A conquista de Mercados: Planejamento estratégico Orientado para o Mercado Kotler – Capítulo 03.
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A conquista de Mercados: Planejamento estratégico Orientado para o Mercado
Kotler – Capítulo 03
Processo gerencial de desenvolver um ajuste
viável entre os objetivos, habilidades e os
recursos de uma organização e as oportunidades
de um mercado em contínua mudança.
Dar forma aos negócios e produtos de uma
empresa possibilitado os lucros e o crescimento
almejados.
Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado
Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado
Objetivos
Habilidades
Recursos
Oportunidades
Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado
Objetivos
Habilidades
Recursos
Oportunidades
Lucroe
Crescimento
Ações em três áreas chave:
• Gerenciar negócios da empresa como uma
carteira de investimentos;
• Avaliação dos pontos fortes de cada negócio:
• Taxa de crescimento no mercado,
• Posição competitiva da empresa,
• Estratégia: ação (plano) para cada um de seus
negócios.
Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado
Processo de Planejamento Estratégico, sua Implementação e Controle
Mensuraçãodos resultados
Diagnósticodos resultados
Adoção de ações
corretivas
ImplementaçãoImplementaçãoPlanejamentoPlanejamento
Planejamentocorporativo
Planejamentode divisão
Planejamentode negócios
Planejamentode produtos
Organização
Implementação
ControleControle
Planejamento Estratégico CorporativoDefinição da missão corporativa
Estabelecimento das unidades
estratégicas de negócios (UENs)
Alocação de recursos a cada UEN
Planejamento de novos negócios e a
redução de negócios superados
Planejamento Estratégico CorporativoDefinição da missão corporativa
Estabelecimento das unidades
estratégicas de negócios (UENs)
Alocação de recursos a cada UEN
Planejamento de novos negócios e a
redução de negócios superados
Missão
Razão de existência da empresa;
• Qual o nosso negócio?
• Quem é o cliente?
• O que tem valor para o cliente?
• Qual será nosso negócio?
Compartilhar com os demais membros da
organização e com a sociedade;
Rever de tempos em tempos.
Boas Declarações de Missão
Número limitado de metas;
Enfatizam as principais políticas e valores;
Definem os escopos competitivos:
• Segmentos
• Produtos e aplicações
• Canais
• Competências centrais.
Planejamento Estratégico CorporativoDefinição da missão corporativa
Estabelecimento das unidades
estratégicas de negócios (UENs)
Alocação de recursos a cada UEN
Planejamento de novos negócios e a
redução de negócios superados
Estabelecimento das UEN’s
Definir um negocio pelo mercado que ele atua é melhor que definir por seus produtos ou serviços (Miopia em marketing)
Um negócio deve ser visto com um processo de satisfação das necessidades de um cliente
Produtos são transitórios mas as necessidades não.
Definindo UEN’s
Clientes (quem atender?)
Necessidades (o que atender?)
Tecnologia (como atender?)
Uma empresa pode administrar negócios diferentes:
• Negócio isolado ou conjunto de negócios que pode ser
planejado separadamente do restante da empresa;
• Tem seu próprio grupo de concorrentes;
• Tem uma equipe responsável.
Miopia em Marketing
O problema surge quando a empresa é
incapaz de acompanhar as mutações
das necessidades e desejos dos clientes,
acreditando que sobreviverá em eterna
ascensão no mercado. Nesta hipótese, o
próprio negócio acaba sucumbindo.
Miopia em Marketing
Crença de sustentação de lucros por um
mercado em expansão:
• Este pensamento, de que sempre existirão
consumidores, faz com que o empreendedor não
se preocupe o suficiente com seus clientes. A
empresa acaba representando um processo de
produção de bens e não de atendimento e
satisfação ao cliente.
Miopia em Marketing
Crença num produto indispensável e
insubstituível.
• A ilusão de que um produto é imbatível, seja pela
qualidade ou exclusividade, é perigosa: além de
subestimar o potencial da concorrência, dá pouca
ou nenhuma atenção às reais preferências e
desejos do mercado, tornando-se rapidamente
obsoleto.
Miopia em Marketing
Fé exagerada na produção em massa.
• O aumento da produção é uma prática comum nas
companhias: reduz custos unitários e aumenta os
lucros. Por outro lado, com o excesso de produtos,
a empresa acaba focando suas atenções nas
vendas e desviando-se das necessidades dos
clientes. Conseqüência: o produto não se adapta às
mudanças constantes nos gostos dos compradores.
Miopia em Marketing
Atenção demasiada à inovação
tecnológica.
• A idéia que um produto de qualidade se venda
sozinho também gera um posicionamento
empresarial voltado mais para o produto do que
para seus clientes: maciços investimentos em
novas tecnologias, sem levar em consideração a
satisfação das necessidades dos consumidores.
Miopia em Marketing
Existe uma urgência das empresas se
conscientizarem de seu papel de
proporcionar satisfação ao cliente;
considerar sua função não somente de
produzir bens de consumo, mas de
produzir bem-estar aos seus
consumidores
Planejamento Estratégico CorporativoDefinição da missão corporativa
Estabelecimento das unidades
estratégicas de negócios (UENs)
Alocação de recursos a cada UEN
Planejamento de novos negócios e a
redução de negócios superados
Matriz de Crescimento/Participação do Boston Consulting Group
20%-18%-16%-14%-12%-10%- 8%- 6%- 4%- 2%- 0
Taxa d
e c
resc
imento
do m
erc
ad
o
3 ?Pontos de interrogação
? ??
2
1
Vaca leiteira
6
Animais de estimação
8
710x 4x 2x 1.5x 1x
Participação de mercado relativa
.5x .4x .3x .2x .1x
Estrelas
5
4
Estratégias - Matriz BCG
Construir: pontos de interrogação. Aumentar a participação no mercado mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo.
Manter: vacas leiteiras “fortes”. Preservar a participação no mercado.
Colher: aumentar o fluxo de caixa no curto prazo independente do longo prazo. Vacas leiteiras fracas, pontos de interrogação e animais de estimação.
Abandonar: vender ou liquidar o negocio
Planejamento Estratégico CorporativoDefinição da missão corporativa
Estabelecimento das unidades
estratégicas de negócios (UENs)
Alocação de recursos a cada UEN
Planejamento de novos negócios e a
redução de negócios superados
Ven
das
1050Tempo (anos)
VendasdesejadasVendas
desejadas
Crescimento integrativo
Crescimento intensivo
Carteiraatual
Carteiraatual
Lacunas de planejamentoestratégico
Crescimento por diversificação
Lacuna de Planejamento Estratégico
Estratégias de Crescimento
Crescimento Intensivo: crescimento adicional dentro do negócios atuais.
Crescimento Integrativo: construir ou adquirir negócios relacionados com os atuais
Crescimento por diversificação: agregar negócios não relacionados com os atuais.
Redução de negócios superados
(Estratégia dediversificação)
2. Estratégia dedesenvolvimento
de mercados
Novosmercados
1. Estratégia de penetração no mercado
Mercadosatuais
Produtosatuais
3. Estratégia dedesenvolvimento
de produtos
Novosprodutos
Três Estratégias de Crescimento Intensivo: a Grade de Expansão de Produto/Mercado da Ansoff
Swot
Ameaças e Oportunidades
Forças e fraquezas
• O que fazer?
Vender o produtoFabricar o produtoSuprirProjetar
o produto Fabricar Determinaro preço
Vender Anunciar/ Promover Distribuir Prestar
assistência
Selecionar o valor Fornecer o valor Comunicar o valor
(a) Seqüência do processo físico tradicional
(b) Seqüência de criação e entrega de valor
Marketing estratégico Marketing tático
Processo de Entrega de Valor
Obrigado!