
Metaforicamente essa situação é como um barco com muitos remadores que
tem como objetivo ir para frente. Embora cada barco seja impulsionado por atletas
altamente motivados, bem treinados e com excelente condicionamento físico, se cada
13
um desses excepcionais remadores desenvolvesse e tentassem implementar suas
próprias táticas, os resultados seriam desastrosos.
A diferença entre as equipes vencedoras e as equipes perdedoras normalmente
reside na capacidade de remar em perfeita sintonia, com cada integrante remando com
vigor, mas de maneira coordenada e sob a orientação de um timoneiro responsável
pelo ritmo e orientação da embarcação. Essa metáfora é rica, pois ajuda a entender
que o benefício principal do alinhamento estratégico é a maximização dos recursos
humanos e financeiros dentro das empresas, ou seja, alinha todos os remadores em
uma mesma direção.
Segundo Kaplan e Norton (2006) várias empresas se comportam como barcos
sem coordenação. São compostas por unidades de negócio eficientes, com executivos
altamente treinados, motivados e experientes, mas não possuem seus esforços
alinhados entre si. No melhor caso o desempenho da corporação é apenas a soma do
desempenho de cada unidade de negócio subtraído do custo da administração central.
Entretanto o mais provável é que devido às atividades conflitantes das unidades de
negócio, causadas por clientes em comum ou recursos compartilhados, o resultado
final seja bem abaixo do que poderia ser caso houvesse uma atuação coordenada.
Como apresentado na metáfora, a administração central é como o bom timoneiro
que compreende os pontos fracos e fortes de cada remador, estuda o ambiente externo
e analisa a competição. Define então um curso de ação claro e assegura sua
implementação.
Kaplan e Norton (2006) identificaram que ao classificar as práticas de gestão de
empresa que utilizavam Scorecards, nos cinco princípios de gestão identificados como
importantes para a implementação bem sucedida da estratégia (mobilização, tradução
da estratégia, alinhamento da organização, motivação dos empregados e
gerenciamento), a diferença mais significativa entre as empresas que obtiveram
benefícios expressivos com o uso do BSC e as que informaram resultados pouco
expressivos, residia na etapa de alinhamento organizacional.
Assim, visando melhorar o entendimento sobre a etapa de alinhamento
organizacional na empresa estudada, busca-se entender quais seriam os alicerces que
suportariam a construção, desenvolvimento e posterior gerenciamento do alinhamento
14
organizacional, viabilizando a existência de um fluxo de agregação de valor pela
maximização de sinergias corporativas.
1.3. Hipótese Básica
Na busca pelos fundamentos das organizações de alto desempenho, torna-se
necessário compreender os fatores influenciadores do bom desempenho no processo
de gerenciamento de alinhamento organizacional. Isso pode sugerir medidas que
possam subsidiar o entendimento do desempenho global.
O processo de alinhamento estratégico é crucial para guiar todas as atividades
da empresa, pois o esforço do dia a dia e o dinamismo do mercado desviam a atenção
até dos melhores gestores. O alinhamento estratégico não requer grande montante de
investimento, nem alta tecnologia, já que é uma metodologia simples baseada na
objetividade da liderança, no envolvimento das pessoas e na disciplina e entusiasmo
dos gestores. De preferência deve ser implementado em toda empresa de modo amplo
e sistêmico.
A hipótese básica é de que a qualidade da gestão do processo de alinhamento
estratégico pode ser verificada, ao se identificar no mapa estratégico da Área de
Negócio estudado uma consonância com os objetivos estratégicos propostos no mapa
estratégico corporativo.
1.4. Objetivos
O presente trabalho visa analisar a eficiência do sistema de gestão em transmitir
a estratégia da corporação de forma contínua e em proporcionar o alinhamento
estratégico das áreas de negócio a compõe.
A dissertação será desenvolvida com base no modelo de estudo de caso único.
Com isso pretende-se evidenciar através da análise de uma Área de Negócio
específica a interdependência entre os indicadores e iniciativas estratégicas e o
alinhamento dos mesmos entre si e com a Estratégia da Corporação.
15
Com base no exposto, os objetivos deste trabalho se dividem da seguinte forma:
1.4.1. Objetivo principal
Avaliar a eficiência do processo de alinhamento estratégico ao verificar o
alinhamento da Área de Negócio Abastecimento com os objetivos estratégicos
da corporação.
1.4.2. Objetivos intermediários
Como intermediários são buscados os seguintes objetivos:
• Identificar a motivação da escolha do BSC como sistema de gestão e
como foi sua implementação;
• Identificar a opinião dos gestores sobre dificuldades no processo de
gestão estratégica e possíveis pontos de otimização;
1.5. Relevância do Estudo
A busca por uma forma eficiente de medição de desempenho, que pudesse,
além de avaliar os investimentos, direcionar estrategicamente a corporação, indicando
possíveis correções de rumo quando necessário, sempre esteve presente na história
empresarial.
Até a introdução do Balanced Scorecard na década de 90, os gestores se
utilizavam quase que exclusivamente de informações proveniente das áreas financeira
e contábil.
Atualmente, devido à demanda crescente pela medição de outros fatores
relevantes na agregação de valor dos serviços e produtos oferecidos, gerada pelo
acirramento da competição em níveis globais, o conceito proposto de mensuração e
controle de resultados não somente através de indicadores financeiros e contábeis vem
ganhando espaço.
Por ser uma tendência recente, especialmente no Brasil onde as primeiras
publicações começaram a chegar ao final da década de 90, a relevância do tema
16
proposto por esse trabalho, está em contribuir tanto no âmbito empresarial quanto
acadêmico com a inclusão no acervo de um estudo de caso sobre avaliação da eficácia
da utilização da ferramenta BSC no alinhamento estratégico em uma empresa
brasileira do setor público.
1.6. Delimitação do Estudo
Este estudo tratará questões relativas à eficiência da sistemática de
gerenciamento do processo de alinhamento estratégico da Área de Negócio
Abastecimento da Petrobras.
A descrição da escolha do sistema de gestão e o histórico de implementação
abrangerá a empresa como um todo, porém a análise sobre a eficácia do sistema de
gerenciamento do processo de alinhamento estratégico e comunicação da estratégia
ficará restrita à apenas à Área de Negócio do Abastecimento.
17
2. METODOLOGIA
Dentre as diversas metodologias utilizadas para classificar uma pesquisa, de
acordo com YIN (2005), este trabalho pode ser classificado como um estudo de caso
único no que tange os procedimentos técnicos a serem utilizados e quanto aos seus
objetivos pode ser classificado como descritivo e exploratório.
Ao buscar descrever em detalhes o caso analisado a fim de sistematizar a
experiência real percebemos o caráter descritivo, já o viés exploratório vem com a
busca do entendimento de como se dá o processo de utilização e revisão dos
indicadores que compões o BSC da empresa estudada.
De acordo com YIN (2005), um estudo de caso é uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos, ou seja o método de estudos de caso deveria ser utilizado quando
deliberadamente quisesse lidar com questões contextuais, acreditando que fossem
altamente pertinentes ao fenômeno de estudo. Além disso cita que a investigação de
estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais
variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em várias
fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo,
e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições
teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados.
O autor complementa que por ser um método de pesquisa que abrange tudo, ou
seja, a lógica de planejamento, técnica de coleta de dados e abordagens de análise, o
estudo de caso deve ser encarado como uma estratégia de pesquisa abrangente, se
destacando como o mais completo dentre outros procedimentos técnicos.
É importante ressaltar que, conforme a visão de Denzin e Lincoln (1994, p. 4), o
presente estudo possui natureza predominantemente qualitativa, já que pesquisa
qualitativa ressalta a natureza socialmente construída, o relacionamento entre o
pesquisador e o que está sendo estudado e as restrições situacionais que delimitam a
pesquisa.
18
De acordo com Malhotra (2001), as pesquisas qualitativas são utilizadas
principalmente quando se quer entender melhor um tema, gerar novas hipóteses, gerar
indicadores ou atributos de mensuração ou gerar alternativas para fechar questões em
aberto.
Tripodi et al. (1981, p. 40) reforçam a não relevância numérica do tamanho da
amostra nas pesquisas de natureza qualitativa e exploratória, tendo em vista a atenção
na representatividade do conteúdo a ser pesquisado.
Na pesquisa em questão empregou-se de técnica de pesquisa de documentação
indireta, com investigação bibliográfica, e de técnica de pesquisa de documentação
direta, com investigação observacional extensiva, mediante a aplicação de questionário
estruturado.
Segundo Gil (1997, p. 35), "qualquer investigação em Ciências Sociais deve-se
valer, em mais de um momento, de procedimentos observacionais”.
A investigação bibliográfica foi conduzida pelo próprio autor deste trabalho,
através de pesquisa bibliográfica, em livros, revistas acadêmicas, periódicos, teses,
dissertações e Internet, seguida de uma pesquisa documental junto à empresa, através
de relatórios, apresentações e folders, utilizando, na maior parte das vezes, o acervo
integrado da rede de bibliotecas do Sistema Petrobras.
Segundo YIN (2005) as maiores vantagens de se ter como fontes de evidências
os registros em arquivos e a documentação são: a estabilidade, discrição, exatidão e
ampla cobertura, porém é necessário que se atente para a possibilidade de
seletividade tendenciosa, relato de vieses e acesso restrito.
É também adequado para este trabalho, o conceito proposto por Gil (1997, p.
97), de que a amostragem por acessibilidade é destituída de rigor estatístico:
O pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam,
de alguma forma, representar o universo. Aplica-se este tipo de amostra em estudo
exploratórios ou qualitativos, onde não é requerido elevado nível de precisão.
Por fim foi conduzida a etapa de entrevistas informais com profissionais
responsáveis pela definição das estratégias corporativas, responsáveis pela
manutenção do BSC, além de usuários intermediários e finais, que serão informados
sobre o tema e objetivo da pesquisa, além do porquê de sua escolha.
19
Segundo YIN (2005) a entrevista estruturada é uma das formas mais
importantes de obtenção de informações para um estudo de caso, porém o autor
ressalta que para que se obtenha sucesso nessa etapa é necessário seguir sua própria
linha de investigação, como reflexo do protocolo de seu estudo de caso, e fazer as
questões reais de uma forma não tendenciosa que também atende às necessidades de
sua linha de investigação.
É ressaltado pelo autor que embora as entrevistas tenham como ponto forte o
fato de serem direcionadas ao tópico de estudo, fornecendo inferências causais
percebidas, os dados podem sofrer influência de vieses e imprecisões oriundos de
questões mal elaboradas e reflexibilidade, ou seja, o entrevistado fala o que o
entrevistador quer ouvir.
Buscou-se a partir da base conceitual, modelar o desenvolvimento da pesquisa
para que fossem obtidas as respostas das seguintes questões orientadoras:
• O sistema o de gerenciamento utilizado, permitiu que o alinhamento estratégico
desenvolvido no momento da implementação fosse mantido após os primeiros
ciclos de revisão da estratégia?
• Quais os motivos que levaram a empresa a implementar o BSC como modelo de
gestão quais foram as etapas percorridas até o presente ciclo?
• Quais foram às dificuldades encontradas e quais são os pontos de melhoria
identificados?
Após as entrevistas, as informações coletadas foram pré-analisadas, conforme o
caso e grau de relevância para o estudo. As informações mais importantes foram então
destacadas para serem incluídas nas partes em que seriam relevantes.
Em seguida foi feita a consolidação com as demais fontes de informação para
verificação da convergência de evidências. Finalmente foi a análise e a conclusão do
material coletado.
20
3. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo abordará uma revisão bibliográfica do tema estudado, servindo
como referencial teórico para a pesquisa. Terá início na conceituação, origem e
evolução da estratégia. Em seguida apresentará o planejamento estratégico e
finalmente a revisão da literatura sobre as desempenho e as metodologias de gestão
analisadas, que concluirá este capítulo.
3.1. Planejamento
Segundo Lacombe (2003, p.162) o planejamento é um processo administrativo
que visa determinar a direção a ser seguida para alcançar um resultado desejado.
Peter Drucker, em seu conceito de planejamento, defende a eficácia e eficiência
como sendo imprescindíveis para o bom funcionamento das organizações. A eficácia
possui maior relevância, já que por maior que seja a eficiência, essa não será capaz de
compensar a má escolha dos objetivos, ou seja a eficiência no desempenho das
atividades operacionais jamais irá compensar um erro na definição dos objetivos
estratégicos da organização.
Pode-se assumir então que planejar uma organização consiste no estudo e na
escolha de alternativas para se alcançar um objetivo para a organização, a partir de
sua situação atual.
3.2. Estratégia
O conceito de estratégia não é único ou definitivo. Ao longo do desenvolvimento
da área de Administração Estratégica o termo teve vários significados diferentes, tanto
em complexidade como em abrangência. Nesse ponto, o conceito de estratégia
apresenta um paradoxo, pois demanda a integração de uma série de teorias e
enfoques, impedindo o completo registro de seus conceitos e abordagens (CABRAL,
1998).
De acordo com Mintzberg e Quinn (1991), estratégia pode ter diferentes
entendimentos quanto ao seu emprego, podendo significar táticas, políticas, objetivos,
21
metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessários
para defini-la.
A utilização do conceito de estratégia, vem sendo feito de forma indiscriminada na
área de Administração, com significados que vão desde definições formais, que
funcionam como um trilho a ser seguido de maneira precisa e inequívoca, até um
conceito menos tangível de alma, personalidade e razão existencial de uma
organização.
Meirelles e Gonçalves (2001) definem estratégia como a disciplina da
administração que se ocupa da adequação da organização ao seu ambiente, porém
admitem que o conceito de estratégia, por ser de grande emprego acadêmico e
empresarial, e é dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns
aspectos se complementam e em outros, divergem.
Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2000), reforçam as formas distintas em que o
termo estratégia é empregado, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira
apenas.
Ainda segundo Mintzberg e Quinn (1991) a estratégia vai contra as abordagens
deterministas que se restringem a uma idéia de como lidar com um inimigo em um
ambiente de concorrência ou de mercado, pois a estratégia não se resume apenas a
idéias, proposições, diretrizes, indicativos de caminhos e soluções; ela tem uma
amplitude e abrangência que englobando inclusive o conceito de Eficácia Operacional
de Porter. Definem estratégia como um modelo ou plano que integra os objetivos, as
políticas e as ações seqüenciais de uma organização, em um todo coeso.
Segundo Oliveira (1993), a Estratégia pode ser definida como uma forma
articulada de unir a ação, os objetivos e os desafios de forma a alcançar o resultado
esperado. A Estratégia segundo Ansoff (1977), é uma forma estruturada de se avaliar o
futuro, integrada ao processo de tomada de decisão visando alcançar os resultados
esperados. Levando-se em conta, no planejamento, a escolha de alternativas para se
alcançar um objetivo, essencialmente essas alternativas possíveis constituem
estratégias.
Kaplan e Norton (1997) descrevem a estratégia como uma das etapas de um
processo contínuo e lógico que movimenta toda a organização desde o nível
estratégico, onde é definida e missão da empresa, até o nível mais baixo de execução.
22
Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o de Wright,
Kroll e Parnell (2000), que a definem como planos da alta administração para alcançar
resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
3.3. O Planejamento Estratégico
Viver em sociedade sempre foi essencial à sobrevivência humana, desde os
primórdios, o homem já se organizava em grupos como as tribos, a igreja e a família.
Essas pequenas organizações já serviam de alicerce para a construção de
relacionamentos com o intuito de atingir seus objetivos.
Dentro desse raciocínio, Kwasnicka (1993) salienta que um indivíduo não é
completo por si só e, que ele só atinge tal estado a partir do momento em que passa a
atuar dentro de um grupo, porém para que haja harmonia é necessário que tenha
organização, pois cada indivíduo possui objetivos e graus de satisfação diferentes, e
visando suprir essas necessidades surge o planejamento.
O planejamento não visa apenas harmonizar as relações humanas, mas minimizar
auxiliar as pessoas no entendimento dos mistérios do amanhã.
O futuro desperta a imaginação das pessoas, tanto em razão da própria
curiosidade, inerente ao homem, quanto ao medo causado pela insegurança desse
contexto mutável em que estamos inseridos.
Fazendo uma análise histórica, verificamos que o período que antecede 1950 foi
fortemente caracterizado pela produção em massa, uma vez que ela
possibilitou/possibilita a diminuição do custo unitário dos produtos. A concepção de
marketing, nessa época, de acordo com Ansoff (1990) era muito simples: "a firma que
oferecesse um produto padronizado, ao preço mais baixo, seria a vencedora". Barlett e
Ghoshal (1994) comentam que, nessa época o estabelecimento de estratégias
empresariais era uma tarefa direta porque as companhias eram menores e menos
diversificadas.
Durante um longo período, principalmente antes da Revolução Industrial, as
empresas pouco se empenhavam em alcançar estratégias competitivas, o que de
acordo com Fleury e Arkader (1995), ocorria pela baixa necessidade em investir em
tecnologias que trouxessem produtos melhores. A baixa necessidade vinha do
desbalanceamento entre a alta demanda e a pequena oferta.
23
Segundo Hirschman (1977), no período anterior a Revolução Industrial, as
economias e as próprias sociedades não tinham grande variabilidade e as decisões
eram normalmente tomadas de forma unilaterais, fazendo com que houvesse pouco
interesse em se desenvolver um pensamento administrativo.
As características básicas desta revolução, são o desenvolvimento do setor fabril,
aplicação da energia à indústria, melhoramento dos meios de transporte e
comunicação, aumento do domínio do capitalismo e grande desenvolvimento
tecnológico (SOUZA,1976),
Clutter e Crainer (1993) citam que, após a Revolução Industrial, devido a
crescente complexidade dos negócios oriunda do aumento da indústria, a necessidade
de domínio da técnica de controle se tornou indispensável aos empresários.
O crescimento acelerado das indústrias no período do pós-guerra, segundo
Chandler (1998), ocorreu devido à expansão de mercados e capacidade produtiva das
empresas. O mesmo autor reforça que corporações que administravam em sua maioria
poucas divisões no período anterior a segunda guerra, passaram a operavam com um
grande número de divisões, enfatizando ainda mais a necessidade de se ter
administradores capacitados e sistemas de gestão eficientes.
Complementando a observação de Chandler (1998), Ansoff (1990) cita que a
partir do momento que as empresas cresceram, tornando-se grandes e complexas,
sistemas mais elaborados de gerenciamento e pessoal mais capacitado, se tornaram
essenciais.
Então, e face à aceleração das mudanças tecnológicas e do aumento da
complexidade das organizações, o planejamento estratégico começou a ser
incorporado aos processos de gestão, sendo a formulação da missão e da visão o
ponto focal da estratégia.
A necessidade de planejar surge como forma de identificar, correlacionar, analisar
e avaliar todas as variáveis envolvidas nos processos decisórios, a fim de possibilitar
um desenvolvimento contínuo de maneira eficaz e acessível a todos.
Para Hirschman (1977) sem o conhecimento da história, indivíduos têm apenas
suas experiências limitadas como base para seus pensamentos e ações, e em
ambientes de mudanças rápidas e descontínuas, a forma familiar de gerenciamento,
através das tradições e experiências existentes, não é mais suficiente para enfrentar as
novas oportunidades e ameaças, logo, sem o benefício de uma estratégia unificadora,
24
partes diferentes da organização podem desenvolver respostas distintas, contraditórias
e ineficazes, podendo vir tarde demais para garantir a sobrevivência da empresa.
Nos anos 60, o Planejamento estratégico atinge o topo, e o objetivo das empresas
era crescer exponencialmente, porém devido à complexidade crescente, a necessidade
de se ter administradores com conhecimento dos processos e capazes de filtrar esses
ambientes complexos e para produzir planos coerentes, se tornou crucial (BARRIE,
1984).
Buscando atender essa demanda, já na década de 70, começam a surgir os
especialistas em estratégias, que se baseavam em conceito elaborados para
formulação das estratégias de negócios. Entre os conceitos mais comuns estão: a
Matriz da Taxa de Crescimento da Indústria em ao Mercado (matriz BCG) e a Curva de
Experiência.
Os modelos praticados ao longo da década de 70 já não apresentavam a mesma
eficácia. Os resultados insatisfatórios obtidos por esses modelos no início dos anos 80
fizeram com que os administradores começassem a questionar o valor de muitos
modelos. A situação de crise, provocada pelos fracassos das estratégias, resultou na
falta de confiabilidade por parte dos administradores.
Para navegar nesse mar de incertezas é preciso escolher as direções corretas
para o crescimento futuro além ter habilidade de gerar sinergia em um grande número
de pessoas para a nova direção escolhida.
No Brasil as mudanças no gerenciamento ocorrem principalmente após os anos
80. Segundo Fleury e Arkader (1995), elas foram frutos principalmente das turbulências
ocorridas no setor econômico do país, que migrou de um modelo econômico,
fortemente protecionista, com baixa concorrência interna e com importante participação
do Estado nas atividades econômicas, para modelo direcionado a uma maior
abertura de mercado e menor interferência e participação do Estado nas atividades
produtivas.
No novo cenário de abertura de mercado, empresas ameaçadas pelo aumento da
concorrência, altos índices de inflação e demandas instáveis, se viram forçadas a rever
seus conceitos e modelos estratégicos para permanecerem de forma competitiva no
mercado.
25
O Planejamento estratégico representa na essência a resposta a essas questões,
passando a ser uma ferramenta de gestão imprescindível face à aceleração da
complexidade e das mudanças externas.
De forma genérica um Plano Estratégico pode ser entendido como um conjunto
coerente de grandes prioridades e de decisões que estimulam a convergência de
esforços para o desenvolvimento presente e futuro de uma organização num horizonte
de longo prazo.
Um dos entendimentos mais aceitos para o conceito de Plano Estratégico é de um
instrumento que define explicitamente a missão (razão de ser) e os objetivos de longo
prazo da organização, estabelece os programas de ação necessários para alcançá-los
e aloca os recursos necessários para tanto.
Segundo Fischmann e Almeida (1990) o planejamento estratégico é embasado
em algumas questões, como: Qual é a nossa missão? O que queremos ser? Quais
nossos objetivos, metas e políticas? Resumindo: onde, quando, com quem e como a
empresa realizará seus negócios?
Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do
ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças
dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta
consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades e evitar riscos (FISHCMANN e ALMEIDA,1990).
Um dos pontos críticos citados por Fischmann e Almeida (1990), é necessidade
de capacitar os gestores da corporação para tomar decisões integradas, ou seja, que
levem em consideração o foco administrativo e operacional, fazendo com que a
organização seja mais eficiente e eficaz.
Segundo Cunha (1998:10), o Planejamento Estratégico como um processo de
análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e
ameaças do meio ambiente com o objetivo de estabelecer objetivos, estratégias e
ações que possibilitem um aumento da competitividade empresarial.
Em seu trabalho Oliveira (1993) ressalta que o Planejamento Estratégico é uma
metodologia administrativa que visa integrar a empresa e o meio onde ela está
inserida, através do estabelecimento da direção a ser seguida pela empresa.
A missão e os objetivos devem ser estáveis, então nada pode ser mais destrutivo
e perturbador que reorientações freqüentes dos objetivos maiores da instituição, sem
26
fortes razões que não sejam as hesitações da gerência, já que confundem os seus
acionistas, controladores, gerentes, empregados e clientes, porém a busca por
estabilidade nos objetivos de longo prazo não pode impedir readaptações necessárias
nos planos de ação de curto e médio prazo.
Drucker (1977), ressalta que o planejamento estratégico é um processo contínuo,
sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que
minimizem riscos.
O alinhamento do planejamento tático-operacional ao planejamento estratégico
assegura que a organização como um todo siga para uma mesma direção e atinja os
resultados esperados.
Além disso, é necessário que cada nível hierárquico da corporação exerça a
função que lhe cabe, para evitar o que Storch, Nara e Storch (2004) ressaltam como
uma falha comum em muitos sistemas de planejamento: uma concentração muito
grande nos detalhes operacionais e financeiros deixando o posicionamento competitivo
em segundo plano, levando essas empresas a perderem de vista questões importantes
como a análise da competitividade.
No nível corporativo deve se preocupar com tarefas que exigem visão global como
a definição da missão da organização e a seleção dos seus negócios, no nível de
negócios as questões centrais referem-se à seleção dos mercados-alvo e definição das
estratégias competitivas em cada Área de Negócio, e por fim o nível funcional que deve
manter o foco em finanças, infra-estrutura, recursos humanos, logística, marketing,
vendas e serviços.
Então, adicionado à imprevisibilidade do ambiente, os negócios tornaram-se muito
maiores e complexos, levando grandes empresas a adotar configurações
organizacionais e modelos gerenciais sofisticados, diversificados e descentralizados,
gerando um impacto enorme sobre os altos executivos, já que os níveis de volatilidade
e incerteza externas, conjugadas com a complexidade interna, demandavam novos
meios e instrumentos de medição e controle, que segundo Kato (2000) se fazem
necessários para evidenciar o resultado das decisões tomadas.
27
3.4. Críticas e limitações do planejamento estratégico
Uma das críticas mais recorrentes ao planejamento estratégico, na literatura
analisada, é a de que se pressupõe que não há variabilidade nas condições de
contorno estabelecidas entre o momento da formulação do plano e sua implementação.
Na realidade isto não ocorre. Se assim fosse, não haveria necessidade de
planejamento, bastaria analisar os fatos históricos. Porém, o que realmente ocorre são
mudanças cada vez mais rápidas na sociedade ao lado do plano temporal, cabendo, à
organização, perceber que o ambiente e as necessidades individuais são mutáveis e
não estáticas e que interferem na organização.
Segundo Peter Senge (1990) as formas de planejamento que se baseiam
somente no raciocínio linear são falhas dado que a realidade é composta de círculos,
mas nós só vemos linhas retas, ou seja, temos uma visão estática do começo ao fim,
não percebendo as inter-relações existentes entre os diversos eventos. Ainda segundo
o mesmo autor, a falta de êxito na resolução de determinados problemas se deve a
incapacidade de reunir suas diversas funções e seus talentos num conjunto produtivo,
ressaltando a necessidade do entendimento de que o todo pode ser maior que a soma
de suas partes.
Gaj (1995) aborda a complexidade organizacional sob a ótica dos elementos que
a compõe: sistema administrativo, organização e ambiente. Define que a relação entre
esses elementos é estabelecida de forma contínua, não tendo um início definido,
dificultando a delimitação e implementação do planejamento.
A falha apontada por Hamel e Prahalad (1990) consiste em tentar imitar as
estratégias competitivas de seus concorrentes, principalmente em termos de custo e
qualidade, quando o ideal seria criar um novo modelo de estratégia.
Mintzberg (1973) apresenta de forma clara a colocação de que o planejamento
estratégico deve ser flexível o suficiente para se adequar a cada nova situação de um
ambiente dinâmico. Através dessa abordagem contingencial, reforça aos os
planejadores a necessidade de se ter consciência de que o planejamento estratégico é
um processo caro e geralmente requerer uma estabilidade de fatores não encontrada
na vida real.
28
3.5. Desempenho organizacional e metodologias de avaliação de desempenho
3.5.1. Desempenho organizacional
Segundo o dicionário Houaiss, desempenho significa a maneira como atua ou se
comporta alguém ou algo, avaliada em termos de eficiência, de rendimento; atuação. É
a atuação desejada ou observada de um indivíduo ou grupo na execução de uma
tarefa, cujos resultados são posteriormente analisados para avaliar a necessidade de
modificação ou melhoria. Mas significa também o resgate ou recuperação do que
estava empenhado; ou melhor, o cumprimento de um compromisso, obrigação ou
promessa.
Assumindo que o compromisso é firmado no momento da elaboração da
estratégia, então é razoável entendermos que o desempenho organizacional é
cumprimento dessa estratégia, ou melhor, o reflexo da estratégia em termos de sua
implementação, explicitando sua adequação frente às realidades externa e interna da
organização
Jensen e Sage (2000) apontam que as técnicas e modelos de desempenho
organizacional vêm evoluindo continuamente, desde os trabalhos de Taylor com os
estudos de tempo e movimento até os critérios de excelência dos Prêmios da
Qualidade.
3.5.2. Avaliação do desempenho
O objetivo de se medir a criação de riqueza não é novo. Os empresários e
administradores sempre estiveram preocupados em desenvolver painéis de
desempenho que indicassem se suas decisões de investimentos estavam contribuindo
para o acúmulo de riqueza.
A proliferação desses painéis de avaliação de desempenho nas organizações
reflete um crescimento geral do interesse pelo aprimoramento desse tipo de
ferramental de gestão.
Para Lawton (2002) os esforços para atingir a excelência organizacional tendem a
ser mais abrangentes e eficazes quando levam em consideração não apenas os
interesses internos mas também os interesses dos clientes.
29
A razão do interesse por assuntos internos e dos indicadores desenvolvidos
serem, geralmente, de origem financeira, é explicada pelo fato de que uma empresa
deve a continuidade de sua existência à realização de lucros e, de uma maneira geral,
seu recurso de capital é um elemento escasso.
Com o passar do tempo, diversos indicadores financeiros têm sido desenvolvidos
e utilizados para a medição do desempenho empresarial, dentre os quais podemos
citar:
• Retorno sobre o Investimento (ROI - Return On Investment);
• Lucro líquido;
• Retorno sobre Vendas (ROS - Return On Sales);
• Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE - Return On Equity);
• Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE - Return On Capital Employed);
• Valor Econômico Agregado (EVA - Economic Value Added), desenvolvido, na
década de 80, pela empresa de consultoria Stern & Stewart.
Sistemas de controle financeiro são utilizados desde a era industrial, e foram
criados, objetivando monitorar de forma simples e clara as alocações de capital,
facilitando assim a tomada de decisão pelos administradores.
Embora a importância dos indicadores financeiros seja de incontestável
relevância, controles financeiros de forma isolada não garantem o alcance das
vantagens competitivas sustentáveis na era da informação. É necessário que seja
desenvolvida a capacidade de se mobilizar e explorar os ativos intangíveis, como
clientes, sociedade e marca. É muito mais importante obter a percepção dos
empregados, clientes e investidores sobre seu desempenho do que melhorias
incrementais de uma determinada área operacional.
Conclui-se que a avaliação de desempenho deve ser organizada buscando
contemplar medidas de todas as áreas e perspectivas relevantes ao melhor resultado
atual e futuro da corporação.
Segundo Rummler e Brache (1994) a medição é fundamental para que as
pessoas percebam o que se espera delas e tenham maior compreensão do quanto seu
desempenho individual afeta o todo.
30
3.5.3. Gestão do desempenho organizacional
De acordo com Sink e Tuttle (1989), o processo de gerenciamento do
desempenho é um processo sistemático pelo qual definição, planejamento,
implementação e controle de estratégia, acontecem de modo coerente, persistente e
paciente, permeando toda a organização.
O processo de gestão de desempenho está permanentemente sendo
realimentado de forma cíclica, e é projetado para estimular o controle e a realização de
metas de longo prazo, de forma a fazer a organização competir, sobreviver e crescer.
A gestão do desempenho busca verificar se a corporação está conseguindo
concretizar sua visão quanto ao que pretende tornar-se, que em linhas gerais é a
sobrevivência e o crescimento sustentável, pela constante melhoria do desempenho
organizacional, respeitando os valores e princípios individuais e organizacionais, tendo
o lucro como conseqüência.
3.5.4. Indicadores de desempenho
Segundo os Critérios de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ,
2006) os indicadores de desempenho compreendem os dados que quantificam as
entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de
fornecedores e a satisfação das partes interessadas. São usados para acompanhar o
desempenho ao longo do tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes
de uma única medição) ou compostos; diretos ou indiretos, em relação à característica
medida; direcionadores ou resultantes.
A composição balanceada desses indicadores de desempenho é que irá permitir
o correto funcionamento de todo sistema de medição do desempenho, que em última
análise irá permitir a verificar a eficácia da organização em atingir os objetivos
estabelecidos.
Os indicadores de desempenho têm papel relevante na comunicação dos
objetivos estratégicos já que segundo Hronec (1994), as medidas de desempenho
possibilitam a indução da estratégia em toda a organização, permitindo que todas as
pessoas da organização entendam o que ela é, e como individualmente, estão
vinculados a ela.
31
Além de comunicar e clarear os objetivos estratégicos por toda a organização,
os indicadores são usados para auxiliar uma alocação mais eficiente dos recursos,
medir o que foi alcançado em relação aos objetivos, medir a satisfação dos clientes e
avaliar a capacidade de melhorá-la e identificar os melhores desempenhos permitindo
a aprender a partir das melhores práticas.
Para se desenvolver indicadores ou medidas de desempenho de forma eficiente
é necessário que além do conhecimento dos processos da organização, se conheça os
inter-relacionamentos entre os objetivos da organização e dos participantes envolvidos
(tanto internos quanto externos), para que isso possa ser administrado e validado.
É importante considerar também que para se medir algo é preciso determinar
claramente dimensões, valores ou capacidades, para que a medição seja confiável e
uniforme, baseando-se em fatos e não em opiniões, palpites ou intuições.
Segundo Fonseca, Lourenço e Allen (1997) os indicadores de desempenho se
separar em três grandes grupos: Qualidade (medem o atendimento aos desejos,
necessidades e expectativas dos clientes), tempo (medem a velocidade da
organização, como ela consegue reagir às influências externas, responder aos pedidos
dos clientes, às mudanças na concorrência e às mudanças ambientais) e custos
(medem o desempenho financeiro da organização, isto é, os gastos com o pessoal,
processo e administração).
Esses autores ainda ressaltam como principais características a se considerar
na seleção de indicadores chave:
• Representar da melhor forma possível os fatores que levam à melhoria da
satisfação dos clientes e do desempenho operacional;
• Facilitar a análise estatística e o grau de correlação entre a melhoria da
qualidade e a melhoria do desempenho operacional e satisfação dos clientes;
• Orientar as ações no sentido de assegurar que melhorias adotadas contribuam
para os propósitos globais da empresa;
• Fornecer uma base comum para a tomada de decisões (maior a probabilidade
de assegurar consenso nas decisões);
• Ser compreensível, simples e sem ambigüidades;
• Ser susceptível à uniformidade de interpretação;
• Ter ampla aplicação, isto é, que avaliem o desempenho da qualidade nas várias
áreas da organização;
32
• Ser preciso e de aplicação barata;
• Levar em conta as tendências e referenciais de excelência (benchmarking), para
permitir comparações com a concorrência;
• Levar em conta a interligação entre todos os indicadores escolhidos
(Alinhamento).
3.5.5. Sistemas de avaliação do desempenho
Kaplan e Norton (1997) afirmam que "se o desempenho não está sendo medido,
ele não está sendo gerenciado". Acrescentam ainda que se a organização anseia
sobreviver e prosperar na Era do Conhecimento, ela deve utilizar-se de um sistema de
gestão do desempenho alinhado com sua estratégia.
Em adição a isso, O’Mara et al,(1998), afirmam que um sistema de medição de
desempenho não apenas fornece dados necessários para a gerencia controlar as
várias atividades da empresa, mas também influenciam as decisões e o
comportamento organizacional.
Um sistema de medição focado em metas, pode ser um instrumento valioso para
propor mudanças na administração de processos.
Para Neely et al. (1995), medição de desempenho pode ser compreendida como
a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio. A
eficiência vai tratar da relação entre utilização econômica dos recursos, levando em
consideração um determinado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia o
resultado de um processo onde as expectativas dos diversos clientes são ou não
atendidas.
Considera-se que o início do uso de indicadores de desempenho ocorreu nas
décadas de 20 e 30, como pode ser verificado nos trabalhos de Taylor e Gilbreth,
envolvendo a medição dos tempos e movimentos na indústria (JENSEN; SAGE, 2000)
Apresenta-se a seguir uma relação sumarizada (modelo, autor e características)
de diversas abordagens utilizadas no último século, para tratar da sistemática de
medição e avaliação do desempenho. Desde modelos exclusivamente financeiros,
como é o caso do modelo DuPont, até se chegar aos casos mais modernos inseridos
na apreciação dos resultados das organizações candidatas às premiações da
qualidade e excelência da gestão: nos EUA e Brasil.
33
1914 Modelo DuPont - Brown, F.D – A idéia do modelo Du Pont é que todos
os itens que participam e que contribuem para a formação da TRI devem
e podem ser analisados, ou seja, em um único quadro tem-se todos os
componentes que formam a Taxa de Retorno.
1986 Teoria da Restrição - Goldratt, E.M.; Cox, J – consiste na formalização
de uma série de princípios, os quais, acabaram construindo o
pensamento da tecnologia da produção otimizada, que é o alicerce da
teoria das restrições (TOC – Theory of Constraints) – O método é
explicitado no livro A Meta (1984)
1989 Melhoria da performance – Sink, D. S.; Tuttle, T. C. – propõe o
acompanhamento organizacional a partir da medição de sete critérios de
performance, a saber: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade,
qualidade de vida de trabalho, inovação e lucratividade. É representado
através de um sistema de retroalimentação em ciclo fechado
1990 Pirâmide de Performance – McNair, C. J.;Lynch, R; Cross, K.- Baseado
nos conceitos de TQM. Divide a empresa quatro níveis diferentes,
proporcionando a estrutura para um sistema de comunicação por duas
vias, necessário para instituir uma visão abrangente da companhia nos
vários níveis da organização. Os objetivos são traduzidos para os níveis
mais baixos da organização, enquanto as medidas são traduzidas para os
níveis superiores.
1991 Modelo de resultados e determinantes – Fitzgerald, L.; Johnston, R.; -
O modelo se baseia em duas vertentes: A de resultados, onde se tem a
mensuração do desempenho financeiro e da competitividade, e a vertente
dos Determinantes, subdividida em Qualidade de serviço e Flexibilidade.
Pirâmide de desempenho SMART (Strategic Measurement Analysis and
Reporting Technique) – Lynch, R.; Cross, K. – desenvolvida no
laboratórios Wang suporta a necessidade de incluir medidas que tragam
foco na performance tanto internamente quanto externamente. Apresenta
o desdobramento da medições até os departamento e centros de trabalho
refletindo a visão e objetivos corporativos.
34
1992 Balanced Scorecard – Kaplan, R. S.; Norton, D. P. – é um conceito de
medição onde as atividades da empresa são alinhadas com os objetivos
em termos de visão e estratégia. Tem o foco não somente em resultados
financeiros mas em uma visão mais abrangente da organização.
Apresenta-se em quatro perspectivas: perspectiva financeira; do cliente;
processos internos e inovação e aprendizado.
Balanced Scorecard – Maisel, L. S. - O BSC de Maisel também
apresenta quatro perspectivas para medição do desempenho, sendo que
a diferença fica por conta das medidas de processo comercial ao invés de
medidas de processos internos, mas que abrangem os mesmos
princípios, e uma medida proposta por Maisel que leva em consideração
os recursos humanos.
1993 PEMP – Progresso Efetivo e Medição da Perfomance - Adams, C.;
Roberts, P. – estabelece que é importante medir a empresa por quatro
áreas definidas como medidas externas, que são direcionadas aos
clientes e ao mercado, medidas internas, direcionadas ao aprimoramento
da empresa, as medidas de alto a baixo, que aceleram o processo de
mudança e as medidas de baixo para cima, que delega poderes e
aumenta a liberdade de ação.
Quantum - Hronec, S. M. - busca o monitoramento dos processos, a
satisfação dos clientes, o benchmarking de processos e a geração de
mudanças por meio de medição do desempenho nas três dimensões:
qualidade, tempo e custo. As características marcantes do modelo
Quantum são a sua visão horizontal, própria das técnicas de
gerenciamento de processo, e a sua vocação para a melhoria contínua.
1994 Navegador Skandia - Skandia AFS – busca medir o capital intelectual
através de diversos indicadores que englobam os componentes
financeiro, cliente, processos, renovação e desenvolvimento e humano.
35
1995 TPI – Total Performance Indicators – Sears Roebuck and Company –
se apresenta como um conjunto de indicadores montados de tal forma a
direcionar os empregados a tomar boas atitudes. Buscam como
conseqüência um impacto tanto na retenção dos clientes como dos
próprios funcionários.
1996 Entradas, Processos e Saídas - Brown, M. G. – baseia-se em analisar
as entradas (requisitos dos clientes, matéria-prima e capital empregado,
empregados felizes, motivados e habilitados) o sistema de
processamento (elaboração de produtos, entrega de serviços, projeto de
produtos e serviços) e as saídas (produtos, serviços, resultados
financeiros) além da avaliação de resultados (atendimento das
necessidades dos clientes, clientes encantados) e definição de metas.
Fatores Essenciais, não essenciais e contingenciais – Brignall, S.; -
entres os itens considerados na parcelas de elementos essenciais
citamos o modelo de controle, o nível de análise, as múltiplas dimensões
de desempenho e as implicações de TI. Os elementos não essenciais
abrangem ferramentas como o JIT, TQM, BPR e Benchmarking.
Finalmente as variáveis contingenciais contemplam os estágios do ciclo
de vida e o ambiente interno.
1999 Performance Management Framework – Otley, D. T. – busca medir a
performance organizacional através da definição de objetivos estratégicos
e planos; do estabelecimento de metas; de estruturas de incentivo e
recompensa e sistema de feedback.
2000 Modelo Action-Profit-Linkage – Epstein, M.J.; Kumar, P.; Westbrook,
R.A. – Busca fornecer ao gestor um ferramenta capaz de identificar e
medir os direcionadores chave para obtenção de lucro e sucesso, criando
um interligação entre eles e para estimar o impacto das ações tomadas.
Divide-se em: ações empresariais, produtos e serviços entregues, ações
com os clientes e impacto econômico.
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2001 Performance Prism – Neely, A.; Adams, C. Crowe, P. - é uma medida de
desempenho e ferramenta de gerenciamento, que consiste em cinco
perspectivas de desempenho inter-relacionadas, representadas como
cinco faces de um prisma a saber: satisfação dos stakeholders,
estratégias, processos, capacidades e contribuição dos stakeholders.
2002 Business Scorecard – Kanji, G. K.; Sá, P. Moura – se baseia na analise
de valor dos stakeholders, busca pela excelência dos processo,
aprendizagem organizacional e satisfação ou encantamento do
stakeholder.
2006 MBNQA - Malcolm Baldrige National Quality Award – NIST - National –
busca a promoção das realizações obtidas com a Qualidade e verifica a
importância dada às técnicas da melhoria da qualidade. Valoriza também
abordagens inovadoras da qualidade e valoriza os recursos humanos e à
troca de informações.
EFQM – Excellence Model – EFQM - European Foundation for Quality
Management – o modelo foi desenvolvido para o European Quality
Award, e tem como objetivo disponibilizar a alta administração da
organização uma ferramenta que lhes permita participar e medir o
desempenho da sua organização, além de permitir compará-la a outra
organização.
PQGF – Prêmio Nacional da Gestão Pública – Ministério do
Planejamento, Orçamentário e Gestão - sua finalidade é reconhecer e
premiar as organizações públicas que comprovem alto desempenho
institucional, com qualidade em gestão. Premiam as organizações que
evidenciam melhoria gerencial rumo à inovação, à redução de custos, à
qualidade dos serviços e à satisfação do cidadão.
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PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade – FNQ - Fundação Nacional da
Qualidade - busca promover a aplicação do estado da arte da gestão com
vistas ao aumento da competitividade das empresas sediadas no Brasil.
As premiadas são as consideradas como modelos de organizações
competentes e suas estratégias de desempenho para alcançar o sucesso,
assim como, os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias
são considerados como benchmarking e replicados por outras empresas
na busca da melhoria da gestão.
3.5.6. Balanceamento dos sistemas
O controle financeiro representa uma grande força de coesão para empresa
empresa, mas segundo medidas puramente financeiras são criticadas por sua
inadequação para refletir as atividades que estão, no tempo presente, criando valor
para a organização.
O modelo tradicional de avaliações financeiras não se mostra mais
suficientemente capaz de incentivar a busca por novas vantagens competitivas e
crescimento sustentável, em especial por possuir foco no curto prazo, ou seja, apenas
os investimentos cujos retornos possam ser prontamente medidos são apreciados,
renegando os investimentos em inovação de produtos e processos, a capacitação dos
empregados e a melhoria da satisfação do cliente, para um segundo plano.
O balanceamento de sistemas se faz necessário para que haja um equilíbrio
entre os aspectos operacionais, normalmente associados às medidas de curto prazo, e
os fatores estratégicos , diretamente ligados às medidas de longo prazo. Um esquema
desse balanceamento pode ser visto na figura 1.
38
Figura 1 - Preocupações e necessidades de balanceamento na avaliação do desempenho
Em um proposta de balanceamento, Goldratt e Cox (1986), usaram a teoria da
restrição como balizamento para a avaliação de desempenho, definindo com objetivo
da gestão empresarial o aumento da geração de dinheiro hoje e no futuro, aumento da
satisfação dos clientes hoje e no futuro e aumento da satisfação dos empregados hoje
e no futuro.
Um sistema adequado de indicadores tem como meta avaliar todos os aspectos
organizacionais, atuando como um desdobramento das estratégias até o nível
operacional, permitindo aos analisar as estratégias em curso e, constantemente,
reavaliar os rumos da organização.
O desbalanceamento ocorre normalmente devido à dificuldade de medição
apresentada por indicadores não financeiros, que ao não apresentar um ligação de
causal com os indicadores financeiros, acabam preteridos pelo sistema de avaliação do
desempenho.
O estabelecimento de relações de causa e efeito entre os indicadores é o que
faz do sistema de medição de desempenho uma ferramenta estratégica avaliar a
eficácia das ações tomadas para alcançar objetivos estratégicos de longo prazo.
39
3.5.7. Dificuldades para medir e avaliar
O entendimento claro daquilo que se mede e se avalia é essencial para que a
avaliação do desempenho cumpra seu papel.
Boas idéias não são suficientes para se ter uma gestão adequada. É necessário
que se identifique claramente o que é possível ser feito, e de que forma será feito. A
partir daí deve-se estabelecer sistemas de medição e acompanhamento para garantir a
atenção dos líderes e dos membros da organização em relação a aonde se quer
chegar e como chegar.
Stankard (2005) ressalta que, mesmo os melhores os sistemas de medição,
estão sujeitos ao lado subjetivo da natureza humana, que tende a se portar
defensivamente quando os resultados medidos ficam aquém do esperado pela alta
administração.
As pessoas ao se sentirem ameaçadas por resultados insuficientes geralmente
se justificam através de desculpas pouco comprováveis, ocasionalmente atribuindo
culpa a outras pessoas e chegando até a casos de falsificação ou manipulação das
medições, fazendo com que a identificação e tratamento da causa raiz do desvio seja
feita.
Quando de forma sistemática os resultados negativos sobre o desempenho
organizacional são tratados de forma defensiva, há uma tendência de que o cinismo
impere nas discussões, especialmente através de falsos conselhos construtivos que
visam evitar situações embaraçosas, fazendo com que e a análise crítica dos
indicadores perca eficiência e o desempenho organizacional piore ainda mais.
Um dos processo decisivos ao bom funcionamento do sistema de medição é a
comunicação eficiente, porém há de se considerar que em muitos casos a
comunicação interna não de forma suave e sem interrupções. As falhas de
comunicação podem gerar expectativas erradas e ações desalinhadas. Entre as falhas
mais comuns está à definição pouco clara dos objetivos, indicadores e metas, que faz
com que as pessoas não sigam as mesmas regras e nem se atenham aos mesmos
limites.
Takashina e Flores (1999) citam que as armadilhas mais comuns na gestão de
desempenho baseada em indicadores, são: A analise comparativa simples entre o
previsto e o realizado sem os posteriores questionamentos com foco na melhoria,
40
possuir características sem associação com a estratégia; objetivar o corte de custos
desconsiderando a melhorar na qualidade e desempenho, incluir características não
importantes na cesta de indicadores e menosprezar a satisfação das pessoas e o
progresso de forma sistemática e integrada, não estabelecer prioridades e hierarquias
das diversas medidas, não considerar a variabilidade dos resultados e finalmente,
possuir um conjunto muito extenso de indicadores.
Nesse último item sobre a quantidade de indicadores, ninguém ousou tanto
quanto Jack Welch que ao ser perguntado (entrevista concedida ao site:
http://www.agenegocios.com.br em 3/12/2006) sobre quais indicadores de negócio
considera fundamentais para o sucesso da empresa respondeu que:
“O mais importante, na minha opinião, é que são apenas três os
indicadores para os quais uma companhia tem de olhar: o grau de
envolvimento dos colaboradores; o nível de envolvimento dos clientes e
depois a qualidade do fluxo de caixa”. Ou seja, uma empresa não pode
passar sem saber como vai a satisfação dos trabalhadores, dos clientes e
qual é a saúde do seu fluxo de caixa.
3.6. Balanced Scorecard
Os métodos de avaliação de desempenho empresarial baseados somente nos
indicadores contábeis e financeiros continuam sendo largamente utilizados nos dias
atuais, porém as medidas financeiras atuam de forma reativa retratando apenas os
acontecimentos passados.
Essa visão era suficiente para gerenciar as corporações do na era industrial, onde
o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos
benefícios e das economias de escala, mas se tornou deficiente quando muitas das
premissas adotadas na época da revolução industrial se tornaram obsoletas.
Na era da informação, tanto as empresas do setor produtivo quanto às de
serviços, enfrentam a necessidade de desenvolver novas capacidades para assegurar
o sucesso competitivo. Segundo Kaplan e Norton (1997) mobilizar e explorar ativos
intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisivo do que investir e gerenciar ativos
físicos tangíveis.
Atualmente muitas empresas possuem sistemas de medida de desempenho que
incorporam as parcelas financeiras e não-financeiras, porém essas medidas são
41
utilizadas principalmente para dar um feedback tático e controlar as operações de curto
prazo.
A proposta de Kaplan e Norton é de um sistema balanceado de objetivos e
medidas que não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho, mas
derivam de um processo hierárquico norteado pela missão e pela estratégia da
organização. O Balanced Scorecard busca traduzir a missão e a estratégia da
corporação em objetivos e medidas tangíveis.
A filosofia do BSC é utilizada para viabilizar os processos gerenciais críticos:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, comunicar e associar objetivos e medidas
estratégicas, planejar e estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas e melhorar
o feedback e o aprendizado estratégico.
O sistema propõe a medição de desempenho organizacional sob quatro
perspectivas de forma equilibrada: financeira, clientes, processos internos e
aprendizado.
Concluindo, o BSC busca assegura a existência de um processo sistemático para
implementar e obter feedback sobre a estratégia, garantindo que a organização fique
alinhada e focalizada na estratégia de longo prazo.
Retrospectiva Histórica
A origem do modelo remonta a 1990, quando o Instituto Nolan Norton, a unidade
de pesquisa da KPMG, patrocinou o estudo de um ano entre diversas empresa sob o
título de "Measuring Perfomance in the Organization of the Future". A motivação vinha
da crença de que os métodos de avaliação de desempenho empresarial existentes na
época, em geral baseados apenas nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se
tornando obsoletos.
Ao se analisar os estudos de casos recentes sobre sistemas inovadores de
mensuração de desempenho, o sistema da Analog Devices chamou a atenção dos
pesquisadores por descrever uma abordagem para mensuração do índice de progresso
em atividades de melhorias contínua, com um scorecard que continha além de vária
medidas financeiras tradicionais, trazia também medidas de desempenho relativas a
prazos entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processos de produção, e também
eficácia no desenvolvimento de novos produtos.
42
As análises do grupo levaram ampliação do scorecard da Analog para o que foi
chamado de Balanced Scorecard. Esse scorecard foi organizado em torno de quatro
perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O
balanceamento explicitado no nome do modelo advinha do equilíbrio entre os objetivos
de curto e longo prazo, medidas financeiras e não-financeiras, indicadores de
tendência e resultado e as perspectivas interna e externas de desempenho.
O estudo concluído em 1990 teve suas constatações documentadas na Harvard
Business Review de 1992 no artigo The Balanced Scorecard - Measures That Drive
Performance.
Os executivos da Rockwater e da FMC Corporation identificaram no BSC não
apenas um sistema de indicadores, mas uma possibilidade de comunicar novas
estratégias e alinhas suas empresas a elas, procurando gerar oportunidades de
crescimento, oferecendo aos clientes produtos e serviços personalizados com alto valor
agregado. O trabalho com essas empresas reforçou a importância da vinculação das
medidas da BSC à estratégia organizacional.
A importância da escolha de medidas baseadas no sucesso estratégicos foi
descrita em um segundo artigo para a HBR, Putting the Balanced Scorecard to Work,
publicado em 1993.
Tendo Norton figurando como o principal executivo, a Renaiscence Solutions, Inc.
(RSI), tinha como um dos principais serviços à consultoria stratégica baseada no
Balanced Scorecard como veículo para facilitar a tradução e implementação de
estratégias. A aliança com a Gemini Consulting abriu oportunidades de interação do
scorecard a grandes programas de transformação, refinando ainda mais as
características estratégicas do scorecard.
As experiências seguintes revelaram que, além de esclarecer e comunicar a
estratégia, o BSC começou a ser usado como uma forma de gerenciar a estratégia. A
evolução do BSC advinda dessas experiências foi descrito em um terceiro artigo, Using
the Balanced Scorecard as a Strategic Management System da HBR em 1996. No
mesmo ano, Robert Kaplan e David Norton publicaram o livro “The Balanced Scorecard
– Translating Strategic into Action”.
O Balanced Scorecard deixou de ser um sistema de medição aperfeiçoado para
se transformar em um sistema gerencial essencial.
43
Definição e Objetivos
Segundo Rocha (2000), o BSC é mais do que um sistema de medidas, devendo
também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e
medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados
para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos críticos, de inovação,
aprendizado e crescimento.
O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado e os vetores de
desempenho futuro.
O sucesso ou fracasso de uma corporação esta intimamente ligado ao que está
definido na sua missão e visão, na sua definição estratégica. É essencial que se
entenda como a empresa funciona, como é organizada, e fornecer instrumentos que
indiquem a cada momento como está a empresa proporcionando formas para que se
possa corrigir o rumo com agilidade e eficácia.
O Balance Scorecard vem ao encontro dessas necessidades por agregar a
maioria dos modelos de controle financeiro e não financeiro, propiciando ao
administrador uma fotografia fiel do desempenho da empresa. Possibilita o
acompanhamento e monitoramento das evoluções das decisões da empresa através
de indicadores chaves.
Permite ao gerente ter uma medida de tudo que ocorre em sua empresa e assim
ter melhor embasamento para tomar decisões.
A possibilidade de medir a estratégia abre um horizonte de possibilidades já que
permite a avaliação de causa e efeito de uma estratégia estabelecida, proporcionando
a chance de reescrever a estratégia se essa não gerar os resultados esperados.
A medição permite que se evite um fracasso ou se confirme uma boa estratégia.
O maior efeito de uma boa estratégia, e mais que isso fortalece a empresa ao se
comunicar a estratégia a toda organização, deixando transparecer para todas as
pessoas a importância de se medir.
Costa (2001) sugere definir o Balanced Scorecard como um sistema de suporte à
decisão, já que pretende reunir elementos chave para poder acompanhar a estratégia.
Essa sugestão é criticada por Kállas que assim como Kaplan e Norton, reforça que o
BSC não é apenas um sistema de suporte à decisão mas uma ferramenta de
comunicação da estratégia e de feedback da sua execução.
44
Outro ponto positivo dessa aplicação é a estruturação geral de indicadores,
facilitando o controle do desempenho e performance da empresa, possibilitando a
identificação de inexistência de diversos processos ou falhas (ROCHA 2000).
O BSC é um ferramenta poderosa de administração para execução da estratégia,
proporcionando ajuda ao gerenciamento da execução e ferramentas para refiná-la
(FRIGO, 2002).
Este sistema, diferentemente dos modelos tradicionais de avaliação, permite o
monitoramento olhando para o futuro, pois os indicadores são confrontados com as
metas a serem atingidas, o que sinaliza a tendência e o comportamento futuro.
Segundo Kaplan e Norton a função do Balanced Scorecard vai além do
acompanhamento de medidas táticas ou operacionais, ele se comporta como um
sistema de gestão estratégica para administrara estratégia de longo prazo (Kaplan e
Norton, 1997). A filosofia do scorecard permite viabilizar os processos gerenciais
críticos descritos a seguir:
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
O processo tem início com o esforço conjunto da alta administração em
traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos
estratégicos específicos. Em seguida esses objetivos irão se interligar
através de relações de causa e efeito sob as diferentes perspectivas do
negócio: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e
crescimento. O desenvolvimento do BSC permite que, ao trabalhar em
equipe, executivos de áreas funcionais diferentes elaborem um modelo
consensual da empresa inteira, no qual todos prestaram sua contribuição.
Os objetivos do scorecard tornam-se uma responsabilidade funcional,
proporcionando aos gerentes desenvolver o consenso em torno da
estratégia da empresa, expressando-a em termos que orientam a ação no
nível local
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
A comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos
críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja
bem sucedida. A comunicação e conexão auxilia gerentes na
comunicação da estratégia para cima e para baixo na organização,
45
permitindo que os objetivos e medidas estratégicas sejam transmitidas à
empresa inteira.
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
O efeito mais impactante do BSC ocorre quando é utilizado para introduzir
a mudança organizacional. Os executivos devem estabelecer metas que
representem uma descontinuidade no desempenho da unidade de
negócio, e que se alcançadas, transformarão a empresa. O BSC permite
também se quantifique os resultados pretendidos no longo prazo, que se
identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam
alcançados e se estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas
financeiras e não-financeiras do scorecard.
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Talvez esse seja o aspecto mais inovador e importante de todos os
scorecards. Fornece aos executivos uma procedimento para receber
feedback sobre sua estratégia e testar as hipóteses em que ela se baseia,
viabilizando assim correções no rumo tomado e o aprendizado
organizacional em nível executivo. O BSC não se limita a medir a
mudança, ele a estimula.
Fonte: Kaplan e Norton.(2000).
Figura 2 – Vetores Críticos do Balanceamento Scorecard.
46
Perspectivas do BSC
O BSC foi concebido como um sistema de gerenciamento estratégico cujo
propósito é traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente
de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e
administração estratégica, segundo as palavras do prof. Robert Kaplan.
A proposta do BSC é, então, complementar a avaliação financeira da performance
passada, com indicadores que avaliam os direcionadores da performance futura. Para
isso, a metodologia propõe a definição de algumas perspectivas que complementam a
visão financeira e para as quais são definidos indicadores que avaliam a
operacionalização da estratégia da empresa ou de uma unidade de negócios em
particular.
O processo de medição do BSC pode ser usado para comunicar e não
simplesmente controlar. Deste modo, o BSC pretende assegurar que as empresas
estejam tomando as ações corretas, no presente, que as levarão ao sucesso e maior
valor no futuro.
O BSC propõe quatro dimensões ou perspectivas que representam os temas
estratégicos para a grande maioria das empresas, conforme esquema a seguir.
Figura 3 – As quatro dimensões do BSC.
47
A quantidade e a natureza das dimensões podem variar de empresa para
empresa, mas o importante é que seja analisado o equilíbrio entre elas e a sua
capacidade de representar a estratégia implementada. Outro ponto a ressaltar é que na
proposta de Kaplan e Norton os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos
e indicadores em todas as outras perspectivas, ou seja, todo indicador selecionado
deveria ser parte da cadeia de causa e efeito que culmina com a melhoria da
performance financeira.
Cada dimensão tem uma razão de ser na proposta do BSC. Como visto acima, o
BSC mantém uma ênfase grande na visão financeira na medida em que ela é a
responsável por sinalizar de forma rápida e precisa se a estratégia da empresa e a sua
operacionalização estão contribuindo para a melhoria da saúde econômico-financeira
da Companhia.
No entanto, equilibra esta visão com outras três dimensões que explicitam a
importância de outros indicadores de performance. Parte desses indicadores é
agrupados sob a dimensão de Cliente, que procura retratar como a missão e a
estratégia da empresa contemplam as necessidades e expectativas do cliente.
Indicadores típicos: satisfação, retenção, marketshare.
Para satisfazer a demanda dos clientes é necessário explicitar na visão de
Processos Internos a preocupação com a eficácia dos processos que concentram o
maior impacto na satisfação dos clientes e que melhor representam as competências
básicas da Companhia. Indicadores típicos: qualidade, tempo de resposta, custo e
desenvolvimento de novos produtos.
Os indicadores de Clientes e Processos Internos identificam os parâmetros que a
empresa considera vitais para o sucesso competitivo.
No entanto, é a dimensão de Aprendizado e Crescimento Organizacional que
monitora a infraestrutura necessária – pessoas, sistemas e procedimentos - para que
estes objetivos sejam alcançados no longo prazo. O crescimento e a excelência, no
longo prazo, são alcançados através de estratégias que incrementem a capacitação
dos empregados, a melhoria dos sistemas de informação e o alinhamento dos
procedimentos e práticas organizacionais. Indicadores típicos: satisfação dos
empregados, disponibilidade dos sistemas de informação e retenção de empregados.
48
Perspectiva Financeira
Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o
negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como
para satisfação dos seus acionistas.
Segundo Kaplan e Norton (1997) a história da estratégia deve começar pelos
objetivos financeiros de longo prazo e depois relacioná-los com a seqüência de ações
que precisam ser tomadas em relação aos processos a fim de que no longo pra atinja-
se o desempenho econômico desejado.
Os indicadores devem desempenhar a função de definir o desempenho financeiro
esperado e servir de meta principal para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do Balanced Scorecard.
Ao longo do ciclo de vida de uma empresa os objetivos financeiros podem diferir
consideravelmente, variando de acordo com a estratégia que a organização desejem
seguir. As fases se subdividem em:
• Crescimento – onde as empresas se encontram nos estágios iniciais de seus
ciclos de vida. Possuem produtos e serviços com significativo potencial de
crescimento. O objetivo financeiro global para empresas na fase de crescimento
serão aumento de vendas e percentuais de crescimento da receita.
• Sustentação – são empresas que ainda conseguem atrair investimentos mas
são compelidas a obter excelentes retornos sobre o capital investido. Espera-se
que mantenham ou aumentem a participação no mercado, logo possuem foco
em objetivos relacionados à lucratividade.
• Colheita – empresas que já alcançaram a maturidade e onde investimentos
significativos já não se justificam mais. A meta principal é maximizar o fluxo de
caixa e reduzir a necessidade de capital de giro.
É importante ressaltar que uma súbita mudança de tecnologia, mercado ou legislação
pode alterar completamente o posicionamento da empresa em relação aos seus ciclo
de vida fazendo com que os objetivos e necessidades de investimento sejam revistos.
Kaplan e Norton (1997) afirmam também que para cada fase do ciclo de vida
existem três temas financeiros norteadores:
49
• Crescimento e mix de receita – são percentuais de aumento de venda e
participação de mercados para regiões, mercados e clientes selecionados.
• Redução de custos e melhoria de produtividade – iniciativas que visam à
otimização de custos e compartilhamento dos canais de relacionamento
com clientes.
• Utilização dos ativos e estratégias de investimentos – medidas globais de
resultado do sucesso das estratégias financeiras destinadas a aumentar as
receitas, reduzir custos e aumentar a utilização do ativo.
Entre os indicadores financeiros normalmente considerados estão o retorno sobre
o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas,
redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a
estratégia. Os objetivos financeiros representam metas de longo prazo, gerar retornos
acima do capital investido na unidade de negócios. O BSC permite tornar os objetivos
financeiros explícitos, além, de permitir ajustes entre unidades de diferentes negócios e
de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.
No final todos os objetivos e medidas das outras perspectivas deverão estar
associadas à consecução de um ou mais objetivos da perspectiva financeira.
O potencial de atração a novos clientes e criação de novos produtos deve ser
exercitado, portanto deve-se evitar o enforque excessivo nos produtos e clientes
existentes (OLVE, ROY e WETER, 2001).
Perspectiva do Cliente
Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa
nesse segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes
é uma exigência do BSC, e a preocupação desses em geral situa-se em torno de
quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço.
Os indicadores considerados como essências nessa perspectiva são:
• Participações de mercado – Reflete a proporção de negócios num
determinado mercado, em termos de clientes, valores gastos ou volume
unitário vendido.
50
• Aquisição ou captação de clientes – mede, em termos absolutos ou
relativos, a intensidade com que uma unidade de negócio retém ou mantém
relacionamentos com seus clientes.
• Retenção de clientes – controla em termos absolutos ou relativos à
intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém
relacionamentos contínuos com seus clientes.
• Nível de satisfação dos consumidores – mede o nível de satisfação de
acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de
valor.
• Lucratividade dos clientes – mede o lucro líquido de clientes ou segmentos,
depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar
esses clientes.
Figura 4 – Perspectiva do Cliente.
Kaplan e Norton (1997) citam que mesmo para diferentes segmentos de mercado
e atividades, as propostas de valor possuem atributos comuns que são divididos em:
atributos dos produtos e serviços, relacionamento com os clientes e imagem e
reputação.
51
Perspectiva dos Processos Internos
É elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, pois essas fornecem
as diretrizes para seus objetivos.
Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da
organização que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a
satisfação dos clientes.
Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para
os clientes e produzir resultados financeiros, porém uma cadeia de valor genérica serve
de modelo para que outras empresas possam construir a perspectiva dos processos
internos. Esse modelo inclui os processos de inovação (criação de produtos e
serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte
ao consumidor após as vendas).
Nessa perspectiva os executivos identificam os processos críticos em que devem
buscar a excelência a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos
específicos de clientes.
A melhoria dos processos internos no presente é um indicador-chave do sucesso
financeiro no futuro.
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
É onde se desenvolve a infra-estrutura que possibilita a consecução de
crescimento e melhoria de longo prazo. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e
crescimento são os vetores de resultado excelentes nas três perspectivas do
scorecard.
É improvável que as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo
prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades
atuais. Além disso, a intensa competição global exige que as empresas melhorem
continuamente sua capacidade de oferecer valor a clientes e acionistas (Kaplan e
Norton, 1997).
A perspectiva do aprendizado e crescimento permite à organização ampliar sua
capacidade de renovação no longo prazo (OLVE, ROY e WETTER, 2001)
52
A partir da análise da perspectiva financeira é possível identificar que para
alcançarmos um desempenho inovador é necessário que se minimize ou elimine as
lacunas provenientes da diferença entre a capacidade atual das pessoas, sistemas e
procedimentos e aquela que será requerida para o alcance dos objetivos esperados.
Para isso a empresa deve investir na reciclagem dos funcionários, no
aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas e no alinhamento dos
procedimentos e rotina operacionais.
A eficácia desse processo é medida através de três indicadores essenciais:
Satisfação dos funcionários – é o reconhecimento de que o ânimo dos
funcionários e a satisfação com o emprego são hoje aspectos considerados altamente
importantes pela maioria das empresas já que funcionários satisfeitos são uma
precondição para aumento da produção, capacidade de resposta, qualidade e melhoria
do serviço oferecido aos clientes.
Retenção dos funcionários – a é medida de que a empresa está investindo no
longo prazo, evitando que qualquer saída indesejada represente uma perda do capital
intelectual da empresa.
Produtividade dos funcionários – mede o resultado do impacto agregado da
elevação do nível de habilidade e moral dos funcionários, pela inovação, melhoria dos
processos internos e pelos clientes satisfeitos.
Kaplan e Nortor (1997) reforçam que a satisfação dos funcionários é considerada
como base para as o alcance dos outros dois resultados.
Além das medidas essenciais são identificados também três vetores situacionais,
apontados como necessários para propiciar o crescimento e desenvolver as melhorias
de longo prazo na perspectiva de aprendizado e crescimento:
Capacidade ou competência dos funcionários – a reciclagem é vista como
primordial, dado que para acompanhar as mudanças radicais que as empresas vem
passando os funcionários são obrigados a assumir responsabilidades sensivelmente
diferentes das que estavam acostumado para que a empresa alcance seus objetivos as
perspectivas dos cliente e dos processos internos.
53
Capacidade dos sistemas de informação ou infra-estrutura tecnológica – para que
os funcionários consigam se desempenhar com eficácia no ambiente competitivo
precisam que os sistemas de informação seja suficientemente ágeis para proporcionar
excelentes informações sobre clientes, processos internos e quais são as
conseqüências financeiras de suas decisões.
Clima para ação ou Motivação, Empowerment e Alinhamento – visa possibilitar
que funcionários habilitados e com excelente infra-estrutura tecnológica possam agir no
melhor interesse da empresa através de programas motivacionais e do
estabelecimento de autonomia para tomada decisões e execução de planos de ação.
A ligação dos vetores com os indicadores essenciais é exemplificada na figura
abaixo:
Figura 5 – Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que ainda hoje as empresas praticamente
ignoram a medição de resultados ou dos vetores dessas capacidades. Os autores
consideram isso frustrante, já que uma das metas mais importantes para a adoção do
scorecard como ferramenta de gestão e controle é promover o crescimento das
capacidades individuais e organizacionais.
54
Integração das Medidas do Balanced Scorecard à Estratégia
O objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser motivar todos os
executivos e funcionários a implementar com sucesso a estratégia de sua unidade de
negócios (Kaplan e Norton, 1996). Portanto um BSC bem sucedido é aquele que
transmite a estratégia de forma eficiente através de um conjunto balanceado de
medidas.
BSC permite descrever a visão de futuro, mostrar que todos os funcionários
podem contribuir para o sucesso da organização e dá foco aos esforços de mudança.
Para que isso ocorra os observadores deverão ser capazes de olhar além dos
objetivos e medidas e conseguir ver a estratégia que está por trás.
A integração das medidas do BSC com a estratégia é verificada através de três
princípios:
1. Relações de causa e efeito – o sistema de mensuração deve explicitar as
relações (hipótese) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas,
através de uma seqüência de “se-então”, de modo que possam ser gerenciadas
e validadas;
2. Vetores de desempenho – o BSC é uma combinação equilibrada entre vetores
de resultado ou de ocorrência e de desempenho ou tendência. Os indicadores
de tendência são normalmente específicos e refletem a singularidade da
estratégia da unidade de negócios. Os indicadores de desempenho comunicam
a maneira como os resultados devem ser alcançados e indicam
antecipadamente se a estratégia está sendo bem sucedida;
3. Relação com fatores financeiros – o BSC deve enfatizar fortemente os
resultados, principalmente os financeiros, para que os programas de melhoria
não sejam incorretamente considerados como o objetivo maior da empresa, e
conseqüentemente a empresa acabe se desiludindo com a falta de
recompensas tangíveis.
Há de se ter cuidado para não se perde o foco durante a definição do número de
medidas e indicadores que serão contemplados no BSC. O número de indicadores
necessários a um BSC bem elaborado torna-se irrelevante quando o BSC é entendido
55
como uma manifestação da estratégia, já que as diversas medidas ficam
interligadas numa cadeia de causa e efeito que descreve a estratégia da unidade de
negócios.
Muitas empresas entendem que uma alta quantidade de indicadores se faz
necessária, para que se possa medir suas operações de forma eficiente. O problema é
que essas empresas não conseguem distinguir de forma clara a diferença entre as
medidas de diagnóstico, que monitoram se a empresa continua no rumo certo e avisam
caso haja algum acontecimento incomum que necessite ação imediata, e as
estratégicas, que definem uma estratégia para alcançar a excelência corporativa.
O BSC não visa substituir o sistema de medição cotidiano da empresas mas
direcionar a atenção dos funcionários e executivos para os fatores capazes de levar a
empresa a grandes realizações.
Mesmo os melhores objetivos e medidas podem ser alcançados de forma errada,
quando falta o equilíbrio entre as medidas de diagnóstico e as medidas estratégicas.
Então os construtores do Scorecard deverão antecipar-se ao impulso de subotimização
que poderá ocorrer para um determinado indicador, e incluir medidas suplementares
que desestimulem a consecução das metas fundamentais.
Mapas estratégicos
No processo de criação do BSC, Kaplan e Norton (2004) descreveram que era
possível alterar os indicadores para os períodos subseqüentes com certa facilidade a
partir do momento em que se era obtido um consenso a respeito dos objetivos
estratégicos. Os objetivos estratégicos e indicadores dispostos ao longo das quatro
perspectivas do BSC, deveriam se interligar através de relações de causa e efeito para
que ficasse claro como investimentos em infra-estrutura ou no clima organizacional por
exemplo, poderiam agregar valor para o acionista.
O diagrama formado pelos objetivos estratégicos, dispostos pelas quatro
perspectivas e ligados por relações de causa e efeito é o que se chama de Mapa
Estratégico.
• O mapa estratégico do Balanced Scorecard é uma arquitetura para a
descrição da estratégia.
• O mapa estratégico ajuda a organização a ver sua estratégia de maneira
coesiva, integrada e sistemática.
56
• O mapa estratégico proporciona um meio lógico e abrangente para
descrever a estratégia.
• O mapa estratégico constrói as bases do sistema gerencial para a
implementação da estratégia com eficácia e rapidez.
Os mapas estratégicos ajudam a organização a ver suas estratégias de maneira
coesiva, integrada e sistemática, e além de ser de simples compreensão, os mapas
estratégicos constroem os alicerces do sistema gerencial para a implementação da
estratégia com eficácia e rapidez.
Figura 6 – Mapas, indicadores, metas e iniciativas.
A estratégia é parte de um processo contínuo lógico que permeia toda a
organização desde a declaração da missão, valores e visão, passando por indicadores
e chegando até as metas, iniciativas e objetivos pessoais dos empregados da linha de
frente e suporte.
Os objetivos estratégicos são as declarações resumidas sobre o que deve ser
alcançado ou o que é crítico para o sucesso da estratégia e as iniciativas estratégicas
são as ações estruturadas (projetos), não rotineiras e críticas para o alcance dos
Objetivos Estratégicos.
57
Possuem relação direta com o nível de desempenho traduzido pela Metas
Estratégicas e devem ser focadas nos desafios de médio e longo prazo.
Uma boa iniciativa estratégica deve ter:
• Responsabilidade no nível da equipe de líderes;
• Data de início e término claramente definidos e reuniões de
acompanhamento progressivas;
• Resultados claramente definidos;
• Um orçamento;
• Comprometimento com alocação de recursos.
As iniciativas ajudam a preencher a lacuna entre o nosso desempenho atual e o
desejado através da geração de ganhos estratégicos e não ganhos operacionais.
Os ganhos operacionais garantem a melhora da eficácia e eficiência dos
processos na sua atual condição (foco de melhoria contínua), já os ganhos
estratégicos permitem alavancar o negócio frente aos concorrentes, estabelecendo
vantagens competitivas únicas e sustentabilidade do negócio (foco de
diferenciação)
Figura 7 – Ganhos estratégicos
O Tema Estratégico é a declaração que representa um segmento central da
Estratégia Corporativa. É construído a partir da Visão, Síntese e Pilares da Estratégia
Corporativa.
58
Figura 8 – Temas estratégicos
O Mapa Estratégico fornece subsidio para a tomada de decisão de priorização
dos recursos necessários para o alcance de metas de longo prazo, através das
relações de causa e efeitos, que possibilitam identificar o potencial de geração de valor
dos ativos intangíveis da organização. Torna claro para todos qual é o resultado final
pretendido pela organização ao implementar um determinado programa.
Figura 9 – Causa e efeito
59
Na figura acima o alinhamento do pessoal de terra através de um programa de
capacitação profissional por exemplo, terá como resultado uma melhor qualidade nos
serviços prestados, resultando em uma maior satisfação dos clientes e fidelização
devidos a vôos pontuais e preços mais baixos. Este resultado por conseguinte trará um
aumento do faturamento pela utilização de menos aviões e maior número de clientes,
que por fim culminará na maior geração de valor, atendendo assim as expectativas dos
acionistas quanto ao retorno financeiro do seu investimento.
Estrutura e Estratégia
As estratégias são definidas para uma determinada estrutura organizacional e o
BSC deve refletir essa estrutura.
No caso da empresa formada por várias unidades estratégicas, há o
pressuposto de que as sinergias entre as unidades de negócio tornam a corporação
mais valiosa do que a soma das partes. Nesse caso o BSC auxilia a criação de
sinergias permitindo um diálogo mais intenso não apenas sobre resultados financeiros
de curto prazo, mas também sobre bases para o crescimento e o desempenho
financeiro futuro.
Prahalad e Hamel (1990), exemplificam como a Honda consegue criar sinergias
corporativas através da utilização de sua capacidade em projetos e produção de
motores de alta qualidade e preço competitivo para diferentes segmentos.
O Scorecard corporativo deve refletir a estratégia corporativa identificando as
vantagens para a existência de unidades operando em uma estrutura corporativa ao
invés de cada unidade operando como entidade independente com sua própria
estrutura administrativa e fontes independentes de capital.
Em linhas gerais o scorecard corporativo cumpre seu papel ao esclarecer ao
esclarecer os valores, crenças e temas que refletem a identidade corporativa e devem
ser compartilhados por todas as unidades de negócio (temas estratégicos) e as ações
impostas visando a criação de sinergias em nível da unidade de negócio (papel
corporativo).
60
No caso das joint-ventures ou aliança a função crucial do BSC é explicitar as
metas que ambas as partes têm para o empreendimento conjunto.
O BSC deverá articular a teoria de como as empresas, que anteriormente
trabalhavam de forma separada, com estruturas e objetivos distintos, possam agora
criar valor diferenciado e sustentável para os clientes, em conseqüência da eficácia do
trabalho conjunto.
Outra fonte de vantagem competitiva além de unir unidades de negócio diferentes
através de temas comuns, é quando as empresas envolvidas conseguem compartilhar
um recurso corporativo.
Esses recursos proporcionam vantagem competitiva quando oferecem as unidades
de negócio capacidades exclusivas que não poderiam obter com qualidade e pr preço
semelhante de fornecedores independentes, ou mesmo uma subunidade própria.
Para evitar que esses recursos venham a se tornar uma desvantagem competitiva
eles devem ser periodicamente ser sujeitados a testes de mercado, e caso não
apresentem vantagem suas funções deveriam ser assumidas individualmente pelas
unidades operacionais ou tercerizadas para fornecedores externos mais competitivos e
eficientes no atendimento.
A construção do Balanced Scorecard
As organizações iniciam a construção de scorecards por diversos motivos, porém
nenhuma das razões está relacionada exclusivamente com a melhoria do sistema de
indicadores, cada razão faz parte de um conjunto abrangente de metas cujo intuito é
mobilizar a organização em novas direções estratégicas.
Segundo Kaplan e Norton (1996), a maioria das empresas adota o scorecard para
orientar partes isoladas do processo gerencial.
61
Figura 10 – Justificativas para construção de scorecards
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton 1997
Um sistema gerencial não surge instantaneamente, deve ser introduzido
gradativamente. Quando o Balanced Scorecard é utilizado como a estrutura
organizadora central do novo sistema gerencial, todas as mudanças têm consistência e
coerência.
A metodologia apresentada por Kaplan e Norton para a construção de um
Balanced Scorecard eficiente sofreu alterações ao longo do tempo, incorporando o
aprendizado obtido a partir da implementação do sistema de gestão estratégica em
diversas organizações.
Em 1993, no artigo da Harvard Business Review, “Building a Balanced
Scorecard”, foram apresentados sete passo para a construção de um BSC. Já em
1997, no Livro “Estratégia em Ação”, os autores delinearam um plano típico e
sistemático que havia sido utilizado para criar scorecards em diversas organizações. O
novo plano utilizava os mesmos pressupostos apresentados em 1993 porém houve um
refinamento da proposição original e a incorporação de mais três passos.
62
Esse plano apresentava os dez passos agrupados em quatro etapas descritas a
seguir:
1. Definição da arquitetura de indicadores;
2. Consenso em função dos objetivos estratégicos;
3. Escolha e elaboração dos indicadores;
4. Elaboração do plano de implementação.
Etapas para a criação de um BSC
Definição da arquitetura de indicadores
Tarefa 1 – Selecionar a unidade organizacional adequada
A construção de um scorecard em nível corporativo pode ser uma atividade
muito complexa, por isso Kaplan e Norton (1997) recomendam que o primeiro
scorecard seja feito preferencialmente em uma unidade estratégica de negócios que
possuam a cadeia de valores completa e uma estratégia para realizar a sua missão.
A proposição de se iniciar por uma unidade de negócio ao invés de iniciar pela
corporação se baseia no fato de que as operações de cada unidade são normalmente
tão distintas que faria mais sentido desenvolver scorecards separados para as
diferentes unidades de negócio do que tentar começar pela construção de um
scorecard corporativo.
Kaplan e Norton (1997) reforçam que embora o projeto possa ser implantado
diretamente em toda corporação, a implantação em uma unidade estratégica de
negócio é menos complexa devido às proporções, se apresentando como a opção mais
cautelosa e segura.
Tarefa 2 – Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação
Após a seleção da unidade de negócios o arquiteto (responsável pelo processo
de construção do BSC inicial e incorporação do scorecard ao sistema gerencial),
através de entrevistas com os principais executivos, irá identificar os objetivos
financeiros da unidade, temas corporativos e as relações com outras unidades de
negócio da corporação.
63
Kaplan e Norton citam que esse conhecimento é fundamental, para evitar que a
unidade de negócio selecionada obtenha sua otimização as custas das demais.
A identificação dessas relações traz a tona as limitações e oportunidades que ficariam
ocultas caso se se analisa a unidade selecionada de forma isolada.
Consenso em função dos objetivos estratégicos;
Tarefa 3 – Realizar a primeira série de entrevistas
Cada executivo receberá do arquiteto a declaração da visão e missão da
corporação, os documentos internos que tratam da estratégia adotada pela
organização e o material básico do Balanced Scorecard, para que com o suporte de
reuniões individuais de aproximadamente uma hora e meia, os mesmos obtenham
informações sobre os objetivos estratégicos e desenvolvam as idéias preliminares
sobre as quatro perspectivas do BSC.
Essa etapa cumpre papel fundamental ao comunicar aos executivos o conceito
do BSC e obter a percepção inicial de como a estratégia organizacional pode ser
traduzida em objetivos e medidas. Proporcionam também conhecer as preocupações
dos executivos e conflitos potenciais
Tarefa 4 – Sessão de síntese
A término da primeira série de entrevistas, o arquiteto e os demais membros da
equipe de projeto irão preparar uma relação preliminar de objetivos e medidas que
servirão de base para a primeira reunião com a equipe da alta administração.
A equipe deverá elabora uma relação preliminar de objetivos prioritários,
distribuídos nas quatro perspectivas do BSC e interligados em relações de causa e
efeito.
Tarefa 5 – Workshop executivo: primeira etapa
Durante o workshop o arquiteto atua como facilitador nos debates sobre as
declarações de missão e estratégia, buscando dar início ao processo de geração de
consenso em relação ao scorecard. Cada perspectiva é abordada de forma seqüencial
e o grupo irá delibera sobre mais de quatro ou cinco medidas para cada perspectiva.
64
Cada objetivo é discutido individualmente, porém depois de discutidos, o grupo
deverá selecionar apenas os três ou quatro mais importantes de cada perspectiva.
Em havendo tempo o arquiteto poderá iniciar a discussão sobre os indicadores,
obtendo assim ao final do workshop, além do consenso em torno dos objetivos em
cada perspectiva, uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo.
O arquiteto ao final da reunião disponibilizará um documento sintetizando as
conclusões na forma do mapa estratégico.
Escolha e elaboração dos indicadores
O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o scorecard é a
identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.
Kaplan e Norton (1997) definem que a arte de definir indicadores está nos vetores de
desempenho já que estes são os indicadores capazes de fazer com que as coisas
aconteçam.
Tarefa 6 – Reuniões dos subgrupos
O arquiteto trabalha individualmente com cada subgrupo durante as várias
reuniões, no refinamento da descrição dos objetivos estratégicos, na identificação dos
indicadores que melhor captam e comunicam a intenção do objetivo, na identificação
das fontes de informação e ações necessárias e na identificação das relações críticas
entre os indicadores da perspectiva analisada e a relação das perspectivas umas com
as outras.
O resultado esperado da reunião dos subgrupos é a elaboração de uma lista
detalhada de objetivos e indicadores para cada perspectiva, um ilustração e um modelo
gráfico de como os indicadores serão quantificados e se inter-relacionam dentro de
uma perspectiva e entre as demais perspectivas.
Tarefa 7 - Workshop executivo: segunda etapa
Nessa etapa o arquiteto deverá envolver além da alta administração e seus
subordinados diretos, um número maior de gerentes de nível médio, para debater a
visão, a estratégia e os objetivos e indicadores experimentais da organização
elaborados para o scorecard.
65
O resultado obtido pelos subgrupos na tarefa anterior deverá ser apresentado
pelos executivos integrantes de cada subgrupo, para que seja criado um
comprometimento com o processo de desenvolvimento do scorecard.
Os participantes comentam os indicadores e começam a debater um plano de
implementação, sendo que no final do evento deverão sair com um documento que
comunique as intenções e o conteúdo do scorecard a todos os funcionários da unidade
de negócios.
Elaboração do plano de implementação
Tarefa 8 – Desenvolver plano de implementação
Os líderes de cada subgrupo formarão uma nova equipe que trabalhara na
formalização de metas de superação e em um plano de implementação para o
scorecard, que deverá conter a maneira como os indicadores se inter-relacionam com
os bancos de dados e sistemas de informações, comunicando e facilitando o
desenvolvimento de métricas de segundo nível.
O resultado será o desenvolvimento de um novo sistema de informações capaz
de vincular as métricas de alto nível às medidas operacionais do chão de fábrica.
Tarefa 9 - Workshop executivo: terceira etapa
No terceiro workshop a equipe executiva irá tomar a decisão final sobre a visão,
objetivos e indicadores, validando suas metas de superação propostas anteriormente.
Ao final a equipe deverá chegar a um acordo em como o programa de implementação
irá comunicar o scorecard aos funcionários, integrá-lo à filosofia gerencial e
desenvolver um sistema de informações que sustente o scorecard.
Tarefa 10 – Finalizar o Plano de implementação
Embora a implementação do novo sistema de gerenciamento da estratégia deva
ser feita de forma progressiva, é importante que não se perca tempo já que para criar
valor, o Balanced Scorecard deve ser rapidamente integrados ao sistema gerencial.
Com o tempo os sistemas de informações gerenciais serão ajustados ao processo.
66
O prazo para implementação de um projeto típico pode durar 16 semanas,
sendo influenciado sobretudo pelas agendas executivas. O prazo poderá ser estendido
se que isso represente um problema, mas deverá se limitar a tempo necessário para o
levantamento dos dados essenciais.
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que a importância do arquiteto é grande até a
sexta semana, ou seja, até a realização do primeiro workshop executivo, a segunda
etapa deverá ser conduzida pela alta administração, cabendo ao arquiteto apenas o
papel de facilitador.
A adoção dessa conduta proporciona comprometimento da equipe executiva e
gera com resultado final para corporação uma nova abordagem gerencial.
Criação de um sistema gerencial integrado
Segundo Kaplan e Norton (1997), foi identificado em diversas organizações que
após o lançamento do Balanced Scorecard logo surge à preocupação quanto à
compatibilidade do BSC com os demais sistemas gerenciais existentes como a
orçamentação, o alinhamento de iniciativas estratégicas e o estabelecimento de metas
pessoais. A preocupação é pertinente já que sem essas relações é possível que o
esforço dedicado ao desenvolvimento de BSC não gere benefícios tangíveis.
Visando suprir a necessidade de alinhamento foi elaborado um calendário que
incorpora as quaro características essenciais á um sistema de estão estratégica:
1. Formulação da estratégia e atualização dos temas estratégicos;
2. Relação com os objetivos e recompensas pessoais;
3. Relação com planejamento, alocação de recursos e orçamentos anuais;
4. Feedback e aprendizado estratégicos.
Formulação da estratégia e atualização dos temas estratégicos
Normalmente a formulação da estratégia e a atualização dos temas estratégicos
constituem uma orientação hierárquica para os chefes das divisões operacionais, e
durante esse processo, a alta administração pode formatar o BSC visando à
implementação de um novo plano de longo prazo ou apenas a atualização anual da
estratégia.
67
Relação com os objetivos e recompensas pessoais
As organizações que desejem a contribuição de todos os funcionários para a
implementação da estratégia compartilharão suas visões e estratégias de longo prazo
com as pessoas que devem executá-la, e as incentivarão a sugerir formas pelas quais
a visão e a estratégia, possam ser alcançadas. Quando há uma compreensão da
estratégia por parte de todos os esforços e iniciativas da empresa se alinham aos
processos necessários de transformação.
Dado que o processo de alinhamento da organização é complexo e demorado,
normalmente são usados três mecanismos para que isso ocorra:
• Programas de comunicação e educação – é necessário que todos entendam a
estratégia e quais as atitudes para que essas se realizem. O programa contínuo
e coerente de educação, reforço e feedback sobre a performance estratégica,
constituem a base do alinhamento organizacional.
• Programas de estabelecimento de metas – os indivíduos depois de
comunicados e educados devem, junto com suas equipes, traduzir os objetivos
estratégicos de nível mais alto em objetivos operacionais e pessoais.
• Vinculação do sistema de conseqüência – o alinhamento deve ser motivado por
sistemas de incentivo e compensação. Kaplan e Norton (1996) ressaltam que
somente após a implementação de sistemas de comunicação e educação é que
a vinculação financeira deverá ser implementada.
Segundo Bressiani, Alt e Massote (2003) ao fazermos um desdobramento de
objetivos, de cima para baixo, é necessário o cuidado em considerar cada uma das
perspectivas examinadas: temas estratégicos, objetivos estratégicos e quais os índices
que permitem a mensuração do cumprimento dos objetivos em relação ao
planejamento para o período.
Logo para o desenvolvimento eficaz de um BSC, é imprescindível o envolvimento
da alta administração no processo de criação e estruturação dos indicadores.
O objetivo do processo de comunicação é alinhar a estratégia com todos os
funcionários da organização, seja em efeito cascata até a base da pirâmide, seja de
baixo para cima até o conselho de administração.
68
Esta metodologia de gestão permite a organização, a flexibilidade exigida pelo
mercado, bem como a eficácia no uso das informações estratégicas da empresa para a
tomada de decisão de forma correta.
Relação com planejamento, alocação de recursos e orçamentos anuais
Apenas alinhar os recursos humanos não é suficiente, é necessário que se
alinhe também os recursos financeiros e físicos à estratégia. Tanto os orçamentos de
capital de longo prazo, quanto às iniciativas estratégicas e despesas anuais devem
visar à realização de metas ambiciosas para os objetivos e indicadores contidos no
scorecard.
Para que a integração entre o planejamento estratégico e orçamentário ocorra são
recomendados quatro passos:
• Metas de superação – devem ser traçadas metas ambiciosas que com base nas
inter-relações de causa e efeito serão aceitas por todos;
• Identificar e racionalizar as iniciativas estratégicas – as prioridades para os
investimentos devem ser definidas buscando fechar as lacunas identificadas
pelos indicadores do BSC;
• Identificar iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios –
identificar iniciativas que gerem benefícios para as unidades de negocio e a
corporação como um todo através do estabelecimento de sinergias;
• Vincular a estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais – o
planejamento estratégico e orçamentário são importantes demais para serem
tratados como atividades independentes, as despesas do ano seguinte são
vinculadas às metas específicas de curto prazo ou marcos do plano plurianual,
e dessa forma os executivos, tornam possível a vinculação do orçamento à
estratégia além de facilitar o acompanhamento da trajetória estratégica
estabelecida.
Em resumo, se a formulação da estratégia e a atualização dos temas
estratégicos tiverem sido bem feitos, o processo de orçamentação deverá
simplesmente envolver a tradução do primeiro ano de um plano de 3 a 5 anos num
orçamento operacional.
69
Feedback e o processo de aprendizado estratégico
A estratégia planejada, embora elaborada com as melhores intenções e
informações disponíveis, talvez não seja válida para a condição atual. Mintzberg (2000)
cita que, freqüentemente as idéias para o aproveitamento de novas oportunidades
provêm dos gerentes menos graduados da organização.
Kaplan e Norton (1996) descrevem os ingredientes essenciais dos processos
eficazes de aprendizado estratégico como sendo:
• Visão estratégica estruturada e compartilhada – permite ao participante se
perceber no contexto estratégico da organização;
• Um processo de feedback – permite através da coleta dados de desempenho
sobre a estratégia, que as hipóteses sobre as inter-relações entre objetivos e
iniciativas sejam testadas;
• Um processo de solução de problemas em equipe – permite o aprendizado
através da analise dos dados de desempenho coletados e fornece condições
para que a estratégia seja adaptada às situações que venham a surgir. Um dos
itens mais relevantes nesse processo é a reunião de revisão estratégica. Essa
reunião deve ocorrer de forma periódica e desempenha papel fundamental no
processo de aprendizado estratégico da equipe executiva.
O processo de feedback e aprendizado estratégico são considerados como
sendo dados fundamentais para a implementação bem-sucedida da estratégia,
relacionando as análises operacionais mensais e as revisões estratégicas em um
processo chamado de análise em dois níveis.
Algumas precauções
Uma das funções do BSC é buscar a eliminação da incoerência entre a formulação
e desenvolvimento da estratégia, e sua implementação. Geralmente a causa da
incoerência está nas barreiras criadas pelos sistemas tradicionais de gerenciamento.
As principais barreiras identificadas segundo Kaplan e Norton (1996) são:
• Visões estratégicas não executáveis – quando a empresa não consegue traduzir
sua visão e sua estratégia de forma compreensível e factível, principalmente
70
devido às divergências entre a maneira como as declarações de visão e missão
são traduzidas em ações, fazendo com que os diversos grupos sigam agenda
diferentes segundo suas própria interpretações.
• Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e indivíduos –
quando as exigências de longo prazo da estratégia não são traduzidas de forma
clara para as unidades de negócio, departamentos, equipes e indivíduos,
fazendo com que o foco continue a ser operacional, ou seja, no cumprimento do
orçamento (previsto x realizado). O sistema de incentivos associado a medidas
financeiras de curto prazo, só reforça formas ultrapassadas de fazer negócio.
• Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto prazos –
quando não há alinhamento entre os programas de ação e de alocação de
recursos às prioridades estratégicas de longo prazo. Isso ocorre normalmente
quando os processo de planejamento estratégico e planejamento orçamentário
(anual) são feitos de forma separada.
• Falta de feedback estratégico – quando o foco é dado apenas ao feedback
operacional ,que está relacionado na sua maior parte as medidas financeiras de
curto prazo, as empresas não tem como testar e aprender sobre a estratégia
implementada.
O maior benefício do uso do BSC como sistema de gestão estratégica ocorre
quando as empresas realizam revisões estratégicas regulares.
3.7. Organização Orientada para Estratégia
Segundo Kaplan e Norton (2000b), o Balanced Scorecard permitiu que
muitas organizações atingissem elevado nível de sucesso na implementação das
suas estratégias, mas apesar dos benefícios aferidos com a implementação do
Balanced Scorecard, a simples implementação de um Mapa Estratégico, com seus
objetivos indicadores, metas e iniciativas, não garante o salto de melhoria de
desempenho esperado.
Então depois de dedicado estudo das razões desses sucessos, em
organizações que se destacaram, e, em geral foram precursoras na utilização do BSC,
Kaplan e Norton (2000a) identificaram o desenvolvimento de um novo sistema
gerencial focado na estratégia. Os elementos-chave identificados são a estratégia, o
71
foco e a organização. Isso levou esses autores a cunharem o conceito de strategy
focused organization – SFO (no Brasil traduzido como organização orientada para a
estratégia), incorporando as características dessas organizações de comprovado
sucesso. Essas observações foram compiladas por Kaplan e Norton no livro
“Organização Orientada para Estratégia” (2001) onde são explicitados os cinco
princípios comuns a essas empresas que conseguiram focar a equipe executiva, as
unidades de negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos
humanos à estratégia da organização.
“Nossas pesquisas sobre empresas bem sucedidas no Balanced
Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do
foco e do alinhamento estratégico. Embora cada organização
abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e seqüência
diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que
chamamos de princípios da organização orientada focada na
estratégia” (KAPLAN e NORTON, 2001)
Os cinco princípios gerenciais identificados foram:
1. Mobilizar a mudança pr meio da liderança executiva;
2. Traduzir a estratégia em termos operacionais;
3. Alinhar a organização à estratégia;
4. Transformar a estratégia em tarefa de todos;
5. Converter a estratégia em processo contínuo.
72
Figura 11 – Princípios gerais de uma SFO (Organização Focada na Estratégia)
PRINCÍPIO 1 - Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva
O BSC é muito mais do que um sistema de mensuração de desempenho.
Kaplan e Norton (2000) mostram que ele é também um programa de mudanças,
fortemente dependente do compromisso dos líderes com a visão estratégica: “Após a
deflagração da mudança, os executivos estabelecem um processo de governança para
orientar a transição. Esse processo define, demonstra e reforça os novos valores
culturais da organização e exige como elemento relevante o rompimento com as
tradicionais estruturas de poder”.(KAPLAN; NORTON, 2000).
A condição mais importante para se obter sucesso no processo de orientação de
uma Organização a Estratégia é a participação ativa e visível da equipe executiva.
73
A orientação deve ser encarada como um processo de mudança cultural. A
persistência e do senso comum deve motivar as pessoas em torno desta iniciativa e
fazer com que um novo sistema de gestão estratégico evolua.
Componentes do princípio 1
1. Os executivos comunicam o sentido de urgência
As organizações orientadas para com a estratégia iniciam o processo criando
uma consciência coletiva sobre a necessidade da mudança. Essa necessidade
pode ser estimulada tanto por fatores internos – desempenho atual inaceitável -
como por fatores externos – o surgimento de uma ameaça competitiva. Seja qual
for o motivo, os executivos devem criar o sentido de urgência destacando as
razões pelas quais uma nova abordagem para a execução da estratégia é
necessária.
2. As mudanças estratégicas foram compartilhadas e homologadas nas
diversas instâncias pertinentes
Sem uma mensagem e um compromisso consistentes dos executivos, sendo os
mais importantes os advindos do executivo principal, o momento para a
mudança não pode ser estabelecido ou mantido
3. Visão, Missão e Estratégia estão claramente definidas
Um componente crítico para a mobilização é a necessidade de uma visão, de
uma missão e de uma estratégia claramente definidas. A articulação inicia-se
com a definição do destino estratégico (ou visão de futuro). A existência de uma
visão de futuro é crítica para o processo de comunicação da estratégia. Quais
são as fontes primárias de crescimento – quais mercados, quais produtos, quais
inovações? Quais são as áreas chaves de focalização e de investimentos para
os próximos três anos? Uma organização deve poder testar se alcançou ou não
sua visão de futuro. A liderança executiva encontrará extrema dificuldade para
orientar a organização para com a estratégia se, por exemplo, as funções de
vendas e de produção possuírem visões conflitantes em relação à introdução de
74
novos produtos, ou se o CEO e o VP de marketing não obtiverem uma
concordância em relação a um orçamento adequado. Uma visão, uma missão e
uma estratégia claramente definidas, articuladas e compartilhadas facilitarão o
processo de orientação da organização para com a estratégia.
4. Os executivos estão alinhados em torno da estratégia
O alinhamento entre os executivos é um aspecto chave para o desenvolvimento
de uma Organização Orientada a Estratégia. Os executivos devem desenvolver
uma compreensão compartilhada sobre a estratégia. Devem ter um ponto de
referência comum, ao invés de operarem como um grupo de especialistas
funcionais focados em seus próprios silos.
5. Cada membro do grupo executivo é dono de um componente da estratégia
Para executar com sucesso uma nova estratégia, uma organização necessita de
responsabilidade para com a mudança. Ao invés de organizarem-se
funcionalmente, as organizações orientadas para com a estratégia são
estruturadas em torno dos temas estratégicos. Cada um destes temas
transforma-se numa base para a mudança da cultura proporcionando a devida
movimentação da organização em direção á visão de futuro. Os executivos
transformam-se em “guardiões” desses temas – muito embora não sejam
responsáveis por todas as atividades inerentes aos temas, devem coordenar os
esforços daquelas pessoas que contribuem para com o seu sucesso.
6. Cada executivo identificou e nomeou agentes de mudança qualificados
para patrocinar e gerenciar o esforço
A orientação de uma organização para com a estratégia transcende a
mobilização e o alinhamento dos executivos. O grupo gerencial e os indivíduos
de alto desempenho devem ser engajados no processo para realizar as
atividades críticas fazendo com que a organização mova-se em direção a visão
de futuro. Estas pessoas devem ser os agentes da mudança, mantendo os
executivos conectados com as mudanças em curso.
75
PRINCÍPIO 2 - Traduzir a estratégia em termos operacionais
Embora no aspecto financeiro o entendimento da estratégia possa se socorrer
do demonstrativo de resultado e do balanço, nos demais aspectos do negócio a
compreensão do desenrolar da estratégia passa a ser facilitada pelo uso dos mapas
estratégicos, que explicitam as relações de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos sob as diversas perspectivas.
A construção de um mapa estratégico, ou seja, o detalhamento dos poucos
objetivos vitais da estratégia, é o primeiro passo para traduzi-la de maneira que todas
as pessoas possam compreendê-la. O emprego dos mapas estratégicos, facilita a
descrição e a comunicação da estratégia, de maneira coerente e visível, para todas as
pessoas em uma organização. Para Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico, os
indicadores de desempenho, as metas e as iniciativas formam o ferramental necessário
para descrever o processo de criação de valor para os clientes a partir dos ativos
intangíveis.
Muito embora as pessoas possam concordar sobre uma visão de futuro em alto
nível, esta pode não estar totalmente alinhada, então alcançar a clareza da estratégia é
um aspecto essencial para testá-la e alcançar a visão de futuro.
A identificação de temas e objetivos estratégicos, indicadores de desempenho,
metas e planos de ação devem tornar a estratégia explícita o suficiente de modo que
todas as pessoas possam compreendê-la. Todos os indicadores de desempenho
devem possuir metas definidas. Os planos de ação devem estar alinhados aos
objetivos estratégicos e, dessa forma, justificados e provisionados com recursos.
Finalmente, um processo que proporcione sua implementação deve ser posto em
prática para assegurar que a organização gerencie a implementação da estratégia
continuadamente.
76
Componentes do princípio 2
1. A estratégia é explicitada através de um mapa estratégico como parte do
processo de planejamento.
Mapas estratégicos devem ser empregados para descrever estratégia utilizando
um formato padrão. Isto é, fornecer um modelo comum dentro do qual a
estratégia de uma organização possa ser detalhada. Um mapa estratégico deve
ilustrar as relações de causa e efeito entre os objetivos que explicitam a história
da estratégia. O mapa estratégico deve tornar explícito:
• O desenvolvimento das competências e da infra-estrutura e o ajuste da
cultura;
• Os processos de negócio que devem ser executados com os níveis mais
elevados de eficiência e eficácia;
• A proposição única de valor que será entregue ao mercado;
• O alcance dos objetivos econômicos conforme articulado com os
stakeholders.
2. Indicadores são utilizados para comunicar a estratégia e são balanceados
nas perspectivas financeiras e não-financeiras.
Os objetivos do mapa estratégico, equilibrado entre perspectivas financeiras e
não financeiras, devem ser utilizados para avaliar o alcance dos objetivos
estratégicos e influenciar o comportamento das pessoas. Além disso, devem
existir um mix de indicadores o qual deve incluir indicadores de resultado e de
tendência.
3. Metas são estabelecidas para cada indicador nas perspectivas financeiras
e não-financeiras coerentemente com a visão.
Devem existir metas definidas para cada um dos indicadores de desempenho
pertencentes às perspectivas financeiras e não-financeiras. Essas metas devem
refletir a velocidade pela qual a estratégia deve ser implementada – deve haver
coerência entre elas e o perfeito entendimento, por parte dos líderes, de que o
desempenho não pode ser maximizado imediatamente para todos os objetivos.
77
4. Iniciativas corporativas são claramente definidas e os executivos são
responsáveis pelo sucesso na execução.
As iniciativas estratégicas representam as ações específicas e os recursos
necessários que serão utilizados para se alcançar os objetivos estratégicos. As
iniciativas estratégicas podem ser traduzidas no “como” os resultados
estratégicos serão conseguidos. Essencialmente, as iniciativas estratégicas
devem ser empregadas para eliminar os gaps de desempenho entre a situação
atual e a situação futura.
Uma iniciativa estratégica deve ser vista como um projeto da intervenção. Boas
iniciativas estratégicas deve possuir:
• Responsabilidade no nível executivo;
• Datas claramente definidas (início, marcos de progresso e término);
• Produtos claramente definidos;
• Orçamento;
• Alocação de recursos.
Figura 12 – Alinhamento estratégico
78
PRINCÍPIO 3 - Alinhar a organização à estratégia
Segundo Kaplan e Norton (2000), para que o desempenho organizacional seja
superior à soma das partes, as estratégias individuais precisam estar conectadas e
integradas. Contudo as organizações, em geral, formam uns todos complexos, em cuja
arquitetura busca-se obter economias de escala, integração de conhecimentos e tudo o
mais que contribua na formação de uma resultante sinérgica, mediante a integração de
suas várias partes.
Com o emprego do BSC é possível se estabelecer ligações entre as diversas
áreas funcionais e unidades de negócio, independentemente das diferenças presentes
e da autonomia de gestão em cada uma, mas mantendo coerência estratégica com o
BSC do conjunto;
Uma vez que a estratégia da organização tenha sido traduzida em termos
operacionais, ela deve ser desdobrada para as unidades de negócio, unidades de
suporte, processos e pessoas a fim de que as estratégias locais / individuais possam
ficar alinhadas e suportar a estratégia corporativa. O desdobramento é necessário a fim
de assegurar sinergias efetivas entre as unidades de negócio e de serviços
compartilhados (unidades de suporte).
Cada unidade formula uma estratégia apropriada para seu mercado alvo, à luz
de suas circunstâncias específicas – concorrentes, oportunidades do mercado,
processos críticos e recursos de investimento – entretanto, estas estratégias locais
devem estar visceralmente ligadas aos temas e às prioridades estratégicas
corporativas.
É desejável que o desdobramento ocorra também além das fronteiras da
organização. Nesse caso, pode ser estabelecidos com fornecedores críticos, clientes,
empresas terceiras (outsouring) e joint-ventures.
Na prática, o esforço e o envolvimento das pessoas geralmente são ótimos
quando seus próprios princípios, padrões e valores estão alinhados com os da
organização (RAMPERSAD, 2004).
79
Kaplan e Norton (2006), após estudarem práticas de gestão específicas,
adotadas pelas organizações selecionadas para o Balanced Scorecard Hall of Fame for
Strategy Execution – grupo de reconhecimento instituído pela Balanced Scorecard
Collaborative, que contempla as organizações que mais se destacaram na
implementação de suas estratégias adotando um sistema de gestão baseado no BSC –
e as compararem com outros dois grupos de praticantes de BSC de menor expressão,
puderam concluir que, além de apresentarem um nível de excelência inigualável, as
organizações do Hall of Fame apresentaram uma grande diferença quanto ao
alinhamento organizacional em torno da estratégia, conforme mostra a figura 13.
Figura 13 – Relação entre excelência na gestão e nível de benefícios (KAPLAN e NORTON, 2006)
Assim como a já citada metáfora dos remadores e do timoneiro, muitas
empresas são como barcos sem coordenação. São compostas por maravilhosas
unidades de negócios, cada uma delas reunindo executivos altamente treinados,
experientes e motivados. Mas os esforços das várias unidades de negócio não estão
80
alinhados entre si. Na melhor das hipóteses, as unidades de negócio não interferem
umas nas outras e o desempenho da corporação é igual à soma do desempenho de
cada unidade de negócio, menos o custo da administração central.
O mais provável, contudo, é que as diferentes unidades de negócio
desenvolvam atividades conflitantes envolvendo clientes comuns ou recursos
compartilhados, ou que percam oportunidades de desempenho ainda melhor, por não
conseguirem coordenar suas ações. Como conseqüência, o resultado final fica muito
aquém do que poderia ser alcançado se elas trabalhassem juntas.
O timoneiro do barco é como a administração central. O mau timoneiro ocupa
espaço valioso, aumenta o peso do barco e compromete o desempenho geral da
equipe. Já o bom timoneiro, em contraste, compreende os pontos fortes e os pontos
fracos de cada remador, estuda o ambiente externo e analisa a competição. Define,
então, um curso de ação claro para o barco e assegura sua implementação,
mediante a coordenação dos remadores em busca do desempenho ótimo. O bom
timoneiro, como a administração corporativa bem liderada, contribui para o melhor
desempenho dos remadores individualmente (KAPLAN e NORTON, 2006).
Componentes do princípio 3
1. A estratégia corporativa é utilizada para guiar as estratégias das unidades
de negócio que o utilizam para garantir o alinhamento corporativo.
A estratégia corporativa define a agenda estratégica para toda a organização. O
desdobramento da estratégia corporativa pode ocorrer em nível corporativo,
divisional, distrital, etc. Entretanto, recomenda-se que deva ocorrer nos níveis
em que haja pessoas tomando decisões estratégicas a respeito de como a
organização deve proceder e que possuam autonomia pelos meios e
responsabilidades pelos resultados finais.
81
2. A estratégia corporativa é utilizada para guiar a estratégia das unidades de
suporte, que o utilizam para garantir o alinhamento corporativo e com as
unidades de negócio.
Consistente com os critérios para as unidades de negócio, a estratégia
corporativa também deve ser desdobrada para as unidades de serviços
compartilhados. Dependendo da natureza funcional dessas unidades, suas
estratégias guardarão menos alinhamento direto com a estratégia ascendente
(corporativa ou de uma unidade de negócios). As unidades de suporte devem
desdobrar suas estratégias de maneira a mostrar como irão suportar os objetivos
da corporação e das unidades de negócio. È desejável que contratos de níveis
de serviço estejam estabelecidos entre as unidades de serviço e de negócio.
3. As estratégias dos clientes e fornecedores descrevem como seus objetivos
se alinham com a estratégia corporativa.
Muitas organizações, particularmente companhias baseadas em produto, fazem
deste componente uma peça chave do sistema de gestão de terceiros. Essas
organizações utilizam esse desdobramento para explicitar:
• Os objetivos do relacionamento;
• A contribuição de cada entidade para o relacionamento utilizando-se de
outros atributos além do custo.
4. Os executivos usam a estratégia para reportar o desempenho da empresa
para os acionistas, funcionário e stakeholders.
Embora não seja um componente essencial para orientar uma organização para
com a estratégia, a comunicação baseada na estratégia para com os acionistas
e stakeholders tornam-se cada vez mais freqüente e tem provado ser de
extrema eficácia. Em tempos onde a transparência corporativa não poderia ser
mais crucial, essa prática oferece aos executivos uma solução valiosa.
82
PRINCÍPIO 4 - Transformar a estratégia em tarefa de todos
Nas organizações da economia do conhecimento, é imprescindível que os
responsáveis pela criação do valor compreendam a estratégia. Assim, “os executivos
usam o Balanced Scorecard como ferramenta nos processos de comunicar a estratégia
e de educar a organização” (KAPLAN; NORTON, 2000).
É preciso fazer com que todos compreendam seu papel e sua contribuição na
execução da estratégia organizacional. Sendo a estratégia uma tarefa cotidiana de
todos, empenho pessoal e motivação são essenciais para executá-la. Para os autores
(2000a), os sistemas de recompensas mostram-se como direcionadores importantes
para uma maior atenção na execução da estratégia;
O CEO e os demais executivos das organizações que obtiveram sucesso na
orientação destas para com a estratégia compreenderam que não poderiam executar,
sozinhos, uma nova estratégia. Uma única pessoa (ou apenas um pequeno grupo) não
consegue executar uma dada estratégia, a menos que, as outras pessoas da
organização, as quais detém o conhecimento do negócio, também a compreendam. É
correto afirmar que os executivos - aqueles que se prestam à tomada de decisão
estratégica ou que estejam a serviço de determinar os rumos do negócio formulem a
estratégia - no entanto, possuem a obrigação de não só determiná-la mas, também, de
educar as demais pessoas sobre ela. Só desta maneira cada pessoa pode identificar
sua contribuição para com a estratégia. A estratégia deve tornar-se o trabalho cotidiano
de cada um.
Componentes do princípio 4
1. Os funcionários estão plenamente conscientes sobre a visão e a estratégia
da empresa.
Se as pessoas não estiverem conscientes da visão e da estratégia, não é
razoável esperar que uma organização possa executar sua estratégia. Todas as
pessoas devem ter uma compreensão acerca dos objetivos estratégicos que a
organização estabeleceu a fim de assegurar que as suas atividades estejam
alinhadas com eles.
83
2. As prioridades estratégicas são comunicadas freqüentemente por diversos
meios a toda a organização.
As práticas recomendadas incluem programas estruturados de comunicação da
estratégia. Encontros com o CEO, newsletters, política de “portas abertas” e
intranet, são todos parte do plano de comunicação. Mais uma vez, a habilidade
de uma organização executar a sua estratégia está na compreensão que as
pessoas possuem a respeito dela. Aqui o esforço essencial está em definir e
avaliar um plano de comunicação de longo prazo cotidianemente.
3. As pessoas compreendem seu papel no alcance da estratégia e acreditam
que podem fazer a diferença.
Uma vez que as pessoas tem ampla compreensão da estratégia corporativa,
elas devem compreender como seu trabalho contribui para a sua execução.
Dados que a estratégia é desdobrada através da várias instâncias
organizacionais, tanto os executivos como as pessoas devem igualmente
compreender como contribuem. Durante o processo de desdobramento, a
consciência de contribuição específica aos resultados estratégicos aumenta. Daí
a necessidade das organizações desenvolverem e implementarem modelos de
desempenho que reflitam as contribuições estratégicas de cada um dos papéis
organizacionais.
4. Objetivos e metas individuais e das equipes devem ser alinhados com a
Estratégia.
As organizações que aspiram tornarem-se orientadas para com a estratégia,
devem desafiar as pessoas posicionadas nos níveis de decisões mais
operacionais a desenvolverem seus próprios objetivos, de maneira mais ampla à
luz das prioridades estratégicas. Freqüentemente, as pessoas encontrarão
outros espaços, além do escopo de suas atividade tradicionais, onde possam
contribuir. O processo de estabelecimento de metas individuais deve levar em
conta as metas da unidade de negócios ou de suporte nos quais estejam
alocados.
84
5. Planos de desenvolvimento individuais estão alinhados com objetivos
estratégicos relevantes que podem ser influenciados pelas pessoas.
Os planos de desenvolvimento individuais devem suportar os objetivos
estratégicos da unidade de negócio ou do processo de negócio nos quais as
pessoas estejam alocadas. A criação de planos de desenvolvimento em torno
das metas estratégicas facilita uma melhor distribuição de responsabilidade
dentro da organização.
6. O sistema de remuneração e recompensa deve estar ligado ao
desempenho estratégico.
O componente final deste princípio trata do sistema de incentivos e de
recompensa. Para ajustar o comportamento das pessoas como requerido pela
estratégia, as mudanças devem ser reforçadas através de incentivos financeiros
e não-financeiros. Quando esses sistema se torna vinculado ao plano de
desenvolvimento individual o qual, por sua vez, está vinculado à estratégia da
organização, o interesse pelos detalhes da estratégia aumenta. Dessa maneira,
as pessoas irão demandar um conhecimento profundo da estratégia para então
aplicá-lo ao seu trabalho. Os incentivos não financeiros – como promoções ou
ampliações de atribuições e responsabilidades – também comunicam essa
mensagem.
PRINCÍPIO 5 - Converter a estratégia em processo contínuo
Em boa parte das organizações, o processo gerencial desenvolve-se em torno
do orçamento e do plano operacional. As organizações orientadas para a estratégia
adotam, porém, uma postura diferente, aplicando um modelo chamado de processo de
laço duplo, que integra o gerenciamento tático e o estratégico em um único processo
contínuo e ininterrupto. Para Kaplan e Norton (2000), “a reunião gerencial mensal se
concentra na revisão do desempenho em comparação com as previsões, na análise
das variações do real em relação ao orçado e no desenvolvimento de planos de ação
para cuidar das discrepâncias”. É preciso que as organizações tenham condições de
testar as hipóteses da estratégia, gerando um processo de aprendizado contínuo.
85
Para isso, Norton (2006) recomenda a criação de eventos periódicos para avaliação
dos rumos da estratégia e sistemas de feedback e análise que forneçam dados reais
para apoio às decisões gerenciais;
A estratégia é o meio pelo qual uma organização diferencia-se da concorrência e
alcança sucesso empresarial. A diferenciação permite que se estabeleça uma
proposição de valor sustentável ao mercado. No entanto, o ambiente competitivo não
deixa de evoluir e de modificar-se, os atributos competitivos continuam se modificando
e as expectativas dos clientes continuam a emergir. Portanto, uma organização
orientada para com a estratégia faz do processo de gestão da estratégia, um processo
contínuo.
A gestão estratégica depende da capacidade da organização de revisar e ajustar
a hipótese estratégica e os processos que suportam sua execução. Decisões
estratégicas somente podem ser tomadas com uma estratégia claramente
estabelecida. Uma vez que a execução da estratégia é a essência da criação de valor e
do crescimento sustentado do negócio, avaliar o avanço de sua implementação é
responsabilidade constante da liderança. Os executivos devem permanentemente
atender às mudanças ambientais e ajustar a abordagem da execução estratégica numa
base contínua. Finalmente, o orçamento deve estar vinculado ao sistema de gestão da
estratégia de modo a suportar as decisões cotidianas e manter a organização
focalizada nos objetivos estratégicos. O aprendizado (teste e ajuste da hipótese
estratégica) é o objetivo chave de um sistema de gestão da estratégia.
O sistema deve enfatizar o diálogo e a descoberta entre a liderança. A
responsabilidade deve ser compartilhada através dos temas estratégicos e o alcance
de um entendimento mais integrado das relações de causa e efeito que dirigem os
resultados do negócio deve ser conseguido.
86
Componentes do princípio 5
1. Processo de gestão da estratégia
As reuniões executivas devem dar ênfase nas questões estratégicas. Reuniões
convencionais tendem a investir pouco tempo com a revisão da estratégia –
muito pouca ênfase é dada ma compreensão das relações de causa e efeito que
sustentam a estratégia. Essas reuniões concentram-se na revisão do
desempenho passado, explorando uma ou outra implicação potencial sobre
resultados futuros. Reuniões organizadas em torno da hipótese estratégica
possibilitam obter um fórum mais dinâmico e a real exploração das questões
críticas: seja para suportar o diálogo sobre as anomalias de desempenho, seja
para estabelecer o foco estratégico da reunião seguinte. Enquanto que as
reuniões convencionais tendem a ser orientadas por eventos, as reuniões de
revisão da estratégia são organizadas para proporcionar uma aprendizagem
contínua sobre a eficácia da execução da estratégia e ainda revisar ou
considerar novas alternativas estratégicas.
2. Ferramentas e sistemas de apoio.
As ferramentas e sistemas de apoio à gestão devem fornecer informações
suficientes para indicar o processo da organização em relação à execução da
estratégia. Esses sistemas devem incorporar aproximadamente 25 a 30
indicadores de desempenho os quais devem promover o foco das discussões
gerenciais somente naquilo que é aceito como estratégico, eliminando a
dispersão dos executivos a qual usualmente ocorre quando centenas de
indicadores estão em discussão. É recomendável que o sistema de informações
que suporte a gestão estratégica possuam as funcionalidades de drill-down para
que se navegue em quaisquer níveis de detalhe – e de agregação - de modo a
se obter o resultado da organização para então suportar a análise da estratégia.
87
3. Integração entre sistemas de gestão (estratégica, tática e operacional).
Freqüentemente se diz que os orçamentos tendem a focalizar a atenção naquilo
que aconteceu no último exercício ao invés de focalizar naquilo que é
estrategicamente desejado para o próximo. Os orçamentos são empregados
também para justificar as despesas que continuam a ocorrer na operação do
negócio, enquanto que os objetivos estratégicos tipicamente requerem novos
investimentos. Dessa forma, ao invés de focalizar o sistema de gestão no
orçamento, as organizações orientadas para a estratégia, a colocam no centro
do diálogo gerencial. Além disso, a estratégia e o alinhamento das iniciativas
para cumpri-la, são empregados para orientar o processo orçamentário. Uma
vez que as iniciativas são vinculadas aos objetivos estratégicos, quando estes
são revisados, as iniciativas também são acompanhadas pela revisão dos seus
avanços. Dessa forma a organização obtém o progresso (ou não) em direção ao
alcance do objetivo.
4. Aprendizado estratégico.
Na medida em que as organizações passam a sentirem-se cada vez mais
familiarizadas e confortáveis com este novo conjunto de práticas de negócio,
promovido pela discussão sobre estratégia, oportunidades emergem
promovendo novos aprendizados. Como o modelo de gestão da estratégia
fornece o feedback sobre os resultados, a organização torna-se capaz de estar
as hipóteses subjacentes a ela de modo a avaliar se a mesma está, de fato,
gerando os resultados esperados.
Organizações orientadas para estratégia empregam as idéias e o aprendizado
gerado por esse modelo para aprimorar suas estratégias. Ao invés de ser um
evento anual, a formulação da estratégia, sua avaliação e revisão tornam-se um
processo contínuo.
88
5. Compartilhamento de informações.
Em organizações orientadas para estratégia as informações estratégicas devem
revelar o quão bem a estratégia está sendo executada. Dado que a organização
consegue mensurar sua estratégia, ela estará apta para avaliar a efetividade de
sua abordagem de implementação. Fornecer essas informações para toda a
organização faz com que reflexões estratégicas surjam espontânea e
inesperadamente a partir de qualquer ponto. Enquanto líderes são responsáveis
pela rápida tomada de decisão estratégica baseada nessas informações, as
reflexões que surgem daqueles que implementam a estratégia podem emergir
de qualquer lugar.
89
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
O capítulo aborda uma descrição sumarizada da empresa, do histórico de
avaliação de desempenho e dos motivos que a levaram a escolher o Balanced
Scorecard como sistema de gerenciamento estratégico. Apresenta também o processo
de construção e implementação do BSC na organização e na Área de Negócio
estudado.
Analisa as características da Área de Negócio estudado frente aos itens
propostos para uma organização focada na estratégia e por fim apresenta uma
conclusão do capítulo.
Descrição da empresa e visão corporativa
Constituída no início dos anos 50, com o objetivo de executar as atividades do
setor petróleo no Brasil em nome da União a Petróleo Brasileiro S/A - PETROBRAS
iniciou suas atividades com o acervo recebido do antigo Conselho Nacional do Petróleo
(CNP), que manteve sua função fiscalizadora sobre o setor.
Entre os anos de 1954 e 1997 as operações de exploração e produção de
petróleo, bem como as demais atividades ligadas ao setor de petróleo, gás natural e
derivados, à exceção da distribuição atacadista e da revenda no varejo pelos postos de
abastecimento, foram monopólio Petrobras. Proporcionando à Petrobras tornar-se líder
em comercialização de derivados no País.
No final dos 90, o Brasil já figurava no seleto grupo de 16 países com a produção
superior à 1milhão de barris de óleo por dia. Nessa mesma época oi sancionada a que
abriu as atividades da indústria petrolífera no Brasil à iniciativa privada.
Inserida em um novo ambiente mais competitivo a empresa elaborou um novo
plano estratégico, que agora vislumbrava um horizonte de cinco anos.
Vários novos campos de petróleo foram descobertos após a quebra do monopólio,
tanto nas bacias terrestres já em adiantado estado exploratório como na plataforma
continental, permitindo que já no ano de 2003, a Petrobras tivesse sua a sua produção
diária de óleo e gás natural ultrapassando a marca de 2 milhões de barris, e finalmente
em 2006, com entrada em produção da plataforma P-50, a produção brasileira
superava o consumo, atingindo a auto-suficiência sustentável em petróleo.
90
A estratégia contemplava também a expansão da área internacional permitindo
que a empresa mantivesse atividades operacionais ou escritórios em 27 países e a
produção internacional que era de apenas 58 mil barris de óleo e gás passou, em 2006,
para 230 mil barris diários.
A empresa se tornou a 14ª empresa, entre todas as companhias de petróleo do
mundo e a 7ª entre as de capital aberto.
Segundo a própria empresa a explicação para o sucesso da Petrobras está na
eficiência de suas unidades espalhadas por todo o Brasil: nas refinarias, áreas de
exploração e de produção, dutos, terminais, gerências regionais e na sua grande frota
petroleira.
Na Visão 2020 o objetivo é ser uma das cinco maiores empresas integradas de
energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.
Os atributos dessa visão são:
• Forte presença internacional
• Referência mundial em biocombustíveis
• Excelência operacional, em gestão, recursos humanos e tecnologia
• Rentabilidade
• Referência em responsabilidade social e ambiental
• Comprometimento com o desenvolvimento sustentável
A empresa tem como missão atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional,
fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
91
A empresa é estruturada da seguinte forma (desdobramento até o nível de área de
negócio):
Figura 14 – Organograma Funcional
A Área de Negócio Abastecimento
A Petrobras abastece quase toda a demanda do mercado brasileiro por derivados
de petróleo.
Além do objetivo de aumentar sua capacidade de produção, de modo a atender a
crescente demanda por derivados, a Petrobras precisa enfrentar outro desafio: adaptar
suas refinarias de modo a aumentar a taxa de conversão de diferentes tipos de óleo,
dentro da já existente estrutura de processamento, eliminando, assim, à dependência
da importação. Aqui, os resultados já podem ser observados, graças ao Programa para
92
o Desenvolvimento de Tecnologias Estratégicas para o Refino, com projetos como a
Conversão Catalítica Fluida para Resíduos Pesados, que visa transformar resíduos
pesados, de baixo valor, em produtos que têm grande demanda no mercado brasileiro,
como o óleo diesel, gasolina e GLP assegurando, assim, lucratividade a um setor que,
em todo o mundo, opera com baixas margens de lucro.
De acordo com a Petroleum Intelligence Weekly, a Petrobras é a oitava maior
companhia no setor downstream - refino, transporte e comercialização.
O termo downstream, na Petrobras, está ligado à boa parte da estrutura
operacional da Companhia: são quinze refinarias, no Brasil, Estados Unidos e
Argentina, sendo que no Brasil são onze refinarias com capacidade de produzir
aproximadamente 2000 mil barris por dia, duas fábricas de fertilizantes, uma fábrica de
Xisto, longa malha dutoviária, diversos terminais e bases e mais de 50 navios em sua
frota própria.
Para manter-se tecnologicamente atualizada, a Petrobras aprimora
constantemente suas atividades de downstream, procurando atender ao crescimento
do mercado nacional de derivados, às exigências de qualidade dos combustíveis, à
segurança do homem, às possibilidades de exportação e aos cuidados com o meio
ambiente.
O setor de Petroquímica e Fertilizantes prevê investimentos para os projetos do
Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro e na área de transporte marítimo estão
previstos investimentos aplicados no Programa de Expansão e Modernização da Frota
na construção de navios de suprimento de plataformas.
Histórico da Avaliação de desempenho na Petrobras
O Relatório de execução do Plano Anual de Atividades – PAA foi o único
instrumento corporativo de avaliação empresarial, com visão extremamente
operacional quer seja física ou econômico-financeira (visão tática anual), desde a
criação da empresa até a década de 80, embora fosse elaborado também,
paralelamente, o Plano Plurianual de Atividades- PPA na Petrobras.
Em 1979, com a criação da Secretaria de Controle das Empresas Estatais – SEST
pelo Governo Federal, a Petrobras foi obrigada a implementar a elaboração de um
93
Plano de Dispêndios Globais-PDG, bem como seu respectivo acompanhamento
mensal, cujo principal objetivo era o de sistematizar o controle do desembolso das
estatais pelo Governo.
Posteriormente, como aperfeiçoamento deste controle, foi implementada, em
paralelo à execução do PDG, a programação e o respectivo acompanhamento mensal
do Orçamento Anual de Investimentos, o qual continha a carteira dos principais
projetos de investimentos corporativos, agora já com visão física (acompanhamento da
realização) aliada à visão de desembolso dos projetos.
Na segunda metade da década de 80, com o impacto do avanço da
competitividade das empresas japonesas no mundo, os países atingidos absorveram
as técnicas utilizadas no Japão, e implementaram programas semelhantes, como por
exemplo, a premiação da qualidade da gestão das empresas.
No Brasil, foi criado o Prêmio Nacional da Qualidade, cujos critérios foram
adotados pela Petrobras para avaliação de sua gestão. Tal instrumento demonstrou,
nas quatro avaliações da Petrobras, a partir de 94, que a empresa não tinha uma
metodologia adequada para avaliação de resultados. Isso corrobora a necessidade do
planejamento estratégico e de sua administração.
Na década de 90, como resultado de um esforço conjunto entre a Petrobras e o
Ministério de Minas e Energia (MME), foi implementado o Contrato de Gestão entre a
Petrobras e a União, que:
• por parte do Governo, objetivava maior conhecimento das atividades da
Petrobras, e o estabelecimento de metas anuais de desempenho global
(operacional, econômico-financeiro, custos, recursos humanos, P&D,
segurança industrial, qualidade e produtividade e cumprimento do objeto
social);
• por parte da Petrobras se intencionava maior autonomia de gestão, aliada à
liberação de constrangimentos legais, o que dificultava significativamente a
operacionalização das atividades da empresa.
Cabe ressaltar que tal instrumento propiciava acompanhamento trimestral dos
indicadores de desempenho selecionados pelo MME. Entretanto, as intenções da
Petrobras não se concretizaram porque não houve por parte do Governo interesse em
renovar o Contrato firmado em janeiro de 1994, com vigência de três anos.
94
Posteriormente, foi estabelecido o processo de avaliação através do Relatório de
Desempenho Empresarial - RDE, que espelha uma visão dos resultados corporativos e
por Área de Negócio da Petrobras realizados no ano anterior e no ano em curso, bem
como a meta anual. Essa avaliação já apresenta vários alinhamentos com o
planejamento estratégico, a saber:
• os indicadores constantes do planejamento estratégico fazem parte do
elenco dos indicadores acompanhados no RDE;
• o Relatório apresenta os resultados por Área de Negócio, conforme
estabelecido no planejamento estratégico; e também considera as metas
aprovadas para o exercício no planejamento estratégico.
Todas as avaliações de desempenho empresarial mencionadas anteriormente,
exceto a última, retratavam unicamente a visão tática anual, sem considerar os
objetivos estratégicos, o que caracterizava o planejamento estratégico como estático.
Frente ao novo ambiente institucional do setor de energia, no ano de 2000, a
organização elaborou um novo plano estratégico olhando para um cenário de 5 anos.
Em agosto de 2001 a empresa iniciou então um projeto para transformar-se numa
organização com foco na estratégia.
O projeto completo de implementação do BSC teve duração de 16 meses, e
incluiu a criação de 86 painéis de desempenho que permeavam a organização como
um todo desde de o presidente até as Unidades de Negócio. A construção se deu no
formato “top down”, com a construção dos seis painéis corporativos nos quatro
primeiros meses (um para cada Área de Negócio) seguidos do desdobramento dos
demais painéis nos 12 meses subseqüentes.
95
Figura 15 – Evolução do processo de desempenho empresarial
Escolha do sistema de gestão
A Petrobras, por força da emenda constitucional no. 9, de 09/11/95, passou a
integrar-se a uma nova realidade institucional e regulatória de flexibilização do
monopólio do petróleo.
Essa flexibilização foi regulamentada pela lei no. 9.478, de 06.08.1997 e, a partir
de então, qualquer empresa, independentemente da origem de seu capital, pode
realizar atividades de exploração, produção, transporte, refino, importação e
exportação de petróleo. Essa mudança abriu o setor petróleo para competição em
todos as suas Áreas, influenciando diretamente a atuação da Petrobras e conferindo
um grau maior de complexidade a seus processos decisórios.
O novo ambiente trouxe novas oportunidades e desafios, levando a empresa a,
em 1999, elaborar um plano estratégico para o período de 2000 a 2005. Esse plano
contemplava a criação de 14 projetos de uma agenda de mudança, e um dos projetos
dessa agenda era implantar uma nova metodologia de avaliação de desempenho
empresarial, como instrumento imprescindível para a implementação da administração
estratégica.
96
Esta seria a forma estruturada, pela qual o corpo gerencial poderia posicionar-se e
relacionar-se a empresa com seu ambiente sócio-produtivo, de maneira a assegurar-
lhe sucesso permanente e a livrá-la de surpresas.
A administração estratégica é um processo de identificação de objetivos para a
empresa no longo prazo, assim como estabelece os caminhos (estratégias) para o
alcance desses objetivos; as ações e recursos necessários para operacionalizar essas
orientações; a monitoração dos resultados da empresa e das mudanças do ambiente
externo e interno; assim como, a avaliação estratégica de todo o processo.
A proposta a ser desenvolvida pela área de avaliação de desempenho
empresarial deveria então conferir dinamismo ao planejamento como um todo,
fechando o ciclo da administração estratégica e permitindo sua caracterização como
processo contínuo e integrado ou, o que podemos chamar, de feedback do
planejamento.
Então, visando elaborar uma proposta de modelo de avaliação de desempenho
empresarial, para a Petrobras foi constituído pela Diretoria Executiva um Grupo de
Trabalho coordenado pela área de Planejamento Estratégico com a participação
diversas Áreas de Negócio.
Após análise de diversas metodologias de avaliação de desempenho empresarial,
decidiu-se por se fazer uma análise mais criteriosa do Modelo Quantun e do BSC,
sendo que por fim a metodologia escolhida foi a do Balanced Scorcard.
Ao comparar-se as duas metodologias apresentadas, o BSC destacava-se como a
mais adotada no âmbito internacional e nacional, auxiliando na obtenção de grandes
melhorias tanto nos resultados como na gestão das empresas. Além disso não se tinha
conhecimento da aplicação do Modelo Quantum de Desempenho na mesma extensão
e aceitação do BSC
A metodologia BSC buscava estruturar a avaliação considerando o equilíbrio entre
as diversas dimensões empresariais, resumidas nas dimensões financeira, clientes e
mercados, processos internos e aprendizado e crescimento.
Segundo Kaplan e Norton (1997) um dos principais motivos para a escolha do
BSC como sistema de gestão estratégica é para obter clareza quanto a estratégia,
97
porém devido ao fato de que na empresa analisada a missão e visão já serem
claramente definidas, o BSC seria implantado como tecnologia para operacionalizar o
planejamento estratégico.
Como a aplicação da metodologia do BSC, a correlação entre a Avaliação de
Desempenho Empresarial e o Planejamento Estratégico da Companhia seria reforçada,
pois os objetivos que integram cada uma das dimensões do BSC são seriam os que
foram estabelecidos no Planejamento Estratégico.
A metodologia do BSC previa uma relação de causa e efeito entre os objetivos, as
dimensões não financeiras e a financeira, convergindo para o resultado final da
Empresa.
Com a aplicação da metodologia do BSC a empresa buscava aumentar a
objetividade do planejamento estratégico, integrando-o ao planejamento de médio e
curto prazo, através da clara definição dos objetivos corporativos, das estratégias, da
distribuição de responsabilidades para sua implementação e da medição sistemática
dos esforços de cada responsável para o alcance dos mesmos.
Figura 16 – Sistema de administração estratégica
98
A expectativa com a implantação do BSC é de que a fosse possível provocar:
• medidas de causa e efeito: cada objetivo selecionado deve ser parte de uma
cadeia de causa e efeito que representa a estratégia da empresa;
• ligação à perspectiva financeira: cada medida selecionada deve, em última
análise, ser relacionada a resultados financeiros;
• indicadores de desempenho: um equilíbrio entre indicadores de resultados e
vetores de desempenho; e
• indução a mudanças: adoção de ações que causam mudanças de
comportamentos e processos.
.
4.4. Análise entre a Relatório de Desempenho Empresarial (RDE) e a proposta
do Balanced Scorecard (BSC)
Na época, a Avaliação de Desempenho Empresarial era executada utilizando-se o
RDE como instrumento básico para análise mensal de desempenho pela Alta
Administração da Petrobras.
O RDE, quando de sua criação, visava atender a demanda da Alta Administração
de analisar não só o resultado corporativo da empresa como também iniciar um
processo de mudança de controles e de gerenciamento dos mesmos, como resultado
da implantação da visão de “Área de negócio” definida no Planejamento Estratégico,
bem como atender uma demanda de informações estruturadas para auxiliar os
trabalhos da área financeira.
Entretanto, ao longo do tempo, este não se mostrou suficiente para suportar todas
as necessidades demandadas pela implementação da administração estratégica, que
representava a mais avançada e coerente forma de pensamento estratégico,
considerada imprescindível à sobrevivência e sucesso das companhias no mundo
atual.
Buscava-se um sistema que permitisse:
• Análise nas questões estratégicas da corporação;
• Análise crítica do Planejamento estratégico;
99
• Relacionamento entre objetivos estratégicos, metas de longo prazo e
orçamentos;
• Integração com os demais sistemas corporativos; e
• Comunicação da estratégia para toda organização.
Então, devido à ineficiência em aprofundar as análises dos resultados obtidos, a
pouca conexão com as estratégias e a visão reativa, fez com que a organização
adotasse a sistemática sugerida pela proposta do BSC.
As vantagens identificadas com o uso do BSC em relação ao RDE forma:
1. Propiciar o conhecimento (consenso) e atualização (dinamismo) da
estratégia por toda a organização;
2. Refletir o alinhamento das metas das Áreas e indivíduos à estratégia,
garantindo a eficiência e eficácia do negócio, e eliminando o
subjetivismo associado à tomada de decisão;
3. Facilitar a associação dos objetivos estratégicos com as metas de
longo prazo e os respectivos orçamentos anuais;
4. Poder ser integrado com o sistema de reconhecimento de
desempenho;
5. Ser integrado com outras iniciativas empresariais como os projetos
constantes da agenda de mudança organizacional;
6. Propiciar o dinamismo necessário ao adequado desempenho da
administração estratégica, permitindo o feedback do planejamento
estratégico;
7. Permitir a visão integrada e holística do desempenho da organização
(dimensões financeira, mercadológica, processual e de
aprendizagem e crescimento);
8. Redução do tempo gasto nas reuniões da alta administração,
garantindo análises mais focadas nas questões estratégicas da
organização.
Após essa análise, o Grupo de Trabalho recomendou então implantação do
“Balanced Scorecard – BSC” na Companhia.
100
Foram escolhidas para dar suporte a implementação do BSC, através da
modalidade licitação:
A “Symnetics Consultoria Empresarial”, que era a representante de Kaplan e
Norton para a América Latina, para trabalhar a aplicação e desenvolvimento do
método;
A “BSCOL” para auxiliar a construção e posteriores revisões dos painéis de
desempenho através de ferramenta “Design Express”;
A “Hyperion Solutions” que através da aplicação “Hyperion Performance
Scorecard” (HPS) implementaria a base para o acompanhamento e desempenho
estratégico.
A partir da contratação da consultoria selecionada no final de 2001, a empresa
iniciou a contratação de seu painel corporativa.
4.5. A construção do BSC na Petrobras
A definição da arquitetura de indicadores
Segundo a metodologia proposta por Kaplan e Norton (1997) a primeira tarefa
dessa fase é a seleção da unidade organizacional adequada. È recomendável que se
comece a implantação preferencialmente em uma unidade estratégica de negócios que
possuam a cadeia de valores completa e uma estratégia para realizar a sua missão
devido a complexidade da implantação corporativa.
Na empresa estudada decidiu-se por iniciar a implantação a partir do painel
corporativo como pode ser visto abaixo:
101
Figura 17 – Cronograma de implantação
A equipe decidiu iniciar pela estratégia global da empresa para que o painel
corporativo servisse de norteador para os demais Áreas de negócio, garantindo
também que a segunda tarefa fosse cumprida sem maiores dificuldades, ou seja, a de
identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação.
Embora não tenha sido seguida a proposição de Kaplan e Norton (1997) de
iniciar o processo por uma unidade de negócio, a solução adotada embora mais
complexa, garante uma melhor identificação e alinhamento entre as áreas, segmentos
e unidades de negócio e apoio.
102
A busca do consenso em função dos objetivos estratégicos;
Na empresa analisada foi definido um cronograma de Workshops visando a
sensibilização e validação da estratégia, mapas estratégicos, indicadores, metas e
iniciativas.
A realização da primeira série de entrevistas foi formalizada através da etapa de
“Sensibilização da Equipe de Líderes” ou o que foi convencionado como Workshop 0.
Esse workshop serviu para que os executivos (diretores) obtivessem as
informações sobre os objetivos estratégicos e desenvolvessem as idéias preliminares
sobre as quatro perspectivas do BSC, além de obter a percepção inicial de como a
estratégia organizacional poderia ser traduzida em objetivos e medidas. Para cada um
dos 6 painéis corporativos e 80 painéis das unidades de negócio, corporativas e de
apoio foi realizado um Workshop 0.
A sessão de síntese ocorreu após a analisar do resultado do Workshop 0 pela
equipe de desenvolvimento, que sintetizou a relação preliminar de objetivos e medidas
através da elaboração dos Mapas Estratégicos, que iriam servir de base para a
primeira reunião com a equipe da alta administração.
103
Com os Mapas elaborados, foram realizados os primeiros Workshops
Executivos, que a empresa chamou de Workshops de Validação dos Mapas
Estratégicos – Workshops 1. Nesses Workshops foi buscado o consenso em torno dos
objetivos em cada perspectiva, tendo como resultado dos Workshops um documento
sintetizando as conclusões na forma do mapa estratégico.
A escolha e elaboração dos indicadores
A equipe de desenvolvimento trabalhou, a partir da consolidação do Primeiro
Workshop Executivo e através de reuniões individuais prévias ao segundo Workshop
Executivo, no refinamento da descrição dos objetivos estratégicos e na identificação e
consolidação dos indicadores que melhor captam e comunicam a intenção de cada
objetivo. Foram identificadas também as fontes de informação e as relações críticas
entre os indicadores e as perspectivas analisadas, concluindo o que de acordo com a
metodologia sugerida por Kaplan e Norton (1997) seria a etapa 6.
No Segundo Workshop executivo foram apresentados a visão, a estratégia e os
objetivos e discutidos os indicadores experimentais da organização.
Elaboração do plano de implementação
Coube a equipe de desenvolvimento a tarefa de trabalhar na formatação do
plano de implementação para o scorecard. Nessa etapa foram definidas as metas de
superação e as iniciativas estratégicas.
No terceiro workshop a equipe executiva se reuniu e validou os objetivos,
indicadores e suas metas de superação, além das iniciativas estratégicas. Foram
validados também os sistemas de gerenciamento da estratégia e o plano de
comunicação, concluindo a penúltima e a última etapa do plano de implementação
proposto por Kaplan e Norton.
A última etapa da implantação do BSC Corporativo se encerrou no início de
2002. Apenas 18 semanas após seu início, ficando consistente com a proposição de
Kaplan e Norton (1997) de 16 semanas.
104
Dificuldades e vantagens identificadas
A primeira dificuldade foi a de conciliação das agendas de todos os executivos, já
que o projeto foi implementado na corporação como um todo e não em uma unidade de
negócio específica o número de executivos envolvidos era bastante alto.
O plano de comunicação não foi implementado de acordo com o que havia sido
previsto devido à mudança na diretoria de comunicação durante o processo de
implantação. Embora o fato não tenha comprometido a implantação como um todo é
relevante ressaltar que a troca dos patrocinadores – liderança executiva –em especial
em empresas públicas Pode comprometer a implantação e manutenção do sistema de
gerenciamento da estratégia. Isso reforça como fator crítico de sucesso o patrocínio da
alta administração.
Alcançar um número razoável de objetivos e indicadores estratégicos também foi
considerada como uma tarefa complexa, devido a dificuldade por parte dos executivos
em distinguir entre os objetivos e indicadores operacionais e os estratégicos.
A elaboração das iniciativas estratégicas no mesmo workshop em foram definidas
as metas dos indicadores deslocou o foco da atenção quase que na sua totalidade para
a definição de metas fazendo com que a discussão das iniciativas ficasse esvaziada.
Percebe-se que as dificuldades encontradas divergem um pouco das barreiras
citadas por Kaplan e Norton (1997), talvez pelo fato da implantação ser feita no formato
top-down forçando um melhor alinhamento estratégico.
Entre as vantagens cita-se o maior entendimento da estratégia do processo de
planejamento estratégico e maior comprometimento com a estratégia desde o nível
gerencial até o chão de fábrica.
105
4.6. Verificação dos itens propostos para uma organização focada na estratégia
no Área de Negócio Abastecimento
Foi ressaltado durante as entrevistas que a mobilização para mudança por meio
da liderança executiva é um dos principais fatores crítico de sucesso em uma
organização pública. Assim como já havia sido apresentado anteriormente, é possível
perceber que sem o apoio da alta administração, tanto a implementação quanto a
manutenção do sistema de gestão ficam seriamente comprometidos.
Observa-se também que, em linhas gerais, os executivos, ao longo dos ciclos que
sucederam à implementação, foram eficientes na criação de uma consciência coletiva
sobre a necessidade da mudança quando essa se fazia necessária e conseguiam
manter o sentido de urgência através de demonstrações consistentes de compromisso.
Outra vertente revelada foi a, evolução na clareza e na qualidade com que a
visão, missão e estratégia passaram a possuir. A discussão sobre a visão de futuro,
passou a ser tema recorrente nas reuniões gerenciais.
Pode-se perceber também que pelo fato da visão, missão e estratégia serem
formuladas em conjunto pelo grupo executivo, sendo o desdobramento para os
segmentos advindos dessas diretrizes estratégicas, a sinergia do trabalho fica
preservada..
Foi verificada também, a criação de estruturas formais, responsáveis por garantir
que a orientação estratégica permeasse as atividades cotidianas fazendo com que a
organização se movesse em direção à visão de futuro traçada. Essas estruturas
trabalham no detalhamento da estratégia através dos mapas estratégicos, permitindo
que a comunicação da estratégia seja feita de forma simples e coerente para todas as
pessoas da empresa.
Assim como já havia sido indicado por Kaplan (1997), a maioria dos
entrevistados apontou que a quantidade e o equilíbrio entre os indicadores financeiros
e não financeiros, devem ser fortemente trabalhados, evitando-se misturar nos mapas
estratégicos indicadores de cunho operacional com os indicadores financeiros. Alguns
ressaltaram a necessidade de se incluir nos mapas não só indicadores de resultado
106
mas também os de tendência. Segundo Kaplan (1997), o BSC não visa substituir o
sistema de medição cotidiano da empresas mas direcionar a atenção dos funcionários
e executivos para os fatores capazes de levar a empresa a grandes realizações.
Ao serem questionados sobre as iniciativas estratégicas, alguns relataram que
há pontos de melhoria no processo de definição das iniciativas estratégicas. Segundo
os entrevistados a grande maioria se enquadra nas características esperadas de uma
iniciativa estratégica, porém algumas possuem o foco demasiadamente operacional,
não devendo ser classificadas como iniciativas estratégicas.
Observa-se que ao serem questionados sobre o alinhamento estratégico, os
entrevistados, indicaram que essa é a parcela que requer a maior atenção devido a
complexidade da organização. Foi reforçada a necessidade de que o mapa estratégico
da organização tenha seu desdobramento feito a fim de assegurar sinergias efetivas
entre as unidades da organização, alcançando assim as almejadas economias de
escala, integração de conhecimentos e principalmente coerência estratégica para
alcance da missão.
Foi possível inferir do discurso que embora cada área ou unidade de negócio
possua uma estratégia diferenciada para lidar com seu mercado alvo, há um consenso
de que estas estratégias locais necessariamente devem estar conectadas às
prioridades estratégias corporativas, a fim de que o ganho de uma parte não represente
a perda do todo.
O desdobramento a partir da estratégia corporativa foi citado como fator crítico
para o alinhamento eficaz entre as unidades da corporação, porém foi possível
perceber que as lacunas no processo de comunicação dos objetivos estratégicos da
corporação e definições demasiadamente genéricas de alguns objetivos, conduzem a
interpretações diferentes de um mesmo objetivo, gerando assim possibilidade de
desalinhamento. Em adição a isso foi citado que a relação entre as unidades de serviço
e as unidades de negócio ainda precisam ser melhoradas através do estabelecimento
de um maior número de contratos de níveis de serviço, e uma avaliação constante da
qualidade, eficiência, e custo da prestação dos serviços.
Embora não seja essencial para definir uma organização orientada para a
estratégia o uso da estratégia como referencial para basear a comunicação com os
acionistas e stakeholders foi outro fato observado ao longo das entrevistas, em
especial no que tange o nível de investimentos realizados e a realizar.
107
A comunicação foi entendida como sendo essencial para que a execução da
estratégia fosse bem sucedida. Se as pessoas não compreenderem os objetivos
estratégicos da organização não serão capazes de assegurar que suas atividades
estejam alinhadas com eles.
Para isso são realizadas campanhas institucionais para divulgação da missão,
visão e estratégia, além disso, são realizados workshops para desdobramento das
metas estratégicas até o nível de cada colaborador. Nesses workshops as estratégias,
objetivos e metas são apresentados e exaustivamente discutidos os para que cada um
entenda sua colaboração específica para o bom funcionamento do todo.
Através desse processo de desdobramento a organização acredita que, inclusive
para as pessoas posicionadas nos níveis mais operacionais, seja possível, estabelecer
objetivos e metas alinhadas com as prioridades estratégicas, fazendo com que todos
os participantes da organização possuam em seu sistema de gerenciamento de
desempenho individual um vínculo claro com os objetivos estratégicos da organização.
Pelas respostas dos entrevistados foi possível inferir que embora exista um
sistema de sistema de remuneração e recompensa bem estruturado e vinculado ao
desempenho estratégico, esse sistema é pouco agressivo, e segundo eles não
estimula de forma eficaz o alcance das metas propostas.
Em um primeiro momento alguns dos entrevistados relacionaram que o
acompanhamento da estratégia era feito nas reuniões periódicas de análise crítica.
Porém ao longo da conversa, esse grupo convergiu para a opinião inicial dos demais
entrevistados, na qual as reuniões periódicas de análise crítica foram apontadas como
tendo o viés mais operacional do que estratégico. O tempo dedicado à análise dos
resultados passados superava significativamente o tempo dedicado a discussão
estratégica. Por fim foi identificada a necessidade de se realizar com mais freqüência
reuniões organizadas em torno da hipótese estratégica, visando o aprendizado
contínuo sobre a eficácia da execução da estratégia e a análise de possíveis
alternativas estratégicas.
As ferramentas e sistemas de apoio foram apontados como sendo eficientes,
atualizados e fácil manuseio, possibilitando uma análise de qualidade por parte dos
108
executivos. Houve apenas uma observação em relação ao número de excessivo de
indicadores não estratégicos, que ocasionalmente dispersam a atenção dos executivos
do foco estratégico.
Conforme observado, a correlação dos orçamentos com a estratégia, tem
crescido ao longo tempo. O orçamento operacional, embora inserido no contexto
estratégico, ainda preserva forte relação com as despesas do processo produtivo. Já o
orçamento de investimentos apresenta forte correlação com os objetivos estratégicos.
Em relação ao processo de aprendizado estratégico, houve um entendimento de
que é possível afirmar que o modelo de gestão da estratégia utilizado é capaz de
fornecer o feedback necessário para que a formulação e o ajuste das hipóteses
estratégicas sejam feitos de forma contínua. Finalmente quanto ao compartilhamento
das informações, foi inferido que a comunicação eficiente das informações estratégicas
para toda a organização já possibilita que opções estratégicas comecem a emergir de
outros pontos da organização diferentes da alta administração.
4.7. Conclusões do capítulo
A implementação do BSC na Petrobras seguiu de forma bastante consistente a
metodologia proposta por Kaplan e Norton (1997).
Os objetivos pretendidos ao se implementar o BSC como sistema de gestão
estratégica também é aderente aos motivos citados na literatura, ou seja, fazer com
que a estratégia seja comunicada, entendida, e praticadas por todos, migrando a
empresa de um viés tático para uma empresa focada na estratégia.
Na literatura foi sugerido que a implementação ocorresse a partir de uma
unidade piloto, porém o formato adotado na Petrobras definiu pela implementação a
partir do painel corporativo, o que facilitou o alinhamento estratégico dos demais
painéis.
Mesmo considerando o elevado número de painéis de painéis que foram
implementados o prazo proposto pela metodologia sugerida por Kaplan e Norton (1997)
foi respeitado.
Ao se analisar a evolução do processo de gestão estratégica a luz dos cinco
princípios gerenciais identificados como essenciais a uma organização orientada para
estratégia, foi possível observar que, embora a empresa ainda apresente pontos de
109
melhoria, atende a todos os requisitos de uma organização orientada para estratégia.
A maior disseminação da estratégia por toda organização, foi elencada como
sendo um dos pontos mais positivos alcançados pelo BSC. Como a estratégia se
tornou mais clara para todos os níveis da corporação, a percepção de onde chegar e
como cada um poderá contribuir para que esse objetivo seja alcançado foi aumentada,
gerando maior comprometimento com o alcance das metas traçadas.
Em uma empresa em franca expansão, a capacidade de alinhamento estratégico
a partir dos mapas corporativos aumenta a sinergia das partes fazendo com o ganho
seja otimizado,
Outro ponto positivo identificado foi a maior aderência obtida entre o orçamento
e o planejamento estratégico, garantindo que os recursos da empresa sejam alocados
de forma mais eficiente.
Entre os pontos de atenção relacionados estão à dificuldade na priorização das
iniciativas e indicadores estratégicos, podendo ocasionar uma perda de foco. Foram
relacionadas também lacunas no processo de definição dos objetivos estratégicos, que
por serem, em alguns casos, muito abrangentes poderiam gerar interpretações
divergentes.
Assim como já havia sido ressaltado como fator crítico no processo de
implantação, o patrocínio da alta administração voltou a ser considerado como ponto
principal para a garantia da continuidade eficiente do BSC como sistema de gestão
estratégica.
Finalmente, o alinhamento estratégico da área de negócio com a corporação
pode ser verificado através da identificação nos painéis das áreas de negócio de
objetivos, indicadores e metas desdobrados dos painéis corporativos. O alinhamento
também se mostra presente na parcela financeira, através da priorização dos
investimentos segundo orientações desdobradas das decisões estratégicas.
110
5. CONCLUSÕES
Os motivos que levaram a Petrobras a implementar o BSC como sistema de
gestão estratégica ficaram claros aos se analisar os resultados do estudo de caso
apresentado.
A Empresa se viu diante de uma nova realidade institucional e regulatória com a
flexibilização do monopólio do petróleo. Essa mudança abriu o setor petróleo para
competição em todos os seus segmentos, influenciando diretamente a atuação da
Petrobras e conferindo um grau maior de complexidade a seus processos decisórios.
A pressão advinda do novo ambiente mais competitivo trouxe novas
oportunidades e novos desafios. A empresa percebeu a necessidade de implantar uma
nova metodologia de avaliação de desempenho empresarial, como instrumento
imprescindível para a implementação da administração estratégica.
Buscava-se também, além da avaliação de desempenho, um sistema que
capacitasse à organização a analisar criticamente o planejamento estratégico, a instituir
uma correlação entre objetivos estratégicos, metas de longo prazo e orçamentos e a
permitir a comunicação clara e eficiente da estratégia para toda organização.
Objetivava-se consolidar a empresa como uma organização focada na estratégia.
Pode-se perceber então que os motivos que levaram a empresa a buscar o BSC
como sistema de gestão estratégica.
Foi verificado que após a decisão de utilizar o BSC como sistema de gestão
estratégica a implementação também esteve alinhada com a proposta dos autores,
tanto no conceito quanto nas etapas e prazos de implementação. A diferença mais
significativa em relação à metodologia proposta foi à estratégia de implantar de forma
global a partir do painel corporativo desdobrando para as demais áreas de negócio,
sem que antes fosse feito um piloto em uma das unidades de negócio. Esse formato,
embora divergente da metodologia proposta, foi sustentado pela concepção de que a
empresa pretendia garantir o alinhamento de todas as áreas de negócio com o painel
corporativo.
111
Quanto aos benefícios da implementação e manutenção do BSC foram citados a
maior disseminação da estratégia por toda organização, o melhor entendimento da
estratégia, que se tornou mais clara para todos os níveis da corporação, o aumento da
sinergia corporativa e um maior comprometimento dos empregados.
Outro ponto positivo identificado foi a maior aderência obtida entre o orçamento
e o planejamento estratégico, garantindo que os recursos da empresa sejam alocados
de forma mais eficiente.
Entre os pontos de atenção relacionados estão à dificuldade na priorização das
iniciativas e indicadores estratégicos, podendo ocasionar uma perda de foco. Foram
relacionadas também lacunas no processo de definição dos objetivos estratégicos, que
por serem, em alguns casos, muito abrangentes poderiam gerar interpretações
divergentes.
Em relação ao sistema de recompensa e remuneração, foi identificado que
existe a conexão dos sistemas de gerenciamento de desempenho individual com os
objetivos, indicadores e metas estratégicos, porém o sistema não é suficientemente
eficaz no objetivo de estimular fortemente o alcance das metas estratégicas.
Outro ator crítico relacionado foi o patrocínio da alta administração, considerado
como fiel da balança para a garantia da continuidade eficiente do BSC como sistema
de gestão estratégica.
Finalmente, em relação ao alinhamento estratégico, a empresa analisada
apresentou evidências de que, embora apresente pontos de otimização no processo de
alinhamento, o mapa estratégico da área de negócio de Negócio estudada apresenta
grande consonância com os objetivos estratégicos propostos no mapa estratégico
corporativo. É possível identificar no mapa da área de negócio estudada de objetivos,
indicadores e metas, desdobrados do mapa corporativo que comprovam o alinhamento.
112
6. RECOMENDAÇÕES
Pela pouca experiência do autor na elaboração de uma pesquisa estruturada,
diversos questionamento e observações só foram percebidos ao longo da elaboração
do trabalho. Parte desses questionamentos aponta para problemas que não haviam
sido pensados quando da época da elaboração da dissertação, podendo servir de
ponto de partida para outras pesquisas sobre o tema.
Como pontos relevantes citamos:
• Desenvolvimento de sistemas de incentivo financeiros atrelados às metas
estratégicas para empresas públicas;
• Impacto da transição da alta administração no processo de continuidade de
sistemas de gestão estratégica em empresas públicas;
• Análise do alinhamento entre as peças orçamentárias e os objetivos
estratégicos de longo prazo;
• Estudar formas contínuas e eficazes de comunicar e obter feedback sobre a
estratégia.
113
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123
8. ANEXOS
ANEXO 1
Roteiro de entrevista Semi Estruturada
124
Implantação e desenvolvimento do BSC
1. O que levou a empresa a escolher o BSC como sistema de gestão?
2. Como foi a implementação do BSC na Petrobras?
3. A Organização já pode ser considera como Orientada para Estratégia?
4. Os executivos comunicam o sentido de urgência?
5. As mudanças estratégicas são compartilhadas e homologadas nas diversas
instâncias pertinentes?
6. A Visão, Missão e Estratégia estão claramente definidas?
7. Os executivos estão alinhados em torno da estratégia?
8. A estratégia é explicitada através de um mapa estratégico como parte do
processo de planejamento?
9. Os indicadores são utilizados para comunicar a estratégia e são balanceados
nas perspectivas financeiras e não-financeiras?
10. As metas são estabelecidas para cada indicador nas perspectivas financeiras e
não-financeiras coerentemente com a visão?
11. As iniciativas corporativas são claramente definidas e os executivos são
responsáveis pelo sucesso na execução?
12. A estratégia corporativa é utilizada para guiar as estratégias das unidades de
negócio e de suporte, que a utilizam para garantir o alinhamento corporativo si?
13. Os executivos usam a estratégia para reportar o desempenho da empresa para
os acionistas, funcionário e stakeholders?
14. Os funcionários estão plenamente conscientes sobre a visão e a estratégia da
empresa?
15. As prioridades estratégicas são comunicadas freqüentemente por diversos
meios a toda a organização?
16. As pessoas compreendem seu papel no alcance da estratégia e acreditam que
podem fazer a diferença?
125
17. Planos de desenvolvimento individuais estão alinhados com objetivos
estratégicos relevantes que podem ser influenciados pelas pessoas?
18. O sistema de remuneração e recompensa esta ligado ao desempenho
estratégico?
19. As ferramentas e sistemas de apoio são eficientes no apoio à decisão?
20. Ao invés de ser um evento anual, a formulação da estratégia, sua avaliação e
revisão pode ser considerado um processo contínuo?
21. As informações são fornecida de forma eficiente para toda a organização, para
que a estratégia possa emergir de qualquer lugar?
22. Como está estabelecida a relação com planejamento, alocação de recursos e
orçamentos anuais?
23. As metas de superação foram traçadas com base nas inter-relações de causa e
efeito?
24. As iniciativas estratégicas foram Identificadas e racionalizadas?
25. Quais os pontos de melhoria identificados?
126
ANEXO 2
Apresentação da Dissertação
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
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