A escolha de estratgias de mudana

preciso considerAr que no h coisa mais difcil de executar, de sucesso mais duvidoso, nem de manejo mais perigoso do que implementar uma nova ordem.1

Em 1973, o Conference Board pediu que 13 eminentes autoridades enumerassem temas e problemas importantes de administrao que, a seu ver, ganhariam corpo nos 20 anos seguintes. Um dos assuntos de maior destaque nos relatrios resultantes a preocupao com a capa-cidade de organizaes de reagir a mudanas em seu entorno. como disse um dos sondados: A acelera-o no ritmo de mudanas produzir uma crescente necessidade de reorganiza-o. Em geral, uma reorga-nizao causa medo, pois significa a alterao do sta-tus quo, uma ameaa aos interesses de cada indivduo no emprego e um abalo no modo estabelecido de operar. Por isso tudo uma necessria reorganizao , no raro, adiada, com conseqente perda de eficcia e aumento de custos.2

Eventos subseqentes confirmaram a importncia dessa preocupao com a mudana organizacional. Hoje, mais e mais gerentes precisam lidar com uma regulamentao no-va, com novos produtos, com crescimento, maior competi-o, avanos tecnolgicos e mudanas na fora de trabalho.

NOTA DO EDITOR: muita coisa mudou no campo da gesto desde 1979 (quando este artigo foi originalmente publicado), mas no o fato de que, aqui e ali, toda empresa precisa mudar. Os autores apresentam um guia prtico e comprovado para a gesto da mudana.

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Diante disso, a maioria das empresas ou das divises de grandes corporaes se v obrigada a promover mudanas orga-nizacionais moderadas ao menos uma vez por ano e grandes mudanas a cada quatro ou cinco.3

Poucas iniciativas de mudana orga-nizacional tendem a dar totalmente er-rado. Mas poucas, tambm, costumam ser um total sucesso. A maioria enfrenta problemas. Em geral, levam mais tempo do que o esperado e desejado. s vezes, derrubam o moral. No raro, custam ca-ro em termos de dedicao da gerncia ou distrbio emocional. No so poucas as organizaes que sequer tentaram promover mudanas necessrias porque os gerentes envolvidos no se sentiam capazes de implement-las.

Neste artigo, descrevemos primeiro diversas causas da resistncia mudana. Em seguida, apresentamos um mtodo sistemtico para escolher uma estrat-gia e uma srie de abordagens especfi-cas para implementar um programa de mudana organizacional. Os mtodos descritos so baseados em nossa anlise de dezenas de mudanas organizacio-nais, algumas triunfais, outras no.

identifique a resistncia comum haver alguma forma de resis-tncia humana a iniciativas de mudan-a organizacional. Embora gerentes ex-perientes em geral estejam cientes do fato, pouqussimos promovem, antes da mudana, uma avaliao sistemtica pa-ra saber quem resistiria a tentativas de mudana, e por qu. Em vez disso, o ge-rente costuma se guiar por experincias prvias e adotar uma srie de preceitos simples como engenheiros provavel-mente resistiro mudana, pois tm esprito independente e suspeitam da al-ta gerncia. Limitada, essa abordagem pode criar srios problemas. J que cada indivduo e cada grupo podem reagir de modo bem distinto mudana, uma cor-reta avaliao em geral no intuitiva-mente bvia e exige muita reflexo.

Naturalmente, todos aqueles que a mudana atinge sentem algum abalo emocional. Mesmo mudanas que pa-

recem positivas ou racionais trazem perda e incerteza.4 Apesar disso, por uma srie de motivos distintos, cada in-divduo ou grupo pode reagir de modo muito diferente mudana h quem resista passivamente, h quem tente mi-n-la energicamente, h quem a aceite de corao.

Para prever a forma que a resistncia assumiria, o gerente precisa conhecer os quatro motivos mais comuns da resis-tncia mudana: o desejo de no per-der algo de valor, um noo equivocada sobre a mudana e suas implicaes, a crena de que a mudana no faz senti-do para a organizao e a baixa tolern-cia a mudanas.

Interesse prprio. Uma das grandes causas da resistncia do indivduo mu-dana organizacional achar que vai perder algo de valor como conseqn-cia. Nesses casos, j que a pessoa pensa apenas no prprio interesse, e no no da organizao como um todo, a resistn-cia no raro resulta em um jogo poltico, em uma conduta politiqueira.5 Vejamos os dois exemplos a seguir:

Depois de anos de crescimento ace-lerado, o presidente de uma organizao decidiu que o novo porte pedia a criao de uma nova rea administrativa Pla-

nejamento e Desenvolvimento de No-vos Produtos a ser chefiada por um vice-presidente. Em termos operacionais, a mudana anulava o grosso do poder de deciso que vices de marketing, enge-nharia e produo tinham sobre novos produtos. J que novos produtos eram muito importantes na organizao, a mudana reduziria tambm o status dos vices o que, junto com o poder, era muito importante para eles.

Nos dois meses que se seguiram ao comunicado da idia pelo presidente, ca-da um dos vices j atuantes apresentou seis ou sete motivos pelos quais o novo esquema no funcionaria. Suas objees foram ficando mais e mais estridentes at que o presidente engavetou a idia.

Em uma empresa manufatureira, era tradio destacar um grande nmero de indivduos do departamento de pessoal para atuar como conselheiros e confes-sores de funcionrios da produo. Em geral, o moral desses conselheiros era alto, devido satisfao profissional que obtinham da ajuda prestada aos de-mais trabalhadores. Mas um novo siste-ma de avaliao de desempenho passou a exigir que de seis em seis meses esses conselheiros entregassem ao supervisor de cada funcionrio uma avaliao por escrito da maturidade emocional, do

potencial de ascenso e de outras carac-tersticas do indivduo.

Parte desse pessoal imediatamente percebeu que, com a mudana, sua re-lao com a maioria dos funcionrios deixaria de ser a de colega e colaborador

e passaria a ser a de chefe e avaliador. Como seria de supor, os conselheiros re-sistiram mudana. Enquanto susten-tavam, em pblico, que o novo sistema no era to bom para a empresa quanto o antigo, a portas fechadas fizeram toda presso que podiam sobre o vice-presi-dente de pessoal at que este alterou consideravelmente o novo sistema.

O jogo poltico s vezes surge antes e durante uma iniciativa de mudana organizacional, quando os interesses de um indivduo ou grupo vo contra os interesses da organizao em geral ou de outros indivduos e grupos.

Resumo do aRtigo

Muitas vezes, a tentativa de mudana fracassa porque o gerente usa abordagens genricas em situaes muito distintas. Tenta, por exemplo, envolver os funcionrios no planejamento da iniciativa mesmo quando esse pessoal no tem dados necessrios para dar uma contribuio til.

preciso escolher a estratgia certa para o tipo de resistncia que se enfrentar. Oferea re-capacitao, por exemplo, ao pessoal com medo de mudar.

Considere fatores situacio-nais. Para evitar uma crise iminente, por exemplo, pro-mova uma mudana rpida, ainda que isso intensifique a resistncia.

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Embora possa assumir a forma de dois ou mais campos armados travando uma batalha pblica, esse jogo poltico em geral bem mais sutil. Em muitos casos, ocorre completamente sob a su-perfcie do dilogo pblico. Embora a briga pelo poder s vezes seja deflagrada por indivduos maquinadores e inescru-pulosos, o mais comum que seja por gente que encara a perda decorrente da mudana como uma violao injusta de seu contrato implcito, ou psicolgico, com a organizao.6

Noo equivocada e falta de con-fiana. Uma pessoa tambm resiste mudana quando no entende suas con-seqncias e acha que, com ela, pode perder muito mais do que ganhar. Isso ocorre quando no h confiana entre aquele que promove a mudana e seus subordinados.7 Vejamos um exemplo:

Quando anunciou aos gerentes que a empresa iria adotar um horrio de tra-balho flexvel para todos os funcionrios, o presidente de uma pequena empresa do meio-oeste americano nunca achou que poderia encontrar resistncia. Fora apresentado ao esquema durante um seminrio de gesto e decidira adot-lo para tornar as condies de trabalho na empresa mais atraentes, sobretudo pa-ra o pessoal da rea administrativa e da fbrica.

Pouco depois do anncio, uma srie de rumores comeou a circular entre os funcionrios da fbrica. A maioria no sabia o que horrio de trabalho flexvel significava e muitos encaravam com desconfiana o vice-presidente de manufatura. Um dos boatos sugeria que horrio flexvel significava que a maio-ria do pessoal teria de trabalhar quan-do seus supervisores bem entendessem

incluindo durante a noite e no fim de semana. O sindicato local, que represen-tava o pessoal, fez correndo uma reunio e apresentou gerncia a exigncia (no negocivel) de que a idia do horrio flexvel fosse abandonada. O presidente, pego totalmente de surpresa, obedeceu.

Em poucas organizaes possvel dizer que h um alto nvel de confian-a entre funcionrios e gerentes; logo,

fcil haver mal-entendidos quando apre-sentada uma mudana. Se no forem identificados e esclarecidos rapidamente pela gerncia, esses mal-entendidos po-dem causar resistncia. E essa resistncia pode facilmente pegar de surpresa os autores da mudana, sobretudo se par-tirem do princpio de que as pessoas s resistem mudana quando ela no de seu interesse.

Premissas distintas. Outro motivo comum para a resistncia mudana organizacional que as pessoas no avaliam a situao do mesmo jeito que seus gerentes ou aqueles que esto pro-movendo a mudana, e vem, nela, mais custos do que benefcios no s para elas prprias, mas tambm para a em-presa. Um exemplo:

O presidente de um banco de m-dio porte ficou chocado com a anlise de emprstimos do banco a fundos de in-vestimento imobilirio (REITs) feita pe-la equipe. Complicada, a anlise sugeria que o banco podia perder facilmente at US$ 10 milhes e que, a cada ms, a per-

da potencial crescia 20%. Em uma sema-na o presidente traou um plano para re-organizar a rea que administrava REITs. Preocupado com a cotao das aes do banco, porm, decidiu mostrar o relat-rio da equipe somente ao novo gerente da rea de REITs e a ningum mais.

Imediatamente, a reorganizao to-pou com a resistncia pesada do pessoal envolvido. Um indivduo resumiu da seguinte forma a reao do grupo: Ele ficou louco? Algum pode explicar por que resolveu destruir essa rea do banco? A deciso j nos custou trs profissionais muito bons [que renunciaram] e abalou um programa que estvamos instituindo [e que o presidente desconhecia] para reduzir perdas com emprstimos.

Gerentes que promovem mudanas no raro supem que contam com toda a informao relevante para conduzir uma adequada anlise da organizao e que o pessoal afetado pela mudana est de posse dos mesmos dados. Nada disso verdade. Nos dois casos, o fato de um grupo trabalhar com informaes distin-tas em geral leva a anlises distintas, o que pode causar resistncia. Alm disso, se a anlise feita por quem no est ini-ciando a mudana for mais correta do que a de seus promotores, a resistncia obviamente boa para a organizao. S que essa possibilidade no bvia para certos gerentes, que supem que a resistncia sempre ruim e, portanto, sempre a combatem.8

Baixa tolerncia a mudanas. Uma pessoa tambm resiste mudana por achar que no ser capaz de desenvolver a nova capacitao e o novo comporta-mento dela esperado. Todo ser humano limitado em sua capacidade de mu-dar alguns mais do que outros.9 Sem querer, a mudana organizacional pode exigir que as pessoas mudem muito, de-pressa demais.

Peter F. Drucker sustentou que o prin-cipal obstculo ao crescimento organi-zacional a incapacidade de gerentes de mudar sua atitude e seu comporta-mento com a rapidez exigida pela orga-nizao.10 Ainda que entenda, no plano intelectual, a necessidade de mudar a

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aRtigo na pRtiCa

para ter sucesso na mudana, os autores sugerem:

Analisar fatores situacionais

Determine que tipo de resistncia esperar, e em que volume. Avalie seu poder vis--vis a opositores. Descubra quem tem a informao mais precisa para projetar a iniciativa de mudana. Decida com que urgncia a empresa deve mudar.

Determinar velocidade

tima da mudana

V devagar se (1) prever resistncia intensa, (2) tiver menos poder do que opositores ou (3) precisar de infor-maes de terceiros para projetar e implementar mudana.

Considerar mtodos para

administrar resistncia

Se resistncia for fruto da falta de informao do pessoal, use a orien-tao para explicar os motivos da mu-dana desejada. Uma vez instrudas, as pessoas em geral do seu apoio, embora o mtodo possa ser lento se envolver muita gente.

Se quiser aumentar o compromisso de opositores com a mudana, incenti-ve sua participao no projeto ou na implementao. esse mtodo aumen-ta o apoio mudana nas bases, mas pode causar problemas se as pessoas no souberem traar planos eficazes.

Se as pessoas se sentirem inca-pazes de se adaptar, oferea treina-mento e apoio emocional. essa a melhor abordagem no caso de problemas de adaptao, mas pode consumir tempo e dinheiro demais.

Se indivduos ou grupos poderosos estiverem resistindo porque perdero com a mudana, use a negociao d incentivos para que aceitem a mudana. um jeito relativamente fcil, embora caro, de vencer uma grande resistncia.

Se rapidez for essencial, use a coao ameace demitir, transferir ou impedir a ascenso da pessoa. Isso pode eliminar rapidamente a resis-tncia, mas tambm gerar intenso ressentimento.

prpria maneira de agir, o gerente s vezes emocionalmente incapaz de efe-tuar a transio.

A tolerncia limitada mudana po-de levar o indivduo a resistir inclusive a uma novidade que considera boa. Uma pessoa alada a um cargo bem mais im-portante devido a uma mudana orga-nizacional, por exemplo, provavelmente ficar muito contente. , contudo, igual-mente possvel que sinta tambm um certo desconforto e que se recuse a abrir mo de certos aspectos da presente situ-ao. Um trabalho novo, distinto, vai exi-gir um comportamento novo, distinto

e relacionamentos novos e distintos, bem como a perda de certas atividades e relaes que traziam satisfao. Se as mudanas forem considerveis e sua to-lerncia ao novo for baixa, o indivduo pode passar a resistir energicamente novidade por motivos que, conscien-temente, sequer entende.

H quem resista mudana organi-zacional para preservar a prpria repu-tao pois aceitar a mudana seria admitir que parte de suas decises ou suas crenas no passado estavam equivo-cadas. A resistncia pode ser fruto, ainda, da presso dos pares ou da atitude de um supervisor. Alis, a lista de motivos para algum resistir a uma mudana , provavelmente, infinita.11

Determinar qual das muitas possibili-dades se aplicaria queles que sero afe-tados por uma mudana importante

pois pode ajudar o gerente a escolher a maneira certa de superar a resistncia. Sem um diagnstico correto das possibi-lidades de resistncia, o gerente pode fa-cilmente enfrentar problemas oneross-simos durante o processo de mudana.

Enfrente a resistnciaMuitos gerentes subestimam no s a variedade de possveis reaes das pes-soas mudana organizacional, mas tambm a influncia positiva que po-dem exercer sobre indivduos e grupos especficos durante uma mudana. E, de novo, devido experincia prvia, o gerente s vezes no entende correta-mente as vantagens e desvantagens dos

mtodos que j conhece.Orientao e comunicao. Uma

das sadas mais comuns para superar a resistncia mudana orientar as pessoas de antemo sobre a novidade. Comunicar idias ajuda todos a verem a necessidade da mudana e sua lgica. O processo de orientao pode envolver conversas com cada indivduo, apresen-taes a grupos ou comunicados e rela-trios. Exemplo:

Como parte de uma iniciativa pa-ra promover mudanas na estrutura de uma diviso e em sistemas de mensura-o e premiao, um gerente da diviso montou uma apresentao audiovisual de uma hora para explicar as mudanas e os motivos por trs dela. Durante um ms, fez a apresentao mais de dez ve-zes a grupos de 20 ou 30 dirigentes da matriz e da diviso.

Um programa de orientao e co-municao pode ser ideal quando a re-sistncia fundada em informaes e em anlises inadequadas ou incorretas, sobretudo se os iniciadores precisam da ajuda dos opositores para implementar a mudana. Certos gerentes, no entanto, ignoram o fato de que esse tipo de pro-grama requer um bom relacionamento entre iniciadores e opositores, ou que es-tes talvez no acreditem no que ouvem. Exige, ainda, tempo e esforo, sobretudo se h muita gente envolvida.

Participao e envolvimento. Se envolverem potenciais opositores em algum aspecto da concepo e da imple-mentao da mudana, os iniciadores podem, em geral, evitar a resistncia. Com uma iniciativa de mudana parti-cipativa, os iniciadores ouvem o pessoal atingido pela mudana e usam seus con-selhos. Vejamos um caso:

Certa vez, o chefe de uma pequena firma de servios financeiros montou uma fora-tarefa para ajudar a projetar e implementar mudanas no sistema de premiao da firma. Essa equipe ti-nha oito gerentes de segundo e terceiro nveis de distintas partes da empresa. Conforme definido pelo presidente, sua misso especfica era sugerir mudanas no pacote de benefcios. Para tanto, te-

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ria prazo de seis meses, sendo que todo ms deveria apresentar um breve rela-trio do progresso ao lder. Tendo feito as recomendaes aceitas, em grande medida, pelo presidente , a equipe foi despachada para ajudar o diretor de pes-soal a implement-las.

Descobrimos que muitos executivos tm opinio bastante veemente sobre a participao s vezes positiva, s vezes negativa. Ou seja, certos gestores acham que sempre deve haver participa-o durante uma iniciativa de mudana, enquanto outros consideram que quase sempre isso um erro. As duas atitudes podem criar problemas para o gerente, pois nenhuma muito realista.

Quando o promotor da mudana acha que no tem toda a informao de que precisa para projetar e implementar a mudana, ou quando precisa do com-promisso incondicional dos outros para tal, envolver as pessoas pode fazer bas-tante sentido. Muitos estudos demons-tram que, em geral, participao gera compromisso, no s obedincia.12 Em certos casos, necessrio compromisso para que a mudana d certo. Contudo, o processo de participao tem, sim, cer-tas desvantagens. No s pode levar a uma soluo ruim caso o processo no seja cuidadosamente administrado

, mas tambm consumir um tempo enorme. Quando a mudana tiver de ser imediata, simplesmente pode no haver tempo para envolver os outros.

Facilitao e apoio. Outra maneira de o gerente lidar com uma potencial resistncia mudana oferecendo apoio. Esse processo pode incluir a reca-pacitao de funcionrios, a concesso de folgas depois de um perodo exigen-te ou, simplesmente, ouvir e dar apoio emocional. Exemplo:

A gerncia de uma fabricante de eletrnicos em rpido crescimento des-cobriu um jeito de ajudar o pessoal a se ajustar a freqentes mudanas organi-zacionais. Primeiro, instalou no depar-tamento de recursos humanos quatro orientadores que passavam o grosso do tempo conversando com gente que vi-nha se sentindo esgotada ou tendo difi-

culdade para se ajustar ao novo trabalho. Segundo, deu a certos indivduos um pequeno sabtico quatro semanas

com atividades de reflexo ou orien-tao fora do trabalho. E, por ltimo, gastou uma bela cifra em programas de orientao e treinamento internos.

A utilidade da facilitao e do apoio maior quando no cerne da resistncia h medo e ansiedade. Gerentes dures, calejados, muitas vezes ignoram ou me-nosprezam esse tipo de resistncia, bem como a eficcia de maneiras facilitado-ras de enfrent-la. A grande desvanta-gem desssa abordagem que pode de-morar muito, custar caro e, ainda assim, malograr.13 Se no h tempo, dinheiro e pacincia, usar mtodos de apoio no muito prtico.

Negociao e acordo. Outra manei-ra de lidar com a resistncia dar incen-tivos a opositores ativos ou potenciais. A empresa poderia, por exemplo, ofe-recer ao sindicato um reajuste salarial maior em troca de mudanas nas regras de trabalho; poderia aumentar o benef-cio previdencirio de algum em troca da aposentadoria antecipada. Eis um exemplo de acordos negociados:

As divises de uma grande empre-sa manufatureira eram muito interde-pendentes. Um gerente de diviso quis promover mudanas de vulto em sua esfera. Mas, devido interdependncia, viu que estaria causando certa incon-venincia e provocando mudanas em outras divises tambm. Para impedir que os gerentes dessas outras divises solapassem seu esforo, firmou um acor-do por escrito com cada colega. Esse acordo determinava o que os outros ge-rentes de diviso receberiam, e quando, bem como que espcie de cooperao ele receberia deles durante o processo de mudana. Mais tarde, sempre que um gerente de diviso se queixava das mudanas ou do processo de mudana propriamente dito, o gerente se apoiava nos acordos negociados.

A negociao particularmente ade-quada quando patente que algum vai sair perdendo devido mudana mas seu poder de resistir considervel. Um

acordo pode ser uma sada relativamen-te fcil para evitar uma resistncia maior

embora, assim como outros processos, possa custar caro. Alm disso, ao deixar claro que ir negociar para evitar uma grande resistncia, o gerente se expe possibilidade de chantagem.14

Manipulao e cooptao. Em cer-tas situaes, o gerente tambm parte para tentativas veladas de influenciar os outros. Nesse contexto, a manipulao normalmente envolve o uso muito se-letivo de informaes e a estruturao voluntria dos fatos.

Uma forma comum de manipulao a cooptao. Cooptar algum em geral envolve dar a essa pessoa um papel de-sejvel na concepo ou na implemen-tao da mudana. Um grupo pode ser cooptado quando um de seus lderes, ou algum que respeita, recebe um papel na concepo ou na implementao da mudana. Essa no , contudo, uma for-ma de participao, pois os iniciadores no querem o conselho dos cooptados

apenas seu endosso. Um exemplo:Um gerente de diviso de uma em-

presa grande, com vrias unidades, pe-diu que o vice-presidente de relaes humanas da matriz, amigo chegado do presidente, ajudasse ele e seus principais assessores a diagnosticar certos proble-mas que a diviso vinha tendo. Devido agenda atribulada, o vice-presidente no conseguiu fazer, ele mesmo, muito da coleta ou da anlise das informaes, o que limitou sua influncia sobre o diag-nstico. Mas sua presena em reunies fundamentais contribuiu para que en-dossasse o diagnstico e as solues con-cebidas pelo grupo. Esse endosso se pro-vou muito importante l na frente, pois o presidente, ao menos a princpio, no gostou de parte das mudanas propostas. Apesar disso, depois de discuti-las com o vice-presidente de relaes humanas, no tentou bloque-las.

Sob certas circunstncias, a coopta-o pode ser uma forma relativamente barata e fcil de obter o apoio de um indivduo ou grupo (mais barata, por exemplo, que a negociao, e mais rpi-da que a participao). Mas tem porns.

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Se acharem que esto sendo enganadas para no impor resistncia, que no esto sendo tratadas com igualdade ou que esto ouvindo mentiras, as pessoas podem reagir de forma muito negativa. Mais de um gerente j constatou que, ao usar a cooptao para tentar dar aos su-bordinados um senso de participao, a resistncia gerada foi maior do que se no tivesse feito nada. Alm disso, a co-optao pode criar outro problema se os cooptados usarem sua capacidade de influenciar o projeto e a implementao de mudanas de um jeito incompatvel com os interesses da organizao.

Outras formas de manipulao tam-bm tm desvantagens, s vezes ainda maiores. A maioria das pessoas tende a reagir de forma negativa quilo que percebe como acobertamento ou men-tira. Para piorar, se um dirigente ganhar fama de manipulador, sua capacidade de usar abordagens necessrias como a orientao/comunicao e a participa-o/envolvimento pode ser prejudicada. No limite, pode destruir sua carreira.

Apesar disso, manipular os outros possvel, sim sobretudo quando to-das as outras tticas no so viveis ou j malograram.15 Sem alternativa, sem tempo para orientar, envolver ou dar apoio s pessoas e sem poder e ou-tros recursos para negociar, coagir ou cooptar , muitos gerentes recorreram manipulao de canais de informao para assustar os outros e lev-los a crer que a nica maneira de evitar uma crise que se avizinha mudando.

Coao explcita e implcita. Para encerrar, muitos gerentes adotam a co-ao para enfrentar a resistncia. O que fazem, basicamente, obrigar as pessoas a aceitarem a mudana com ameaas ex-plcitas ou implcitas (de demisso, per-da de promoo e por a vai) ou at com sua demisso ou transferncia. Como no caso da manipulao, o uso da coao arriscado, pois as pessoas inevitavel-mente se ressentem da mudana fora-da. Mas, em situaes em que rapidez vital e em que a mudana no ser po-pular, seja como for apresentada, coagir

pode ser a nica sada para o gerente.Iniciativas triunfais de mudana orga-

nizacional sempre se caracterizam pela aplicao habilidosa de vrias dessas abordagens, muitas vezes em combina-es bem distintas. Duas caractersticas, no entanto, esto sempre presentes: ge-rentes empregam a abordagem levando em conta seus pontos fortes e limitaes (veja Figura I) e avaliam de forma realis-ta a situao.

O erro mais comum de gerentes usar apenas uma abordagem ou uma mescla limitada de abordagens seja qual for a situao. incrvel o nmero de gerentes que enfrentam esse problema. Na lista entrariam o chefe duro que adora usar a coao, o gerente camarada que sem-pre tenta envolver e apoiar as pessoas, o chefe cnico que vive manipulando e co-optando os outros, o gerente intelectual que aposta pesado na orientao e na comunicao e o gerente com alma de advogado que trata sempre de negociar.16

Um segundo erro cometido freqen-temente por gerentes abordar a mu-

Abordagem Comumente usada quando Vantagens Desvantagens

orientao + comunicao

faltam dados, ou quando informaes e anlises so inexatas.

Uma vez convencidas, pessoas normalmente contribuiro para implementar mudana.

Se houver muita gente, pode exigir tempo demais.

participao + envolvimento

Iniciador no possui toda a informa-o necessria para projetar a mu-dana, e quando outras pessoas tm poder considervel para resistir.

Quem participa estar empenhado em implementar mudana e qualquer dado relevante que possua ser inte-grado ao plano de mudana.

pode tomar muito tempo se participantes conce-berem uma mudana inadequada.

facilitao + apoio

Resistncia se deve a problemas de adaptao das pessoas.

Nenhuma abordagem to eficaz com problemas de adaptao.

pode ser demorada, cara e, ainda assim, fracassar.

Negociao + acordo

Um indivduo ou grupo que niti-damente sair perdendo com a mudana tem poder considervel para resistir.

s vezes, um jeito relativamente fcil de evitar uma grande resistncia.

em muitos casos, pode custar caro demais se esti-mular outros a negociarem sua obedincia.

manipulao + cooptao

outras tticas no surtiro efeito ou so muito caras.

pode ser soluo relativamente rpida e barata para problemas de resistncia.

pode causar problemas no futuro se pessoas se sentirem manipuladas.

Coao explcita + implcita

Rapidez essencial e iniciador da mudana possui poder considervel.

rpida e capaz de superar qualquer tipo de resistncia.

pode ser arriscada se jogar indivduos contra iniciadores.

figura I

Mtodos para lidar com resistncia mudana

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Clssico HBR a escolha de estratgias de mudana

dana de um jeito desarticulado e incre-mental, desvinculado de uma estratgia claramente considerada.

escolha a estratgiaAo abordar uma situao de mudana organizacional, um gerente toma, ex-plcita ou implicitamente, decises es-tratgicas sobre velocidade da iniciativa, quantidade de planejamento prvio, en-volvimento dos outros e nfase relativa a dar a distintas abordagens. Ao que pa-rece, iniciativas bem-sucedidas so aque-las nas quais essas decises so interna-mente coerentes e ajustadas a variveis situacionais crticas.

possvel dizer que as opes estrat-gicas ao dispor de gerentes esto distribu-das em um continuum (veja Figura II).17 Em uma das extremidades do espectro a estratgia de mudana pede uma imple-mentao bem rpida, um plano claro de ao e pouco envolvimento de outras pessoas. Esse tipo de estratgia passa por cima de qualquer resistncia e, no limite, resultaria em um fait accompli. Na outra ponta do continuum, a estratgia pediria um processo de mudana bem mais len-to, um plano menos definido e a partici-pao de muita gente alm dos promo-tores da mudana. uma estratgia feita

para reduzir ao mnimo a resistncia.18

Quanto mais esquerda do espectro da Figura II o gerente estiver, maior sua tendncia a empregar a coao e menor a utilizar as demais abordagens

sobretudo a participao; o inverso tambm vale.

Iniciativas de mudana organizacio-nal fundadas em estratgias incoerentes tendem a topar com obstculos previs-veis. Se no foram claramente planeja-das de antemo, por exemplo, mas so implementadas com rapidez, tendem a empacar devido a problemas imprevis-tos. Iniciativas que envolvem um eleva-do nmero de gente, mas so implemen-tadas com rapidez, em geral emperram ou se tornam menos participativas.

Fatores situacionais. A localizao estratgica exata de uma iniciativa de mudana no espectro da Figura II de-pende de quatro fatores:

1. Quantidade e tipo de resistncia prevista. Mantidos todos os demais fa-tores, quanto maior a resistncia espe-rada, mais difcil ser super-la e mais o gerente ter de se deslocar para a direita do continuum para achar maneiras de reduzi-la.19

2. Posio do iniciador em relao a opositores, sobretudo no tocante a po-

der. Quanto menos poder o iniciador ti-ver em comparao com os outros, mais ter de rumar para a direita do espec-tro.20 Por outro lado, quanto mais forte sua posio, mais o gerente iniciador po-de se deslocar para a esquerda.

3. Indivduo dotado de dados rele-vantes para projetar a mudana e de energia para implement-la. Quanto mais achar que precisar da informao e do compromisso de outros para ajud-lo a projetar e implementar a mudana, mais o iniciador ter de se deslocar para a direita.21 Para obter a informao e o compromisso necessrios preciso tem-po e envolvimento dos outros.

4. Interesses em jogo. Quanto maior o potencial de riscos no curto prazo pa-ra o desempenho e a sobrevivncia da organizao caso a presente situao permanea inalterada, mais se deve des-locar para a esquerda.

Iniciativas de mudana organizacio-nal que ignoram esses fatores inevitavel-mente enfrentam dificuldades. Um erro comum de certos gerentes agir depres-sa demais e envolver muito pouca gente, mesmo quando no contam com toda a informao realmente necessria para projetar corretamente a mudana.

Na medida em que esses fatores ain-da deixem o gerente com certa liberda-de para decidir em que ponto do conti-nuum operar, o melhor, provavelmente, escolher um ponto o mais direita possvel, por motivos tanto econmicos quanto sociais. Promover uma mudana na marra pode ter muitos efeitos nega-tivos a curto e longo prazos. Estratgias de mudana direita do espectro mui-tas vezes podem ajudar a desenvolver uma organizao e sua gente de manei-ras teis.22

Em certos casos, porm, conhecer os quatro fatores no garante ao gerente uma alternativa confortvel e bvia. Ve-jamos uma situao na qual o gerente tem uma posio fraca vis--vis queles que, a seu ver, precisam da mudana

mas enfrentaria srias conseqncias se a mudana no fosse feita j. Esse ge-rente nitidamente est encurralado. Se no conseguir aumentar seu poder na

Rpido mais lento

Claramente planejada. Sem planejamento inicial claro.

Baixo envolvimento dos outros. Alto envolvimento dos outros.

tentativa de superar resistncia. tentativa de minimizar resistncia.

figura II

Continuum estratgico

principais variveis situacionais

Quantidade e tipo de resistncia prevista.

posio de iniciadores vis--vis a opositores (em termos de poder, confiana e por a vai).

Repositrio de dados relevantes para projetar mudana e de energia necessria para implement-la.

Interesses envolvidos (existncia ou ausncia de crise, por exemplo, conseqn-cias da resistncia e da falta de mudana).

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Setembro 2008 | Harvard Business Review 85

situao, ser obrigado a adotar uma es-tratgia menos que ideal e a enfrentar tempos difceis.

Implicaes para gerentes. Um ge-rente pode aumentar suas chances de sucesso em uma iniciativa de mudana organizacional se:

1. Conduzir uma anlise organizacio-nal que identifique a situao presente, problemas e foras que poderiam estar causando esses problemas. A anlise deve especificar a verdadeira importn-cia dos problemas, a rapidez com a qual o problema deve ser enfrentado para que mais problemas sejam evitados e o tipo de mudana necessria de modo geral.

2. Conduzir uma anlise de fatores relevantes para a concretizao das mu-danas necessrias. A anlise deve bus-car esclarecer quem resistiria mudana, por que motivo e em que grau; quem tem os dados necessrios ao planeja-mento da mudana e quem daria uma

contribuio essencial para implement-la; e qual a posio do iniciador vis--vis a outras partes relevantes em termos de poder, confiana, formas normais de in-terao e por a afora.

3. Escolher uma estratgia de mudan-a, com base na anlise anterior, que especifique a rapidez da mudana, o volume de pr-planejamento e o grau de envolvimento de outros indivduos; que defina tticas especficas para uso com cada grupo e indivduo; e que seja internamente coerente.

4. Monitorar processo de implemen-tao. Por mais bem conduzida que se-ja a seleo inicial de uma estratgia e de tticas de mudana, sempre haver imprevistos durante a implementao. Somente com o atento monitoramen-to do processo ser possvel identificar imprevistos na hora certa e reagir com inteligncia.

Naturalmente, habilidades inter-pessoais so cruciais para o uso dessa

anlise. Mas nem a maior das habilida-des interpessoais poder compensar a escolha inadequada de estratgia e de tticas. Em um mundo empresarial cada dia mais dinmico, as conseqncias de decises ruins de implementao sero cada vez mais graves.

Nota dos autores: nossos agradecimentos a

Vijay Sathe, professor de administrao da

Drucker School (Claremont Graduate Univer-

sity), na Califrnia, por sua ajuda na elabora-

o deste artigo.

John P. Kotter titular da ctedra Kono-suke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus, na Harvard Business School e autor de A Sense of Urgency, a ser lana-do pela Harvard Business Press. Leonard A. Schlesinger foi nomeado o 12 presi-dente da Babson College, nos EUA.

Reprint R0809Hp para pedidos, veja pgina 21.

1. Nicolau Maquiavel, O Prncipe.

2. Marvin Bower e C. Lee Walton Jr.,

Gearing a Business to the Future,

em Challenge to Leadership (The

Conference Board, 1973).

3. Para evidncias recentes da

freqncia de mudanas, veja

Stephen A. Allen, Organizational

Choice and General Influence

Networks for Diversified

Companies, Academy of Manage-

ment Journal, September 1978.

4. Para exemplo, veja Robert A.

Luke Jr., A Structural Approach to

Organizational Change, Journal

of Applied Behavioral Science,

SeptemberOctober 1973.

5. Para discusso sobre poder e

jogo poltico em empresas, veja

Abraham Zaleznik e Manfred F.R.

Kets de Vries, O Poder e a Mente Em-

presarial (Thomson Pioneira, 1981);

e Robert H. Miles, Macro Organiza-

tional Behavior (Goodyear, 1978).

6. Veja Edgar H. Schein, Organizatio-

nal Psychology (Prentice-Hall, 1965).

7. Veja Chris Argyris, Intervention

Theory and Method (Addison-

Wesley, 1970).

8. Veja Paul R. Lawrence, How to

Deal with Resistance to Change,

HBR MayJune 1954; republicado

como Clssico HBR em January

February 1969.

9. Para discusso sobre resistncia

fundada na personalidade, veja

Goodwin Watson, Resistance to

Change, em The Planning of Chan-

ge, editores Warren G. Bennis, Ken-

neth F. Benne e Robert Chin (Holt,

Rinehart, and Winston, 1969).

10. Peter F. Drucker, A Prtica da

Administrao de Empresas

(Thomson Pioneira, 1998).

11. Para discusso geral sobre a

resistncia e suas causas, veja

Gerald Zaltman e Robert Duncan,

Strategies for Planned Change

(John Wiley, 1977).

12. Veja, por exemplo, Alfred J.

Marrow, David F. Bowers e

Stanley E. Seashore, Management

by Participation (Harper and

Row, 1967).

13. Zaltman e Duncan, Strategies

for Planned Change.

14. Para excelente discusso

sobre negociao, veja Gerald I.

Nierenberg, The Art of Negotiating

(Cornerstone, 1968).

15. Veja John P. Kotter, Power,

Dependence, and Effective Mana-

gement, HBR JulyAugust 1977.

16. Ibid.

17. Veja Larry E. Greiner, Patterns

of Organization Change, HBR

MayJune 1967; e Larry E. Greiner

e Louis B. Barnes, Organization

Change and Development, em

Organizational Change and Develo-

pment, editores Gene W. Dalton e

Paul R. Lawrence (Irwin, 1970).

18. Para uma boa discusso de

abordagem que busca minimizar

resistncia, veja Renato Tagiuri,

Notes on the Management of

Change: Implication of Postulating

a Need for Competence, em Organi-

zation, editores. John P. Kotter, Vijay

Sathe e Leonard A. Schlesinger

(Irwin, 1979).

19. Jay W. Lorsch, Managing Chan-

ge, em Organizational Behavior and

Administration, editores Paul R.

Lawrence, Louis B. Barnes e Jay W.

Lorsch (Irwin, 1976).

20. Ibid.

21. Ibid.

22. Michael Beer, Organization

Change and Development: A Systems

View (Goodyear, 1980).

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