A CONCEPÇÃO DE UM FRAMEWORK

DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO

BRUNO ROBERTO BARBOSA PINHO (CEFET/RJ)

brunor.pinho@gmail.com

Pedro Senna Vieira (CEFET/RJ)

pedrosennadmk@yahoo.com.br

Soraya Cristina dos Santos Oliveira (UFRJ)

sorayasoliveira@gmail.com

Resumo: Este trabalho tem como objetivo apresentar uma arquitetura

padrão de um sistema produtivo construído a partir de uma reunião de

diferentes conceitos ao redor do tema Sistemas de Produção, e

fortemente influenciado por diferentes moddelos de gestão da

produção: Teoria das Restrições, Manufacturing Resource Planning e

Sistema Toyota de Produção. Como resultados, podem-se destacar: a

concepção de uma definição-base sobre sistemas de produção,

construída a partir de uma união de outras definições de diversos

autores de referência relacionados ao tema e a estruturação de um

framework baseado no quadro conceitual formado.

Palavras-chaves: Sistemas de Produção, Sistemas/Modelos de Gestão

da Produção, Framework

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

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1. Introdução

As constantes necessidades de melhoria de desempenho dentro das organizações as levam a

construir formas de organizar e gerenciar seu trabalho de forma diferenciada. As indústrias,

em geral, buscam possuir como diferencial competitivo o “saber produzir da melhor forma”.

Diante desta conjuntura, o presente estudo se dispõe a formar um quadro conceitual a partir da

reunião de definições/conceitos que envolvem sistemas de produção (BLACK,1998;

ANTUNES, 2007; SALERNO apud ZILBOVICIUS, 1999), modelos de gestão da produção

(CÔRREA et al., 2008; FLEXA, 2005) e a visão orientada a processos (PAIM, 2002; PAIM,

2007: PAIM et al., 2009), que serve de pilar para a proposição de um framework de um

sistema de produção.

O estudo dos sistemas de produção é uma área de pesquisa e atuação característica da

Engenharia de Produção. Alinhado a esta afirmativa e a crescente importância dada ao tema

em meio a um mercado bastante competitivo, a proposta de trabalho torna-se relevante tanto

no meio acadêmico quanto no âmbito empresarial.

No âmbito acadêmico, foi realizada uma busca bibliográfica na base CAPES, e reuniões com

alguns especialistas do assunto. Com isso, foi possível constatar que existem poucas

publicações abrangendo o objeto desta pesquisa.

No âmbito empresarial, as organizações precisam tornar-se cada vez mais flexíveis às

mudanças de mercado. Diante desta realidade, o objeto desta pesquisa pode oferecer um

diferencial para empresas, em especial indústrias, que precisem se adaptar a novas

conjunturas de mercado/demanda. Isto fica claro a partir do momento que as empresas

possuírem como competência a possibilidade de “enxergar” as diferenças entre os distintos

sistemas/modelos de gestão e o impacto que estes causam no planejamento e controle da

produção (PCP). Com isso, estas organizações terão respostas mais rápidas a novas realidades

de mercado.

O presente estudo tem como objetivo geral apresentar para a academia e as organizações uma

tentativa de concepção de um framework de um sistema de produção.

2. Método Utilizado na Pesquisa

O método para atingir o objetivo do estudo envolveu desde a busca bibliográfica de conceitos

que norteiam o tema central do trabalho até reunião de análise e validação com especialistas

no assunto abordado. Este método de trabalho, concebido a partir da proposta original de YIN

(2005), está apresentado em 3 (três) macroetapas: 1- Definição e Planejamento; 2- Preparação

e Desenvolvimento; 3- Análise e Conclusão.

Na etapa de definição e planejamento foi realizada uma busca bibliográfica em periódicos

nacionais e internacionais com o objetivo de identificar publicações que auxiliem a concepção

do arcabouço teórico conceitual da pesquisa. Alguns portais de periódicos foram encontrados

e selecionados, e destes derivaram alguns jornais que mais apresentavam aderência com o

objeto do estudo. Estes jornais atrelados aos seus respectivos portais estão apresentados na

Tabela 1.

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Jornal Selecionado Portal de Busca

Industrial Management & Data Systems (IM) Emerald Insight

International Journal of Operations and Production (IJOPM)

Emerald Insight

Journal of Operations Management (JOM) Science Direct

Manufacturing and Service Operations Management (MSOM)

MSOM Journal

Tabela 1 – Jornais Selecionados x Portais de Busca

Para isso foram definidas palavras-chaves que melhor representavam os conteúdos das

publicações que estavam sendo procuradas a partir desta busca: “Production Systems”;

“Production Systems Management”; “Production Planning Processes”; “Production Control

Processes”; “Production Systems Processes”; “Processes Management" e “Production

Systems”; “Production Planning and Control” e “Processes Management”; “Hybrid systems”.

Os resultados desta busca demonstraram a existência de poucas publicações referentes ao

tema central da pesquisa. Em seguida, foi realizada a leitura de artigos, livros e publicações

que contemplassem os conceitos envolvidos na pesquisa resultando em um alinhamento em

torno do objeto em estudo e elaboração do referencial conceitual base da pesquisa. Por fim,

foi realizada uma reunião de ajuste mútuo com os envolvidos na pesquisa atual e outros atores

da academia.

Na etapa de preparação e desenvolvimento foi realizada a concepção do framework de um

sistema de produção e uma estruturação do nível mais agregado do processo de um sistema de

produção para, em um momento posterior, realizar uma reunião com atores da academia a fim

de discutir/validar esta fase da pesquisa. Em seguida, com base nesta estruturação, foi

elaborado o detalhamento do processo de PCP com uma análise deste processo sob as três

lógicas de gestão da produção para, então, realizar uma nova reunião com os atores da

academia a fim de discutir/validar novamente esta etapa da pesquisa. Por fim, esta etapa foi

encerrada com a análise da modelagem detalhada explicitando as características advindas das

três lógicas de gestão da produção estudadas.

Na etapa de análise e conclusão foi realizada análise final qualitativa dos diferentes resultados

da modelagem do processo de PCP. Este presente artigo limita-se a apresentar o resultado

intermediário da pesquisa que resume-se na concepção do framework de um sistema

produtivo.

3. Referencial Conceitual

Neste item são apresentados os principais referenciais conceituais que serviram de suporte

para construção das bases teóricas do trabalho.

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3.1 Sistemas de Produção

Com o objetivo de uniformizar o entendimento sobre definições a respeito de sistemas de

produção, a presente pesquisa apresenta uma síntese conceitual passando pelos principais

autores relacionados ao tema.

Black (1998) diferencia os sistemas de produção dos sistemas de manufatura. Este autor

entende que os sistemas de produção foram construídos com o objetivo de suportar e apoiar

de forma efetiva o funcionamento dos sistemas de manufatura. Por sua vez, um sistema de

manufatura recebe um conjunto de entradas (materiais, informação, dentre outras), a partir das

quais os materiais serão fisicamente processados e adquirirão valor agregado pela utilização

de um conjunto de elementos complexos (máquinas e pessoas). Os resultados deste

processamento e agregação de valor são os produtos acabados, destinados diretamente aos

consumidores, ou bens semi-acabados que serão utilizados pelos clientes para fabricar outros

produtos acabados.

Segundo Antunes (2007), a lógica global de elaboração do modelo do sistema produtivo parte

da noção geral de que existem 3 (três) etapas básicas hierarquicamente sequenciadas a serem

seguidas:

a) Interpretação dos sistemas produtivos a partir de uma base analítica conceitual de

construção destes sistemas;

b) Construção dos sistemas produtivos levando em conta as condições sócio-econômicas de

contorno nas quais estão inseridas as organizações em análise;

c) A criação e/ou utilização de técnicas que servirão para promover as melhorias concretas

necessárias para a construção dos sistemas produtivos.

Com base nas definições levantadas do que são sistemas de produção, será adotada uma

definição-base para o entendimento do que seria definido como um sistema de produção. Esta

definição-base mescla conceitos dos principais autores referenciados na pesquisa e define um

sistema de produção como sendo um sistema que engloba as operações de manufatura (chão-

de-fábrica) e as operações de administração da produção (estas interagindo diretamente com o

chão-de-fábrica para fornecer e receber informações/dados necessárias sobre o status das

operações). Todo este sistema é fortemente influenciado pelas categorias (SALERNO, 1991

apud ZILBOVICIUS, 1999) que levam em consideração os diferentes produtos que podem ser

gerados pelo sistema e que devem ser tratados, sob a lógica de produção, de forma

diferenciada.

3.2 Sistemas de Gestão da Produção

Neste item, estão apresentados definições e conceitos considerados por alguns autores como

modelos/sistemas de gestão da produção.

3.2.1 Manufacturing Resource Planning (MRP II)

Para o entendimento do que seria este sistema de gestão da produção, é necessário abordar,

em síntese, a transição entre o MRP (do inglês, Material Requirement Planning) para o

MRPII. O MRP permite que, com base na decisão de produção dos produtos finais, torne-se

possível determinar o que, quanto e quando produzir e comprar os diversos semi-acabados,

componentes e matérias-primas, contribuindo muito para simplificar a gestão dos materiais

(CORRÊA et al, 2008).

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Outro objetivo do MRP é garantir a chegada sincronizada dos componentes de um mesmo

nível, no caso de operações de fabricação ou montagem (CORRÊA et al, 2008; GAITHER e

FRAIZER, 2002). Portanto, qualquer atraso na produção de um item fabricado, em

determinado ponto da estrutura do produto, gerará efeitos indesejáveis, como por exemplo:

atraso na produção e entrega do produto final. A partir destes efeitos indesejáveis/problemas,

surgiram estudos que perceberam que a mesma técnica utilizada para cálculo de necessidade

de materiais poderia ser utilizada para cálculo de necessidades de outros recursos como

equipamentos ou mão-de-obra (CORRÊA et al, 2008). Portanto, a inclusão do cálculo de

necessidades de capacidade nos sistemas MRP fez com que um novo tipo de sistema fosse

criado. Este sistema não apenas calculava as necessidades de materiais, mas também as

necessidades de outros recursos do processo de produção, como por exemplo, cálculo de

capacidade de produção.

De acordo com Flexa (2005), o MRP II é um sistema de gestão da produção composto por

módulos de funcionamento. Entretanto, assim como Corrêa et al (2008), Flexa (2005) defende

que para o entendimento de cada parte dos módulos que compõe o MRPII é necessário

entender a relação de hierarquia entre as decisões de planejamento.

Diante disso, é possível caracterizar o MRPII como um sistema/modelo de gestão da

produção cuja cujas decisões possuem natureza hierárquica e centralizada (FLEXA, 2005).

Este sistema é composto pelos seguintes módulos de funcionamento: Planejamento de

demanda; S&OP – Sales and Operations Planning; MPS – Plano Mestre de Produção; MRP –

Material Requirement Planning; Gestão da capacidade; Planejamento de capacidade de longo

prazo (RRP – Resource Requirement Planning); Planejamento de capacidade de médio prazo

(RCCP – Rough Cut Capacity Planning); Planejamento de capacidade de curto prazo (CRP –

Capacity Requirement Planning.

3.2.2 Sistema Toyota de Produção

Segundo Shingo (1996) os sistemas produtivos deveriam ser visualizados como uma rede de

processos e operações. Pode-se afirmar que um processo é visualizado como o fluxo de

materiais no tempo e no espaço (DAVENPORT, 1994), ou seja, é a transformação da matéria-

prima em componente semi-acabado e daí a produto acabado. Por sua vez, as operações

podem ser visualizadas como o trabalho realizado para efetivar essa transformação. Faz-se

necessário distinguir o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho (operações) para que

sejam analisados separadamente, realizando assim melhorias significativas no processo de

produção (CAULLIRAUX & CAMEIRA, 2000). Desta forma, a hipótese de que melhorias

individuais nas operações, ou seja, melhorias com foco local levarão ao ótimo global do fluxo

de processo é considerada errada.

Em síntese, o Sistema Toyota de Produção tem como principal objetivo a redução dos

desperdícios ao longo do processo produtivo, caracterizado, idealmente, como um sistema

com estoque zero, altamente enxuto e direcionado para o cliente. Via de regra, a produção é

puxada e apenas o que for demandado é fabricado. Para se chegar a essa estrutura, os lotes de

produção devem ser reduzidos a pequenos lotes e todo o sistema tem que ser otimizado,

diminuindo os tempos de setup, balanceando a linha de produção, reduzindo o tempo gasto

com transporte através de melhorias no layout e implantando sistemas de inspeção que

enxerguem os defeitos e daí possam ser desenvolvidas melhorias naquela etapa.

Antunes (1998) destaca como ponto importante a discussão da relação entre a concepção do

STP e a lógica da informatização e da Automação industrial. Ohno (1997) apud Antunes

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(1998) percebeu que o Sistema Toyota de Produção não é puro e simplesmente um sistema de

produção, mas sim um robusto sistema de gestão adaptado ao mercado global e aos sistemas

de informações. Portanto, na ótica do STP as melhorias contínuas quando feitas de forma

interligada e integrada devem levar à construção de indústrias modernas com um elevado grau

de automação e informatização.

3.2.3 Teoria das Restrições

A Teoria das Restrições (TOC), é baseada no princípio básico de que toda empresa possui

como meta ganhar dinheiro, tanto no presente como no futuro. Nesse sentido, é considerada

restrição o elemento que limitar essa meta. A teoria é fundamentada identificando essa

restrição e explorando-a, através de cinco etapas a saber: identificar, explorar, elevar,

subordinar e retonar ao estágio inicial.

Goldratt (1989) apud Prado (2000) defende que a construção de um ambiente produtivo

sincronizado passa invariavelmente pela implantação da lógica do Tambor-Pulmão-Corda

proposta pela Teoria das Restrições.

Com o intuito de facilitar o entendimento global, será apresentada uma figura-síntese que

relaciona o modelo/sistema de gestão da produção baseado na TOC com uma lógica

produtiva, mostrando as relações entre mercado e indústria de forma agregada.

Figura 1- Síntese de um Modelo de Produção sob a Ótica da TOC

3.2.4 Sistemas de Produção Híbridos

Partindo de um pressuposto que as organizações são formadas por subunidades complexas

com diferentes características, a adoção de uma lógica “pura” de gestão para tratar destas

diferentes unidades traria o risco de algumas destas subunidades serem bem geridas e não

terem soluções satisfatórias para seus problemas (CÔRREA et al, 2008). Por muitas vezes,

trabalhar com variadas lógicas para atender diferentes necessidades demanda uma aglutinação

de mais de um sistema de gestão de forma integrada, o que se pode chamar de sistemas

híbridos.

A opção de algumas empresas pela utilização de sistemas híbridos explica-se pelo fato destas

tentarem trabalhar no “melhor dos mundos” (RAZMI et al, 1998). Pode-se dizer que se uma

empresa tem subunidades com características diferentes, a mesma opta por utilizar um sistema

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híbrido composto por um ou mais modelos/lógicas de forma que cada modelo seja seguido

pela subunidade para qual tenha mais aderência.

Os sistemas híbridos são sistemas de gestão da produção que possuem elementos de mais de

uma lógica de administração da produção. Como forma de exemplificação, Côrrea et al

(2008) apresenta uma análise de algumas características de dois sistemas distintos: MRPII e

JIT, e com isso, percebe-se, claramente, que vocações ditas como principais podem ser

consideradas para a concepção de um único sistema. Neste caso, é valido observar que o

MRPII possui como ponto fraco o gerenciamento de curtíssimo prazo da fábrica; em

contrapartida, o JIT tem como ponto fraco a gestão de materiais adquiridos e planejamentos

de mais longo prazo. Ainda segundo Côrrea et al (2008) estes pontos fracos destacados de

cada um dos modelos de gestão da produção podem ser supridos a partir da formação de um

terceiro sistema que seja a combinação das “melhores” características de cada um destes

sistemas. Cabe ressaltar que este sistema “combinado” é limitado e não envolve outros

sistemas/modelos de gestão da produção, como, por exemplo, a TOC.

Diante disso, a conceituação utilizada neste trabalho para sistemas híbridos é que são sistemas

que aglutinam características ou vocações de outros diferentes sistemas/modelos de produção,

criando um terceiro sistema que engloba estas características para solucionar os problemas

complexos intrínsecos de uma organização real.

4. Concepção do Framework de um Sistema de Produção

Diante de um contexto com um grande potencial de exploração por parte da academia, foram

seguidos alguns passos, ilustrados na

Figura 2, para a concepção do que seria o framework.

Elaboração de

seminários com

conteúdos encontrados

Estrutu ração de relações entre os tópicos da

Gestão da

Produção

Fo rmulação de perguntas para levantamento de

informações para estrutu ração de um

Sistema de Gestão

Produção

Busca bib liográfica

sobre Gestão

da Produção

Framework de um Sistema

de Gestão

da Produção

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Figura 2 - Método de Trabalho para a concepção do framework de um sistema de produção. Fonte: O autor

De posse do entendimento dos passos seguidos para a concepção do framework, foi realizado

um alinhamento dos conceitos que norteiam a pesquisa. Destes conceitos foram retirados

elementos essenciais para o projeto de estruturação de um sistema de produção.

Portanto, com base na uniformização dos conceitos e definições descritos anteriormente, é

apresentada uma síntese do que seria a primeira versão do framework de um sistema de

produção. Esta síntese está explicitada na Figura 3.

Figura 3 - Framework de um Sistema de Produção

Para compor melhor e detalhar este framework, foram agrupados “módulos” (analogia a

semântica utilizada por CORRÊA et al (2008)) que devem fazer parte de um sistema de

produção:

a) Gestão da Demanda - neste “módulo” de gestão da demanda são abordados assuntos

como:

- Previsão de Demanda: com o intuito de planejar de maneira mais eficiente a produção, a

empresa deve procurar elaborar uma previsão da demanda por seus produtos que seja tão

aderente quanto possível a sua realidade de vendas. Para tanto, a empresa deverá fazer uso

de ferramentas como banco de dados, modelos matemáticos e informações de mercado;

- Métodos de Promessa de Data de Entrega: o método de definição de datas de entrega é

importante para garantir o desempenho em confiabilidade de tais entregas, podendo, desta

forma, oferecer um melhor nível de serviços aos clientes;

- Avaliação dos Níveis de Serviço: o serviço ao cliente engloba todos os aspectos avaliados

pelo cliente quando ele é atendido por uma dada empresa. Alguns aspectos englobados na

avaliação dos níveis de serviço envolvem questões relacionadas com velocidade e

confiabilidade de entrega, qualidade associada e custos envolvidos no oferecimento de tais

níveis de serviço (On Time in Full);

- Comunicação e Influência sobre o Mercado: um dos esforços necessários à empresa no

processo de gestão da demanda é o de influenciar o mercado de modo a poder, por

exemplo, oferecer o mix de produção mais adequado a sua capacidade instalada;

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- Priorização e Alocação: em situações onde o atendimento a todos os pedidos não seja

possível, torna-se necessário decidir que clientes atender. Este elemento deve então tratar

dos critérios utilizados nesta priorização.

b) Gestão da Capacidade – neste “módulo” de gestão da capacidade de produção são

abordados assuntos como:

- Gestão de Longo Prazo: o planejamento da capacidade de longo prazo tem dois principais

objetivos: 1- antecipar a necessidade de recursos que requeiram um prazo relativamente

longo para sua obtenção e, 2- subsidiar decisões sobre quanto produzir de cada família de

produto;

- Gestão de Médio Prazo: o planejamento da capacidade de médio prazo tem três principais

objetivos: 1- antecipar a necessidade de recursos que requeiram um prazo de poucos meses

para sua obtenção, 2- gerar planos de produção viáveis e, 3- subsidiar decisões sobre

quanto produzir de cada produto;

- Gestão de Curto Prazo: o planejamento da capacidade de curto prazo tem dois principais

objetivos: 1- antecipar a necessidade de recursos que requeiram um prazo de poucas

semanas para sua obtenção e, 2- gerar um plano detalhado de produção. Há envolvimento

com questões relacionadas a sequenciamento da produção;

- Avaliação das Restrições: este elemento destaca a necessidade de contínua avaliação das

restrições do sistema produtivo, de modo a alimentar os processos de planejamento de

capacidade, em todos os horizontes.

c) Gestão de Materiais ou Suprimentos – neste “módulo” de gestão de materiais são

abordados assuntos como:

- Gestão Estratégica de Insumos e Matérias-Primas: a gestão estratégica de insumos e

matérias-primas objetiva determinar parâmetros como níveis de cada tipo de matéria-prima

em estoque para produção, níveis de estoque de segurança e definições de listas de

insumos estratégicos para a produção. Trata, ainda, da forma de contratação/compra destes

materiais;

- Gestão de Estoques de Matérias-Primas: este elemento destaca os modelos de cálculo de

necessidade de materiais que definem qual método a ser utilizado, por família, para

verificação das quantidades a serem adquiridas. Envolve métodos como: explosão da

árvore de materiais, aquisição a partir de ponto de ressuprimento, avaliação de histórico de

consumo, entre outros;

- Política de Revisão dos Parâmetros da Gestão de Materiais: a política de revisão dos

parâmetros da gestão de materiais tem como objetivo definir prazos e situações que gerem

a necessidade de atualização da estratégia empregada na gestão de insumos e matérias-

primas.

d) Controle de Chão-de-Fábrica – neste “módulo” de controle de chão-de-fábrica são

abordados assuntos como:

- Sistema de Execução de Manufatura (MES): a análise do Sistema de Execução da

Manufatura (MES) visa compreender de que modo são coletadas informações da produção

no chão de fábrica. Além disso, busca entender de que modo o controle destas informações

se relaciona com outros sistemas de gestão da empresa como, por exemplo, o sistema de

gestão de capacidade;

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- Políticas de Movimentação: este tópico procura entender quais tipos de movimentações de

produtos (acabados ou intermediários) e materiais ocorrem no chão-de-fábrica e como são

feitos os registros relacionados com estas movimentações;

- Localização dos Almoxarifados Intermediários: a questão da localização dos

almoxarifados intermediários tem com objetivo determinar qual a lógica utilizada para

tentar, por exemplo, proteger gargalos de produção pela adição de pulmões antes destes

postos. Visa também entender se existe algum tipo de restrição técnica ou física para a

manutenção destes estoques;

- Controle Estatístico de Processo (CEP): neste tópico, busca-se compreender como ocorre o

controle estatístico do processo produtivo. O CEP pode ser considerado uma “perna” do

sistema de gestão da qualidade;

- Controle do Consumo de Insumos e Matérias-Primas: o objetivo deste elemento é analisar

as relações entre as entradas de matérias-primas e saídas de produtos durante o processo de

manufatura, através da identificação das principais ferramentas utilizadas para este

controle, bem como os mecanismos de análise e melhoria dos resultados obtidos.

e) Gestão de Estoques – neste “módulo” de gestão de estoques são abordados assuntos como:

- Estratégia (política) de Estoques: busca-se definir os parâmetros para a gestão de estoques.

Serão definidos, por exemplo, quais produtos (acabados ou intermediários) serão mantidos

em estoque, os níveis de estoque desejados para cada um dos produtos, bem como os

mecanismos de ressuprimento dos mesmos;

- Localização dos Estoques: a definição das localizações de estoque visa, a partir do

entendimento do tempo de atendimento desejado pelo mercado, identificar em que locais

se faz necessário a presença algum tipo de estoque (matéria prima, produtos intermediários

ou produtos acabados);

- Modelo de Gestão de Estoques: a definição dos modelos de gestão de estoque determina

aspectos/variáveis básicos da administração de estoques. Deverá ser determinado, por

exemplo, tamanho do lote econômico a partir de modelos matemáticos que visam diminuir

custos totais;

- Políticas de Revisão dos Parâmetros da Gestão de Estoques: a política de Revisão dos

Parâmetros da Gestão de Estoques define sobre que situações e circunstâncias as políticas

de gestão de estoque devem ser revistas;

- Gestão de Retornos – A gestão de retornos visa definir de que modo será administrada a

logística reversa.

f) S&OP - Planejamento Integrado de Operações e Vendas: a necessidade de integração

vertical e horizontal é premissa para a definição dos processos presentes em cada uma dos

elementos do sistema de administração da produção. Desta forma, não serão definidos

processos específicos para este tópico, mas esta discussão permeará todas as demais

definições. Neste “módulo” de planejamento integrado de operações e vendas são

abordados assuntos como:

- Mecanismos de Integração Vertical: os mecanismos de integração vertical do Planejamento

Integrado de Vendas e Operações devem promover a coerência entre níveis de decisão

diferentes de modo a garantir o que foi definido estrategicamente. Ou seja, tais

mecanismos objetivam levar a estratégia da empresa até o chão de fábrica;

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- Mecanismos de Integração Horizontal: o Planejamento Integrado de Vendas e Operações

deve prover integração horizontal, ou seja, coerência entre decisões do mesmo nível mais

de diferentes funções da empresa como marketing, manufatura, finanças, dentre outras.

Com base no detalhamento de todos os “módulos” que compunham o framework do sistema

produtivo, é relevante apresentar os resultado final desta arquitetura demonstrada na Figura 4

em seguida.

S&OPMecanismos de integração

verticalMecanismos de integração

horizontal

Gestão da Demanda

Previsão de demanda

Métodos de promessa de data

de entrega

Avaliação dos níveis de serviço

Comunicação e influência sobre o

mercado

Priorização e alocação

Gestão da Capacidade

Gestão de longo prazo

Gestão de médio prazo

Gestão de curto prazo

Avaliação das restrições

Gestão de Materiais

Gestão estratégica de insumos e

matérias-primas

Gestão de estoques de

matérias-primas

Política de revisão dos parâmetros da

gestão de materiais

Controle de Chão-de-Fábrica

Sistema de execução de manufatura

Políticas de movimentação

Localização dos almoxarifados intermediários

Controle estatístico de

processo

Controle do consumo de insumos e

matérias-primas

Gestão de Estoques

Estratégia (política) de

estoques

Localização dos estoques

Modelo de gestão de estoques

Políticas de revisão dos parâmetros da

gestão de estoques

Gestão de retornos

Figura 4 - Framework Detalhado de um Sistema Produtivo

5. Conclusões

Com base no arcabouço conceitual formado ao longo da construção do presente trabalho, é

relevante ressaltar a criação de uma definição-base sobre sistemas de produção. Definição esta

construída a partir de uma união de outras definições de diversos autores de referência

relacionados ao tema.

O framework genérico de um sistema de produção tornou-se o mais importante resultado do

trabalho. Esta arquitetura ganhou robustez e após discussões dentro da universidade é exposta

para aplicações em diferentes realidades de diferentes organizações, sendo isto, talvez, um dos

maiores desafios futuros.

Por fim, torna-se claro a real concepção de um modelo de um sistema de produção aderente as

definições/conceitos de um sistema híbrido de produção, pois aglomera diversas

características de diferentes lógicas de administração da produção.

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