A cultura como fator de sucesso financeiro nas ... · 1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE...
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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A cultura como fator de sucesso financeiro nas organizações, baseado no Competing Values Framework. Monografia apresentada ao curso de gradução em Engenharia de Produção Mecânica da Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo para obtenção de título de Engenheiro. Gabriel Zamboni Gobbi Orientador: Prof. Dr. Mateus Cecílio Gerolamo SÂO CARLOS – SP Novembro, 2012
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A cultura como fator de sucesso financeiro nas organizações,
baseado no Competing Values Framework.
Monografia apresentada ao
curso de gradução em
Engenharia de Produção
Mecânica da Escola de
Engenharia de São Carlos da
Universidade de São Paulo
para obtenção de título de
Engenheiro.
Gabriel Zamboni Gobbi
Orientador: Prof. Dr. Mateus Cecílio Gerolamo
SÂO CARLOS – SP
Novembro, 2012
2
3
AUTORIZO A PUBLICAÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO,
PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
4
Agradecimentos
Dedico o presente trabalho a Flávia Morales Alves e Márcia Valéria Zamboni
Gobbi, que me acompanharam na jornada até o final.
Agradeço ao professor Mateus Cecílio Gerolamo, pelos inúmero encontros
que me guiaram através do trabalho, além de elevarem meu interesse pelo
tema e motivação.
Agradeço também a Diego Fogaça, Herick Moralles e Fernando Almada
Santos pelos refinamentos e idéias adicionais que contribuíram ao resultado
final.
Por fim, agradeço a todos que responderam ao questionário e se
disponibilizaram ao longo do ano para discutir ideias, participando de forma
fundamental do processo.
5
6
Sumário
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 14
1.1 Contexto ...................................................................................................................................... 14
1.2 Justificativa e questão de pesquisa ................................................................................... 15
1.3 Objetivo e hipóteses ................................................................................................................ 19
1.4 Visão geral do método de pesquisa .................................................................................. 20
1.5 Estrutura do trabalho .............................................................................................................. 21
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................................... 22
2.1 Cultura organizacional ............................................................................................................ 22
2.1.1 Definição de cultura ......................................................................................................... 22
2.1.2 Definição de cultura organizacional .......................................................................... 22
2.1.3 Competing Values Framework ..................................................................................... 25
2.1.4 Estratégias de medição de cultura organizacional .............................................. 28
2.1.5 Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) ................................... 29
2.2 Desempenho financeiro das organizações ...................................................................... 34
2.3 A relação entre cultura organizacional e desempenho financeiro observada em
outros estudos ................................................................................................................................... 35
3. MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................................ 42
3.1 Revisão Bibliográfica ............................................................................................................... 42
3.2 Pesquisa de Campo ................................................................................................................. 43
3.2.1 Parâmetros financeiros da organização fictícia de desempenho superior .. 43
3.2.2 Questionário OCAI............................................................................................................ 45
3.2.3 Análise Demográfica ........................................................................................................ 45
3.2.4 Plataforma Surveymonkey ............................................................................................ 46
3.2.5 Amostragem e método de envio da pesquisa ....................................................... 46
3.2.6 Teste-piloto ......................................................................................................................... 47
3.3 Análise e discussão dos resultados ................................................................................... 48
3.3.1 Parâmetro de comparação: o perfil cultural médio das empresas de
manufatura (CAMERON e QUINN, 2006). ........................................................................... 48
3.3.2 Análise estatística dos resultados .............................................................................. 50
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................................... 53
7
4.1 Análise demográfica ................................................................................................................ 53
4.2 Teste de normalidade ............................................................................................................. 54
4.3 O perfil da organização fictícia de desempenho superior ......................................... 57
4.4 Análise do indicativo das hipóteses do estudo.............................................................. 58
4.5 As dimensões culturais da organização fictícia de desempenho superior .......... 61
4.6 Cálculos de cenários de amostragem ............................................................................... 64
5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................................................ 65
5.1 Tipo cultural ................................................................................................................................ 65
5.2 Força e congruência culturais .............................................................................................. 66
5.3 A liderança na organização de sucesso financeiro ...................................................... 67
5.4 O ciclo de vida das organizações ....................................................................................... 67
5.5 Limitações do estudo .............................................................................................................. 68
5.6 Estudos futuros ......................................................................................................................... 69
6. CONCLUSÃO DO ESTUDO E CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................... 69
7. Referências Bibliográficas ............................................................................................................ 71
ANEXO A – Questionário do OCAI (adaptado e traduzido) .................................................. 75
8
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Resultados das empresas que apresentaram cultura adaptável. 17
Tabela 2 - Coeficientes para os diferentes níveis de confiança. ................. 52
Tabela 3 - Distribuição dos pontos de acordo com sua frequência. ............ 54
Tabela 4 - Teste de normalidade de Shapiro-Wilk ................................... 55
Tabela 5 - Tipo predominante de cultura para cada respondente. ............. 58
Tabela 6 - Quadro ANOVA e sumário. .................................................... 59
Tabela 7 - Força cultural, média e desvio-padrão .................................... 60
Tabela 8 - Congruência cultural ............................................................ 61
Tabela 9 - Valores de média e desvio-padrão amostral ............................ 64
Tabela 10 - Tamanhos de amostra ........................................................ 65
9
Lista de Figuras
Figura 1 - Competing Values Framework. .............................................. 26
Figura 2 - Plotagem de pontos de uma cultura ....................................... 30
Figura 3 - Perfil de cultura traçado.
Figura 4 - Perfil médio de uma organização de manufatura. ..................... 49
Figura 5 - Perfil genérico de uma variável com distribuição normal. .......... 51
Figura 6 - Perfil cultural da organização fictícia de desempenho superior ... 57
10
Glossário
Competing Values Framework (CVF): framework que visa interpretar a cultura de
uma organização, segundo duas principais dimensões. A primeira avalia se a
cultura enfatiza flexibilidade ou estabilidade. A segunda avalia se o enfoque
organizacional é interno ou externo. Através do CVF é possível classificar a cultura
de uma organização em: clã, adhocracia, mercado e hierarquia (CAMERON e
QUINN, 2006).
Cultura organizacional: é o padrão de comportamento básico de um determinado
grupo de indivíduos, que é passado a novos membros como forma de pensamento
e resolução de problemas (SCHEIN, 1984; CAMERON e QUINN, 2006).
Dividendo: parte do lucro líquido de uma organização paga aos acionistas. Por lei,
no Brasil, esse valor deve ser no mínimo 25% em caso de a empresa apresentar
ganhos no final do período contábil (ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 2007).
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes): lucros da empresa antes de descontar
impostos e juros sobre capital.
Estrutura de capital: define qual porcentagem do capital de uma empresa foi obtido
através de empréstimos (endividamento) e qual porcentagem através de
patrimônio da própria empresa.
Liquidez: percentual do patrimônio total que se encontra em caixa ou em
investimentos de curto prazo, ou seja, percentual do patrimônio ao qual a empresa
tem acesso imediato (ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 2007).
Market share: porcentagem do mercado que determinada empresa atende, medida
pela divisão das vendas da empresa pelas vendas totais do segmento.
Receita: constitui todas as entradas de caixa da empresa, sejam elas obtidas
através da venda do core de produtos ou serviços (operacionais) ou de operações
financeiras (financeiras) (ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 2007).
Rentabilidade: percentual do capital investido na empresa que retorna ao investidor
ao final de um período.
Rentabilidade Líquida dos Ativos (Return on Assets, ROA): calculado pela divisão
entre o lucro líquido em um período e o capital investido.
Retorno Total (Retorno Total ao Acionista): é a soma de todos os dividendos pagos
pela organização com a valorização do preço da ação em um determinado período.
Pode ser medido por ação ou em valores totais para uma empresa (ROSS,
WESTERFIELD e JAFFE, 2007).
11
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI): instrumento em forma de
questionário utilizado para interpretar a cultura da organização conforme definido
pelo Competing Values Framework (CAMERON e QUINN, 2006).
Valores: conjunto de atitudes ou crenças que guiam os padrões de comportamento
de determinado grupo (SCHEIN, 1984).
12
Resumo
GOBBI, G.Z. A cultura como fator de sucesso financeiro nas organizações,
baseado no Competing Values Framework. Trabalho de Conclusão de Curso -
Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, 2013.
Com o aumento de competitividade e diversidade observado recentemente
no mercado brasileiro e mundial, várias teorias se formaram sobre os fatores
que diferenciam e definem as empresas de desempenho superior. Entre tais
fatores, a cultura organizacional é citada em estudos realizados em
diferentes setores e diferentes países. De qualquer forma, estes estudos não
apresentam uma conclusão definitiva e diferem significativamente na
definição dos parâmetros tanto do desempenho quanto da cultura
organizacional.
Este estudo propõe utilizar o questionário OCAI (Organizational Culture
Assessment Instrument), baseado no Competing Values Framework, para
acessar três parâmetros da cultura de uma organização fictícia: tipo, força e
congruência. Ao mesmo tempo, são selecionados os principais parâmetros
financeiros encontrados como indicadores de desempenho superior em
estudos recentes. É objetivo do estudo, então, explorar, com base nesses
parâmetros, a relação entre a cultura e o desempenho financeiro de uma
organização brasileira, por meio da comparação da cultura de uma
organização média do setor de manufatura com uma organização de
desempenho superior do mesmo setor. O perfil cultural desta última é
traçado a partir dos resultados do questionário citado.
Os resultados do estudo demonstram que a cultura de mercado predomina
no setor em estudo, porém o tipo cultural não diferencia a organização de
desempenho superior da média do setor. Também não foram encontradas
evidências de que a força cultural tem influência no desempenho financeiro.
Entretanto, foi possível observar um indicativo de que a organização de
desempenho superior se diferencia por apresentar uma cultura congruente.
Por fim, é fornecida uma base para estudos futuros.
Palavras-chave: Cultura Organizacional; Desempenho Financeiro
13
Abstract
GOBBI, G.Z. Organizational culture as a factor for superior financial
performance, based on the Competing Values Framework. Escola de
Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, 2013.
In light of recent increases in market competitiveness and diversity, there
have been various theories about the parameters that differentiate and
define companies with superior performance. Organizational culture is often
found among those parameters in studies conducted in different locations
across different economic segments. However, such studies fail to present a
definitive conclusion and significantly differ in relation to the concepts and
definition of organizational culture and financial performance.
The present study uses the survey OCAI (Organizational Culture Assessment
Instrument), based on the Competing Values Framework, to assess three
cultural parameters of an organization: its type, strength and congruence. At
the same time, the most commonly found financial parameters to measure
organizational performance in recent studies were selected. The objective of
the study is to explore the relation between both topics, using such
parameters, through the comparison of an average organization of the
manufacturing sector to a top performing organization of the same sector.
The cultural profile of the latest is assessed through the results of the
aforementioned survey.
The results of the study show that the market culture is predominant in the
manufacturing sector, however it does not differentiate the top performing
company from the average one. There was also no evidence that cultural
strength impacts the financial performance. However, it was possible to
observe an indicative that the top performing organization differentiates
from the average one by presenting a congruent culture. Finally, insights are
provided as basis for future studies.
Keywords: Organizational Culture; Financial Performance
14
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contexto
Com o aumento de competitividade observado nos últimos anos, cada
vez se torna mais difícil para grandes organizações permanecerem no topo
de seus respectivos mercados. Das empresas listadas na primeira edição da
Fortune 500 biggest companies, elaborada em 1955, apenas 13% estão na
última lista divulgada, em 2012. Só na última década 44% das empresas
deixaram a lista (FORTUNE MAGAZINE, 1955-2012).
Tal aumento na dificuldade de atingir excelência operacional e
financeira levou diversos autores a desenvolverem teorias sobre os
principais fatores de sucesso organizacional nos últimos anos. Até então, a
teoria mais aceita era aquele proposta por Porter (1979), que define o
desempenho organizacional como fator resultante de cinco forças: poder de
barganha dos fornecedores; ameaça de produtos substitutos; poder de
barganha dos clientes; ameaça de novos entrantes e a rivalidade entre
concorrentes. Tais forças são definidas para o setor no qual a organização
está inserida.
No estudo de desempenho organizacional e fatores de sucesso, Collins
e Morten (2011) realizaram uma das pesquisas mais abrangentes: contando
com uma lista inicial de 20.400 empresas, identificaram casos em que,
investidos dez mil dólares em determinada empresa por pelo menos quinze
anos, o resultado obtido seria pelo menos dez vezes maior do que o
mercado no geral e do que o setor no qual a empresa está inserida, no
mesmo período. Essas empresas foram chamadas de 10X. O autor destaca
que todas as empresas identificadas apresentaram tais resultados em
ambientes turbulentos e de rápida transformação, cheios de eventos
incontroláveis e incertezas. Além disso, o estudo considera todo o ciclo da
empresa, desde quando era jovem ou pequena, e não apenas períodos de
maior sucesso.
Deste estudo destacam-se pelo menos dois resultados que refutam
teorias vastamente aceitas atualmente como definidoras de alto
desempenho organizacional. O primeiro mostra que as empresas de sucesso
(10X) não são as empresas mais inovadoras. A inovação estava sim
presente em todas essas organizações, porém não foi encontrada evidência
para a premissa de que as empresas que inovam mais tendem a ter maior
sucesso. Pelo contrário, em muitos casos empresas do mesmo setor com
15
maior grau de inovação tiveram resultados muito inferiores àqueles
apresentados pelas empresas 10X. O segundo mostrou que essas empresas
não eram lideradas por gestores com tendências a assumir altos riscos e
tomar decisões importantes de forma acelerada. Pelo contrário, a pesquisa
mostrou que os líderes dessas organizações eram obcecados com aquilo que
pode dar errado, sempre analisando o pior cenário possível, geralmente
adotando posturas conservadoras (COLLINS; MORTEN, 2011).
De forma semelhante, Salomão e Ashley (2008) relacionam alto
desempenho organizacional às práticas e ao alcance da qualidade, outra
relação altamente disseminada. No entanto, análise feita pela consultoria
Rath and Strong mostra que apenas 20% das empresas na lista da Fortune
500 atingiram suas metas de qualidade. Mais ainda, 40% dessas empresas
consideraram suas iniciativas de qualidade um completo fracasso
(CAMERON; QUINN, 2006).
Assim, justifica-se a busca por um fator que ajude a diferenciar
organizações de sucesso daquelas de insucesso. Schein (1984) destaca que
diversos estudos argumentam que a cultura organizacional é o fator chave
para a excelência organizacional, apesar da complexidade dos conceitos. Em
um estudo mais recente, Zehir et al (2011) usam análises de empresas
multinacionais, na Turquia, para afirmar a relação entre cultura e
desempenho financeiro.
Para resumir a motivação de se estudar a cultura como fator de
sucesso nas organizações, Deal e Kennedy (1982) afirmam que “uma cultura
forte tem sido quase sempre a mola propulsora que está atrás das
companhias de sucesso”. Seguindo a mesma linha de pensamento, Zehir et
al (2011) completam que “as organizações devem focar em sua cultura
organizacional para atingir o desempenho desejado”.
1.2 Justificativa e questão de pesquisa
Como citado anteriormente, a busca por fatores que explicam a
excelência organizacional é altamente difundida, apesar de ser também
amplamente aceito que “não há um modelo definitivo a ser adotado para se
alcançar o sucesso financeiro” (SALOMÃO, 2009).
Diversos autores investigaram a influência da cultura organizacional
em resultados operacionais. Cameron e Quinn (2006) fazem referência a um
16
estudo no qual foram identificadas as 5 melhores empresas norte-
americanas em termos de retorno financeiro e compararam as mesmas com
empresas do respectivo setor e que tiveram acesso aos mesmos recursos,
mas que não tiveram o mesmo sucesso. Verificaram então que os fatores
para o sucesso não eram as forças listadas por Porter, já que estas são
definidas para setores e não para empresas específicas. Os autores Cameron
e Quinn (2006, p.4) resumem suas conclusões da seguinte maneira:
O principal ingrediente em cada caso é algo menos tangível,
menos evidente, porém mais poderoso do que qualquer fator
de mercado. O maior aspecto de distinção dessas empresas,
sua vantagem competitiva mais importante, o fator mais
poderoso que todas elas destacam como principal ingrediente
em seu sucesso, é a sua cultura organizacional.
Em estudo realizado no Brasil com 13 empresas do setor têxtil,
localizadas em quatro estados diferentes, verificou-se que as empresas da
amostra com melhores resultados financeiros eram também aquelas
organizações nas quais os funcionários tinham maior percepção da cultura
implementada (SANTOS, 1998).
Em 2001 o Readership Institute conduziu um amplo estudo na
indústria de jornais dos Estados Unidos. Parte do estudo consistiu em dividir
as 90 empresas do setor em três grandes tipos, de acordo com a sua cultura
organizacional: construtiva, passiva e agressiva1. Em entrevistas com
representantes das mesmas organizações foi consenso que, entre os tipos
apresentados, a cultura construtiva era a mais adequada para empresas do
setor. Então, através do método de correlação estatística, verificou-se
relação direta entre presença de uma cultura construtiva e melhores
resultados, medidos em termos de satisfação dos clientes e lucro
(SANDERS; COOKE, 2005).
Kotter e Heskett (1992) realizaram um dos estudos mais respeitados
no tema. Com uma amostra inicial de 207 empresas, identificaram 12
empresas com cultura adaptável2 e 20 que claramente não possuíam tal
1 Cultura construtiva é aquela que valoriza as relações humanas e desenvolvimento pessoal. Passiva é aquela que
valoriza a manutenção do status quo e a burocratização. Agressiva é aquela valoriza a competitividade e possui relações de poder claramente estabelecidas (SANDERS; COOKE, 2005). 2 Cultura adaptável é aquela que incentiva liderança em todos os níveis da organização, além de valorizar
funcionários, clientes e acionistas (KOTTER; HESKETT, 1992).
17
cultura. Compararam, então, resultados financeiros desses dois grupos em
um período de 11 anos. Os principais resultados estão ilustrados a seguir:
Média do grupo que apresentou cultura adaptável
Média do grupo que não apresentou cultura adaptável
Crescimento de receitas 682% 166%
Crescimento de nº de empregos 282% 36%
Crescimento no preço da ação 901% 74%
Crescimento de receita líquida 756% 1% Tabela 1 - Resultados das empresas que apresentaram cultura adaptável. Adaptado de Kotter e Heskett (1992)
Apesar de existirem outros fatores que influenciam os resultados, os
números dos dois grupos indicam forte relação entre a cultura definida como
adaptável e desempenho financeiro superior nas organizações estudadas.
Ainda que se tente isolar os efeitos da cultura, comparando organizações
que estão inseridas no mesmo setor e que são similares em basicamente
qualquer outro fator, como a American Airlines e a Northwest, no setor de
linhas áreas, a cultura ainda se mostra um bom meio de se prever
desempenho financeiro superior (KOTTER; HESKETT, 1992).
Gerry Preece (2013), então diretor global de marketing da
Procter&Gamble, definiu cultura organizacional como o caminho secreto para
o sucesso e disse que esta tem impacto em cada decisão e cada aspecto de
uma organização. Ele cita um estudo realizado por professores de quatro
instituições de ensino superior em 759 empresas de 17 diferentes países que
verificou que o principal fator de sucesso em empresas com alto grau de
inovação é a cultura dessas organizações.
A curiosidade do autor pela relação de cultura organizacional com
sucesso foi despertada pelo trabalho de Kotter e Heskett, citado
anteriormente. Preece, por sua vez, investigou os medalhistas de ouro
olímpicos de 1996 e verificou que os mesmos não treinavam nos principais
centros e com os principais especialistas de seus respectivos esportes, nem
necessariamente treinavam há mais tempo ou por períodos mais longos. O
que havia de comum entre os vencedores era o ambiente inspirador, a
cultura, com os quais estavam envolvidos (PREECE; RUHL, 2012).
Ainda, analisando a cultura de forma mais subjetiva, empresas de
sucesso criam uma cultura no ambiente de trabalho que não só auxilia a
definir metas, manter o foco e atingir tais metas, mas também permite que
18
essas organizações sejam imediatamente associadas a determinadas ideias.
Por exemplo, inovação associada a Apple, diversidade associada ao
McDonald’s, comunidade associada ao Facebook, família associada a Target
(rede varejista americana). Essas organizações confiam em suas premissas
de tal forma que acreditam que mantê-las é o fator chave para atingir
sucesso no longo prazo (LLOPIS, 2011). Kotter e Heskett (1992) descrevem,
de maneira semelhante, que em organizações de sucesso normalmente é
possível verificar uma identificação com determinada ideia ou “jeito de agir”
que, muitas vezes, é mais importante do que qualquer estratégia ou tática
empresarial.
Pode-se afirmar então que o interesse em estudar a relação entre
cultura e desempenho financeiro pode ser observado em diversos estudos
feitos em diferentes épocas e locais, com diferentes grupos de empresas ou
instituições. De qualquer forma, ainda não há um consentimento definitivo
sobre a influência da cultura no desempenho e, em alguns casos, como nos
estudos realizados por Yesil e Kaya (2012), os resultados obtidos indicaram
que essa influência não é significativa.
Justifica-se então o intuito do presente estudo, que é explorar a
relação entre cultura organizacional e desempenho financeiro superior.
Torna-se, portanto, a principal preocupação encontrar um meio confiável de
avaliar a cultura de determinada organização, assim como parâmetros para
definir uma empresa de sucesso financeiro.
É possível, através do Competing Values Framework (CVF)3, classificar
a cultura de uma empresa em quatro tipos diferentes: clã, hierarquia,
adhocracia e mercado. Além disso, através do Organizational Culture
Assesment Instrument (OCAI)4, um instrumento em forma de questionário,
é possível analisar outros dois aspectos da cultura: a força, que indica o
quão dominante é um tipo de cultura na organização e a congruência, que
3 O CVF foi desenvolvido para organizar os diversos aspectos da cultura de uma organização e assim poder
classifica-la. Para tal classificação, duas dimensões são usadas como base: flexibilidade versus estabilidade e enfoque interno versus externo. As duas dimensões geram quatro classificações (tipos) possíveis para definir a cultura de uma organização (CAMERON e QUINN, 2006). 4 O OCAI é uma ferramenta em forma de questionário desenvolvida a partir do CVF para acessar a cultura de uma
organização (CAMERON e QUINN, 2006).
19
indica se o mesmo tipo de cultura é consistentemente observado em todos
os aspectos da organização5 (CAMERON; QUINN, 2006).
Já a análise de artigos semelhantes que relacionam cultura com
desempenho organizacional e das principais fontes atuais da literatura que
exploram sucesso das organizações sugere o uso de quatro principais
parâmetros financeiros para se definir o sucesso: crescimento de receitas;
market share; lucratividade e retorno total (total return to shareholders)
(FLAMHOLTZ, 2001; KAY, 2003; KOTTER; HESKETT, 1992; SANDERS;
COOKE, 2005; YESIL; KAYA, 2012; ZEHIR et al, 2011;).
1.3 Objetivo e hipóteses
O objetivo do presente estudo é explorar a relação entre a cultura de
uma organização e o desempenho financeiro da mesma.
Para tal é proposto, a partir da revisão bibliográfica feita com diversas
publicações sobre desempenho financeiro em organizações, criar uma
organização fictícia que tenha desempenho superior em todos os parâmetros
financeiros avaliados. Foi escolhido também que a organização fictícia atua
no segmento de manufatura. Assim, cria-se um caso de sucesso do ponto de
vista financeiro. Em seguida, avalia-se, através de questionário aplicado com
consultores e profissionais da área de manufatura, a cultura ideal dessa
organização fictícia.
Por fim, propõe-se comparar esta cultura ideal com o perfil médio de
uma empresa de manufatura6, conforme estudado por Cameron e Quinn
(2006). Assim, é possível identificar quais fatores diferenciam a cultura de
uma organização de desempenho financeiro superior de uma organização
média do setor.
Tem-se então, como primeira segmentação do objetivo definir a
metodologia de pesquisa que permita explorar a relação citada e identificar
quais os parâmetros culturais que influenciam no desempenho financeiro.
5 Os tipos, assim como a força e a congruência da cultura são melhor explorados no capítulo de revisão
bibliográfica. 6 Cameron e Quinn (2006) realizaram um estudo em mais de 3 mil organizações usando o questionário do OCAI e
puderam traçar perfis médios de organizações de diversos setores industriais, considerando tanto empresas com bom desempenho quanto empresas com desempenho inferior. Em tal estudo encontraram, para o setor de manufatura que a cultura predominante é a de mercado e a força cultural média é 246 de 600 pontos (41%).
20
Em seguida, através de um teste-piloto, busca-se obter indicativos de
rejeição ou aceitação para hipóteses iniciais, elaboradas a partir da revisão
de estudos publicados, a saber:
HA: há um ou mais tipos de cultura organizacional que influenciam o
desempenho financeiro das organizações, verificado através da
organização fictícia criada neste estudo.
HB: a força cultural da organização fictícia será superior à força média
das empresas de manufatura – 246 de 600 pontos.
HC: a empresa fictícia será uma empresa congruente7 do ponto de
vista cultural – apresentará um valor igual ou superior a 5 para
congruência cultural.
Por fim, como última segmentação do objetivo do estudo, propõe-se
estabelecer uma base que permita auxiliar em estudos futuros com, por
exemplo, a criação de diferentes cenários de amostragem.
1.4 Visão geral do método de pesquisa
A primeira etapa do estudo é a revisão bibliográfica, elaborada a partir
de material já publicado, como livros, artigos e periódicos. O foco da revisão
são os dois principais assuntos abordados no estudo, cultura e desempenho
financeiro, assim como a relação entre os mesmos.
A partir do conhecimento adquirido na primeira etapa, elabora-se um
estudo de caso de uma organização fictícia que tenha desempenho superior
nos diversos parâmetros financeiros selecionados. Foi definido também que
a empresa seria brasileira, de grande porte e atuante no setor de
manufatura.
A pesquisa de campo consiste, portanto, na realização de um teste-
piloto para obter indicativos de aceitação ou rejeição das hipóteses iniciais.
Para tal, o questionário do OCAI é aplicado com consultores e profissionais
da área de manufatura, a fim de avaliar a cultura ideal da organização
fictícia de desempenho financeiro superior.
7 Em seu estudo com mais de 3 mil organizações, Cameron e Quinn (2006) definiram que uma organização
congruente é aquela que apresenta uma diferença de 10% ou menos entre a cultura predominante em cada dimensão e a cultura predominante na organização no geral em pelo menos cinco das seis dimensões avaliadas. Os autores destacam que a congruência cultural é o fator que mais apresentou relações com desempenho organizacional em seus estudos.
21
Para analisar os resultados, visa-se comparar o perfil da organização
fictícia com o perfil médio para o setor avaliado por Cameron e Quinn
(2006), principalmente quanto ao tipo predominante de cultura e a força
cultural. Além disso, é proposto avaliar se a organização fictícia é
congruente, a partir da definição dos mesmos autores.
Por fim, os resultados obtidos com o questionário podem ser utilizados
para criar diferentes cenários a fim de estimar a amostragem ideal a ser
utilizada em estudos futuros.
1.5 Estrutura do trabalho
O segundo capítulo deste trabalho apresenta a revisão bibliográfica. O
primeiro conceito explorado no capítulo é a cultura organizacional, tanto
conforme exposto por Cameron e Quinn (2006) - que será usado como base
para o estudo - assim como visões de demais autores sobre o tema. Ainda,
aprofunda a visão sobre o Competing Values Framework, além de apresentar
e justificar o uso do OCAI como instrumento para identificação da cultura de
uma organização. O segundo conceito explorado são os parâmetros
financeiros. Nesta etapa, são expostos quais os principais parâmetros
financeiros que estudos recentes utilizam para identificar desempenho
superior em organizações. Por fim, o capítulo apresenta um resumo dos
principais estudos prévios que relacionam os dois conceitos mencionados
anteriormente e suas devidas conclusões e ressalvas.
O terceiro capítulo define a metodologia de pesquisa e as etapas do
presente estudo, como a pesquisa de campo, a definição do método
amostral utilizado neste estudo e os métodos de envio e coleta de
resultados. É neste também que são descritos a definição do teste-piloto e a
metodologia de análise dos resultados, bem como os testes estatísticos
utilizados para tal.
O quarto capítulo apresenta os resultados obtidos no teste piloto,
principalmente quanto aos indicativos de aceitação ou rejeição das hipóteses
iniciais e o cálculo de diferentes cenários de tamanho de amostra.
O quinto e sexto capítulos retomam os resultados obtidos e
apresentam a discussão sobre os mesmo e as conclusões do estudo, além de
considerarem as limitações deste e implicações para estudos futuros.
22
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A proposta do capítulo de revisão bibliográfica é, através de pesquisa
em livros, artigos, periódicos e publicações, obter conhecimento sobre os
conceitos a serem estudados e verificar estudos anteriores que tem como
proposta estabelecer a relação entre os dois temas tratados, a saber: cultura
organizacional e desempenho financeiro.
2.1 Cultura organizacional
2.1.1 Definição de cultura
A cultura é comum, esta é a primeira e mais simples definição que
deve ser entendida. Cada sociedade humana tem sua própria forma, seus
próprios propósitos, seus próprios significados. E esses conceitos são
expressos por meio de suas instituições, artes e aprendizado. Uma
sociedade se forma através do descobrimento de propósitos e significados
comuns a um grupo de pessoas. Após estabelecida, a cultura é então
dividida em dois aspectos: o primeiro são as direções conhecidas por todos
os membros; o segundo, as novas observações que são oferecidas e testam
esses membros. A cultura é, portanto, comum, em cada sociedade, em cada
mente (WILLIAMS, 1958).
Pelegrini e Funari (2008) definem cultura como o estudo que busca
incorporar o conjunto das representações coletivas de uma sociedade, que
consistem em transmitir valores adquiridos pela experiência de determinado
grupo humano. Segundo os autores, a preocupação com a cultura surge no
início do contato entre povos contemporâneos, quando é criada uma nova
necessidade: definir a cultura do outro.
2.1.2 Definição de cultura organizacional
Quando aplicado o conceito de cultura a uma organização, tem-se
então o conceito de uma cultura organizacional. Assim, pode-se dizer que
este conceito situa-se na intersecção de diversas ciências sociais –
antropologia, sociologia, administração e psicologia.
Conforme definido pelo sociólogo Raymond Williams, citado
anteriormente, entende-se que a cultura de uma organização consiste em
um sistema cujo significado é compartilhado pela empresa e todos os seus
23
membros, composto por propósitos (ou valores) que caracterizam a
personalidade da organização, formam sua cultura dominante.
Ouchi (1981) menciona que tradição e clima formam a cultura de uma
organização. Mais do que isso, a cultura implica os valores de uma empresa,
que estabelecem os padrões para atividades e opiniões. Esse padrão é
incutido pela gerência, através do exemplo, nos funcionários, que o
transmitem às gerações que se sucedem.
Schein (1984, p. 3) define cultura organizacional da seguinte forma.
Cultura organizacional é o padrão de premissas básicas que
determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu
aprendendo a lidar com seus problemas de adaptação externa e
integração interna, e que funcionam de forma satisfatória o
suficiente para serem considerados válidos e, portanto,
ensinados a novos membros como o jeito correto de assimilar,
pensar e se sentir em relação a tais problemas.
Schein (1984) divide então a cultura em três níveis: o primeiro são os
artefatos visíveis, o ambiente construído da organização, sua arquitetura,
tecnologias, layout do espaço físico, maneira de se vestir, padrões de
comportamento facilmente identificados pela observação ou audição e em
documentos públicos; o segundo são os valores, que definem o porquê dos
membros da organização aderirem determinado comportamento; por último,
para realmente entender sua cultura, é necessário estudar o terceiro nível:
as premissas básicas de uma organização.
Este último nível consiste na relação dos membros com o ambiente,
tempo e espaço, e é baseada na natureza humana e de seus
relacionamentos. As premissas básicas são sempre assumidas como
verdades absolutas. Por exemplo, as noções de que negócios devem
produzir lucro, escolas devem educar e a medicina deve buscar prolongar a
vida são premissas básicas (SCHEIN, 1984).
De forma similar, Kotter e Heskett (1992) dividem a cultura de uma
organização em dois níveis, de acordo com sua visibilidade e resistência a
mudanças: normas de comportamento do grupo e valores compartilhados.
As normas de comportamento são meios visíveis de agir, que são ensinados
a novos membros através de recompensas para os que seguem o padrão e
punição para os que não seguem. Já os valores compartilhados são
24
interesses invisíveis, que moldam o comportamento do grupo e persistem no
tempo, mesmo que mudem os integrantes do grupo.
Schein (1984) ainda relaciona o papel da cultura com o estágio do
ciclo de vida de uma organização. No estágio inicial, quando um grupo está
se formando, a cultura serve como cola – uma fonte de identidade e força –
ou seja, os membros precisam da cultura para permanecer unidos. No
estágio de meia idade, a organização tem duas alternativas: adaptar sua
cultura a um ambiente turbulento e sempre em mudança ou manter a
cultura inicialmente estabelecida para criar uma cultura mais forte. No
estágio de maturidade, a organização pode ser forçada a realizar uma
mudança de cultura, que, sem dúvida, acarretará em perdas, algumas vezes
maiores do que a ela pode suportar.
Segundo Santos (1998), existem dois modos de tratar a cultura
organizacional: o primeiro trata a cultura como variável independente, ou
seja, os aspectos da organização são definidos a partir dela; o segundo trata
a cultura como variável dependente dos aspectos e desempenho
organizacional. De qualquer forma, o primeiro modelo é amplamente mais
aceito na literatura e é usado neste estudo.
Ainda, Jones (2001) define a cultura como um conjunto de valores e
normas compartilhados que controlam as interações entre os membros da
organização e seus fornecedores, clientes e pessoas fora dela. Assim, o
autor argumenta que o principal aspecto da cultura é controlar a forma pela
qual os membros da organização tomam decisões. Além disso, o autor
defende que a cultura é baseada em valores relativamente duradouros e de
difícil mudança.
Portanto, pode-se definir a cultura de uma organização como seus
valores considerados verdades absolutas, suas premissas básicas,
expectativas, memórias coletivas. A cultura reflete a ideologia que as
pessoas carregam em suas mentes. Ela conduz o comportamento de
funcionários; fornece, mesmo que não estejam escritos ou não sejam
falados, padrões de interação na organização e aumenta a estabilidade do
sistema social estabelecido (CAMERON; QUINN, 2006).
Cameron e Quinn (2006) chamam ainda a atenção para o fato de que
a cultura de um país, região ou, por exemplo, a religião predominante
afetam de certa forma a cultura de uma organização inserida em
25
determinado ambiente. Além disso, diferentes subunidades dentro de uma
mesma organização podem apresentar variações nos valores e nas
premissas estabelecidos.
Esta última definição, assim como as ressalvas feitas pelos autores,
serve de base para a elaboração deste estudo, inclusive por concordar com e
considerar as demais definições expostas.
2.1.3 Competing Values Framework
O framework foi desenvolvido por Cameron e Quinn (2006) a fim de
organizar e interpretar uma grande variedade de fenômenos organizacionais,
através da classificação de culturas organizacionais de acordo com duas
dimensões.
A primeira dimensão diferencia culturas que enfatizam flexibilidade e
dinamismo daquelas que enfatizam ordem, controle e estabilidade. Isto é,
algumas organizações valorizam adaptabilidade (como empresas de
inovação), enquanto outras visam atingir altos níveis de previsibilidade e
mecanicidade (como a maioria das agências governamentais).
A segunda dimensão diferencia enfoque interno, integração e
unicidade de enfoque externo, diferenciação e rivalidade. Isto é, diferencia
empresas que valorizam ter seu jeito próprio e reconhecido de agir daquelas
que valorizam pensamento global e interação com entidades fora de suas
fronteiras.
Assim, definindo um eixo que varia de estabilidade a flexibilidade e
outro que varia do enfoque interno e integração ao enfoque externo e
diferenciação, temos a divisão em quatro quadrantes, cada um
representando um tipo de cultura, conforme a Figura 1.
26
Figura 1 - Competing Values Framework. Fonte: Cameron; Quinn, 2006, p.35
O quadrante no qual uma organização está inserida define os seus
valores principais, as premissas pelas quais a organização funciona. Os
autores ressaltam, ainda, que empresas situadas em quadrantes
diagonalmente opostos (Mercado e Clã ou Hierarquia e Adhocracia)
apresentam maior grau de diversidade em seus valores e modo de pensar. É
dessa diferença que se origina a denominação de Competing Values
Framework.
2.1.3.1 Os quatro tipos de cultura organizacional (Cameron e Quinn,
2006)
A partir do diagrama representado na Figura 1, Cameron e Quinn
(2006), definem, então, os quatro tipos de cultura organizacional
identificados pelo framework.
O primeiro, Hierarquia, definido pela estabilidade e enfoque interno, é
caracterizado por um ambiente formal e bem estruturado, governado por
procedimentos bem estabelecidos. Os líderes são coordenadores e
27
organizadores e suas principais preocupações de longo prazo são a
estabilidade, previsibilidade e eficiência. Em uma organização desse tipo,
normas e regras formais definem o comportamento dos empregados. Nela é
possível observar diversos níveis hierárquicos, além de procedimentos
padrão bem estabelecidos e ênfase no cumprimento de regras. Esse tipo de
cultura é mais comumente observado em grandes conglomerados e agências
governamentais.
A cultura de Mercado, definida por estabilidade e enfoque externo, é
caracterizada por um ambiente voltado a resultados, com clientes exigentes
e interessados na criação de valor. A busca por melhorar a posição
competitiva é constante. Os líderes são focados em resultados,
produtividade, lucros e têm espírito competitivo. Sua ênfase em vencer é o
que mantém a organização unida. As principais preocupações de longo prazo
são atingir metas e objetivos, a fim de alcançar a liderança do mercado.
De forma oposta, a cultura de Clã, definida por flexibilidade e enfoque
interno, é caracterizada pelo ambiente familiar, no qual predominam
programas de envolvimento dos funcionários, que, por sua vez, apresentam
alto comprometimento com a firma. O trabalho em equipe é a qualidade
mais valorizada nesse tipo de organização e as recompensas são sempre
para a equipe, não para indivíduos. A ênfase é o desenvolvimento humano.
Os líderes funcionam como mentores e tentam criar um ambiente agradável,
como uma segunda casa para os funcionários. Lealdade e tradição mantêm a
organização unida.
Por último, a cultura de Adhocracia, definida por flexibilidade e
enfoque externo, é caracterizada pelo ambiente empreendedor, criativo,
inovador, que valoriza a visão de futuro. Pode-se definir tal ambiente como
uma anarquia organizada. O termo ad hoc indica uma estrutura de trabalho
temporária, especializada e dinâmica, que é desfeita quando seu objetivo é
alcançado. O poder é totalmente descentralizado na organização. Existe
ênfase na individualidade e assumir riscos é valorizado. Os líderes são
visionários, inovadores e tendem a assumir riscos. Nesse tipo de
organização, objetivos como crescimento rápido e aquisição de novos
negócios são comuns.
Os autores ressaltam que não necessariamente uma empresa se
enquadra em um único tipo de cultura, mas que geralmente um tipo é
predominante e este define os principais valores que guiam a organização.
28
Além disso, uma organização pode alterar seu tipo de cultura ao longo de
seu ciclo de vida, normalmente motivada pela adaptação a novos fatores
externos.
2.1.4 Estratégias de medição de cultura organizacional
Conforme definido por Cameron e Quinn (2006), existem três
diferentes estratégias para avaliar cultura em uma organização.
A primeira consiste na imersão do investigador (ou observador) na
cultura da empresa, a fim de fazer uma análise mais aprofundada na
organização. Basicamente, o observador tentará se tornar um “nativo”
daquela cultura, tomando seus valores como se fossem próprios. Esta
estratégia é denominada holística.
A segunda, chamada metafórica ou de linguagem, consiste na
verificação, pelo investigador, de documentos, relatórios, registros e
conversas da organização para, através da linguagem, desvendar padrões
culturais. O trabalho aqui é comparado ao de um detetive ao investigar
impressões digitais, pegadas ou demais pistas deixadas pelo objeto de
estudo.
A terceira, o enfoque quantitativo, usa questionários ou entrevistas
para determinar dimensões particulares da cultura investigada. Esse enfoque
permite que diferentes pontos de vista sejam considerados, ao contrário das
duas primeiras, nas quais o ponto de vista do investigador é o único
considerado.
Schein (1984) afirma que a melhor maneira de avaliar a cultura de
uma organização é unindo membros selecionados do órgão estudado com
um investigador alheio à organização para que se torne possível desvendar
as premissas inconscientes que formam a essência daquela cultura.
Para tanto, justifica-se o uso de um questionário, pois este pode
abranger uma população bem maior, envolvendo custo e tempo menores,
além de permitir, mais facilmente, comparações entre organizações distintas
(SANTOS, 1998).
Portanto, o enfoque quantitativo apresenta maior compatibilidade com
o presente estudo. Além de diminuir, apesar de não eliminar, a subjetividade
29
da análise, por considerar diferentes pontos de vista, é mais adequado por
não necessitar de uma imersão, sendo possível utiliza-lo para uma
organização fictícia. Ainda, o questionário é o único que permite avaliar a
cultura ideal e não atual da organização, que é o intuito deste estudo.
É necessário, entretanto, garantir que a análise quantitativa verifique
os aspectos realmente culturais da organização, aqueles que muitas vezes
não são explícitos e não somente aspectos superficiais, mais ligados ao clima
organizacional.
2.1.5 Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
Para tanto, é proposto utilizar o OCAI como instrumento de pesquisa,
conforme desenvolvido por Cameron e Quinn (2006). O instrumento tem
como finalidade diagnosticar a cultura atual de uma organização, assim
como a cultura que os membros acreditam ser a ideal para melhor
desempenho operacional (cultura futura). Para os objetivos deste estudo,
apenas a cultura ideal da organização será avaliada.
O instrumento requer que os respondentes completem um
questionário, que possui seis itens. Cada item tem por objetivo identificar
uma de seis diferentes dimensões da cultura, a saber: características
dominantes, liderança, tipo de gerência, “cola” que mantém a organização
unida, ênfase estratégica e critérios de sucesso.
O respondente deve então atribuir 100 pontos entre as quatro
alternativas propostas dentro de cada dimensão, de acordo com a
adequação do cenário proposto em cada alternativa com a realidade da
organização (para o caso atual) ou com aquilo que ele acha que melhor
representa a organização ideal. Ao completar o questionário, o respondente
fornece uma imagem das premissas fundamentais pelas quais a organização
é ou idealmente seria regida.
Os autores afirmam que o questionário já foi utilizado com sucesso em
mais de 1000 organizações. Para afirmar tal fato, o questionário foi aplicado
com funcionários de determinadas organizações a fim de identificar qual,
entre os quatro tipos de cultura descritos anteriormente, mais se adequava
àquela organização. Uma vez identificado o tipo, os pesquisadores
apresentavam o resultado aos membros da alta gerência da organização
30
que, quase invariavelmente, concordavam com o resultado obtido pela
aplicação do questionário.
O questionário completo se encontra no Anexo A.
2.1.5.1 Plotagem dos resultados do questionário
O processo de plotagem dos resultados do questionário pode ser
dividido em dois passos:
1. Calcular a média de pontos atribuídos em cada alternativa (A, B, C
e D) em todas as seis dimensões propostas, isto é, somar os pontos
atribuídos na mesma alternativa (por exemplo, A) em todos os
itens do questionário e dividir esse resultado por seis. O valor
obtido é então plotado sobre a linha diagonal do respectivo
quadrante, conforme ilustrado na figura 2.
Figura 2 - Plotagem de pontos de uma cultura com médias: A - 20; B - 30; C - 40; D - 10. Adaptado de Cameron e Quinn, 2006
2. Conectar então os pontos de cada quadrante, formando um perfil
quadrilátero, conforme ilustrado na figura 3. Este perfil é uma
representação, uma imagem, da cultura de uma organização, que
permite visualizar de forma simplificada os aspectos dominantes da
cultura.
31
Figura 3 - Perfil de cultura traçado. Fonte: Cameron e Quinn, 2006, p. 70
Além do perfil geral da organização, que é obtido através das médias
dos valores atribuídos em uma mesma alternativa (ou tipo de cultura),
também é possível traçar perfis para cada uma das dimensões. Isto é, em
vez de tomar as médias dos valores e traçar um único perfil, pode-se,
alternativamente, usar os valores parciais para traçar seis perfis diferentes
para uma mesma organização.
2.1.5.2 Interpretação dos resultados
Após traçar o perfil de uma organização e estando em posse dos
valores atribuídos a cada tipo de cultura em cada uma das seis dimensões
estudadas, é possível interpretar os resultados. Os dados permitem que pelo
menos três padrões de comparação sejam definidos: o tipo de cultura
predominante na organização, a força dessa cultura predominante e a
congruência entre os perfis gerados em cada uma das dimensões com
aquele traçado para a organização (CAMERON; QUINN, 2006).
O tipo de cultura, conforme definido pelos autores, é o atributo de
mais simples visualização, pois basta identificar qual quadrante possui o
maior número de pontos (ou a maior média). Este quadrante representa a
cultura predominante na organização estudada. É esta cultura que dita as
premissas básicas, os estilos e os valores pelos quais a organização opera.
32
A força da cultura é definida pela quantidade total de pontos atribuídos
à cultura predominante. Quanto maior o valor, mais forte ou mais dominante
é este tipo de cultura. Esse parâmetro serve para diferenciar empresas que
tem uma cultura claramente dominante em seus setores daquelas que
possuem diferentes tipos de cultura atuando em conjunto. Empresas como
IBM, Procter & Gamble, Johnson & Johnson e Apple são reconhecidas
mundialmente como empresas que possuem uma cultura predominante
muito forte.
A congruência cultural indica que os vários aspectos da cultura da
organização estão alinhados. Esta é obtida verificando quantas das seis
dimensões da cultura possuem, isoladamente, o mesmo tipo predominante
que o conjunto da organização. Este parâmetro indica, por exemplo, se o
estilo de liderança está alinhado com a estratégia ou com o sistema de
recompensas da organização. Uma forma rápida de identificar a congruência
cultural é traçar os perfis das seis dimensões separadamente e então
verificar a semelhança entre os quadriláteros obtidos. Diferenças maiores do
que 10% predominante entre as dimensões isoladas e a cultura da
organização em conjunto definem uma incongruência cultural.
Para resumir as formas de cálculo dos parâmetros: o tipo cultural é
simplesmente o quadrante com o maior número de pontos atribuídos; a
força cultura é a soma de todos os pontos atribuídos a um único tipo de
cultura, em todas as seis dimensões; a congruência cultural é obtida
comparando o tipo predominante de cultura em cada uma das dimensões
isoladamente com o tipo predominante no conjunto da organização.
Portanto, matematicamente, o tipo cultural é uma variável categórica,
já que identifica a organização em um de quatro possíveis grupos, a força
cultural uma variável quantitativa que varia de 0 a 600 pontos e a
congruência cultural uma variável quantitativa que varia de 0 a 6 pontos.
Pode-se ainda comparar, para cada uma das seis dimensões
separadamente ou para a organização no geral, o perfil obtido com modelos
predeterminados para diversos setores, estabelecidos de forma teórica,
através de extensiva pesquisa dos autores.
33
2.1.5.3 Validade e confiabilidade nos resultados do instrumento
Para garantir que o OCAI produza sempre resultados consistentes com
aquilo que é proposto, é preciso assegurar que os resultados medem aquilo
que afirmam medir e que fazem isso todas as vezes que o instrumento é
utilizado.
Para fazer tal afirmação, Cameron e Quinn (2006) citam alguns dos
extensivos estudos conduzidos utilizando o instrumento criado pelos autores.
Inicialmente, para mostrar que a confiabilidade nos resultados é alta,
fazem referência a três estudos: o primeiro, conduzido por Quinn e Spretizer
(1991) com 796 executivos de 86 organizações de utilidade pública; o
segundo conduzido por Yeung, Brockbank e Ulrich (1991) com 10.300
executivos de 1.064 empresas e o último conduzido por Zammuto e
Krakower (1991) realizado em instituições de ensino superior.
Em todos os casos foram entrevistados executivos de alta e média
gerência, além de uma quantidade menor de trabalhadores de linha de
produção ou hierarquia mais baixa. No caso das instituições de ensino
superior, foram entrevistados diretores, administradores e membros do
conselho.
Calculou-se então o coeficiente alfa de Cronbach, que mede a relação
entre as respostas dos vários respondentes de um questionário, a partir da
variância dos resultados. O resultado indicou, em todos os casos, que os
coeficientes encontrados eram significantes e satisfatórios comparados com
padrões normais de confiabilidade.
Por fim, a evidência apresentada para garantir a validade do
instrumento parte de um estudo realizado por Cameron e Freeman (1991)
com 334 instituições de ensino superior. Estes aplicaram o questionário com
3.406 pessoas de áreas como presidência, chefia acadêmica, finanças,
relações estudantis, relações externas e escritórios de pesquisa. Foram
comparadas as respostas dadas ao questionário com evidências encontradas
em investigação mais profunda de cada instituição.
Em nenhuma instituição encontrou-se presença de apenas um tipo de
cultura, mas foi sempre possível encontrar evidências de que a cultura
identificada como predominante (no questionário) estava mesmo presente,
principalmente na tomada de decisão, estrutura e estratégia das instituições.
Por exemplo, organizações com Clã como tipo predominante eram voltadas à
34
comunicação interna e satisfação dos colaboradores, enquanto organizações
com tipo cultural de Adhocracia valorizavam inovação e desenvolvimento de
tecnologias de ponta.
2.2 Desempenho financeiro das organizações
Diversos autores investigaram nos últimos anos as causas de sucesso
de empresas. Porém, muitas vezes os autores usam diferentes parâmetros
para definir o sucesso das organizações que consideram ter desempenho
superior no ambiente estudado.
Collins e Morten (2011) chamaram de empresas 10X aquelas que, em
sua amostra de 20.400 organizações, apresentaram desempenho superior. O
parâmetro utilizado por estes autores foi o retorno obtido, após 15 anos,
investindo 10 mil dólares na empresa. Assim, chamaram de 10X as
empresas que tiveram retorno pelo menos 10 vezes maior do que o mercado
em geral e do que o setor na qual estavam inseridas.
Em um estudo do sucesso das organizações brasileiras, foi feita uma
avaliação mais qualitativa, mas, da mesma forma, usando majoritariamente
índices financeiros como base. Entre eles lucro líquido, exportações,
liderança de mercado e sobrevivência a ambientes turbulentos. Assim,
partindo de uma amostra de mais de 700 empresas, através de entrevistas
com especialistas acadêmicos, executivos seniores, jornalistas e consultores
de gestão, foram definidas 10 empresas brasileiras que se destacaram, de
acordo com os parâmetros anteriormente citados (SULL; ESCOBARI, 2004).
Santos (1998) no estudo que fez comparando cultura organizacional
com desempenho superior para empresas do setor têxtil brasileiro, usou
rentabilidade e liquidez como parâmetros financeiros definidores de sucesso.
Kay (2003) cita que parâmetros mais comuns usados para medir
desempenho organizacional são tamanho da empresa, quantidade de
vendas, receitas, market share, taxas de retorno financeiro e crescimento.
Porém, o autor defende que a forma ideal de avaliar o sucesso de uma
organização é através da sua capacidade de adicionar valor. Isto é, o quanto
a empresa cria menos o quanto a empresa gasta para cria-lo.
35
Segundo Kay (2003), esta criação de valor não se refere apenas a
produtos e matéria-prima, mas também a habilidade da empresa adquirir
um novo negócio ou nova tecnologia e gerar capital através dos mesmos.
Kim e Mauborgne (2005) definem como empresas de sucesso aquelas
que conseguem criar inovação de valor, tornando assim a concorrência
irrelevante. Para os autores, inovação de valor é aquela que, ao mesmo
tempo, reduz os custos de produção e diferencia o produto. Isso permite que
a empresa explore um ramo de mercado até então inexplorado, criando um
sistema alinhado de utilidade do produto, custos de produção e mercado
consumidor. Entre as empresas citadas no livro que atingiram tal parâmetro
estão a Ford, Dell e Cirque du Soleil.
Kotter e Heskket (1992), em sua pesquisa da relação de cultura
organizacional com desempenho superior, usaram três índices financeiros
para definir empresas de sucesso: crescimento anual de receita líquida
(compound annual growth rate), retorno anual sobre capital investido e
crescimento anual no preço das ações.
Em outros estudos que buscaram relacionar cultura organizacional com
desempenho financeiro, os parâmetros utilizados foram lucratividade, return
on assets (ROA) e, principalmente, crescimento de receitas (vendas)
(FLAMHOLTZ, 2001; SANDERS; COOKE, 2005; YESIL; KAYA, 2012; ZEHIR et
al, 2011).
2.3 A relação entre cultura organizacional e desempenho financeiro
observada em outros estudos
Devido à ligação existente entre uma cultura organizacional bem
estabelecida e alto desempenho organizacional, cultura é um conceito
frequentemente encontrado em estudos sobre gerenciamento e
administração (ZEHIR et al, 2011). De qualquer forma, os resultados
encontrados até hoje não são totalmente conclusivos, devido principalmente
a diferenças de definição de cultura, estrutura da pesquisa e forma de
avaliar os resultados (YESIL; KAYA, 2012; WILDEROM et al; 2012).
Neste sentido, um dos estudos pioneiros e mais citados na literatura
foi realizado por Kotter e Heskett (1992) com 207 diferentes empresas. Os
autores definiram cultura adaptável como aquela que incentiva liderança em
todos os níveis e valoriza funcionários, clientes e acionistas. Das empresas
36
estudadas, identificaram 12 que possuíam cultura adaptável e 20 que
claramente não possuíam tal cultura.
Os resultados de Kotter e Heskett (1992) mostraram que as empresas
com cultura adaptável tiveram desempenho muito superior, em um período
de 11 anos nos seguintes parâmetros: crescimento de receita bruta (682%
contra 166%), crescimento na quantidade de empregados (282% contra
36%), valorização da ação (901% contra 74%) e crescimento da receita
líquida (756% contra 1%). Os autores ainda verificaram que mesmo
comparando empresas do mesmo setor e com características muito
semelhantes (como porte e ano de fundação) aquelas que apresentavam
cultura adaptável tinham desempenho superior.
Para seus estudos, Sanders e Cooke (2005) definiram três tipos de
cultura organizacional: construtivo, que valoriza as relações humanas e o
desenvolvimento pessoal; passivo, que valoriza a manutenção do status quo
e a burocratização; e agressivo, que valoriza a competitividade e define
claramente relações de poder na organização.
Os autores conduziram então duas pesquisas. A primeira envolveu 69
empresas de capital aberto dos Estados Unidos. Através de dados
publicamente disponíveis das companhias, classificaram elas em uma das
três categorias apresentadas anteriormente. Além disso, calcularam o
crescimento de receita dessas organizações nos três anos anteriores.
Verificaram que todas as 11 empresas que foram classificadas como de
cultura construtiva tiveram suas receitas crescendo, o que não ocorreu em
nenhum dos dois outros grupos de maneira tão explícita. Além disso, através
de uma regressão, concluíram que 22% do crescimento da receita pode ser
explicado pela presença da cultura construtiva.
Em sua segunda pesquisa, Sanders e Cooke (2005), com auxílio do
Readership Institute8, definiram, através de um questionário, a cultura
presente em 90 jornais dos Estados Unidos, de acordo com as três
categorias apresentadas anteriormente. Contando com ajuda de
especialistas da área, definiram ainda que a cultura construtiva era a mais
adequada para este setor da indústria. Em seguida, avaliaram, através de
análise estatística, a correlação entre o tipo de cultura e alguns parâmetros
de desempenho organizacional. A pesquisa concluiu que: satisfação dos
8 Instituto responsável por estudos relacionados à indústria de jornais da Northwestern University.
37
clientes (57%), qualidade do serviço (46%) e lucratividade (22%) estavam
altamente relacionados com a cultura construtiva (a correlação entre esses
fatores com os outros dois tipos de cultura foi significativamente menor em
todos os casos).
Em estudo realizado no Brasil com 13 empresas nacionais do setor
têxtil, Santos (1998) considerou o conceito de força cultural de forma
semelhante àquele definido por Cameron e Quinn (2006). Através de um
questionário, aplicado com um total de 498 funcionários das 13 empresas,
Santos (1998) classificou as 6 empresas que tiveram um maior número de
pontos, de um total de 30, como empresas de cultura forte. A atribuição de
pontos era feita da seguinte maneira: os respondentes deviam classificar, de
1 a 10, quanto um determinado tipo de cultura era perceptível na
organização. Foram atribuídos os pontos ao logo de 3 anos consecutivos,
totalizando 30 possíveis pontos.
Para parâmetros financeiros, a fórmula usada por Santos (1998)
incluía três principais tópicos: estrutura de capital (endividamento e
patrimônio líquido); rentabilidade e liquidez. Os dois primeiros receberam
peso 0,4 enquanto o último recebeu peso 0,2. Assim foi calculado o
parâmetro financeiro, denominado nota geral da empresa.
Os resultados da pesquisa de Santos (1998) mostraram que das 6
empresas de cultura forte, 5 também apresentaram nota geral acima da
média, segundo os cálculos apresentados. Além disso, a correlação
estatística entre os valores da força cultural e da nota geral foi 0,53,
indicando relação significativa entre as variáveis.
Zehir et al (2011) demonstraram, em estudo realizado com empresas
multinacionais com presença na Turquia, a relação entre desempenho
operacional superior e o tipo de cultura presente na organização. Para isso,
definiram três tipos de cultura: a cultura comunitária, que é baseada no
comprometimento dos membros da organização com um líder forte e voltada
ao trabalho em equipe, consenso e participação; a cultura competitiva que é
baseada na vontade de atingir metas e que mede o sucesso através de sua
vantagem competitiva; e, por fim, a cultura burocrática, que prevê que a
organização deve ser guiada por princípios formais e valoriza estabilidade,
previsibilidade e longevidade.
38
Os pesquisadores elaboraram então um questionário para avaliar o
quanto as pessoas da organização concordavam, usando a escala Likert9,
com afirmações feitas baseadas em conceitos teóricos de cada tipo de
cultura. Assim, a cultura com a qual os entrevistados mostravam maior grau
de concordância era definida como a cultura presente da organização. De
forma semelhante, elaboraram questões para avaliar o desempenho
financeiro da organização, segundo: nível de defeitos dos produtos;
satisfação dos clientes; crescimento de vendas; inovação; liderança de
mercado e market share. Os questionários foram aplicados a 295
funcionários selecionados aleatoriamente entre as empresas estudadas.
Para verificar os resultados, Zehir et al (2011) usaram os métodos de
correlação e regressão. Concluíram então que existe correlação entre todos
os tipos de cultura e o desempenho organizacional (todos os coeficientes de
correlação foram maiores do que 0,65). Através da análise de regressão foi
possível avaliar que a relação da cultura competitiva com o desempenho foi
maior do que o das outras culturas (o coeficiente da equação da reta foi
0,315 contra 0,129 da cultura burocrática e 0,244 da cultura comunitária).
Os autores ressalvam, entretanto, que diferentes tipos de culturas podem
ser mais adequados a diferentes organizações, podendo apenas assumir que
os resultados encontrados são válidos para as organizações especificamente
estudadas por eles.
Yesil e Kaya (2012) também realizaram um estudo com empresas
turcas. Neste, através de questionário adaptado e traduzido do OCAI,
conforme proposto por Cameron e Quinn (2006), definiram o tipo de cultura
organizacional presente na empresa de cada um dos 54 respondentes dos
questionários. Para parâmetros financeiros, foram usados crescimento de
receitas e return on assets (ROA).
As hipóteses dos autores eram que as culturas de clã, adhocracia e
mercado influenciavam positivamente o desempenho financeiro. Já a cultura
de hierarquia influenciava negativamente. Para avaliar os dados, Yesil e
Kaya (2012) utilizaram os métodos estatísticos de correlação e regressão. O
resultado das análises de correlação e regressão rejeitaram todas as
hipóteses. Os autores concluem que a cultura organizacional pode ser
considerada um fator que influencia o desempenho financeiro, não
9 A escala do tipo Likert varia, geralmente, de 1 a 5 pontos. Em vez de pontos, é comum utilizar o grau de
concordância variando, por exemplo, de discordo totalmente a concordo totalmente.
39
diretamente, conforme proposto e rejeitado pelo estudo, mas através de
outros fatores, como gestão do conhecimento, inovação e aprendizado.
Yesil e Kaya (2012) ressalvam que a maioria das empresas estudadas
era de pequeno porte, com menos de 250 funcionários. Comentam ainda
que o mesmo estudo realizado em empresas de maior porte em outras
localidades pode apresentar resultados diferentes.
Flamholtz (2001) desenvolveu um estudo considerado pioneiro pelo
fato de ter relacionado a cultura organizacional com desempenho financeiro
dentro de uma única organização. O autor destaca que a organização
estudada, além de ser de grande porte, havia passado recentemente por
diversas aquisições, o que criou várias divisões diferentes dentro da
empresa.
Inicialmente, Flamholtz (2001), em conjunto com a liderança da
organização, definiu qual era a cultura presente, ou, mais ainda, qual era a
cultura que os líderes da organização pensavam ter implementado. Em
seguida, foi elaborado um questionário com pessoas selecionadas
aleatoriamente das dezoito divisões identificadas da empresa. No
questionário, era apresentado aos respondentes o texto elaborado pela alta
direção descrevendo a cultura que consideravam ter implementado e os
funcionários eram questionados qual o grau de concordância com tal
descrição.
Foi definido então o parâmetro de cultura a ser utilizado no estudo: o
grau de concordância dos membros da organização com a cultura definida
pela alta liderança, medido pelo número de pessoas que responderam que
“concordavam” ou “concordavam fortemente” dividido pelo número total de
entrevistados dentro de cada uma das divisões identificadas. Como
parâmetro financeiro, foi escolhido um valor de lucratividade, medido pelo
EBIT (earnings before interest and taxes), também considerado
separadamente para cada uma das divisões (FLAMHOLTZ, 2001).
Flamholtz (2001) utilizou então o método de regressão estatística para
verificar a relação entre as variáveis. Sua pesquisa constatou que, não só as
divisões mais lucrativas eram também as que apresentavam maior
concordância com a visão de cultura da liderança, mas o coeficiente de
determinação R² encontrado na regressão foi 0,4552. Isso significa que 46%
da lucratividade das divisões pode ser explicada pela cultura, representada
40
pelo grau de concordância da divisão com a visão de cultura da liderança da
organização.
Os resultados encontrados por Flamholtz (2001) fizeram com que a
organização na qual o estudo foi realizado criasse um indicador de
gerenciamento da cultura organizacional dentro de um sistema de controle
do desempenho.
Em estudo subsequente na mesma organização, Flamholtz e Kannan-
Narasimhan (2005) entrevistaram, através de um questionário com 29
questões, 702 funcionários das 18 divisões a fim de estabelecer quais
parâmetros da cultura organizacional mais influenciam no desempenho
financeiro das divisões que, da mesma forma que no estudo anterior, foi
definido como o EBIT (earnings before interest and taxes).
Para tal, Flamholtz e Kannan-Narasimhan (2005) definiram 6
componentes de uma cultura organizacional: relação com clientes, que
verifica como os clientes são vistos e tratados pela organização; as práticas
de recursos humanos, que verifica as políticas da organização quanto a
valorização e tratamento de seus funcionários; a identificação com a firma,
que mede o grau de identificação dos funcionários com os valores e crenças
da organização; os padrões de desempenho e comportamento, que indicam
como é esperado que os funcionários se comportem e como isso é avaliado;
as contribuições para a comunidade, que verifica como a comunidade vê a
organização; e, por último, comunicação, que verifica os meios e práticas
utilizados pela organização quanto a comunicação interna.
A análise de regressão realizada por Flamholtz e Kannan-Narasimhan
(2005) mostrou que os principais componentes da cultura que influenciam o
desempenho financeiro das divisões são (valores entre parêntesis indicam o
coeficiente de determinação): a relação com os clientes (68%), as
contribuições para a sociedade (41%), os padrões de desempenho e
comportamento (38%) e a identificação com a firma (22%). Os outros dois
fatores, práticas de recursos humanos e comunicação, não mostraram
influencia significativa no parâmetro financeiro definido. Os autores
ressalvam que uma análise estatística revelou alta correlação entre os
componentes da cultura organizacional (entre 0,59 e 0,93), o que indica que
os fatores que não influenciam diretamente os parâmetros financeiros
podem influenciar através de outros componentes, além de mostrar uma
41
clara relação de interdependência entre todos os componentes – fator que
pode invalidar os resultados da análise de regressão.
Wilderom et al (2012) fizeram um estudo em 46 agências de um
banco holandês no qual, através de um questionário de 45 questões,
identificaram a presença de quatro tipos de cultura organizacional em cada
uma das divisões, a saber: cultura com orientação externa, na qual os
funcionários são voltados a atender as necessidades e mudanças do
mercado externo; cultura com cooperação interdepartamental, na qual os
funcionários são orientado a cooperar com outros departamentos quando
resolvendo problemas; cultura com orientação de recursos humanos, na qual
a medição do desempenho dos funcionários é o fator mais valorizado; e, por
fim, cultura com orientação à melhoria, na qual os funcionários são
orientados a avaliar e refletir sobre seu desempenho no dia-a-dia.
Como parâmetros financeiros, Wilderom et al (2012) adotaram a
lucratividade de cada uma das agências. Além disso, o desempenho foi
medido em dois anos consecutivos, não apenas no ano da aplicação do
questionário.
Através do método de correlações, Wilderom et al (2012) identificaram
que a relação entre os tipos de cultura identificados e os resultados
financeiros foram muito baixos (todos abaixo de 18% no primeiro ano e
abaixo de 22% do segundo ano). Os autores sugerem então medir os
parâmetros financeiros em um período mais distante e afirmar que os efeitos
da cultura organizacional só podem ser observados em longo prazo. Assim
como observado por Yesil e Kaya (2012), Wilderom et al (2012) afirmam
ainda que a cultura influencia o desempenho financeiro não de forma direta,
mas através de outros fatores, como uma liderança carismática.
Conforme observado na revisão de artigos e publicações contida neste
tópico, a relação entre tipos bem definidos de cultura organizacional e seus
subcomponentes com determinados parâmetros de avaliação de
desempenho financeiro já foi verificada em diversos casos, apesar de não
haver uma resposta definitiva quanto ao grau ou modo de influência
(FLAMHOLTZ, 2001; FLAMHOLTZ e KANNAN-NARASIMHAN, 2005; KOTTER;
HESKETT, 1992; SANDERS; COOKE, 2005; SANTOS, 1998; ZEHIR et al,
2011). Outros estudos não verificaram essa relação e os pesquisadores
afirmaram que a cultura não influencia diretamente o desempenho
financeiro, mas sim através de outros fatores, como o estilo de liderança
42
(WILDEROM et al, 2012; YESIL; KAYA, 2012). De qualquer forma, os
estudos mostram a tendência de analisar a influência de variados tipos de
cultura e suas práticas na organização, porém nenhum propôs verificar a
existência de uma relação entre outros parâmetros da cultura, como a força
e a congruência, conforme conceitos teorizados por Cameron e Quinn (2006)
o que consiste no objetivo principal deste estudo.
3. MÉTODO DE PESQUISA
A pesquisa científica visa criar, desenvolver e compartilhar
conhecimentos que são de interesse da comunidade. Para alcançar tal
objetivo, a pesquisa utiliza determinado método científico, ou seja, um
conjunto de passos sistemáticos.
O presente estudo é definido como uma pesquisa quantitativa de
natureza exploratória. Isto é, as variáveis do estudo são quantificáveis e o
objetivo é obter mais conhecimento sobre um assunto que ainda não se
tenha estudado à exaustão e orientar a formulação de hipóteses quanto a
este tema. Ele foi dividido nas seguintes etapas.
3.1 Revisão Bibliográfica
A primeira etapa do estudo consiste na pesquisa bibliográfica, em
artigos, livros e periódicos, sobre os principais conceitos do estudo e a forma
como se relacionam, além de maneiras de mensurá-los. Inicialmente
buscou-se conceituar cultura organizacional, assim como formas eficientes
de avaliar a cultura de uma organização. Então se verificou quais
parâmetros diferentes autores usam para definir o sucesso de uma
organização. Os principais parâmetros financeiros identificados foram então
definidos como base para definir sucesso neste estudo.
Para verificar a relação já estabelecida entre cultura e desempenho
organizacional (principalmente parâmetros financeiros) na literatura, foi feita
extensa pesquisa de artigos em diversas bases. Na base Science Direct foi
encontrada a maior parte dos artigos relevantes. A pesquisa com os termos
“organizational culture” e “financial performance” produziu 16 resultados,
dos quais 15 eram acessíveis e 8 foram utilizados para a elaboração da
revisão bibliográfica deste estudo. Dois outros artigos foram adicionados, o
primeiro buscando o termo “corporate culture”, sinônimo de organizational
43
culture, porém menos utilizado. O segundo foi encontrado na base Web of
Knowledge realizando pesquisa análoga.
Ainda, foram pesquisadas três bases de dados brasileiras. A RAE –
Revista de Administração de Empresa, publicada pela Fundação Getúlio
Vargas; RAUSP – Revista de Administração da Universidade de São Paulo;
ANPAD – Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração. Apesar de estas apresentarem diversos artigos com cultura
organizacional como tema principal, nenhuma publicação relacionando
cultura com desempenho financeiro nos últimos 10 anos foi encontrada.
Assim, os principais conhecimentos adquiridos durante a pesquisa são
então expostos no capítulo de revisão bibliográfica do estudo. Como este é
um processo cíclico, busca-se sempre preencher as possíveis lacunas
deixadas no conhecimento adquirido.
3.2 Pesquisa de Campo
Inicialmente, através do conhecimento adquirido na revisão
bibliográfica sobre os principais fatores financeiros que definem o sucesso de
uma organização, elabora-se um caso de sucesso de uma organização
fictícia, atuante no setor de manufatura, que apresenta resultados
superiores em todos os fatores selecionados.
Em seguida, avalia-se, através de questionário elaborado a partir do
OCAI, conforme proposto por Cameron e Quinn (2006), a cultura que os
respondentes consideram ideal para essa organização.
Assim, é possível traçar o perfil cultural considerado ideal para que
uma empresa de manufatura obtenha desempenho financeiro superior. Da
mesma forma, é possível avaliar o tipo de cultura predominante, assim como
a intensidade da força e a congruência cultural dessa organização de
sucesso fictícia.
3.2.1 Parâmetros financeiros da organização fictícia de desempenho
superior
O objetivo com a criação da organização fictícia é acessar a cultura
ideal para uma organização que obteve desempenho financeiro superior no
44
setor na qual está inserida. Portanto, faz-se necessário descrever uma
organização fictícia que supere as expectativas médias do mercado em
diversos índices financeiros.
Para isso, foram selecionados quatro principais parâmetros financeiros
que indicam sucesso organizacional, segundo os autores estudados no
capítulo de revisão bibliográfica: crescimento de receitas; market share;
lucratividade (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization
– EBITDA) e retorno total (total return to shareholders) (FLAMHOLTZ, 2001;
KAY, 2003; KOTTER; HESKETT, 1992; SANDERS; COOKE, 2005; YESIL;
KAYA, 2012; ZEHIR et al, 2011).
Para o crescimento de receitas, um bom parâmetro de comparação é o
crescimento do PIB do país no qual a empresa está localizada. Em um setor
bem estabelecido, ganhos de market share, mesmo que mínimos, são
difíceis de ser alcançados. Considera-se o retorno total satisfatório quando
este é maior do que o custo de capital de terceiros para a organização. Isto
é, o retorno total é satisfatório quando este é maior do que o retorno teórico
que seria obtido em um investimento de risco semelhante (BERK;
DEMARZO, 2009; KAY, 2003; PADOVEZE; BENEDICTO, 2004).
Além disso, como o objetivo é estudar o sucesso nas organizações
brasileiras, foi traçado o perfil da organização do caso: empresa com 100%
de capital nacional, inserida há mais de 30 anos no mercado de manufatura
e de grande porte – atualmente com mais de dois mil funcionários.
Assim, o perfil da organização fictícia do estudo de caso proposto é
definido da seguinte forma:
A ManufaturaAvançadaCo é uma organização de capital 100%
nacional, fundada há mais de 30 anos, possui atualmente mais de dois mil
funcionários. A empresa atua no segmento de manufatura.
Nos últimos três anos, a empresa apresentou crescimento de receitas
acima de duas vezes o crescimento do PIB10, obteve um ganho de market
share de 3%, alcançou índice de lucratividade, medido pelo EBITDA, 5
pontos percentuais acima dos seus principais concorrentes e teve seu
10
Para calcular duas vezes o crescimento do PIB toma-se a inflação do período e soma-se duas vezes o crescimento real do PIB.
45
retorno total aos acionistas significativamente acima do custo de
oportunidade para os mesmos.
3.2.2 Questionário OCAI
O Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) é uma
ferramenta que visa, com base no Competing Values Framework (CVF) e
através de um questionário, avaliar a cultura de uma organização. Os
autores defendem que o questionário já foi extensivamente validado, tendo
sido aplicado em mais de mil organizações distintas, apresentando sempre
resultados consistentes (CAMERON; QUINN, 2006).
Neste estudo, o questionário foi traduzido e adaptado de forma que o
respondente complete apenas a parte que se refere à organização ideal, não
se fazendo necessário avaliar a cultura atual.
São quatro os resultados obtidos a partir da aplicação do OCAI: o tipo
de cultura organizacional predominante, a força da cultura predominante, a
congruência cultural e o perfil da cultura da empresa, representado por um
quadrilátero inserido em um plano cartesiano (CAMERON; QUINN, 2006).
3.2.3 Análise Demográfica
A fim de se obter o perfil dos respondentes da pesquisa, foram
definidas duas principais questões para a análise demográfica.
O primeiro define o cargo ocupado pelo respondente, a saber: sócio,
fundador ou presidente; diretor; gerente; supervisor; analista; consultor. O
segundo define a quantidade de empresas nas quais o respondente já
trabalhou ou já realizou projetos. Em ambos os casos é visado validar a
experiência e o conhecimento do respondente para que se possa confiar nos
resultados obtidos pelo questionário. Busca-se que os respondentes sejam
pessoas que tiveram contato direto e prolongado com a cultura de pelo
menos duas organizações, além da base teórica necessária sobre o tópico.
Além disso, outras três perguntas opcionais foram definidas: o
segmento industrial de atuação; anos de experiência no mercado e qual a
formação acadêmica do respondente. Nestes casos, busca-se certa
diversificação entre os respondentes.
46
3.2.4 Plataforma Surveymonkey
Surveymonkey é uma ferramenta gratuita para criação de
questionários online, que podem ser enviados via link direto ou via e-mail.
Foi a plataforma selecionada para este estudo devido a sua facilidade de
uso; possibilidade de criação de questionários personalizados, inclusive
garantindo que as respostas ao questionário OCAI somem sempre 100
pontos; confiabilidade na geração de resultados de forma de fácil
visualização e manipulação. Pode ser acessado em
<www.surveymonkey.com>. A ferramenta é altamente difundida,
ultrapassando 15 milhões de utilizações.
3.2.5 Amostragem e método de envio da pesquisa
A determinação do tamanho da amostra é um procedimento complexo,
pois muitos fatores devem ser levados em consideração simultaneamente.
Estes fatores incluem a variabilidade dos elementos da população alvo, o
tipo de amostra exigido, o tempo e orçamento disponíveis, o nível de
precisão desejada e a intenção de generalizar ou não as descobertas. Caso
esse último seja afirmativo, deve-se também considerar o grau de
segurança necessário para fazer tal generalização. É objetivo do pesquisador
obter o melhor equilíbrio entre os fatores apresentados (HAIR JR. et. al,
2003).
Em termos gerais, quanto maior o nível de precisão desejada em uma
pesquisa, maior deve ser o tamanho da amostra em relação à população
estudada. Há dois principais fatores inter-relacionados que devem ser
especificados na seleção do tamanho da amostra: o nível de confiança e o
intervalo de confiança (REA; PARKER, 2000).
Com base no tempo e orçamentos disponíveis e, principalmente, na
magnitude das consequências de um erro na pesquisa, deve-se estabelecer
um nível de confiança entre 95% e 99%. Quanto maiores as consequências
da geração de dados que podem levar a conclusões incorretas, maior o nível
de confiança que o pesquisador deverá estabelecer. Na maior parte dos
casos, um nível de confiança de 95% é satisfatório. O intervalo de confiança
é estabelecido a partir do erro padrão aceitável, geralmente considerado
satisfatório entre 3% e 5% da média amostral. (REA; PARKER, 2000).
47
Há ainda uma terceira dimensão importante, a homogeneidade, ou
variabilidade, da população. Se a população é homogênea, faz-se necessário
uma amostra menor. Já uma população com grande variabilidade cria a
necessidade de uma amostra maior. Por exemplo, uma pesquisa sobre a
idade de estudantes universitários exige menor amostragem do que um
estudo sobre o perfil de pessoas que assistem televisão em determinado
horário (HAIR JR. et. al, 2003).
Hair Jr. et al (2003) defendem ainda que por razões pragmáticas,
como restrições de tempo e orçamento, métodos alternativos ad hoc são
frequentemente empregados. Nestes casos, o tamanho da amostra é
baseado em regras práticas, estudos anteriores semelhantes, na experiência
do pesquisador ou simplesmente pelos dados que se tem a disposição. De
qualquer forma, é necessário se observar a consequência da definição do
tamanho da amostra em termos de confiabilidade dos resultados, além de
precisão e coerência do estudo.
Para este estudo, devido às restrições citadas por Hair Jr. et al (2003)
busca-se obter o maior número de respondentes dentre um grupo
selecionado de consultores e profissionais da área de manufatura e em
seguida estima-se o erro amostral e faz-se as devidas considerações sobre a
influência desse erro nos resultados obtidos. Através do teste-piloto,
explicado no próximo tópico, é calculada a amostra ideal para minimizar o
erro amostral. É ainda possível comparar o número de respostas obtidas no
teste-piloto com cenários ideais de amostragem.
Assim, o questionário será enviado a pessoas previamente
selecionadas, devido a sua experiência e conhecimento sobre cultura, a fim
de se obter inicialmente o maior número de respondentes para a elaboração
de um teste-piloto. O questionário será enviado online, através da
plataforma surveymonkey em três ondas, com intervalo de uma semana
entre elas.
3.2.6 Teste-piloto
A fim de validar o uso do questionário e a análise dos resultados, além
de obter indicativos sobre as hipóteses iniciais e criar uma base para
recomendações para estudos futuros é proposto realizar um teste-piloto.
48
Assim, são propostas duas análises: a primeira é a obtenção de
indicativos de rejeição ou aceitação das hipóteses iniciais, conforme melhor
explicado no tópico 3.1.3. A segunda é o cálculo do desvio padrão amostral
a partir dos valores obtidos no questionário, que podem ser usado para
calcular cenários ideais de tamanhos de amostra para estudos futuros.
3.3 Análise e discussão dos resultados
O questionário do OCAI permite identificar três parâmetros: o tipo da
cultura, a força e a congruência. O tipo identifica os valores predominantes
da cultura e a classifica em um de quatro tipos distintos: clã, hierarquia,
adhocracia ou mercado. No questionário é basicamente o tipo de cultura que
recebeu maior número de pontos, somados em todas as seis dimensões
(CAMERON; QUINN, 2006).
A força mede quão dominante é o tipo de cultura identificado.
Matematicamente é a quantidade de pontos, de um total de 600, que o tipo
predominante acumulou nas seis dimensões. Já a congruência identifica
quantas das seis dimensões apresentam predominância de um mesmo tipo
de cultura (CAMERON; QUINN, 2006).
Além destes três parâmetros, um quarto resultado fornecido pelo OCAI
é o perfil cultural da organização. Este consiste de uma figura geométrica,
mais especificamente um quadrilátero traçado em um plano cartesiano a
partir dos valores médios obtidos para cada um dos quatro tipos de cultura,
cada representado em um dos quadrantes do plano (CAMERON; QUINN,
2006).
A proposta é então comparar os resultados obtidos pela avaliação da
cultura ideal de uma organização de manufatura com desempenho financeiro
superior e a cultura média de uma organização de manufatura conforme
verficado por Cameron e Quinn (2006).
3.3.1 Parâmetro de comparação: o perfil cultural médio das
empresas de manufatura (CAMERON e QUINN, 2006).
Em seus estudos, Cameron e Quinn (2006) aplicaram o questionário
OCAI com mais de 80 mil funcionários de mais de 3 mil organizações,
49
públicas e privadas, presentes nos cinco continentes, apesar de serem
majoritariamente empresas norte-americanas.
A partir destes estudos, foi possível aos autores traçar perfis médios
de diferentes setores industriais, a fim de fornecer um parâmetro de
comparação para organizações que desejam avaliar seu perfil cultural.
Estes ressaltam que o perfil traçado é médio, ou seja, considera tanto
organizações com bom desempenho como aquelas com desempenho
inferior. O segmento de manufatura foi um dos estudados pelos autores,
conforme apresentado a seguir.
Figura 4 - Perfil médio de uma organização de manufatura. Fonte: Cameron; Quinn, 2006, p. 77
A partir do perfil cultural da organização média do setor de manufatura
é ainda possível identificar dois outros parâmetros culturais: o tipo de
cultura predominante, neste caso a cultura de mercado; e a força cultural
média – 246 pontos ou 41% dos 600 possíveis.
Para Cameron e Quinn (2006), o parâmetro cultural que mais tem
relação com desempenho superior é a congruência cultural. Para tanto, os
autores afirmam que, se traçarmos os perfis de cada uma das seis
dimensões do questionário separadamente, uma organização congruente é
aquela que apresenta uma diferença mínima (no máximo 10%) entre a
50
cultura predominante em cada dimensão e a cultura predominante na
organização no geral em pelo menos cinco dimensões.
Assim, uma organização congruente tem valor cinco ou mais para a
congruência cultural, de seis pontos possíveis. Para isso, a seguinte análise é
feita em cada uma das seis dimensões do questionário: um ponto é atribuído
quando o valor para a cultura predominante da dimensão estudada é, no
máximo, 10% maior do que o valor da cultura predominante na organização
dentro daquela dimensão.
Portanto, os parâmetros de comparação teóricos encontrados por
Cameron e Quinn (2006) são: cultura predominante no segmento de
manufatura - mercado; força cultural média no setor de manufatura – 246
de 600 pontos; congruência cultural mínima para que a empresa seja
considerada congruente – 5 de 6 pontos. Além disso, é possível comparar o
perfil cultural obtido pela aplicação do questionário neste estudo com aquele
traçado pelos autores como perfil médio de uma organização de manufatura.
3.3.2 Análise estatística dos resultados
Conforme proposto no objetivo deste estudo são três as hipóteses
iniciais. Para elas, diferentes análises estatísticas serão conduzidas.
Inicialmente, para que os testes expostos subsequentemente neste
tópico possam ser realizados, é necessário validar que as variáveis tratadas
apresentam uma distribuição que se aproxime da distribuição normal.
Conforme proposto por Kachigan (1982) o teste mais simples a se realizar
neste caso é traçar os valores obtidos para as variáveis em um gráfico do
tipo histograma e comparar o perfil obtido com aquele definido para uma
distribuição normal. Além deste, é proposto também realizar o teste de
normalidade conforme proposto por Shapiro e Wilk (1965).
51
Figura 5 - Perfil genérico de uma variável com distribuição normal.
A partir dos testes de normalidade, caso seja validado que as variáveis
do estudo podem ser tratadas como variáveis de distribuição normal, as
fórmulas e conceitos definidos nos testes de hipóteses propostos podem ser
aplicados.
A hipótese HA define que há um ou mais tipos de cultura
predominantes na organização fictícia de desempenho financeiro superior.
Para verificar tal afirmação, elabora-se a hipótese nula e alternativas
referentes à HA.
H0: μm = μc = μa = μh
H1: μm ≠ μc ≠ μa ≠ μh
onde μm representa o valor médio para cultura de mercado; μc para clã; μa
para adhocracia e μh para hierarquia.
Assim, para que HA seja validada, inicialmente deve-se rejeitar a
hipótese nula. Em seguida, procura-se estabelecer qual é o tipo de cultura
predominante. Para tal, define-se as seguintes segmentações da hipótese
alternativa.
H1,1: μm > μc, μa, μh
H1,2: μc > μm, μa, μh
H1,3: μa > μc, μm, μh
H1,4: μh > μc, μa, μm
Portanto, se H1,1 for validada, tem-se que a cultura de mercado é
predominante. Se H1,2 for validada, tem-se que é a de clã. O mesmo é valido
para H1,3 e a cultura de adhocracia e H1,4 e a cultura de hierarquia. Ressalta-
52
se que a hipóteses apresentadas são mutuamente exclusivas, fazendo-se
necessário que apenas uma das quatro seja válida.
Para verificar que existe diferença significativa entre as médias dos
tipos de cultura, ou seja, para rejeitar H0 definiu-se usar um teste One-Way
ANOVA com auxílio da ferramenta Microsoft Excel 2010.
A hipótese HB deste estudo define que o valor da força cultural da
organização fictícia deve ser maior do que aquele definido por Cameron e
Quinn (2006) como valor da força de uma organização média do setor de
manufatura. Para tal, deve-se validar que o valor obtido é significativamente
maior do que o valor da organização média considerando o erro amostral
gerado, em grande parte, pelo tamanho reduzido da amostra.
Kachigan (1982) define que, ao fazer uma generalização para uma
população a partir de uma amostragem, considera-se o intervalo:
μ = x ± erro
onde μ é a média da população e x a média amostral.
Aplicando o erro amostral à fórmula:
μ = x ± k*σ
onde k é uma constante dependente do nível de confiança e σ o desvio
padrão da amostra.
Os valores de k são definidos para casos bilaterais e unilaterais11. Para
os níveis de confiança mais comuns, define-se:
nível de confiança k bilateral k unilateral
90% 1,65 1,28
95% 1,96 1,65
99% 2,58 2,33 Tabela 2 - Coeficientes para os diferentes níveis de confiança. Adaptado de Kachigan, 1982, p. 111.
Para este estudo, é proposto usar nível de confiança 95%. Como a
hipótese visa demonstrar que um valor é maior do que outro, o coeficiente
unilateral é selecionado.
11
Coeficientes bilaterais são usados quando pretende-se verificar uma igualdade ou desigualdade. Já unilaterais são usados em casos nos quais visa-se verificar se uma variável é maior ou menor do que a outra.
53
Portanto, HB será aceita caso o menor valor do intervalo seja maior do
que o valor proposto para a organização média. Ou seja, caso:
x – σ*1,65 > 246
onde x é a média da amostra para a força cultural e σ o desvio padrão desta
mesma amostra.
Por fim, como Cameron e Quinn (2006) definem uma organização com
cultura congruente já considerando uma margem de erro de 10%, conforme
exposto no tópico 3.1.3.1. O mesmo procedimento realizado pelos autores
será adotado neste estudo para verificação de HC.
Desta forma, foram definidos os métodos para avaliar os resultados
obtidos da pesquisa de campo, a fim de validar ou refutar as hipóteses
iniciais considerando as limitações do estudo.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste tópico são apresentados os resultados obtidos no teste-piloto, a
fim de validar o uso do questionário e obter dados para consolidar
indicativos de aceitação ou rejeição das hipóteses iniciais e para a criação de
cenários de amostragem para estudos futuros, conforme definido na
metodologia de pesquisa.
4.1 Análise demográfica
Para o teste piloto, os resultados obtidos de 12 diferentes
respondentes foram analisados. Os respondentes foram previamente
selecionados, com base em sua experiência de mercado e conhecimento
teórico dos temas explorados, e contatados antes do envio do questionário
online.
Destes, o resultado da análise demográfica demonstra que a maioria –
5 - são consultores. Outras posições que foram citadas mais de uma vez
foram analista e gerente, com duas citações cada. Quanto ao número de
empresas onde já trabalharam ou realizaram projetos, 58% responderam
entre duas e quatro.
54
O setor financeiro foi o mais citado, representando 33% do setor de
atuação dos respondentes. Outros setores que receberam mais de uma
resposta foram automotivo e de bens de consumo, com duas cada.
Percebe-se ainda que os respondentes são em sua maioria
engenheiros de diferentes especializações e apenas um deles possui mais de
5 anos de experiência no mercado de trabalho.
4.2 Teste de normalidade
Para que as fórmulas estatísticas propostas no tópico 3.1.3.2 possam
ser utilizadas, deve-se primeiro garantir que a variável estudada obedeça a
uma distribuição normal.
Para tal verificação, inicialmente os dados obtidos para cada um dos
tipos de cultura foram plotados em um gráfico do tipo histograma, de acordo
com sua frequência de aparição. A tabela com os dados de frequência e os
gráficos do tipo histograma são apresentados a seguir.
Tabela 3 - Distribuição dos pontos de acordo com sua frequência.
Frequência 0-60 60-120 120-180 180-240 240-300 300-340
Clã 3 6 1 2 0 0
Adhocracia 1 4 4 2 1 0
Mercado 0 1 3 5 2 1
Hierarquia 0 6 4 2 0 0
55
Gráfico 1 - Histograma dos valores atribuídos a cada um dos tipos culturais.
É possível observar que o histograma da cultura de mercado muito se
assemelha com o perfil de uma distribuição normal. Clã e adhocracia
demonstram que, se complementados com maior número de dados, devem
apresentar uma tendência que se aproxime da distribuição. A cultura de
hierarquia foi aquela que mais se distanciou do perfil de distribuição normal.
Por causa de tais fatores e também por a análise de histograma ser
uma análise básica que, apesar de apresentar tendências iniciais, não
permite diferenciar os resultados de outras distribuições similares, por
exemplo, de Student, fez-se necessário realizar também um teste de
normalidade mais sofisticado, como o de Shapiro-Wilk (1965) – selecionado
por ser robusto e, ao mesmo tempo, de fácil aplicação. Este foi realizado
com auxílio dos softwares Microsoft Excel e Action combinados. O resultado
de tal análise é exposto a seguir.
Tabela 4 - Teste de normalidade de Shapiro-Wilk
TESTES DE NORMALIDADE
Estatística: Shapiro-Wilk 0,970201
P-valor 0,257913
DADOS DO PROCESSO
56
Gráfico 2 - Tetste de normalidade de Shapiro-Wilk
O teste proposto por Shapiro e Wilk (1965) define que, para se afirmar
com 95% de certeza que os dados apresentam uma distribuição normal, o P-
valor deve ser maior do que 0,05. Além disto, a distribuição dos mesmos no
papel de probabilidade deve se aproximar o máximo da reta definida.
Percebe-se que, neste caso, ambos os requisitos apresentados pelos autores
são satisfeitos.
Assim, torna-se possível usar o método proposto de tratamento dos
dados para o teste-piloto, o que permite que as demais fórmulas e conceitos
definidos sejam utilizados.
Destaca-se ainda que testes não-paramétricos podem ser utilizados
sem que se faça necessário verificar ou assumir que as variáveis tem
distribuição normal. Por exemplo, na metodologia definida, ao invés de
realizar o teste One Way Anova, que tem como uma de suas restrições a
normalidade das variáveis, pode-se utilizar o teste de Kruskal-Wallis para o
mesmo fim. Tais testes são também indicados em caso de amostras
pequenas.
57
4.3 O perfil da organização fictícia de desempenho superior
Inicialmente é possível traçar o perfil cultural obtido para a
organização fictícia através do piloto. Este é demonstrado na Figura 6.
Figura 6 - Perfil cultural da organização fictícia de desempenho superior
Verifica-se que a premissa de que os valores diagonalmente opostos
no plano cartesiano “competem entre si” é comprovada.
Percebe-se também que já é possível observar a predominância da
cultura de mercado, em detrimento daquela de clã. A cultura ad hoc, por sua
vez, apresenta resultado um pouco superior à de hierarquia. Isso, aliado
com a predominância da cultura de mercado, demonstra a valorização do
enfoque externo.
Pode-se ainda comparar o perfil médio da organização de manufatura,
conforme definido por Cameron e Quinn (2006), com o perfil obtido para a
organização fictícia de desempenho superior através do survey OCAI.
58
Figura 7 - Comparação entre perfis
Através dessa comparação, nota-se que ambas tem predomínio da
cultura de mercado – um primeiro indicativo de que o tipo de cultura não
influencia diretamente no desempenho financeiro – porém a organização
fictícia deste estudo tem maior presença da cultura de adhocracia. Isso
indica que os respondentes acreditam que o ambiente criativo e inovador,
voltado ao empreendedorismo, que valoriza assumir riscos e busca sempre
ter as tecnologias mais avançadas é um ambiente propício ao
desenvolvimento de uma organização de sucesso financeiro.
4.4 Análise do indicativo das hipóteses do estudo
A primeira hipótese do estudo, nomeada HA, propõe que existe um ou
mais tipos de cultura organizacional que influenciam o desempenho
financeiro de uma organização.
Inicialmente, pode-se organizar o tipo de cultura predominante
definido por cada um dos doze respondentes em uma tabela, a fim de
permitir uma primeira análise visual.
Tabela 5 - Tipo predominante de cultura conforme definido por cada um doze respondentes.
Respondente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tipo Predominante Clã Mercado AdhocraciaClã AdhocraciaMercado Mercado Mercado AdhocraciaMercado Mercado Mercado
59
Em seguida, faz-se a análise estatística conforme proposta. Deseja-se
verificar se as médias dos diferentes tipos de cultura são significativamente
diferentes. Para tal, define-se H0: μm = μc = μa = μh. Através do teste One-
Way ANOVA com dados obtidos no piloto, pode-se verificar que o valor F
(8,92) foi superior ao F crítico (2,81) e o valor P (0,00009) foi menor do que
o coeficiente de significância definido para o estudo (0,05 ou 5%). Estes dois
fatores garantem que as médias amostrais para cada tipo de cultura são
significativamente diferentes, portanto rejeita-se H0.
Além disso, observando as médias amostrais obtidas da mesma
análise, confirma-se a hipótese H1,1: μm > μc, μa, μh, ou seja, os valores da
cultura de mercado são significativamente maiores do que aqueles obtidos
para os demais tipos de cultura. Mais ainda, é possível concluir que o teste-
piloto apresentou um indicativo que existe a predominância do tipo cultural
de mercado na organização fictícia de desempenho financeiro superior.
Tabela 6 - Quadro ANOVA e sumário.
De qualquer forma, a cultura de mercado foi também observada por
Cameron e Quinn (2006) na organização média do setor de manufatura.
Assim, há o indicativo de que esta cultura é predominante no setor, porém
não se pode afirmar que o tipo de cultura diferencia a organização de
desempenho superior daquela de desempenho médio, já que estas
apresentam o mesmo tipo cultural predominante.
Anova: Single Factor
SUMMARY
Groups Count Sum Average Variance
Clã 12 1.265 105 3.548
Adhocracia 12 1.730 144 3.127
Mercado 12 2.600 217 3.856
Hierarquia 12 1.605 134 1.537
ANOVA
Source of Variation SS df MS F P-value F crit
Between Groups 80762,5 3 26920,83 8,923753 9,86E-05 2,816466
Within Groups 132737,5 44 3016,761
Total 213500 47
60
Em seguida, verifica-se a hipótese HB. Esta define que a força cultural
da organização fictícia de desempenho financeiro superior será maior do que
aquela identificada por Cameron e Quinn (2006) como a força cultural de
uma organização média do setor de manufatura, mesmo considerando o
erro amostral.
Matematicamente, deseja-se verificar a veracidade da equação x –
σ*1,65 > 246, sendo x a média amostral e σ o desvio-padrão da amostra.
Os dados para força cultural obtidos no piloto são expostos a seguir.
Tabela 7 - Força cultural conforme cada respondente, média e desvio-padrão
Assim, pode-se observar que a média amostral foi 236 e o desvio-
padrão 37. Na equação proposta:
236 – 37*1,65 > 246
175,1 > 246
Como a equação é falsa, rejeita-se HB. Ou seja, não há indicativo que
a força cultural da organização fictícia proposta é significativamente maior
do que a força de uma organização média do setor de manufatura.
Aplicando o erro amostral, o resultado mostra que a média
populacional da força cultural está no intervalo [175,1; 297,4]. A amplitude
do intervalo demonstra que o erro amostral tem grande influência sobre os
resultados, podendo uma amostra maior mitigar tal efeito.
Por fim, propõe-se verificar a congruência cultural da organização
fictícia. Ressalta-se que Cameron e Quinn (2006) definem como uma
organização congruente aquela na qual a cultura predominante em pelo
menos 5 das 6 dimensões é a mesma do que da organização como um todo.
Além disso, os autores comentam que em seus estudos a congruência
cultural foi o fator que demonstrou maior relação com desempenho
organizacional. A última hipótese do estudo, HC, define, portanto, que a
organização fictícia de desempenho superior deve ser congruente do ponto
de vista cultural.
Respondente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Média Desvio Padrão
Força 200 280 205 220 250 230 220 230 180 275 235 310 236 37
61
Os resultados são mostrados na tabela 6. O valor 1 indica que o tipo
predominante para aquela dimensão foi o mesmo do que para a organização
como um todo. O valor 0 indica isso não ocorre. O procedimento é feito em
cada uma das seis dimensões para cada um dos oito respondentes. Ao final,
calcula-se a mediana dos resultados dos doze respondentes.
Tabela 8 - Congruência cultural
Os resultados obtidos no teste-piloto mostram que existe um
indicativo de que organização fictícia é congruente, ou seja, validam HC,
confirmando o que foi previamente verificado por Cameron e Quinn (2006).
Assim, a análise dos resultados obtidos pelo teste-piloto indica que a
cultura de mercado é o tipo predominante na organização fictícia estudada e
que a mesma é uma organização congruente, porém não apresenta força
cultural superior àquela observada como média para organizações do setor
de manufatura. Isso sugere que a congruência cultural influencia no
desempenho financeiro, mas não a força. Esta observação está de acordo
com o que foi verificado por Cameron e Quinn (2006).
4.5 As dimensões culturais da organização fictícia de desempenho
superior
A aplicação do questionário OCAI permite analisar não somente o perfil
cultural da organização no geral, como também fazê-lo de forma
extratificada em cada uma das seis dimensões que compõe o instrumento, a
Respondente Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Congruência
1 0 1 1 1 1 0 4
2 1 1 1 1 1 0 5
3 1 1 0 1 1 1 5
4 0 1 1 1 1 1 5
5 1 1 1 1 1 1 6
6 0 0 1 1 1 1 4
7 0 1 1 1 1 1 5
8 1 1 1 1 1 1 6
9 1 1 1 1 1 1 6
10 1 1 1 1 1 1 6
11 1 1 1 1 1 0 5
12 1 1 1 1 1 1 6
5Mediana
62
saber: características dominantes, liderança, tipo de gerência, “cola” que
mantém a organização unida, ênfase estratégica e critérios de sucesso.
As extratificações do perfil cultural da organização para cada uma das
seis dimensões citadas são expostas a seguir.
Dimensão 1 - Características Organizacionais Dimensão 2 - Liderança
Dimensão 3 - Gerência Dimensão 4 - "Cola" que mantém a organização unida
63
Dimensão 5 - Ênfase estratégica Dimensão 6 - Critérios de sucesso
Analisando separadamente o perfil de cada uma das dimensões da
cultura organizacional para a organização de desempenho superior nota-se
que as quatro primeiras seguem o mesmo padrão da organização como um
todo – predominância da cultura de mercado e a cultura de adhocracia
também com presença importante. Destas quatro, percebe-se na dimensão
de liderança que a hierarquia apresenta valores mais elevados, já próximos
à cultura ad hoc. Essa tendência é acentuada nas dimensões de ênfase
estratégica e critérios de sucesso, nas quais a hierarquia apresenta valores
mais altos do que a adhocracia.
Isso indica que, nessas dimensões, os respondentes acreditam que
estabilidade e controle, além de normas e políticas formais, tendo como
resultado maior eficiência organizacional, apresentam certa influência
positiva no desempenho financeiro.
Observando novamente a tabela 8, nota-se que existem duas
dimensões as quais apresentam congruência com o tipo cultural
predominante na organização em todos os casos: a “cola” que mantém a
organização unida e o estilo de liderança. O primeiro significado deste
resultado é que estas dimensões devem sempre estar alinhadas com a
cultura predominante. O segundo é que estas dimensões podem ser os
melhores indicadores para se definir a cultura de uma organização, seja
através de métodos do tipo survey, pela observação, ou mesmo métodos
mais aprofundados – como a imersão na organização.
64
4.6 Cálculos de cenários de amostragem
Conforme definido no tópico 3.1.2.6, restrições principalmente de
tempo e orçamento fazem com que a amostra a ser utilizada neste estudo
seja a maior possível.
De qualquer forma, a partir do desvio padrão obtido no teste-piloto,
pode-se estimar o tamanho de amostra ideal para o estudo e então
comparar o número de respostas obtidas com a amostragem ideal.
Kachigan (1982) define que o tamanho da amostra pode ser estimado
segundo a seguinte equação matemática12:
N = (Z∝/2*σ/E)²
com N sendo o tamanho da amostra, Z∝/2 o coeficiente para o nível de
significância definido13 e E o erro desejado.
A tabela a seguir mostra os diferentes valores de média e desvio-
padrão para cada um dos tipos de cultura, conforme calculado no teste-
piloto.
Tabela 9 - Valores de média e desvio-padrão amostral.
Conforme indicado na tabela, para os cálculos, define-se o desvio
padrão máximo encontrado – 62,1 referente à cultura de mercado. Então, é
possível elaborar cenários que estimem o tamanho de amostra
correspondente a determinado erro amostral e nível de confiança, variando
os parâmetros de 10 a 30 pontos e 90 a 99%, respectivamente.
12
De forma análoga a outras expressões matemáticas usadas no tópico anterior, esta é defina para variáveis que obedecem a uma distribuição normal. Tal semelhança foi verificada no tópico 4.1.2. 13
Os valores são os mesmos do caso de k bilateral (definido pelo coeficiente ∝/2) encontrados na Tabela 1.
Respondente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Média Desvio-Padrão
Clã 200 60 165 220 30 80 80 65 120 85 100 60 105 59,6
Adhocracia 80 120 205 190 250 160 100 125 180 55 150 115 144 55,9
Mercado 170 280 160 80 230 230 220 230 180 275 235 310 217 62,1
Hierarquia 150 140 70 110 90 130 200 180 120 185 115 115 134 39,2
62,1
65
Tabela 10 - Tamanhos de amostra necessários variando o erro amostral e o nível de confiança.
Torna-se possível então estimar o tamanho da amostra a ser utilizado
em estudos futuros. É pretendido minimizar o erro amostral, pois este
determina o quanto o valor obtido através da amostra varia da média
populacional. Já o nível de confiança deve ser maximizado, pois indica a
certeza que se tem de que o resultado obtido não está totalmente errado, ou
seja, um nível de confiança de 90% indica que existe 10% de probabilidade
da média populacional estar fora do intervalo definido pela média amostral
mais o erro. Para tal, deve-se tentar maximizar o tamanho da amostra.
5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados e discutidos os resultados obtidos
neste estudo.
5.1 Tipo cultural
Conforme exposto no capítulo 4, o resultado do piloto aponta a cultura
de mercado como predominante na organização fictícia de desempenho
superior. Isso indica que essa é uma organização voltada aos resultados e
que valoriza a competitividade. A ênfase em vencer e estar no topo do
mercado é comum a todos os membros da organização - objetivos e metas
são bem definidos e atingi-los é parte essencial da estratégia da empresa.
De qualquer forma, o tipo cultural foi o mesmo do que aquele definido
por Cameron e Quinn (2006) para a organização média do setor de
manufatura. Assim, não há indicativos de que o tipo de cultura influencia no
desempenho financeiro.
Entretanto, através da comparação dos perfis culturais dessas duas
organizações – aquela definida por Cameron e Quinn (2006) e a que é o
resultado deste estudo – nota-se que esta última apresenta valores mais
Erro amostral / Confiança 99% 95% 90%
10 257 148 105
15 114 66 47
20 64 37 26
25 41 24 17
30 29 16 12
Tamanho de amostra
66
elevados para a cultura de adhocracia, o que permite também identificar
maior enfoque externo. Além de estar de acordo com teorias bem aceitas
atualmente de que as empresas devem focar em seus clientes, este
resultado também indica que criatividade, inovação e empreendedorismo
podem ser geradores de melhor desempenho financeiro nas organizações.
Outro ponto sobre a cultura de adhocracia é que esta define
organizações que valorizam o crescimento e a aquisições de novos recursos
– duas tendências que de certa forma caracterizaram as grandes empresas
brasileiras nos últimos anos.
5.2 Força e congruência culturais
As hipóteses iniciais deste estudo determinavam que a organização de
desempenho superior apresentaria força superior à organização média do
mesmo setor e seria uma empresa congruente.
Inicialmente, rejeitou-se a hipótese de que a força cultural fosse
superior. Apesar de o erro amostral ter grande influência no estudo, devido
ao número reduzido de respondentes, também não há indicativos de que
com a redução do erro (aumento do tamanho da amostra) o resultado será
diferente.
Porém, a organização de desempenho superior foi classificada como
congruente do ponto de vista cultural, o que não foi necessariamente
identificado na organização média do setor. Assim, pode-se dizer que a
congruência foi um fator de diferenciação entre as duas organizações.
Portanto, conclui-se que a força cultural não tem influência no
desempenho financeiro, mas a congruência sim. Isso aliado ao resultado
discutido no tópico 5.1, indica que a organização de sucesso financeiro não
possui um tipo de cultura diferente nem com maior predominância (mais
forte) do que as demais empresas de seu setor, porém possui uma cultura
que pode ser observada claramente nas diferentes dimensões da
organização. Isto é, na organização de desempenho financeiro superior, o
estilo de liderança será condizente com a estratégia, assim como com os
critérios de sucesso e com a gerência de pessoas.
67
5.3 A liderança na organização de sucesso financeiro
Cada vez mais o conceito de liderança é valorizado nas organizações –
está presente em missões, visões, valores e é sempre citado durante
processos seletivos. Assim, julga-se válido analisar essa dimensão da cultura
da organização de maneira isolada.
Retomando o perfil traçado no tópico 4.5, percebe-se que a liderança
da organização fictícia de desempenho superior é predominantemente de
mercado e tem participação praticamente igual das culturas de hierarquia e
adhocracia.
Com base neste resultado, é possível definir a liderança presente na
organização como decisiva, agressiva em termos de metas e resultados,
focada no trabalho e nas tarefas. A influência é exercida através do
atingimento de metas pessoais e profissionais. Ao mesmo tempo em que
criatividade, inovação e pensamento futuro são valorizados no líder, este
também deve demonstrar habilidades de controle e poder garantir certa
estabilidade no ambiente.
5.4 O ciclo de vida das organizações
Cameron e Quinn (2006) defendem que as organizações atravessam,
durante seu ciclo de vida, diferentes perfis culturais, alterando inclusive o
tipo de cultura predominante. No início de seu ciclo, a empresa é geralmente
caracterizada por um ambiente informal e que valoriza o empreendedorismo,
indicando uma cultura de adhocracia. Em seguida, passa pela etapa na qual
o ambiente é familiar e existe forte identificação pessoal com a organização,
características típicas da cultura de clã. Conforme a empresa cresce, cria-se
a necessidade de estabelecimento de normas e procedimentos formais, além
de maior estabilidade, favorecendo o tipo cultural hierárquico. Por fim, a
organização torna-se voltada ao ambiente externo, com ênfase em eficiência
e resultados – com tipo cultural predominante de mercado.
Neste estudo, foi definido que a organização fictícia de desempenho
superior é uma empresa de grande porte, há 30 anos presente e já
consolidada no mercado. Portanto, a predominância da cultura de mercado
nesta é condizente com o estágio que a mesma se encontra no ciclo de vida
e deve-se considerar a influência desse fator nos resultados obtidos. Mais
68
uma vez, verifica-se que o tipo de cultura é mais um indicador da dinâmica
do setor e do estágio do ciclo de vida do que um fator de diferenciação de
organizações de sucesso financeiro.
5.5 Limitações do estudo
A primeira limitação do estudo é o uso apenas do método de survey
para obtenção de respostas – apesar de este ser um método válido e estar
de acordo com o que definem Kotter e Heskett (1992), que o ideal para se
avaliar a cultura de uma organização é que seja avaliada a percepção de
pessoas internas à organização por um observador externo. De qualquer
forma, a fim de se fazer generalizações sobre um extenso grupo empresarial
sugere-se que outros métodos sejam também incorporados ao estudo, por
exemplo, método de imersão na própria empresa.
Devido principalmente a limitações de tempo, recursos e acesso a
profissionais das áreas desejadas, este estudo apresenta indicativos de
conclusões baseadas em um teste-piloto realizado com uma amostra
reduzida de 12 respondentes. Acredita-se também que mais respondentes
de alto escalão das organizações acrescentariam confiabilidade aos
resultados.
Além disso, ressalta-se que, para que o questionário ficasse mais
concreto e facilitasse as respostas, fez-se necessário restringir a organização
fictícia a um setor de atuação e estabelecer determinadas características da
mesma (empresa brasileira, de grande porte, consolidada no mercado). Isso
restringe a generalização dos resultados para organizações semelhantes
àquela criada para este estudo.
Ainda, existem duas restrições quanto aos resultados obtidos pela
aplicação da metodologia definida. A primeira é a impossibilidade de se
definir uma relação clara de causalidade. Em geral, é mais aceito que a
cultura influencie o desempenho financeiro, porém a metodologia apenas
identifica uma relação entre os dois conceitos – ela não permite concluir que
a cultura seja o efeito do desempenho financeiro e não a causa. A segunda
restrição é que, mesmo que os resultados apontem uma forte relação entre
cultura e desempenho e mesmo que essa seja aceita como causa e não
efeito do desempenho, ainda assim é preciso ressaltar que a cultura é um de
muitos fatores que definem uma empresa de desempenho superior.
69
5.6 Estudos futuros
Para estudos futuros, as seguintes sugestões são feitas:
Inicialmente verificou-se que a metodologia proposta neste estudo
pode ser utilizada para comparar organizações médias de determinado setor
da economia com resultados obtidos para a cultura ideal de uma organização
do mesmo setor que tenha desempenho financeiro superior. Com isso pode-
se identificar, para o grupo de empresas estudado, quais são os fatores da
cultura que influenciam no desempenho. Caso a mesma metodologia for
selecionada para o estudo, inclusive a aplicação do questionário, sugere-se
que a tabela 10 seja consultada a fim de estimar o tamanho de amostra
necessário para mitigar os efeitos do erro amostral e aumentar a
confiabilidade dos resultados. Neste caso, sugere-se que seja escolhida
confiabilidade mínima de 95% e um erro entre 3% e 5% dos pontos.
Além disso, sugere-se que na análise demográfica sejam incluídos
apenas respondentes que tenham atuado ou participado de projetos em pelo
menos duas empresas e que sejam de um cargo no mínimo equivalente à
gerência. Essa medida é sugerida para garantir a experiência e
conhecimento dos respondentes, a fim de se obter resultados mais robustos.
Para estudos que pretendam fazer generalizações mais precisas sobre
um conjunto extenso de organizações, sugere-se também que estes
incorporem outros métodos de avaliação da cultura – com a principal
finalidade de aliar à análise quantitativa da cultura de uma organização uma
visão qualitativa - como imersão nas empresas estudadas e avaliação de
documentos físicos das mesmas.
6. CONCLUSÃO DO ESTUDO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os objetivos do presente estudo eram propor uma metodologia para
explorar a relação entre cultura organizacional e sucesso financeiro, baseada
no Competing Values Framework; verificar quais parâmetros da cultura
(tipo, força e congruência) influenciam no desempenho financeiro; e por fim,
fornecer uma base que possa ser usada para estudos futuros como, por
exemplo, estimativas de tamanho de amostra baseadas no desvio-padrão
obtido no teste-piloto.
70
Pode-se dizer que a metodologia de pesquisa foi validada, já que os
resultados foram consistentes com conceitos propostos anteriormente, por
exemplo, que quadrantes opostos não podem ambos predominar em um
perfil cultural. A mesma consistência é verificada comparando os resultados
obtidos com os perfis culturais dos diferentes estágios do ciclo de vida de
uma organização, conforme definido por Cameron e Quinn (2006).
Quanto às hipóteses iniciais, verificou-se que, apesar de existir um
tipo de cultura significativamente predominante na organização fictícia, não
há indicativos de que o tipo cultural influencia no desempenho financeiro. O
tipo cultural provou-se mais uma caracterização da dinâmica do setor no
qual a empresa está inserida e do estágio do ciclo de vida que a mesma se
encontra.
Também não há indicativos de que a força seja o fator cultural que
influencia no desempenho financeiro. Já no caso da congruência, foi possível
obter indicativos de que este é o parâmetro que possui influência no
desempenho. Esta descoberta está de acordo com o que foi verificado por
Cameron e Quinn (2006) para empresas globais, majoritariamente norte-
americanas.
Por fim, foram citadas as limitações deste estudo e foi possível
fornecer uma base que auxilie na definição da amostragem para estudos
futuros, com os diferentes cenários de tamanho de amostra e sugestões
para que se obtenha resultados mais robustos.
71
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ANEXO A – Questionário do OCAI (adaptado e traduzido)
1. Características Dominantes Ideal
A organização é muito pessoal, como uma segunda família. As
pessoas compartilham diversos aspectos de sua vida.
A organização é dinâmica e com espírito empreendedor. As
pessoas estão sempre dispostas a assumir riscos.
A organização é voltada a resultados. As pessoas são competitivas e orientadas ao desempenho.
A organização é um lugar bem estruturado e formal. Procedimentos formais governam o modo das pessoas agirem.
2. Liderança organizacional Ideal
A liderança da organização tem como funções orientar, facilitar e desenvolver os demais membros.
A liderança é voltada para o empreendedorismo, inovação e geralmente assume muitos riscos.
O principal foco da liderança da organização são os resultados.
A liderança é voltada para coordenar, organizar e tornar a organização mais eficiente.
3. Gerência organizacional Ideal
O estilo de gerência é caracterizado por trabalho em equipe, consenso e participação.
O estilo de gerência é caracterizado por assumir riscos, inovar e liberdade de criar coisas únicas.
O estilo de gerência é caracterizado por competitividade, alta
demanda e cumprimento de metas.
O estilo de gerência é caracterizado por segurança,
conformidade, previsibilidade e estabilidade.
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4. “Cola” que mantem a organização unida
Ideal
O que mantém a organização unida é lealdade e confiança. O
comprometimento com a organização é alto.
O que mantém a organização unida é inovação e desenvolvimento. Há a motivação de estar sempre no topo
O que mantém a organização unida é ênfase em resultados e atingimento de metas.
O que mantém a organização unida são regras formais e
políticas.
5. Ênfase Estratégica Ideal
A organização enfatiza o desenvolvimento humano. Confiança, abertura e participação persistem.
A organização enfatiza adquirir novos recursos e criar novos
desafios, além de aproveitar novas oportunidades.
A organização enfatiza ações competitivas e conquistas
individuais. O objetivo é ser dominante no mercado.
A organização enfatiza permanência e estabilidade. Eficiência,
controle e operações padronizadas são importantes.
6. Critérios de sucesso Ideal
A organização define sucesso com base no desenvolvimento
humano, trabalho em equipe e comprometimento.
A organização define sucesso como base em seus produtos, que
são únicos ou mais novos.
A organização define sucesso com base em sua posição no mercado. Competitividade é a dimensão chave.
A organização define sucesso com base em sua eficiência. Os custos de produção são importantes.
