A CONSTRUÇÃO DE UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE DA …que o aumento do sucesso da adoção de BPM...

A CONSTRUÇÃO DE UM

INSTRUMENTO DE ANÁLISE DA

PERCEPÇÃO DE MATURIDADE

ORGANIZACIONAL EM GESTÃO POR

PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO

LEONARDO CONDEIXA DE ARAUJO

(UFF)

MARTIUS VICENTE RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ

(UFF)

Resumo As empresas estão se estruturando ao longo de seus processos

organizacionais e, nessa transformação, diversas práticas de gestão

por processos são adotadas. Este trabalho destaca a importância da

visão compartilhada, através da habilidade dde descobrir “imagens de

futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o

envolvimento dos colaboradores de diferentes níveis hierárquicos, na

implantação da gestão por processos em uma organização.

Fundamentado no modelo de maturidade em gestão por processos de

Rosemann e Bruin, trabalhou-se na construção de um questionário

baseado na metodologia proposta por Malhotra (2006) e no postulado

teórico de McDaniel e Gates (2004), com o objetivo de permitir a

análise da percepção dos colaboradores de diferentes níveis

hierárquicos de uma organização sobre as práticas de gestão por

processos. Em seguida, o questionário foi aplicado em um estudo de

caso, em uma holding do setor elétrico brasileiro. Os resultados

apresentados pelos diferentes níveis hierárquicos da empresa foram

bastante convergentes em relação à situação almejada, enquanto a

percepção das práticas atuais apresentou maior divergência.

Palavras-chaves: gestão por processos, maturidade, visão

compartilhada, níveis hierárquicos

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

2

1 INTRODUÇÃO

A orientação e a gestão por processos vêm cada vez mais se contrapondo à abordagem

funcional, uma vez que alinham as atividades interdepartamentais, permitindo uma visão mais

clara e uma gestão mais eficaz dos processos de geração de valor para o cliente. Porém, o

alinhamento estratégico e a coordenação das iniciativas devem assegurar que a execução dos

processos represente, de forma efetiva, a operacionalização da estratégia da organização.

Hammer (2007) reflete a impressão de sua experiência com inúmeras empresas na última

década:

“Na maioria das empresas que examinei, os executivos patinavam. Entendiam que

tinham que mudar muita coisa para explorar o poder dos processos, mas não sabiam

ao certo o que deviam mudar, em que grau, quando. (...) Entre as perguntas que as

pessoas viviam se fazendo estavam: Começamos com a coisa certa? Como saber se

estamos fazendo progresso? Que aspecto terá a organização quando terminarmos?

Além disso, executivos, sobretudo se atuam em atividades distintas, costumam

divergir sobre os fatores que contribuem para a transformação baseada em

processos”.

Devido à crescente complexidade e abrangência dos processos nas organizações, é cada vez

maior a necessidade das empresas e instituições se estruturarem para gerenciar seus processos

(PAIM et al, 2009). E, para a estruturação necessária à implantação da gestão por processos

nas organizações, deve haver consenso sobre os parâmetros que devem ser atingidos para que

a visão de futuro seja alcançada.

Em praticamente todo setor, empresas de todo porte registraram extraordinários avanços em

custo, qualidade, velocidade, rentabilidade e outras áreas vitais ao focar, medir e reformular

processos internos e de interação com o cliente. Infelizmente, muitas se perderam no caminho

(HAMMER, 2007). Segundo Senge (1998), a prática da visão compartilhada envolve as

habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso

genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação. Para o autor, quando realmente

compartilham uma visão, as pessoas sentem-se conectadas, ligadas por uma aspiração

comum.


3

2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

Segundo Rodriguez (2007), transformar uma visão em uma força no coração das pessoas é um

grande desafio para os líderes. Senge (1998) exprime o conceito e os benefícios de uma visão

compartilhada pela organização:

“No nível mais simples, uma visão compartilhada é a resposta à pergunta: „O que

queremos criar?‟ Assim como as visões pessoais são retratos ou imagens que as

pessoas têm na mente e no coração, as visões compartilhadas são imagens que

pertencem a pessoas que fazem parte de uma organização. Essas pessoas

desenvolvem um senso de comunidade que permeia a organização e dá coerência a

diversas atividades (...) Hoje, „visão‟ é um conceito familiar em liderança na

empresa. Mas ao se analisar detalhadamente, descobre-se que a maioria das „visões‟

é, na verdade, a visão de uma pessoa (ou de um grupo) imposta a uma organização.

Tais visões têm, na melhor das hipóteses, aceitação – não comprometimento. Uma

visão compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas,

pois reflete a visão pessoal de cada uma delas”.

Paralelamente, Rosemann, Bruin e Power (2006) afirmam não haver um conjunto de melhores

práticas de gestão por processos que sejam igualmente válidas para todas as organizações. Os

autores declaram como lidaram com este importante aspecto ao trabalhar com o modelo de

maturidade de gestão por processos (em inglês, BPM – Business Process Management):

“Nós definimos o nível mais alto de maturidade (Nível 5), como o nível mais

sofisticado de condução de BPM, o qual não é necessariamente igual em todas as

organizações. Identificar o modelo de BPM mais apropriado para cada organização

é um desafio caso a caso, sendo baseado no contexto, objetivos subjacentes,

restrições relacionadas, possíveis estudos de caso etc”.

Baseado no exposto, é recomendável que na implantação da gestão por processos em cada

empresa, todos os envolvidos tenham em mente qual o grau de desenvolvimento (ou

maturidade) em que cada uma das práticas de gestão por processos pode dar sua melhor

contribuição para o sucesso da organização.

O presente estudo pretende responder às seguintes questões: Qual a maturidade almejada

da gestão por processos, nos diferentes níveis hierárquicos da holding do setor elétrico


4

brasileiro? E qual a maturidade percebida atualmente? A partir do estudo de caso em

uma holding do setor elétrico brasileiro, foi investigada a percepção dos especialistas de

diferentes níveis hierárquicos da empresa quanto à maturidade almejada da gestão por

processos (à luz da estratégia), que contribuirá para a empresa alcançar sua visão de futuro,

bem como quanto à maturidade percebida atualmente.

O resultado do estudo de caso permitirá que estudiosos da área, analistas e executivos das

empresas analisem a percepção dos especialistas de uma organização bem posicionada no

cenário brasileiro de energia elétrica quanto ao grau de desenvolvimento ambicionado para a

gestão por processos, a partir dos estágios de maturidade fornecidos pelo modelo teórico

referenciado, bem como a percepção do grau de desenvolvimento atual e das lacunas

existentes. Tais resultados poderão contribuir para o planejamento das empresas que não

definiram ou estão definindo o papel e as metas de implantação da gestão por processos na

estrutura de seus negócios.

3 OBJETIVOS

Este trabalho tem como seu primeiro objetivo desenvolver a construção de um questionário

fundamentado no modelo de maturidade em gestão por processos de Rosemann e Bruin, com

base na metodologia de elaboração de questionários proposta por Malhotra (2006) e, ainda, no

postulado teórico de McDaniel e Gates (2004). Espera-se, com isso, produzir um instrumento

que permita a análise da percepção dos colaboradores de diferentes níveis hierárquicos de

uma organização sobre as práticas de gestão por processos. E, considerando que a presente

pesquisa tenciona dar início a tal levantamento com um estudo de caso, seu segundo objetivo

é aplicar o referido questionário em uma empresa brasileira, no caso, a holding do setor

elétrico brasileiro.

4 O MODELO DE ROSEMANN E BRUIN


5

Modelos de maturidade foram desenhados para avaliar a maturidade (por exemplo,

competência, capacidade, nível de sofisticação) de um universo selecionado, baseado em um

conjunto de critérios mais ou menos compreensivos. No entanto, o modelo de maturidade de

BPM é uma ferramenta que pode auxiliar as organizações a se tornarem mais bem sucedidas

com a utilização de BPM, resultando na ativação de melhores benefícios tanto operacionais

quanto de negócio (ROSEMANN, BRUIN e POWER, 2006). Além disso, os autores afirmam

que o aumento do sucesso da adoção de BPM contribuirá para posicioná-lo como uma prática

duradoura de gestão e que, em particular, modelos de maturidade podem ser usados para três

propósitos:

1. Como uma ferramenta que habilite a descrição do “AS IS” avaliando pontos fortes e

fraquezas atuais;

2. Como uma ferramenta que habilite prescrever o desenvolvimento de um roteiro para

melhorias;

3. Como ferramenta que habilite a execução de benchmarking para avaliar padrões

industriais e outras organizações.

A maioria dos modelos de maturidade é baseada no Capability Maturity Model – CMM,

desenvolvido pelo Software Engineering Institute – SEI da Carnegie Mellon University, como

modelo de avaliação de fornecedores de software para o Departamento de Defesa norte-

americano. Segundo Humpfrey (1988), a estrutura de maturidade desenvolvida no SEI aborda

cinco etapas, caracterizando um processo de software em um dos cinco níveis de maturidade.


6

Figura 01 – Comparação entre baixa e alta maturidade e os cinco estágios.

Fonte: Rosemann, Bruin e Power (2006).

Rosemann e Bruin (2005) empenharam-se em uma extensa pesquisa para o desenvolvimento

de seu modelo de maturidade de BPM, em busca de um padrão global altamente aceito, em

vez de prover apenas outro modelo de maturidade. Os autores realizaram uma série de estudos

Delphi para incorporar o conhecimento dos líderes reconhecidos de BPM, incluindo a

contribuição de mais de 20 especialistas. Tal esforço resultou, segundo na identificação de 06

fatores-chave para a implementação da gestão por processos, e, ainda, para cada fator, 05

áreas de capacitação, onde a maturidade é avaliada mais profundamente.


7

Quadro 01 – Áreas de capacitação do Modelo de Rosemann e Bruin.

Fonte: Adaptado de Bruin e Rosemann (2007).

5 O MÉTODO DA PESQUISA

A pesquisa concentrou-se em aplicar uma metodologia de levantamento dos dados que

envolveu a construção de um questionário estruturado para elucidar informações específicas

(MALHOTRA, 2006). Neste caso, o grau de desenvolvimento (ou maturidade) das práticas de

gestão por processos de uma organização, de acordo com os critérios definidos no modelo

teórico de Rosemann e Bruin.

O questionário exerce um papel central na pesquisa, pois está posicionado entre os objetivos

da pesquisa (extraídos dos problemas gerenciais) e as informações dos respondentes

(MCDANIEL e GATES, 2004). Segundo os autores, o pesquisador precisa traduzir os

objetivos da pesquisa em perguntas compreensíveis aos respondentes, para extrair deles as

informações necessárias.

ALINHAMENTO

ESTRATÉGICO GOVERNANÇA MÉTODOS

TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO PESSOAS CULTURA

Plano de melhorias

de processos

Tomada de decisão

em gestão por

processos

Desenho e

modelagem de

processos

Desenho e

modelagem de

processos

Habilidades e

experiência em

processos

Capacidade de

reação à mudança

nos processos

Capacidade de

articulação entre

estratégia e

processos

Papéis e

responsabilidades nos

processos

Implantação e

execução de

processos

Implantação e

execução de

processos

Conhecimento

em gestão por

processos

Valores e crenças

dos processos

Arquitetura de

processos

Articulação entre

métricas e

performance dos

processos

Controle e

medição de

processos

Controle e

medição de

processos

Educação e

aprendizado em

processos

Atitudes e

comportamentos em

processos

Medição dos

outputs de

processos

Padrões para gestão

por processos

Melhoria e

inovação em

processos

Melhoria e

inovação em

processos

Colaboração e

comunicação nos

processos

Atenção da

liderança aos

processos

Clientes e partes

interessadas nos

processos

Controles da gestão

por processos

Gerenciamento de

programas e

projetos de

processos

Gerenciamento de

programas e

projetos de

processos

Líderes de gestão

de processos

Redes sociais de

gestão por

processos


8

Figura 02 – O papel do questionário no processo de pesquisa.

Fonte: Adaptado de McDaniel e Gates (2004).

A chave para uma boa pesquisa descritiva é saber exatamente o que você deseja medir e

escolher um método de levantamento em que cada entrevistado esteja desejoso de cooperar e

seja capaz de fornecer informações completas e precisas de forma eficiente (Joe Ottaviani,

gerente geral da Burke, Inc. apud Malhotra, 2006, p.180).

Segundo McDaniel e Gates (2004), o questionário também precisa ser formulado para que as

respostas possam ser facilmente tabuladas e traduzidas em resultados e recomendações que

satisfaçam os requisitos de informação do gerente.

Para Malhotra (2006), qualquer questionário tem três objetivos específicos: a) transformar a

informação desejada em um conjunto de perguntas específicas que os entrevistados tenham

condições de responder; b) motivar e incentivar os entrevistados a cooperar e a completar a

entrevista; e c) sempre minimizar o erro de resposta.

Informações dos Respondentes

Objetivos da Pesquisa

Questionário

Análise de Dados

Resultados

Recomendações

Ação Gerencial


9

No projeto de um bom questionário, uma série de considerações precisa ser levada em conta.

Uma das tarefas mais importantes no projeto de questionários é adaptar as perguntas aos

entrevistados em potencial (MCDANIEL e GATES, 2004). A figura abaixo demonstra o

processo de elaboração de um questionário em dez etapas (MALHOTRA, 2006).

1. Especifique a informação necessária

2. Especifique o tipo de método de entrevista

3. Determine o conteúdo de perguntas individuais

4. Planeje as perguntas de forma a superar a incapacidade e a falta de

vontade dos entrevistados em respondê-las

5. Decida sobre a estrutura da pergunta

6. Determine o enunciado da pergunta

7. Organize as perguntas em uma ordem adequada

8. Identifique o formato e o leiaute

9. Reproduza o questionário

10. Faça um pré-teste do questionário

Figura 03 – Processo de elaboração de um questionário.

Fonte: Adaptado de Malhotra (2006).

A seguir, é apresentado como foi realizado todo o trabalho de construção do questionário,

utilizando a metodologia de dez etapas, proposta por Malhotra (2006).


10

Figura 04 – Construção de um questionário de percepção de maturidade em gestão por processos.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor, adaptado de Malhotra (2006).


11


12

Figura 04 (cont.) – Construção de um questionário de percepção de maturidade em gestão por processos.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor, adaptado de Malhotra (2006).

Trabalhou-se na elaboração de um questionário auto-aplicado com perguntas do tipo de

alternativa fixa, o que requer que os respondentes façam suas escolhas em um conjunto de

respostas predeterminadas (MALHOTRA, 2006). O método adotado apresenta as seguintes

vantagens: sua aplicação é simples; os dados obtidos são confiáveis, porque as respostas se

limitam às alternativas mencionadas, o que reduz a variabilidade nos resultados, que poderia

ser causada pelas diferenças entre os respondentes; e, por fim, a codificação, a análise e a

interpretação dos dados são relativamente simples. A principal desvantagem consiste no fato

de que os respondentes podem ser incapazes de dar a informação requerida ou ficar relutantes

(MALHOTRA, 2006). Para evitar esta situação, havia a opção 0 - Não se aplica/Não sei

responder, e foi incluído, ainda, um espaço para comentários ao final do questionário, para

que os respondentes pudessem exprimir eventuais dificuldades.

Foram utilizadas escalas itemizadas do tipo Likert, com seis pontos. Segundo Malhotra

(2006), a escala Likert possui várias vantagens: facilidade de construção e aplicação, rapidez

de entendimento pelos entrevistados, adequação tanto para entrevistas remotas quanto

pessoais. Como principal desvantagem, tem-se que ela toma mais tempo dos respondentes,

que necessitam mais cuidado ao ler cada afirmação. Pelo fato do instrumento basear-se em um

modelo teórico de cinco estágios, as demais decisões relativas ao melhor uso das escalas

(McDaniel e Gates, 2004; Malhotra, 2006) foram facilitadas:

• Quanto ao número de categorias: foram utilizadas sempre seis gradações para a

resposta, sendo o 0 correspondente às práticas não aplicadas e, do 1 ao 5,

correspondentes aos cinco estágios de maturidade do modelo teórico em que se baseia

este trabalho.

• Se balanceadas ou não-balanceadas: uma escala balanceada é aquela com o mesmo

número de categorias favoráveis e desfavoráveis. Neste trabalho, foi proposta uma

escala não-balanceada, relativa ao número de categorias correspondentes aos estágios

propostos no modelo teórico referenciado, mais a opção 0 - Não se aplica/Não sei

responder.


13

• Com número par ou ímpar de categorias: adotaram-se seis categorias para

corresponder aos cinco estágios propostos no modelo teórico referenciado, mais o 0

para os casos de não-aplicação ou desconhecimento do tema.

• Com respostas forçadas ou não-forçadas: em situações onde os respondentes possam

não ter uma opinião formada, pode ser dada a opção de resposta “sem opinião”

(resposta não-forçada), o que pode vir a aumentar a exatidão dos dados. Neste

trabalho, foi dada a opção 0 com o rótulo “Não se aplica/Não sei responder”,

englobando tanto a inexistência da prática indicada pela questão, quanto o

desconhecimento por parte do respondente.

• Quanto à descrição verbal: rotular todas as categorias pode reduzir a ambigüidade da

escala, mas foram tomados cuidados quanto à força dos adjetivos utilizados para

garantir uma ancoragem de respostas o mais consistente possível. Para as categorias de

0 a 5, foram utilizados, respectivamente, os seguintes rótulos, relativos à intensidade

atual de aplicação das práticas questionadas: Não se aplica/Não sei responder,

Iniciativas pontuais, Baixa aplicação, Média aplicação, Alta aplicação, Aplica-se

totalmente.

• Quanto ao formato ou configuração da escala: foram pesquisadas algumas opções

para que pudesse ser escolhida uma opção adequada, aproveitando-se da experiência

prévia de outros pesquisadores.

5.1 ANÁLISE DOS DADOS

A escolha de uma estratégia de análise de dados deve se basear nas etapas preliminares do

processo de pesquisa (definição do problema, escolha da abordagem conceitual), em

características conhecidas dos dados, em propriedades de técnicas estatísticas e na formação e

filosofia do pesquisador. A análise de dados não é um fim em si mesma, mas uma ferramenta

para que sejam atingidos os objetivos da pesquisa (MALHOTRA, 2006). O tratamento dos


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dados obtidos na fase de coleta de dados, considerando as cinco áreas de capacitação para

cada um dos seis fatores-chave foi assim executado:

- Inicialmente, a partir dos dados obtidos, foi calculada a média, a moda e o desvio-

padrão das respostas de cada uma das 95 (noventa e cinco) questões relativas às trinta

áreas de capacitação do modelo.

- Em segundo lugar, as médias das 95 (noventa e cinco) questões foram agrupadas

pelas 30 (trinta) áreas de capacitação.

- Foram, então, consolidados os seis fatores-chave, apresentando a média das situações

atual e desejada, fazendo a referida análise.

5.2 O UNIVERSO E A AMOSTRA

Posteriormente, o instrumento desenvolvido foi aplicado em um estudo de caso. O universo

estudado foi uma holding do setor elétrico brasileiro. Como amostra, buscou-se selecionar o

público específico que tem relação direta com a implantação da gestão por processos na a

organização, tanto executivos da alta administração, como gerentes e analistas engajados nas

iniciativas de implantação da gestão por processos, principalmente concentrados nas áreas de

Processos, Normas, Gestão Documental, Riscos e Controles, Desenvolvimento de Pessoas e

Tecnologia da Informação.

Dedicaram-se excessiva atenção e cuidado na consideração e definição da população de

interesse (por exemplo, eliminando-se os profissionais sem relação direta ou conhecimento da

implantação da gestão por processos na empresa). As questões sensíveis foram minimizadas e

foi garantida a confidencialidade das respostas, ainda que os respondentes não precisassem

identificar-se. Um dos pré-requisitos para participar da pesquisa era a leitura prévia da

estratégia organizacional, sendo condição indispensável porque o documento relativo à

estratégia contém, além da missão e dos valores, a visão de futuro da organização,

especificada em metas e objetivos organizacionais tangíveis, sendo seu conhecimento

imprescindível para avaliar a maturidade almejada (indispensável para o atendimento de tais

metas e objetivos organizacionais).


15

Os convites para participar da pesquisa foram anexados aos questionários, dentro dos

envelopes da pesquisa, que foram entregues pessoalmente, pelo próprio pesquisador.

Considerando o reduzido número de respondentes potenciais – 27 (vinte e sete), optou-se por

entregar pessoalmente questionários em papel. Esta decisão levou em conta que a entrega

pessoal dos questionários aumentaria a sensação do compromisso com a devolução, em

relação aos questionários por e-mail ou webpage.

Malhotra (2006) definiu o índice de respostas como a percentagem das entrevistas

completadas dentre o total de entrevistas que se tentou realizar. Com o objetivo de garantir

um bom índice de respostas, a idéia inicial era de que o questionário não ficasse muito

extenso e, por sua vez, cansativo para os respondentes. Entretanto, outra questão a ser

observada era que, para cada variável a ser operacionalizada, correspondesse ao menos uma

pergunta do questionário, sendo que, eventualmente, foram necessárias mais de uma pergunta

para obter a informação desejada de forma não-ambígua (MALHOTRA, 2006). Nesse

sentido, buscando extenuar a investigação do tema na profundidade do modelo teórico

referenciado, o constructo resultou em um questionário bastante extenso, com 95 (noventa e

cinco) questões.

Por outro lado, levando-se em conta que a seleção da amostra por tipicidade exigiu do

pesquisador considerável conhecimento da população e do subgrupo selecionado

(VERGARA, 2004; GIL, 1999), considerou-se a facilidade de fazer uso de reforços

periódicos, via e-mail ou telefone para o público alvo, como um elemento aliado na tentativa

de garantir um bom índice de respostas. Para isso, foi consolidada uma lista de telefone e

endereço eletrônico dos potenciais respondentes. A elaboração do questionário seguiu os

passos propostos por Malhotra (2006).

6 RESULTADOS

O índice de respostas foi de 77,8% (equivalente a 21 colaboradores). Apesar dos reforços

periódicos, 22,2% dos colaboradores não responderam: 11,1% não responderam a qualquer

contato, e outros 11,1% declararam-se inabilitados ao deparar-se com inúmeros temas


16

desconhecidos. Responderam à pesquisa 21 (vinte e um) colaboradores, que foram

considerados como 100% dos respondentes na análise do perfil da amostra, sendo 81%

homens e 19,0% mulheres. Pode-se considerar boa formação acadêmica geral, com 33,3%

graduados e 61,9% com algum curso de pós-graduação, sendo 23,8% em mestrado. Observa-

se que a maioria dos respondentes (66,6%) tem relativamente pouco tempo de empresa, até 5

(cinco) anos, sendo 33,3% até 1 (um) ano. Quanto ao nível hierárquico de atuação, percebe-se

uma distribuição adequada da amostra, sendo 9,5% da alta administração, 23,8% em nível

gerencial e 66,7% no nível operacional.

Gráfico 01 – Perfil da amostra: nível de atuação.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Quanto à área de atuação, houve distribuição da amostra em 6 (seis) diferentes áreas, com

destaque para Processos (47,6%), Normas (19,1%) e Desenvolvimento de Pessoas (14,3%). E,

por último, a pesquisa do tempo na área de atuação revelou que, apesar de não haver

empregados com mais de 10 (dez) anos na empresa, 9,5% deles já trabalhava na mesma área

antes de ingressar na empresa. A análise dos dados retrata a percepção da amostra pesquisada

na fase de coleta de dados. Foram analisadas as situações atual e desejada para cada fator-

chave investigado, com base nos escores obtidos de área de capacitação incluídos no

questionário e nas medidas descritivas obtidas em decorrência (média, moda e desvio-padrão).


17

As médias obtidas nas áreas de capacitação foram consolidadas nos respectivos fatores-chave.

Posteriormente, as médias obtidas em cada fator-chave foram consolidadas como posição

atual e desejada da empresa, expressas em números inteiros, que equivalem aos estágios de

maturidade propostos no modelo teórico utilizado. Buscou-se investigar a diferença da

percepção entre os níveis hierárquicos da empresa, no intento de desvendar se a posição

hierárquica seria determinante para a dispersão das respostas obtidas da amostra. Tal

pressuposto não se confirmou verdadeiro, como demonstram a tabela e o gráfico a seguir, e

serão necessários outros testes, futuramente, para averiguar a discordância entre os

respondentes.

Tabela 01 – Comparação da percepção entre os níveis hierárquicos.

VISÃO ATUAL Alta Administração Nível Gerencial Nível Operacional

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO 1,2 1,0 1,2

GOVERNANÇA 1,0 0,8 0,7

MÉTODOS 0,7 1,6 1,3

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 0,3 0,7 0,6

PESSOAS 1,2 1,6 1,7

CULTURA 1,1 1,1 1,3

VISÃO FUTURA Alta Administração Nível Gerencial Nível Operacional



MÉTODOS 4,0 4,0 4,0


PESSOAS 3,8 4,3 4,2

CULTURA 4,0 4,0 3,9



18

Gráfico 2 – Comparação da percepção entre os níveis hierárquicos.


Ao final da análise dos seis fatores-chave, tem-se que os números que expressam a percepção

de maturidade na holding estudada são: 3,96 para a situação desejada e 1,10 para a situação

atual, com uma lacuna de 2,86 entre o cenário atual e o futuro. Os resultados insinuam que os

respondentes, de uma forma geral, esperam menos das contribuições oferecidas pela

tecnologia da informação do que pelas demais áreas de capacitação, que ficaram bem

equilibradas entre si. Quanto à situação atual, os resultados acenam com progressos maiores

em pessoas e métodos, sendo os menores resultados percebidos em tecnologia da informação.

Tabela 02 – Percepção ampla da maturidade na holding estudada.

FATOR-CHAVE SITUAÇÃO

ATUAL

SITUAÇÃO

DESEJADA LACUNA



MÉTODOS 1,40 4,03 2,63


PESSOAS 1,49 4,17 2,68

CULTURA 1,19 3,96 2,77

MÉDIA 1,10 3,96 2,86


19


Ao final da análise dos seis fatores-chave, é possível supor que os números que expressam a

percepção de maturidade da situação atual e da situação desejada na holding estudada

permitem posicioná-la, respectivamente, nos Estágios 1-Inicial e 4-Gerenciado, do modelo

teórico referenciado, existindo entre eles, os Estágios 2-Repetitivo e 3-Definido, a serem

alcançados e posteriormente superados. Tal cenário pressupõe o esforço inicial de começar a

construir a capacidade da gestão por processos na empresa, aumentando o número de pessoas

que avaliam a organização sob a perspectiva de processos.

7 CONCLUSÕES

Os resultados da pesquisa sugerem que há ampla concordância da equipe no anseio por um

elevado desenvolvimento das capacidades organizacionais pesquisadas, o que, possivelmente,

reflete mérito da liderança em conceber um objetivo comum onde os envolvidos se vêem

trabalhando juntos para superar os obstáculos necessários à construção da situação desejada.

Os resultados da pesquisa revelam a percepção de uma empresa em estágio inicial de

implantação, com características presentes no princípio de um projeto organizacional. No

entanto, a dispersão das respostas relativas à situação atual permite supor que a empresa

carece de um entendimento comum e compartilhado sobre as iniciativas de gestão por

processos em andamento.

Acredita-se que este trabalho traz contribuições para o grupo de profissionais e pesquisadores

interessados no tema. Em especial, a elaboração do instrumento de coleta de dados, no âmbito

desta pesquisa, originou uma ferramenta para análise de percepção baseada em referenciais

teóricos sólidos, e que apresentou resultados satisfatórios, ao permitir uma análise profunda e

detalhada da percepção do público-alvo sobre a maturidade organizacional em gestão por

processos.


20

É possível supor que a empresa estudada detém uma visão comum da situação desejada da

gestão por processos, entre os envolvidos em sua implantação. Tal perspectiva foi pesquisada

neste trabalho e traduzida numa “imagem de futuro” que pode vir a estimular o envolvimento

e o compromisso genuíno das pessoas. Embora os resultados tenham revelado a percepção de

uma empresa ainda em estágio inicial de implantação, e pesquisas futuras ainda possam

depurar a compreensão da realidade pesquisada, já podem ser avistadas a meta, a lacuna a ser

preenchida e os desafios a enfrentar. Como afirmou Hammer (2007), na transformação de

processos, assim como na vida, saber em que ponto se está e ter um bom mapa a seguir é

melhor do que avançar às cegas.

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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7 December, 2007.

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MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada 4ª ed. Porto

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21

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A CONSTRUÇÃO DE UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE DA …que o aumento do sucesso da adoção de BPM...

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