38

FACULDADE DO PAR ESTCIO/FAPMBA EM GESTO ESTRATGICA

ALEX RUBENS DE QUEIROZ SILVA

A GESTO ESTRATGICA E O GOVERNO ELETRNICO COMO MEIO E FERRAMENTA PARA GOVERNANA ESTATAL.

Belm2015

FACULDADE DO PAR ESTCIO/FAPMBA EM GESTO ESTRATGICA

ALEX RUBENS DE QUEIROZ SILVA

A GESTO ESTRATGICA E O GOVERNO ELETRNICO COMO MEIO E FERRAMENTA PARA GOVERNANA ESTATAL.

Monografia apresentada como requisito para o Trabalho de Concluso de Curso, disciplina integrante do Curso de MBA em Gesto Estratgica.

Belm2015

Dedico este trabalho de concluso de curso ao Governo do Estado do Par, por todo incentivo e ajuda para que esta ps-graduao fosse possvel.AGRADECIMENTOS

Agradeo, primeiramente, a Deus pela minha vida; aos meus familiares, pelo encorajamento; Karine Matos, por todo apoio; ao Governador do Estado do Par, Simo Jatene e ao Diretor Geral da Escola de Governo do Estado do Par, Ruy Martini, por proporcionarem essa oportunidade singular.

O governo eletrnico pode redesenhar fundamentalmente a relao entre os cidados e o governo. Pode tornar o governo mais sensvel s demandas da sociedade e melhorar amplamente as transaes entre eles. Pode tambm fomentar uma participao muito mais ativa de todos ns no processo democrtico.

E-government The next American revolutionCouncil for Excellence in Government 2001

RESUMOCom o novo papel do Estado de regulador econmico, o ambiente de cobrana por parte dos cidados aponta para a necessidade de uma evoluo nas dimenses referentes ao arcabouo institucional-legal nos modelos de prestao de contas. Por extenso, essa necessidade se aplica tambm s Empresas Estatais que, alm dessa deficincia, tm a natureza difusa do controlador e a caracterstica poltica de seu ambiente, tornando ainda mais crtica a exigncia de consolidao das boas prticas de Governana Corporativa para ampliar a capacidade da ao dos gestores e a correta avaliao de seu desempenho, visando, assim, ao aumento da eficincia e eficcia na produo de bens e servios pblicos. Nesse contexto, e considerando as regulamentaes que Carta Magna impe sobre a Administrao Pblica, pode-se usar a Gesto Estratgica como meio primordial e o Governo Eletrnico como poderosa ferramenta para a efetividade da Governana Estatal e o alcance pleno de seus objetivos e metas.

PALAVRAS-CHAVE: Administrao Pblica; Gesto Estratgica; Governo Eletrnico (e-Gov); Governana Estatal.

ABSTRACT

With the new role of the state in economic regulator, the charging environment for citizens points to the need for a change in the dimensions related to the institutional and legal framework in the models of accountability. By extension, this requirement will also apply to State Companies that apart from this deficiency, have the diffuse nature of the controller and the political character of their environment, making it even more critical the need for consolidation of good corporate governance practices to increase the capacity of actions of managers and the correct evaluation of its performance, aiming thereby to increase the efficiency and effectiveness in the production of public goods and services. In this context, and considering the regulations Constitution imposes on government, you can use the Strategic Management as a primary means and the Electronic Government as a powerful tool for the effectiveness of State Governance and the full achievement of its objectives and goals.KEYWORDS: Public Administration; Strategic Management; Electronic Government (e-Gov); State governance.

SUMRIO1.INTRODUO72.DA ADMINISTRAO PBLICA92.1Constituio Federal de 198892.2ADMINISTRAO PBLICA102.2.1Valores102.2.2Princpios112.2.2.1Princpio da PUBLICIDADE122.2.2.2Princpio da EFICINCIA132.2.2.3Princpio da PRESTAO DE CONTAS142.2.2.4Princpio da IGUALDADE DOS ADMINISTRADOS143.GESTO ESTATRGICA153.1Planejamento ESTRATGICO153.1.1Misso153.1.2Viso do Futuro163.1.3Valores163.1.4Objetivos163.1.4.1Objetivos SMART173.2execuo ESTRATGiCA173.2.1Gente183.2.2Operaes183.2.3Qualidade183.2.4Agilidade193.2.5Sustentabilidade193.3controle estratgico193.3.1Estabelecimento de padres de desempenho193.3.2Avaliao do desempenho203.3.3Comparao do desempenho com o padro203.3.4Ao Corretiva204.GOVERNO ELETRNICO214.1hISTRICO214.2cONCEITOS234.3DIRETRIZES234.3.1G2C Portal de Atendimento (internet)234.3.2G2G Sistemas Internos (intranet)234.3.3G2B Sistemas Estruturadores (extranet)245.GOVERNANA ESTATAL255.1OCDE265.2Governaa corporativa265.2.1Princpios e Valores da Governana Corporativa275.2.1.1Conformidade legal (Compliance)275.2.1.2Prestao de Contas (Accountability)275.2.1.3Transparncia (Diclousure)285.2.1.4Equidade (Fairness)285.2.1.5Responsabilidade Corporativa295.3GOVERNANA ESTATAL295.3.1Princpios da Governana Corporativa no Setor Pblico305.3.1.1Primeiro Grupo305.3.1.2Segundo Grupo315.3.2Diretrizes da OCDE para a Governana Estatal315.3.2.1O Estado atuando como proprietrio315.3.2.2Assegurar uma estrutura legal efetiva para as empresas estatais325.3.2.3Tratamento equitativo dos acionistas335.3.2.4Relaes com stakeholders345.3.2.5Transparncia e divulgao346.CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES367.REFERNCIAS38

INTRODUOA promulgao do Diploma Constitucional de 1988 incumbiu o Estado Brasileiro de novas responsabilidades sociais, polticas e econmicas, e para esse Estado e seus entes federativos, torn-las realidade tem sido um dos grandes desafios, uma vez que para tal, sob qualquer ponto de vista que se analise, necessrio se faz um maior aparelhamento desses entes, que representam, necessariamente, maior dispndio de recursos: financeiro, material e humano. Considerando a escassez desses, transformar responsabilidades legais em realidades palpveis , sem dvida, de difcil soluo.Neste aspecto, as modernas experincias de gesto governamental podem trazer tona tal problemtica, pois, para fazer frente edificao de uma nova realidade torna-se necessrio a oferta dos meios financeiros, materiais ou humanos. Tratando-se do uso inteligente desses meios requeridos pelos Estados para o pleno desenvolvimento de suas atividades, ele advm do diagnstico atual da mquina pblica para avaliar a existncia e a adequao das estratgias vigentes, bem como se esto oferecendo os resultados esperados, alm de elencar vulnerabilidades e problemas. Para isso, necessria a disponibilidade e o envolvimento do Chefe de Estado e os partcipes da alta administrao em relao ao futuro e obstculos institucionais. Feito isso, seleciona-se prioridades em funo da gravidade dos problemas encontrados e estabelece-se uma sequncia lgica para implantao de aes. nesse momento que se define o direcionamento que a instituio precisa seguir. Derradeira e continuamente, deve-se ter a viso focada no futuro, ou seja, observar, acompanhar, questionar e vasculhar o horizonte de possibilidades, procura de possveis riscos e oportunidades que possam exigir, eventualmente, aes antecipadas e respostas estratgicas para ento se ter, com presteza, a Governana Corporativa no Setor Pblico Governana Estatal. Dentro deste contexto, a prtica governamental tem-se utilizado, tal como o setor privado e o terceiro setor, dos modernos meios das Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC) a fim de ampliar e melhorar o dilogo com a sociedade, impor maior dinmica e eficincia em seus processos administrativos, desenvolver ferramentas de gesto para melhor controlar, acompanhar e divulgar sua rede de servios. Tudo para fazer frente s novas funes impostas pela Carta Magna e a atual perspectiva que a sociedade possui das estruturas estatais e seus integrantes, que existem para servir aos seus cidados. Torna-se importante expressar que o formato da nova conjuntura que se consolida pelo fortalecimento da sociedade civil passa, necessariamente, pelo processo de tomada de conscincia e de participao do cidado ou da comunidade no trato com a coisa pblica; na relao ativa e questionadora dos cidados frente aos atos tomados pelos agentes que representam a sociedade ou o Estado; na concepo que implementando aes e projetos que promovam o bem-estar coletivo no esto tomando funes que so obrigaes do governo, mas sim, esto contribuindo para a construo de um Estado melhor, menos injusto e opressor, mais fraterno e abundante. Essa nova concepo de mundo deve integrar de forma permanente a postura e as aes dos entes integrantes dos governos, erradicando velhas prticas ensimesmadas que colocam parte os anseios e clamores da sociedade, visto que a Carta Constitucional, em vigor, explicita quando institui que o titular do poder o povo, sendo as autoridades pblicas e o conjunto dos servidores subordinados aos ditames da sociedade.Deste modo, de relevncia, no s acadmica, ressaltar a importncia da Gesto Estratgica e do Governo Eletrnico no fortalecimento e consolidao de uma interao mais eficiente, menos rgida em seus processos, mais contempornea frente s novas tecnologias de informao e comunicao, mais integrada aos modelos de gesto por resultados e, ainda, mas no menos importante, mais interligada aos sistemas eletrnicos de controle, acompanhamento e gesto dos servios que agreguem transparncia, eficincia e economicidades nos processos administrativos, ou seja, a Governana Estatal.

DA ADMINISTRAO PBLICAAs sociedades dispostas sob a configurao estatal precisam desempenhar funes bsicas para vingar uma finalidade. Tradicionalmente essa necessidade divide o Poder do Estado em trs frentes de trabalho dessemelhantes e com suas funes tpicas: os Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, administrando, legislando e exercendo jurisdio, respectivamente. A supracitada funo administrativa, ou executiva, se atm gesto pblica, administrando o patrimnio e interesse pblicos, provendo servios coletividade e visando o bem estar social. Em um conceito mais amplo, a doutrina de Antonio Ceclio Moreira Pires considera a administrao pblica como O aparelhamento estatal, integrado por pessoas jurdicas, rgos e agentes pblicos postos disposio do cidado para a consecuo das necessidades gerais e coletivas.[footnoteRef:1] [1: Manual de direito administrativo. So Paulo: WVC, 2002, p. 21]

Do direito pblico a rea do direito que trata de relaes estatais o ramo que rege a administrao pblica o Direito Administrativo, que, nesse contexto, apresenta-se como o conjunto harmnico de princpios jurdicos que regem os rgos, os agentes e as atividades pblicas tendentes a realizar concreta, direta e imediatamente os fins desejados pelo Estado.[footnoteRef:2] [2: MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 27 edio. So Paulo: Malheiros,2002, p. 38.]

Constituio Federal de 1988Em quase todo o globo, mais especificamente em Estados Democrticos, aderiu-se ao constitucionalismo para a organizao e funcionamento do Estado, a articulao dos elementos primrios do mesmo e o estabelecimento das bases da estrutura poltica.Esse constitucionalismo tem sua origem formal ligada s Constituies escritas e rgidas dos Estados Unidos da Amrica, em 1787, aps a Independncia das 13 Colnias, e da Frana, em 1791, com a Revoluo Francesa. Em ambas, se percebe a presena de duas caractersticas importantes: organizao do Estado e limitao do poder estatal, por meio da previso de direitos e garantias fundamentais. Uma vez adotada a Constituio para esses fins, esta tem por objeto a composio poltica do Estado, no sentido amplo de estabelecer sua estrutura, a organizao de suas instituies e rgos e limitao de poder, atravs, inclusive, da previso de vrios direitos e garantias fundamentais.

ADMINISTRAO PBLICAA Constituio Federal regulamenta, no Ttulo III, um captulo para a organizao da administrao pblica, esmiuando-a enquanto estrutura governamental e enquanto funo. Em uma definio objetiva, ela designa a natureza da atividade exercida pelos entes; nesse caso, a Administrao Pblica a prpria funo administrativa que incumbe, predominantemente, ao Poder Executivo. Por outro lado, definindo-a subjetivamente, como o grupo de rgos e pessoas jurdicas aos quais a lei atribui o exerccio de uma das funes em que se triparte a atividade estatal: a administrativa.

ValoresApesar do que versa no prembulo da Carta Magna, de notar que a insatisfao social com a conduta tica do governo Executivo, Legislativo e Judicirio no um fenmeno unicamente brasileiro e circunstancial. De maneira geral, todos os pases democrticos desenvolvidos se deparam com a crescente incredulidade da opinio pblica sobre do comportamento dos administradores pblicos. Essa tendncia parece estar relacionada, principalmente, s mudanas estruturais do papel do Estado como regulador da atividade econmica.(...) instituir um Estado Democrtico, destinado a assegurar o exerccio dos direitos sociais e individuais, a liberdade, a segurana, o bem-estar, o desenvolvimento, a igualdade e a justia como valores supremos de uma sociedade fraterna, pluralista e sem preconceitos, fundada na harmonia social e comprometida, na ordem interna e internacional, com a soluo pacfica das controvrsias (...) [footnoteRef:3] [3: BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Disponvel em: Acesso em: 17.04.2015.]

Nessa nova esfera, natural que a expectativa do corpo social a respeito da conduta desse administrador se tenha tornado mais exigente. A resposta ao anseio por uma administrao pblica orientada por valores ticos no se esgota na aprovao de leis mais rigorosas, at porque leis e decretos em vigor j dispem abundantemente, em termos genricos ou ento a partir de um prisma apenas penal, sobre a conduta do servidor pblico. Por essa razo, o aperfeioamento da conduta tica do servidor pblico no uma questo a ser enfrentada mediante proposio de mais um texto legislativo, que crie novas hipteses de delito administrativo. Ao contrrio, esse aperfeioamento decorrer da explicitao de regras claras de comportamento e do desenvolvimento de uma estratgia especfica para sua implementao. Coadunando Crmen Lcia, mostra:Devem ser postos em relevo os valores que norteiam a Constituio e que devem servir de orientao para a correta interpretao e aplicao das normas constitucionais (...). Vale, assim, uma palavra, ainda que brevssima, ao Prembulo da Constituio, no qual se contm a explicitao dos valores que dominam a obra constitucional de 1988 (...). No apenas o Estado haver de ser convocado para formular as polticas pblicas que podem conduzir ao bem-estar, igualdade e justia, mas a sociedade haver de se organizar segundo aqueles valores, a fim de que se firme como uma comunidade fraterna, pluralista e sem preconceitos (...). E, referindo-se, expressamente, ao Prembulo da Constituio brasileira de 1988, escolia Jos Afonso da Silva que O Estado Democrtico de Direito destina-se a assegurar o exerccio de determinados valores supremos. Assegurar, tem, no contexto, funo de garantia dogmtico-constitucional; no, porm, de garantia dos valores abstratamente considerados, mas do seu exerccio. Este signo desempenha, a, funo pragmtica, porque, com o objetivo de assegurar, tem o efeito imediato de prescrever ao Estado uma ao em favor da efetiva realizao dos ditos valores em direo (funo diretiva) de destinatrios das normas constitucionais que do a esses valores contedo especfico (...). Na esteira destes valores supremos explicitados no Prembulo da Constituio brasileira de 1988 que se afirma, nas normas constitucionais vigentes, o princpio jurdico da solidariedade.[footnoteRef:4] [4: BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Voto na Ao Direta de Inconstitucionalidade n.2.649-6/DF. Relatora: Min. Crmen Lcia.julgamento em 8-5-2008, Plenrio,DJEde 17-10-2008. Disponvel em.Acessado em 17.04.2015.]

Princpios cedio que a Constituio de 1988 consagra expressamente os princpios basilares da Administrao Pblica, como determinado no Art. 37 A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia (...).[footnoteRef:5] Srgio de Andra Ferreira ainda evoca que o art. 70 se refere aos princpios da legalidade, legitimidade e economicidade; e no at. 74, II, aos princpios da legalidade, eficcia e eficincia; e Pinto Ferreira lembra os princpios da proporcionalidade dos meios aos fins, da indisponibilidade do interesse pblico, da especialidade administrativa e da igualdade dos administrados. [5: BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Disponvel em: Acesso em: 17.04.2015.]

Desrespeitar algum princpio jurdico suficiente para invalidar todo e qualquer ato do Estado, pois como bem leciona Celso Antnio Bandeira de Mello:"Violar um princpio muito mais grave que transgredir uma norma qualquer. A desateno ao princpio implica ofensa no apenas a um especfico mandamento obrigatrio, mas a todo o sistema de comandos. a mais grave forma de ilegalidade ou inconstitucionalidade, conforme o escalo do princpio atingido, porque representa insurgncia contra todo o sistema, subverso de seus valores fundamentais, contumlia irremissvel a seu arcabouo lgico e corroso de sua estrutura mestra.Isto porque, com ofend-lo, abatem-se as vigas que o sustm e alui-se toda a estrutura nelas esforada."[footnoteRef:6] [6: Curso de Direito Administrativo,12 edio, Malheiros, 2000, p. 748.]

Sem desconsiderar a importncia dos outros, ser focado no princpio da eficincia e no principio da publicidade, por estes estarem intimamente ligados e de forma direta com o conceito de Governana Corporativa no Setor Pblico.

Princpio da PUBLICIDADEDentro do rol anteriormente transcrito, o princpio que tem forte proximidade com o administrado, o da publicidade, originado de uma reivindicao social, pela Revoluo de 1964, para romper a perpetuao de duros Atos Institucionais, todos eles secretos, foi trazido pela Constituio de 88, em seu artigo 37.Diariamente, inmeros Atos Administrativos so publicados. Negar a influncia da Administrao Pblica na vida do administrado no considervel. O Estado viabiliza, mesmo que precariamente, educao, sade, trabalho, moradia e, com a Emenda Constitucional 64/10, alimentao, e, ainda, regula a atividade econmica.Todavia, alguns cidados se defrontam com Atos Administrativos notadamente esquivos. Apesar de publicado, carente de publicizao. Eis a as duas faces do princpio da publicidade, no adianta apenas publicar o ato, deve-se tambm torn-lo compreensvel ao administrado.Nesse vis, Odete Medauar relaciona o princpio da publicidade com a democracia. Citando Bobbio, aduz que o governo do poder pblico em pblico e, por meio de Celso Lafer, afirma que a visibilidade e a publicidade do poder so os elementos bsicos de uma democracia, pois permitem o controle popular da conduta dos governantes.[footnoteRef:7] [7: MEDAUAR,Odete.Direito Administrativo Moderno.11 Ed. So Paulo: Revista dos Tribunais, 2007, pp. 126-127.]

Em consonncia com este entendimento, Celso Antnio Bandeira de Mello reivindica afirmando que:no pode haver um Estado Democrtico de Direito, no qual o poder reside no povo (art. 1, pargrafo nico, da Constituio), ocultamento aos administrados dos assuntos que a todos interessam, e muito menos em relao aos sujeitos individualmente afetados por alguma medida[footnoteRef:8] [8: MELLO, Celso Antonio Bandeira de.Curso de Direito Administrativo.21 Ed. So Paulo: Malheiros, 2006, p. 110.]

Deste modo, verifica-se que a publicidade institucional exerce, basicamente, duas funes: a primeira visa dar conhecimento do ato administrativo ao administrado, sendo necessria para que o ato administrativo seja opinvel s partes e a terceiros; a segunda, como meio de transparncia e controle da Administrao Pblica, de modo a permitir o controle social dos Atos Administrativos.Princpio da EFICINCIAAcrescentado expressamente pela Emenda Constitucional n. 19, publicada no Dirio Oficial da Unio de 5 de junno de 1998, acabando assim as discusses doutrinrias e com a jurisprudncia sobre a sua existncia implcita e aplicabilidade integral, o princpio da eficincia j era apontado na doutrina por Srgio de Andra Ferreira, pois o Documento Constitucional prev que os Poderes conservaro, de forma plena, sistema de controle interno visando atestar a legalidade e avaliar resultados, quanto eficcia e eficincia da gesto oramentria, financeira e patrimonial nos rgos e entidades da administrao pblica. De igual maneira, o Supremo Tribunal de Justia, assentia a existncia de tal princpio como um dos regentes da administrao, afirmando que a Administrao Pblica regida por vrios princpios: legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade. Outros tambm evidenciam-se na Carta Poltica. Dentre eles, o princpio da eficincia. A atividade administrativa deve orientar-se para alcanar resultado de interesse pblico.[footnoteRef:9] [9: STJ 6 T. RMS n 5.590/95-DF Rel. Min. Luiz Vicente Cernicchiaro, Dirio da Justia, Seo I, 10 jun. 1996, p 20.395.]

O mister estatal gera de modo direto ou indireto corolrios jurdicos que instituem, mutuamente, direitos ou prerrogativas, deveres ou obrigaes para a populao, vertendo uma relao jurdica entre a Administrao e os administrados. Por isso, existiro direitos e obrigaes recprocos entre Estado-administrao e individuo-administrado e, por conseguinte, esse, usando de seus direitos subjetivos, poder exigir da Administrao Pblica o desempenho de suas obrigaes da forma mais eficiente possvel. Como salienta Roberto Dromi, o reconhecimento de direitos subjetivos pblicos no significa que o indivduo exera poder sobre o Estado, nem que tenha parte do imperium jurdico, mas que possui esses direitos como convergentes de uma obrigao do Estado em honrar o ordenamento jurdico.[footnoteRef:10] [10: DROMI, Jos Roberto. Derecho administrativo. 6 ed. Buenos Aires: Ciudad Argentina, 1997. p. 464.]

Assim sendo, consagra-se que o princpio da eficincia, como define Alexandre de Morais: aquele que impe Administrao Pblica direta e indireta e a seus agentes a persecuo do bem comum, por meio do exerccio de suas competncias de forma imparcial, neutra, transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, primando pela adoo de critrios legais e morais necessrios para a melhor utilizao possvel de recursos pblicos, de maneira a evitar desperdcios e garantir-se uma maior rentabilidade social. Note-se que no se trata da consagrao da tecnologia, muito pelo contrrio, o princpio da eficincia dirige-se para a razo e fim maior do Estado, a prestao de servios sociais essenciais populao, visando a adoo de todos os meios legais e morais possveis satisfao do bem comum.[footnoteRef:11] [11: MORAIS, Alexandre de. Direito Constitucional. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1999. p. 294.]

Observe-se que, tanto o princpio da publicidade, responsvel pela transparncia dos Atos Administrativos para controle sobre eles, quanto o princpio da eficincia, incumbindo a Administrao Pblica de cumprir com seus afazeres eficientemente, so uns dos principais alicerces da Gesto Estratgica.

Princpio da PRESTAO DE CONTASEste princpio est disposto no Art. 70, Pargrafo nico, da Constituio Federal: Prestar contas qualquer pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores pblicos ou pelos quais a Unio responda, ou que, em nome desta, assuma obrigaes de natureza pecuniria.[footnoteRef:12] [12: BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Disponvel em: Acesso em: 18.04.2015.]

Alm disso, ele era mencionado anteriormente em:Art. 34. A Unio no intervir nos Estados nem no Distrito Federal, exceto para:VII - assegurar a observncia dos seguintes princpios constitucionais:d) prestao de contas da administrao pblica, direta e indireta.

Art. 35. O Estado no intervir em seus Municpios, nem a Unio nos Municpios localizados em Territrio Federal, exceto quando:II - no forem prestadas contas devidas, na forma da lei;[footnoteRef:13] [13: Idem, ibidem.]

Princpio da IGUALDADE DOS ADMINISTRADOSEm decorrncia do Princpio da Impessoalidade, a Administrao Pblica deve servir a todos, sem preferncias ou averses pessoais ou partidrias, no podendo atuar com vistas a beneficiar ou prejudicar determinadas pessoas, uma vez que o fundamento para o exerccio de sua funo sempre o interesse pblico.

GESTO ESTATRGICAComumente confundem-se, erroneamente, os termos Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico. Para Porth, a Gesto Estratgica emergiu como parte do planejamento estratgico, que agora tido como um dos seus principais instrumentos.[footnoteRef:14] [14: PORTH, S.J. Strategic management: a cross-functional approach. New Jersey: Prentice Hall, 2002.]

AGesto Estratgica uma forma de agregar novos elementos de ponderao e ao sistemtica e continuada, com o intuito de avaliar a situao, elaborar projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementao. Como o prprio nome diz, uma forma de gerir toda uma organizao, com foco em aes estratgicas em todas as reas.Pode-se dividir a Gesto Estratgica em, no mnimo, trs etapas: Planejamento Estratgico, Execuo e Controle.

Planejamento ESTRATGICOOPlanejamento Estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada.[footnoteRef:15] [15: CHIAVENATO, Idalberto.PLANEJAMENTO ESTRATGICO. [S.l.]:Elsevier, 2004.]

Philip Kotler prope o seguinte conceito: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente.[footnoteRef:16] [16: KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo : Atlas, 1992. p. 63.]

Como marco do Planejamento Estratgico tem-se a definio, e/ou redefinio, da Misso, Viso do Futuro, Valores, Objetivos e Metas. Um dos seus principais objetivos a identificao de riscos e propor planos para minimiz-los, tambm elencar pontos fortes e fracos da organizao em relao seu macroambiente no caso do Estado, a sociedade, seu corpo funcional e os seus fornecedores e ainda tornar claro os servios que oferece e a rea onde atua, a fim de definir estratgias para alcanar metas.

MissoAMisso o objetivo medular de umaorganizao, declara a finalidade dainstituio e representa a definio dos seus fins estratgicos totais. Alm de traduzir-se numa filosofia bsica de atuao, o ponto de partida para a definio de objetivos e deve projetar a cultura organizacional. Viso do FuturoAViso a condio futura almejada e alinhada com as pretenses de uma organizao. Pode-se defini-la aps responder questo: para onde pretende ir?. Ao responder esta questo tomam-se por base as anlises internas e externas. A Viso reflete algo distante e que se acredita poder vir a ser real, umautopia! Alm de utpica, ela deve mobilizar e motivar. O intuito preservar o que se tem e, simultaneamente, estimular o progresso, como Collins e Porras elucidam ao dizer que preciso encontrar os valores que sejam a essncia do negcio e o conduzam at o futuro.[footnoteRef:17] Segundo estes autores, que comparam os dois elementos basilares, ideologia central e visualizao do futuro, a Viso precisa ter para ser acurada e esclarecedora, com os conceitos bsicos do taoismo, yin e yang: [17: COLLINS, James e PORRAS, Jerry. 1996. Building Your Company's Vision. Harvard Business Review. 1996.]

A ideologia central, o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razo da nossa existncia. O yin imutvel e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro o que aspiramos, o que esperamos alcanar e criar algo que requer mudanas significativas e progresso para ser atingido.[footnoteRef:18] [18: Idem, ibidem.]

ValoresOs valores, que normalmente surgem agregados misso, representam um conjunto de crenas essenciais ou princpios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organizao. Como bem coaduna Carvalho: Osvaloresso o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, a cultura e a prtica da organizao.[footnoteRef:19] [19: JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, Joo, RODRIGUES, Jos A. O Controlo da Gesto - Ao servio da estratgia e dos gestores, 8a edio, reas Editora, Lisboa, 2008.]

ObjetivosOs Objetivos so resultados quantitativos e/ou qualitativos que a instituio almeja conseguir num dado perodo, devem ser elaborados tomando-se por base a Viso e funcionar como direcionadores do caminho desta.Funcionalmente, os Objetivos precisam ser transformados em Metas, que so fragmentos de um objetivo, ou seja, os eles traduzem os resultados essenciais a serem atingidos pelas organizaes no cumprimento da sua Misso e de forma que permitam atingir a Viso que esta tem.Objetivos SMARTAo contrrio da misso, que definida de forma genrica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes caractersticas:Specific (Especficos): devem ser especficos, claros, concisos e fceis de entender.Measurable (Mensurveis): devem ser passveis de serem avaliados, por meio de definio de parmetros, a fim de verificar se foram ou no atingidos.Attainable (Alcanveis): devem ser propostos em congruncia com todos os fatores integrantes da instituio, momento, recursos, etc.Realistics e Relevan (Realistas): deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcanados. (Relevantes): precisa ser relevante para o cumprimento da Misso, Viso e Valores.Time Bound (Prazo): devem ser estabelecidos com um limite de tempo.Porm, o Planejamento Estratgico, por si s, um apetrecho insuficiente, mas quando seguido do Planejamento Ttico e do Planejamento Operacional, consiste em uma robusta ferramenta para direcionar o alcance de resultado.I. O planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todoII. O planejamento ttico relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa.III. O planejamento operacional pode ser considerado como partes homogneas do planejamento ttico, sendo a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. Tem foco nas atividades do dia-a-dia.Em termos gerais, o Planejamento Estratgico incumbncia dos nveis hierrquicos mais elevados da organizao, o Planejamento Ttico implementado pelos nveis intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis e o planejamento operacional realizado pelos nveis mais baixos da organizao.

execuo ESTRATGiCAO principal objetivo da Execuo Estratgica o alinhamento do Planejamento Estratgico com as aes operacionais da empresa.A Execuo Estratgica visa sempre a Excelncia Operacional, esta com enfoque especial em cinco nichos: Gente, Operao, Qualidade, Agilidade e Sustentabilidade. Cada um com quatro pilares de sustentao e todos eles, mutuamente, independentes e interligados.

Gente A competitividade da instituio depende diretamente do envolvimento das pessoas que a fazem. No h nenhuma estratgia, processo, equipamento ou produto que possa levar ao sucesso no ramo se houver fraqueza em recursos humanos. a) Propriedades Culturais: costumes, padres e comportamento, ou seja, os Valores da organizao.b) Sade, segurana e Meio Ambiente: quando, h longo prazo, o trabalho se mantm saudvel e sem riscos de acidentes mantendo assim um bom clima organizacional.c) Qualificao: de maneira direta incentivando ps-graduaes e indireta com o sistema de mentores.d) Clareza na Comunicao: repassar objetivos e metas de forma objetiva e corts.

OperaesCom processos enxutos, evitar gastos de recursos para qualquer finalidade que no seja a criao de valor.a) Organizao do local de trabalho: de fundamental importncia para o bom desempenho das atividades dirias.b) Fluxo de Processo simplificado: comeando simples e, se necessrio, acrescentar mais etapas.c) Padronizao: criao de rotinas para que o processo seja conhecido por todos.d) Contnua eliminao de desperdcios: o processo no se inicia perfeito, sempre precisa melhorar.

QualidadeTodos os elementos relacionados s atividades visam garantir o nvel de qualidade desejado, ou seja, Qualidade Assegurada.a) Padres de Qualidade do produto/servio: mnimo atingvel com qualidade.b) Capabilidade do processo: empregar padres de qualidade no volume esperado.c) Fazer certo desde a primeira vez: evitando retrabalho.d) Feedback / Feedfoward de Qualidade: fluxo de informao

Agilidade a habilidade de rpida adaptao da instituio e com custo eficiente em resposta s mudanas no ambiente de atuao.a) Desdobramento do Plano de Negcios: verificao de possibilidades diferentes.b) Soluo de Problema: sem perder tempo procurando culpado, todos so responsveis pela soluo.c) Resposta Rpida: acelerar processos, sem atropelar etapas.d) Adaptabilidade: corrigir problemas sem cessar as atividades.

SustentabilidadeA organizao deve buscar a Melhoria Contnua de suas atividades para garantir que suas operaes sejam sustentveis.a) Gerenciamento das mudanas: possuir sempre um plano de contingncia.b) Captura de oportunidades de melhoria: frequentemente realizar anlise de melhoria.c) Integrao Projeto e Produo: Planejamento e Execuo interligados.d) Estabilizar para melhorar: ao se chegar a um nvel estvel do processo, canalizar ateno para cada etapa, a fim de melhor-las.

controle estratgicoO Controle Estratgico se concentra na avaliao e monitoramento de processos definidos pelo Planejamento Estratgico, visando sempre melhor-los e assegurar o seu funcionamento mais prximo do adequado. A implantao de um Controle Estratgico na organizao orientada pelo estabelecimento de medidas de acompanhamento que possam dar garantias de avaliao. Suas funes principais so ajudar os gestores produzindo e usando informaes para que os objetivos anteriormente definidos sejam cumpridos da melhor forma possvel, correo e preveno de falhas ou erros, existentes ou novos.Quatro fases cronolgicas so necessrias para o perfeito desempenho do Controle Estratgico: Estabelecimento de padres de desempenho, Avaliao de desempenho, Comparao do desempenho com o padro e Ao corretiva.Estabelecimento de padres de desempenhoOs padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Os padres so regras que proporcionam a compreenso daquilo que se dever ser feito. Como exemplo tem-se os Padres de quantidade, Padres de qualidade, Padres de tempo, Padres de custo, etc.

Avaliao do desempenhoPara controlar o desempenho deve-se conhecer algo a respeito dele e do seu passado, se a base da mediao ou mensurao no for bem definida, o processo recorrer em erros. Um sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensurao que dever estar de acordo com o padro predeterminado, alm de ser expressa de forma que facilite uma comparao entre o desempenho e o padro de desempenho desejado.

Comparao do desempenho com o padroA comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas localizar os erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, alm de proporcionar rpidas comparaes, permite localizar possveis dificuldades ou mostrar tendncias significativas para o futuro. No possvel modificar o passado, mas a sua compreenso pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condies para que as operaes futuras obtenham melhores resultados.A comparao pode ser feita por meio de Resultados,quando ela feita depois de terminada a operao, mostrando os acertos e faltas desta; ou Desempenho,quando ela feita paralelamente operao, ou seja, uma operao em processamento e ainda no terminada.A comparao feita entre o padro e a varivel, o resultado ou o desempenho, pode resultar em trs possibilidades: a Conformidade ou Aceitao, quando o resultado est de acordo com o padro; Tolervel, quando o resultado bem prximo ao padro; e Rejeio, quando o resultado apresenta desvio, alm do Tolervel, do padro e sujeito Ao Corretiva.

Ao CorretivaA Ao Corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do processo de controle. As decises quanto s correes a serem feitas representam a culminao do processo de controle.

GOVERNO ELETRNICOGerir com eficincia rgos e entidades a pedra de toque das modernas engrenagens governamentais, que lanam mos das Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC). A tecnologia da informao e comunicao nos tempos atuais um componente presente em toda inovao dos processos organizacionais. Nesse quesito, a tecnologia da informao essencial para facilitar a vida dos usurios, permitindo interao entre toda estrutura organizacional e possibilitando o desenvolvimento de ferramentas que deixem todo processo mais transparente, eficiente e economicamente mais vantajoso.Assim, a aproximao da estrutura governamental com os mis tecnolgicos contemporneos desencadeia a figura do governo eletrnico, que se manifesta sob diferentes formas, tanto podendo se constituir no aspecto da oferta de servios e disponibilizao de dados e informaes sociedade por meio de portais eletrnicos, como pode dar-se atravs da intensificao dos processos administrativos de compras e contrataes eletrnicas, realidade governamental potencializada a partir do desenvolvimento do comrcio eletrnico (e-commerce), que surge e se expande exponencialmente deste dos anos de 1990, com a difuso do uso da internet. Tais preliminares levam-nos a expressar que o governo eletrnico um conceito ainda emergente e, portanto, de difcil detalhamento. Some-se a isso o carter extremante abrangente que a ele dado. De forma sinttica possvel caracteriza-lo como o uso feito pelas organizaes governamentais das tecnologias da informao, alm do conhecimento nos processos internos de governo, e na entrega dos produtos e servios do Estado tanto aos cidados como indstria e no uso de ferramentas eletrnicas e tecnologias da informao e comunicao para aproximar governo e cidados.

hISTRICOO Governo Eletrnico surgiu no ano 2000, quando foi criado um Grupo de Trabalho Interministerial com o objetivo de examinar e propor polticas, diretrizes e normas relacionadas s novas formas eletrnicas de interao, atravs doDecreto Presidencial de 3 de abril de 2000.As aes deste Grupo de Trabalho em Tecnologia da Informao (GTTI) foram formalizadas pelaPortaria da Casa Civil n 23 de 12 de maio de 2000, e incorporadas s metas do programa Sociedade da Informao, coordenado pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia.O trabalho do GTTI concentrou esforos em trs linhas do programa: Universalizao de servios; Governo ao alcance de todos; Infraestrutura avanada.Em julho do mesmo ano, o GTTI props uma nova poltica de interao eletrnica do Governo com a sociedade, apresentando um relatrio de diagnstico da situao da infraestrutura e servios do Governo Federal, as aplicaes existentes e desejadas e a situao da legislao sobre o assunto. Nessa mesma poca, a Sociedade da Informao lanou a publicao Sociedade da Informao no Brasil - Livro Verde, dedicando o captulo 6 - Governo ao Alcance de Todos s atribuies do Governo Eletrnico.Dois meses depois, o GTTI apresentou o documento"Proposta de Poltica de Governo Eletrnico para o Poder Executivo Federal", em 20 de setembro. Logo em seguida, oDecreto de 18 de Outubro de 2000, criou oComit Executivo de Governo Eletrnico (CEGE), com o objetivo de formular polticas, estabelecer diretrizes, coordenar e articular as aes de implantao do Governo Eletrnico.Em 2003, oDecreto de 29 de Outubro, instituiu os Comits Tcnicos do CEGE e delegou as atribuies de Secretaria Executiva ao Ministrio do Planejamento, por intermdio da Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao, que passou a ter as atribuies de apoio tcnico administrativo e de superviso dos trabalhos dos oito Comits Tcnicos.Assim, em 2004, criado o Departamento de Governo Eletrnico, pelo Decreto n 5.134, de 07 de julho, encarregado de coordenar e articular a implantao de aes unificadas e integradas de governo eletrnico, as atividades relacionadas prestao de servios pblicos por meios eletrnicos, alm de normatizar e disseminar o desenvolvimento de aes e informaes de governo eletrnico na administrao federal.Em julho de 2005, foi publicado o Decreto n 5.450 que regulou as compras governamentais, tornando obrigatrio na Administrao Pblica Federal o uso do prego nas compras de bens e servios comuns e determinando que a forma eletrnica dever ser preferencialmente adotada.No ano de 2008, osPadres Brasil e-GOVsurgem como recomendaes de boas prticas agrupadas em formato de cartilhas, com o objetivo de aprimorar a comunicao e o fornecimento de informaes e servios prestados por meios eletrnicos pelos rgos do Governo Federal. A Cartilha de codificao foi a primeira a ser lanada.Na mesma poca, foi lanado oPortal de Convniospara a realizao, por meio da internet, de convnios e contratos de repasse com recursos voluntrios da Unio, inaugurando uma nova relao entre a Administrao Pblica Federal e os demais entes federativos. Esse novo portal automatiza os atos de credenciamento, celebrao, alterao, liberao de recursos, acompanhamento da execuo do projeto e a prestao de contas.

cONCEITOSComo j sublinhado, essa aproximao entre governo e cidado feita para superar obstculos da comunicao entre as duas esferas. As diferentes ferramentas usadas podem ser portais de internet com objetos e sentidos especificos, fruns de discusses e exposio das atividades estatais, desenvolvimento e divulgao de bancos de dados. Dito de outra forma, o governo eletrnico o conceito emergente que objetiva fornecer ou tornar disponveis informaes, servios ou produtos, atravs de meio eletrnico, a partir ou atravs de rgos pblicos, a qualquer momento ou local e de acesso irrestrito a todos, de modo a agregar valor aos interessados na vivncia e atividade do poder pblico.

DIRETRIZESG2C Portal de Atendimento (internet)Para o cidado, o governo eletrnico visa oferecer servios de utilidade pblica, dados e informaes acerca das atividades que o Estado desenvolve, de forma a permitir sociedade o acesso ao amplo conhecimento gerado e acumulado pelos rgos governamentais.A arquitetura de TICs implementada pelo poder pblico e posta disposio da sociedade deve possuir fcil entendimento, interface agradvel e simplificaes de comando.

G2G Sistemas Internos (intranet)Para as estruturas estatais, o governo eletrnico visa repensar o modus operandi dos processos produtivos existentes no governo, em suas vrias esferas e implementar eficientes meios de gesto dos recursos em uso pelos rgos, de forma a criar, gerenciar e disponibilizar em repositrios de Gesto da cadeia de suprimento do setor pblico.As informaes e servios ofertados pelos governos eletrnicos devem ter alto grau de confiabilidade, expressado o comprometimento dos entes com aquela plataforma.

G2B Sistemas Estruturadores (extranet) Para o setor privado e o terceiro setor, o governo eletrnico visa ampliar a integrao entres os diferentes setores da sociedade, de modo que o processo decisrio possa ser compartilhado e agilizado sem perda de qualidade.O setor pblico deve incentivar parcerias com os outros setores setor privado e terceiro setor visando dar maior efetividade nas atividades de governo eletrnico.

GOVERNANA ESTATALA incapacidade do Estado em garantir um ambiente regulatrio e fiscal que promova o investimento privado poderia, portanto, explicar a necessidade de sua atuao na produo, portanto no deve haver diferena nos princpios que tratam da Governana Corporativa em empresas privadas e estatais, conforme Barrett (citado por Ryan e NG, 2000:12), que aduz: os princpios de governana corporativa so os mesmos tanto no setor pblico quanto privado. Boa governana corporativa requer clara definio de responsabilidade e clara compreenso dos relacionamentos entre as partes interessadas da organizao e aqueles responsveis por administrar seus recursos e produzir seus resultados.[footnoteRef:20] [20: RYAN, Christine; NG, Chew. Public sector corporate governance disclosures: an examination of annual reporting practices in Queensland. Australian Journal of Public Administration, Oxford, v. 59, n. 2, p. 11-23, jun. 2000.]

Contudo, as particularidades do Setor Pblico direcionam para um grupo de restries quanto total incorporao s prticas de Governana indicadas ao setor privado, como lista a OECD[footnoteRef:21]: [21: OCDE. Princpios de Governana Corporativa da OCDE. 1999. Disponvel em: . Acesso em: 20.04.2015.]

As empresas estatais esto sujeitas a restries mais brandas em termos oramentrios, que podem proteg-las contra aes de tomada de controle via mercado e falncia. Ainda que possvel, esta ltima situao na prtica raramente ocorre, gerando presses adicionais sobre os gastos pblicos para equacionar a empresa estatal em situao financeira difcil; Muitas estatais, por sua prpria natureza, operam em reas nas quais a competio com o setor privado pequena ou inexistente; Os padres de transparncia e prestao de contas so diferentes daqueles do setor privado, uma vez que orientados principalmente para o controle dos gastos pblicos; Com frequncia, no h um claro proprietrio, mas vrios potenciais proprietrios buscando objetivos diferentes. Ministrios um ou vrios e o Parlamento podem se alternar na condio de principal (proprietrio) frente empresa, em uma complexa relao de agncia, com mltiplos e por vezes dispersos grupos de principais construindo uma cadeia difusa de accountability.Na formulao dos modelos de Governana, alm dessas, vrias outras particularidades das Estatais devem ser levadas em considerao, como exemplos: seu grau de autonomia; seus objetivos e estratgias em relao ao Governo; e a existncia/disponibilidade de sistemas de controle, interno e externo.

OCDEA Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (ODCE) uma organizao internacional formada por trinta e quatro pases que aceitam os princpios da Democracia Representativa e daEconomia de Livre Mercado, que procura municiar uma plataforma para compararpolticas econmicas, solucionar dificuldades comuns e coordenar polticas domsticas e internacionais. A maior parte dos membros da OCDE integrada pelos pases que so considerados desenvolvidos, possuindo economias com um elevadoPIB per capitaendice de Desenvolvimento Humano.Teve seu inicio em1948como aOrganizao para a Cooperao Econmica(OECE), liderada pelo francs Robert Marjolin, para auxiliar na gesto oPlano Marshallpara a restaurao daEuropaaps a Segunda Grande Guerra. Ulteriormente, a sua filiao foi estendida a Estados no-europeus. No incio da dcada de 60, aConveno sobre a Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmicoreformou a OECE e deu lugar Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico.Em 2012, a OCDE tem vinte e cinco Estados no-membros com o conjuntura de observadores ou participantes de pleno direito nas suas Comisses. Cerca de ciquenta no-membros participam nos grupos de trabalho, regimes ou programas. A OCDE mantm um colquio poltico com o desgnio de partilhar as opinies sobre quais so as melhores prticas a seguir.Em meados de 2007, o Conselho Ministerial da OCDE decidiu comear negociaes de adeso com oChile, Estnia,Israel,Rssiae Eslovnia.Nesse mesmo Conselho, decidiu-se reforar a cooperao com oBrasil, aChina, andia, aIndonsiae a frica do Sul.Tendo em vista a importncia das Organizaes Estatais e alinhada sua misso de proporcionar referncias para a atuao de Governos e rgos Reguladores, a OCDE apresentou, em abril de 2005, proposta de diretrizes para incentivar melhores prticas de Governana na atuao estatal. Tomando por base a referncia das diretrizes de Governana Corporativa para empresas privadas, semeadas pela organizao em 2004, foram realizadas diversas rodadas de discusso a fim de permitir que esse conjunto geral de diretrizes incorporasse tambm dimenses e necessidades tpicas do Estado no papel de controlador.

Governaa corporativa Embora com outras nomenclaturas, o conceito de Governana j existe desde a Grcia antiga, quando as audincias do Senado eram feitas em praas pblicas e suas decises conhecidas por todos. Mesmo com tanto tempo de existncia, um conceito que absorva todas as teorias a respeito do tema ainda teve seu arranjo elaborado. Mas, ao mesmo tempo e luz dos principais estudos, a ODCE afirma:o sistema segundo o qual as corporaes de negcio so dirigidas e controladas. A estrutura da governana corporativa especifica a distribuio dos direitos e responsabilidades entre os diferentes diretores executivos, tais como o conselho de administrao, os diretores executivos os acionistas e outros interessados, alm de definir as regras e procedimentos para a tomada de decises em relao questes corporativas. E oferece tambm bases atrases das quais os objetivos da empresa so estabelecidos, definindo os meios para se alcanarem tais objetivos e os instrumentos para se acompanhar o desempenho.[footnoteRef:22] [22: OCDE. Princpios de Governana Corporativa da OCDE. 1999. Disponvel em: . Acesso em: 20.04.2015.]

Existem outras diversas definies sobre o tema, dentre as quais cabe ressaltar a do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, que diz:Governana corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao, diretoria e rgos de controle. As boas prticas de governana corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.[footnoteRef:23] [23: BRASIL. INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA CORPORATIVA (IBGC). Disponvel em . Acesso em: 20.04.2015.]

Princpios e Valores da Governana Corporativa Conformidade legal (Compliance)Objetivamente, o Princpio da Conformidade Legal representa o cumprimento de normas reguladoras e legislaes em vigor, expressas em estatutos sociais, regimentos internos e instituies legais, ou seja, a observncia literal das leis, seja objetivando a satisfao dos stakeholders, ou pela prpria necessidade de submisso, pura e simples, do Estado.

Prestao de Contas (Accountability)Os agentes da Governana Corporativa so representados pela Diretoria Executiva, Conselhos de Administrao e Conselho Fiscal, eleitos por meio da Assembleia Geral para o cumprimento de um mandato. Estes agentes devem prestar contas de sua atuao a quem os elegeu, e responder integralmente por todos os atos que praticarem no exerccio de seus mandatos. O objetivo da prestao de contas gerar um ambiente de cooperao e eficincia favorvel a todos, tanto para os acionistas (shareholders) quanto para os grupos de interesse (stakeholders). Nesse sentido, o exerccio de prestao de contas frequentemente leva ao princpio da transparncia.

Transparncia (Diclousure)O Principio da Transparncia envolve a divulgao das informaes que causam impacto nos negcios, que envolvem riscos ao empreendimento, que conduzem criao de valor e os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao empresarial, transmitidas aos principais interessados na organizao, principalmente aqueles de alta relevncia. Um sistema de divulgao crucial para satisfazer s exigncias de mercado, relativas fiscalizao da empresa.Para atendimento do princpio de transparncia, as informaes devem ser preparadas, auditadas e as empresas devem divulgar as seguintes questes: a) Objetivos da empresa; b) Conselheiros e principais executivos e sua remunerao; c) Os resultados financeiros e operacionais da empresa; d) Fatores de risco previsveis e relevantes; e) Fatos relevantes a respeito de stakeholders.As empresas devem cultivar o "desejo de informar" mais do que "a obrigao de informar", uma vez que a boa comunicao, interna e externa, ainda mais quando espontnea, franca e rpida, resultam uma atmosfera de confiana, tanto internamente, quanto nas relaes da empresa com terceiros.

Equidade (Fairness)O princpio da equidade consiste no tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, seja do capital ou dos stakeholders. As demandas da sociedade e dos investidores tm, cada vez mais, que refletir no comportamento da empresa. Para Andrade e Rosseti, o principio da equidade, evita, por exemplo, fraudes contra os acionistas minoritrios, bem como negcios que tragam benefcios pessoais a determinado acionista e, consequentemente, efeitos nocivos sociedade.[footnoteRef:24] [24: ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. Governana Corporativa: Fundamentos, Desenvolvimento e Tendncias. So Paulo: Atlas, 2004.]

Responsabilidade CorporativaA Responsabilidade Corporativa se d com as atividades voluntrias da empresa, como aquelas que vo alm das obrigaes legais e que demonstram a incluso de preocupaes sociais e ambientais nas operaes de negcio e interaes com stakeholders, como criao de oportunidades de emprego, qualificao e diversidade da fora de trabalho, estmulo ao desenvolvimento cientfico por intermdio de tecnologia e melhoria da qualidade de vida por meio de aes educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente, alm da contratao, preferencial, de mo de obra e insumos oferecidos por eles.

GOVERNANA ESTATALConforme abordado anteriormente, a Administrao Pblica regida por princpios muito especficos e considerados elementares para a concretizao do interesse pblico. Para melhor contextualizar o cabimento das prticas de Governana Corporativa na Administrao Pblica, importante destacar que as transformaes de um Estado liberal para um Estado garantidor do bem-estar social (welfare state), acarretaram significativas modificaes no papel tradicionalmente, at ento exercido pelo Estado, a figura da Administrao Pblica, mais especificamente do gestor pblico, passou a ter cada vez mais destaque, e por conta disso, alm de ser mais cobrado, viu-se a necessidade de abandonar o modelo de governo tradicional, a fim de trabalhar novos modelos e arranjos na gesto e na administrao do bem pblico e aprimorar seus modelos de gesto e seus mecanismos e ferramentas administrativo-operacionais para prestao dos servios pblicos ao cidado. Princpios como eficincia, transparncia, prestao de contas entraram na pauta das responsabilidades dos agentes e dos servidores pblicos em geral. Contudo, eficincia um paradigma ainda hoje no absorvido a contento e adequadamente pela Administrao Pblica. O cidado, de um modo geral, carece de informaes sobre aquilo que realizado pelos gestores e funcionrios pblicos no mbito da Administrao Direta e Indireta. Isto profundamente preocupante, se for considerado o fato de que a Constituio Federal e o cidado, figuradamente, firmaram uma espcie de contrato obrigatrio. Este contrato realizado entre cidados, como scios, acionistas ou investidores e o Estado, como a Administrao Pblica, uma organizao que tm objetivos e responsabilidades. Nesta conotao, cada cidado tem participao acionria, por meio de seus impostos e tributos, perante o Estado, que os usa para garantir o bem social, os servios pblicos e demais investimentos necessrios. Segundo esta analogia, cada cidado estaria integralizando seu capital. Isto significa que o Estado deveria prestar servios pblicos e realizar os investimentos necessrios aos seus scios, capitalizando os investimentos realizados por meio de retorno em servios pblicos. Porm, para que isso se consolide, imperioso que o gestor pblico apresente-se mais proativo, transformador e mobilizador das diferentes foras sociais. Incorporam-se a esse papel, critrios claros e objetivos que denotem, por parte do Estado, uma atuao transparente e imparcial, materializada por meio da disponibilizao, populao, de relatrios sobre a eficincia, sobre o resultado das atividades realizadas, sobre a gesto e a administrao financeira e dos recursos humanos.

Princpios da Governana Corporativa no Setor PblicoPara que o Setor Pblico possa alcanar uma efetiva Governana Corporativa, dividiram-se os seus princpios em dois grupos. O primeiro contm princpios relacionados com os predicados das pessoas nas organizaes: liderana, integridade e compromisso. J o segundo, abraa os princpios da transparncia, das responsabilidades e da integrao, ou seja, o grupo do resultado das estratgias, sistemas, polticas e processos estabelecidos.

Primeiro Grupoa) Liderana: a Governana Corporativa postula o desenvolvimento de lideranas em todos os seus rgos e nveis da administrao; b) Integridade: a integridade tem a ver com honestidade, nesse vis, percebe-se a magnitude deste princpio, ao passo que os padres e valores de pessoas desenvolvidos numa organizao determinam sobremaneira a qualidade e a eficcia das boas prticas de Governana Corporativa e a credibilidade de toda informao divulgadas sociedade.c) Compromisso: traduz entabular uma eficiente via de comunicao que toma por base valores ticos que guiam a relao com todos os envolvidos no processo de prestao de servio aos cidados;

Segundo Grupoa) Transparncia: com informaes completas, seguras e transparentes das aes dos gestores, as organizaes ganham credibilidade junto sociedade e tornam-se bem-sucedidas, atestando a responsabilidade social da organizao; b) Responsabilidade: os princpios da governana corporativa buscam identificar responsabilidades na figura dos agentes envolvidos no processo. Assim, importa saber quem responsvel e por que responsvel; c) Integrao: do processo de integrao entre todos os princpios de Governana Corporativa que se obter um excelente quadro estratgico e promissor organizao.

Diretrizes da OCDE para a Governana EstatalCabe salientar que a expresso Corporativa pressupe um modelo empresarial pelo qual a organizao uma entidade legal, separada de seus proprietrios, com a propriedade representada por aes.[footnoteRef:25] Entretanto, no caso das Empresas Estatais brasileiras, uma significativa parcela no constituda na modalidade de aes, mas como empresa pblica, de capital fechado. [25: FITCH, Thomas. Dictionary of banking terms. Hauppauge: Barrons Educational Series, 1997.]

No documento proposto pela OCDE[footnoteRef:26], embora direcionado aos pases-membros, tambm recebeu sugestes de no-membros convidados, sendo estruturado em seis reas: o Estado atuando como proprietrio; de assegurar uma estrutura regulatria e legal efetiva para empresas estatais; equidade no tratamento com acionistas; relaes com stakeholder e; transparncia e divulgao. Cada uma dessas reas apresenta uma diretriz geral, seguida por itens de recomendao mais especfica. [26: OCDE. Princpios de Governana Corporativa da OCDE. 2004. Disponvel em: . Acesso em: 25.04.2015]

O Estado atuando como proprietrioO Estado deve agir como proprietrio informado e ativo, e estabelecer uma clara e consistente poltica de propriedade, assegurando que a Governana das Empresas Estatais seja conduzida de forma transparente e responsvel (accountable), com o necessrio grau de profissionalismo e efetividade: o governo deve desenvolver e divulgar uma poltica de propriedade que defina os objetivos globais da propriedade estatal, o papel do Governo na Governana Corporativa das Estatais, e como ir implementar sua poltica de propriedade; no deve se envolver nas atividades dirias e operacionais das empresas; o exerccio dos direitos de propriedade deve ser claramente identificado na Administrao Estatal, preferencialmente centralizando essa responsabilidade em um rgo nico; deve exercitar seus direitos de propriedade de acordo com a estrutura legal de cada empresa estabelecendo sistemas de acompanhamento e avaliao das empresas; quando permitido, mantendo dilogo com auditores externos e rgos estatais de controle.Seguindo a regra geral de ampliar a autonomia da empresa dentro de um conjunto predefinido de objetivos, como forma de permitir controlar seu desempenho, inserem-se as principais diretrizes da rea. Entretanto, necessrio se faz assegurar essa independncia de atuao.Alinhado s recomendaes da OCDE, o Executivo brasileiro promulgou, em janeiro de 2007, o Decreto de nmero 6.021, instituindo a Comisso Interministerial de Governana Corporativa e de Administrao de Participaes Societrias da Unio (Cgpar), formada pelos ministros do Planejamento, da Fazenda e da Casa Civil. Entre suas competncias, a Comisso deve aprovar diretrizes e estratgias relacionadas participao acionria da Unio nas Empresas Estatais Federais, estabelecer critrios para avaliao dessas empresas e para indicao de diretores e representantes da Unio nos conselhos de administrao e fiscal, estabelecendo diretrizes e padres de conduta tica para sua atuao. A Cgpar , quando em funcionamento, dever contribuir com significativos avanos na organizao e orientao do sistema de Empresas Estatais Federais e, consequentemente, das outras esferas.

Assegurar uma estrutura legal efetiva para as empresas estataisO referencial legal e regulatrio das estatais deve ser desenvolvido com vistas a assegurar um ambiente de atuao para essas empresas e o setor privado em reas onde competem e de forma a promover boas prticas de Governana Corporativa, seguindo nesse sentido os princpios de governana corporativa da OCDE: deve haver clara separao entre a funo propriedade exercida pelo Estado e as demais funes; os governos devem simplificar a forma legal da estatal de modo a assegurar o exerccio dos direitos pelos credores, inclusive quanto a pedidos de insolvncia; as obrigaes e responsabilidades da estatal devem ser claramente discriminadas nas leis e normas; as estatais devem se submeter aplicao das leis gerais e normativas; esse arcabouo legal deve ser flexvel de forma a permitir ajustes na estrutura de capital; as Estatais devem se relacionar em bases estritamente comerciais com fornecedores de recursos financeiros.A viso geral delimitar claramente o espao de atuao da Empresa Estatal frente s empresas privadas, evitando privilgios decorrentes de suas funes pblicas, mas assegurando sua capacidade de atuao para atingir seus objetivos legalmente definidos. Seu escopo de atuao deve estar claramente limitado de forma a evitar a diversificao ou a ampliao de suas atividades a novos setores. Delimitar a atuao do agente um princpio basilar das boas prticas de Governana. No mbito estatal, a diretriz da OCDE busca evitar que a empresa se utilize de prerrogativas associadas a sua propriedade pblica para reduzir o espao da iniciativa privada. Uma preocupao nesse documento que, embora possam estar protegidas da falncia, sob a justificativa de assegurar a continuidade da prestao de um servio pblico, um elevado nvel de endividamento nocivo aos credores, ao Governo e aos prprios contribuintes, alm de introduzir uma distoro nos mercados.

Tratamento equitativo dos acionistasAs Empresas Estatais devem perceber o direito de todos os acionistas e garantir a equidade no tratamento e igual acesso informao dela, como referido nos princpios de governana corporativa da OCDE. Elas devem ser exemplares nesse posicionamento e seguir as melhores prticas relacionadas ao igual tratamento de acionistas minoritrios: a entidade de coordenao ou funo propriedade e a estatal devem assegurar a eqidade no tratamento aos acionistas; as empresas devem observar um alto grau de transparncia com todos os acionistas; as estatais devem desenvolver uma ativa poltica de comunicao e consulta com todos os acionistas; a participao de acionistas minoritrios em assemblias deve ser facilitada para permitir que tomem parte de decises importantes, a exemplo da escolha dos membros do conselho.Entre as recomendaes feitas nessa rea est a de assegurar a participao dos minoritrios no processo decisrio, permitindo, por exemplo, o uso de voto cumulativo, para que os minoritrios possam concentrar seus direitos de voto em um mesmo diretor e balancear, com isso, o poder dos majoritrios. Observe-se que essas recomendaes j esto contidas na Lei das Sociedades Annimas (Lei no 6.404/76), contempladas as incorporaes da Lei no 10.303, de 2001, legislao seguida tambm pelas estatais listadas em bolsa.

Relaes com stakeholdersA poltica de propriedade estatal deve reconhecer plenamente as responsabilidades dessas empresas com grupos de interesse (stakeholders) e demanda a divulgao dos termos e prticas de relacionamento com esses grupos. So recomendaes vinculadas a essa diretriz: o governo, a entidade coordenadora e as prprias Estatais devem reconhecer e proteger direitos dos stakeholders estabelecidos por lei ou por acordo mtuo, e se referir aos princpios a esse respeito; grandes empresas estatais ou aquelas de capital aberto listadas em bolsas de valores devem comunicar em relatrios suas relaes com stakeholers, assim como aquelas que desempenham papis ou objetivos importantes de polticas pblicas; o conselho da empresa estatal deve desenvolver e aplicar programas de compliance relacionados a cdigos de tica internos.O relacionamento estvel com grupos de interesse representa um importante capital social ou ativo intangvel para as empresas, que pode ser entendido inclusive como estratgia de longo prazo. No caso de estatais, como patrimnio pblico, a preocupao com esse relacionamento deve ser prioridade, pelo efeito de demonstrao que apresentam. Principalmente em pases em desenvolvimento, onde o ambiente institucional e as prticas empresarias encontram-se em consolidao, cabe s empresas estatais a responsabilidade adicional de promover o comportamento tico e o bom nvel nos relacionamentos entre empresas e sociedade, criando exemplos e liderando iniciativas que estimulem melhores prticas de governana.O documento reconhece, nessa rea, a ampliao do papel das Estatais e a necessidade de seu compromisso com a sociedade, com o interesse coletivo.

Transparncia e divulgaoEmpresas estatais devem observar elevados padres de transparncia, em concordncia com os princpios de Governana Corporativa da OCDE: O Estado deve desenvolver e divulgar relatrios consistentes e agregados sobre as empresas, e publicar anualmente um relatrio agregado sobre as Empresas Estatais; Estatais devem desenvolver eficientes procedimentos e funes de auditoria interna, sob o controle do conselho e se reportando a ele ou ao comit de auditoria; Empresas Estatais, especialmente as maiores, devem estar sujeitas a auditoria externa independente anual, baseada em padres internacionais. A existncia de procedimentos especficos de controle estatal no substitui a auditoria externa; Empresas Estatais devem estar sujeitas aos mesmos padres de qualidade e auditoria que companhias listadas em bolsa (abertas). Estatais grandes ou listadas devem abrir suas informaes financeiras e no financeiras segundo melhores prticas internacionais, assim como aquelas desempenhando papis ou objetivos importantes de poltica pblica; as Estatais devem abrir informao material e adicionalmente focar em reas de significante ateno para o Estado como um proprietrio e o pblico em geral. Uma vez que a sociedade , em ltima instncia, a proprietria das empresas, cabe s estatais serem, no mnimo, to transparentes quanto as corporaes privadas. O documento da OCDE destaca que, quando uma Estatal tambm utilizada para propsitos polticos, deve ser reportado como tais propsitos foram alcanados e a que custo.

CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAESO presente trabalho procurou desencadear discusso sobre da aplicabilidade dos princpios da Governana Corporativa no Setor Pblico. Para isso, num primeiro momento, elucidou-se o papel da Administrao Pblica, e seus Valores e Princpios. Em seguida, conceituou-se a Gesto Estratgica e o Governo Eletrnico, que so, respectivamente, meio e ferramenta basilares para as boas prticas da Governana Corporativa Estatal. Por fim, levantaram-se breves aspectos histricos sobre o surgimento e a evoluo da Governana Corporativa, que a soluo para o novo papel de regulador econmico, desempenhado pelo Estado. Assim, viu-se que a Governana Estatal permite o desenvolvimento de importantes polticas de transparncia organizacional, bem como o acesso pblico s informaes relevantes sobre as atividades e os resultados das Empresas Pblicas, transferindo confiana e credibilidade aos seus colaboradores. As conceituaes sobre Governana Corporativa, expostas pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC, permitiu aprofundar suficientemente o tema objeto do trabalho. De igual guisa, os princpios da Governana Corporativa desenvolvidos pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico OCDE serviram como importante referencial para anlise da introduo das bases da Governana Corporativa para o Setor Pblico. Tal interpelao, juntamente com os princpios da Administrao Pblica constantes na Constituio Federal, formou os embasamentos necessrios para transferir o tema da Governana Corporativa para a rea das Empresas Estatais. importante realar, tambm, que essas diretrizes recomendadas pela OCDE, ao estabelecerem acertos que permitem alargar a visibilidade da Empresa Estatal como ativo do Governo, contribuem para promover o incremento da accountability. A admisso das diretrizes facilita a identificao dos resultados das empresas e o nvel de realizao de seus gestores, alavancando um crculo virtuoso pela diligncia de bons desempenhos. Assim, as prticas propostas nas diretrizes podero contribuir para melhorar a qualidade dos executivos das Empresas Estatais, j que o trao de suas aes e resultados permitir desenvolver as mtricas de um sistema externo e interno de controle para comparao de sua atuao com padres e metas estabelecidas anteriormente.A par desta conjuntura construda em torno da Governana Corporativa e seus princpios, plausvel concluir que o atual cenrio de gesto, desempenho e transparncia do Setor Pblico podem ser potencializados. Isso porque os princpios aplicveis Administrao Pblica mostram-se sistmicos e estruturados, alm de atender s mais recentes demandas da sociedade. Ainda h vrios aspectos dispostos nas diretrizes que exigiro significativas mudanas, principalmente quanto explicitao dos custos inerentes funo pblica das empresas. Somem-se aos esforos de mudana, as exigncias particulares de cada instituio, visto que as profundas diferenas entre os modelos empresariais, presentes no sistema legal, nas prticas culturais e no nvel de desenvolvimento dos mercados financeiros e ambiente institucional so desconsiderados, por se pretender uma referncia geral. medida que a aceitao do conceito de Governana se amplie e suas diretrizes sejam internalizadas pelas Empresas, aumentar a fora dos movimentos que vinculam as boas prticas desta ao desenvolvimento do Estado, a exemplo do que j vem ocorrendo com a Governana Corporativa propostas para empresas privadas. guisa de concluso, tem-se que a Governana Corporativa no Brasil est firmando suas bases e a sociedade como um todo ser beneficiada, uma vez que as suas prticas principiam importantes mecanismos no processo de gesto do bem pblico e tm o condo de fortalecer o grau de responsabilidade e transparncia na elaborao das polticas institucionais, na operacionalizao eficiente das atividades, sendo decisivas para construir confiana e credibilidade social das organizaes Pblicas.

REFERNCIAS

ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. Governana Corporativa: Fundamentos, Desenvolvimento e Tendncias. So Paulo: Atlas, 2004.

BANDEIRA DE MELLO, Celso Antnio. Curso de Direito Administrativo. So Paulo: Mallheiros, 2006.

BRASIL, STJ 6 T. RMS n 5.590/95-DF Rel. Min. Luiz Vicente Cernicchiaro, Dirio da Justia, Seo I, 10 jun. 1996, p 20.395.

BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Disponvel em: Acesso em: 17.04.2015.

BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Voto na Ao Direta de Inconstitucionalidade n.2.649-6/DF. Rel. Min. Crmen Lcia.julgamento em 8-5-2008, Plenrio,DJEde 17-10-2008. Disponvel em.Acessado em 17.04.2015.

CHIAVENATO, Idalberto.PLANEJAMENTO ESTRATGICO. [S.l.]:Elsevier, 2004.

COLLINS, James e PORRAS, Jerry. 1996. Building Your Company's Vision. Harvard Business Review. 1996.

Curso de Direito Administrativo,12 edio, Malheiros, 2000, p. 748.

DROMI, Jos Roberto. Derecho administrativo. 6 ed. Buenos Aires: Ciudad Argentina, 1997. p. 464.

FITCH, Thomas. Dictionary of banking terms. Hauppauge: Barrons Educational Series, 1997.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA CORPORATIVA (IBGC). Cdigo das melhores prticas de governana corporativa. 3. verso, 2004. Disponvel em: . Acesso em: 01.11.2014.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA CORPORATIVA (IBGC). Definio de governana corporativa. Disponvel em: Acesso em: . Acesso em: 01.11.2014.

JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, Joo, RODRIGUES, Jos A. O Controlo da Gesto - Ao servio da estratgia e dos gestores, 8a edio, reas Editora, Lisboa, 2008.

KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo : Atlas, 1992. p. 63.

Manual de direito administrativo. So Paulo: WVC, 2002, p. 21

MEDAUAR,Odete.Direito Administrativo Moderno.11 Ed. So Paulo: Revista dos Tribunais, 2007, pp. 126-127.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 27 edio. So Paulo: Malheiros, 2002, p. 38.

MELLO, Celso Antonio Bandeira de.Curso de Direito Administrativo.21 Ed. So Paulo: Malheiros, 2006, p. 110.

MORAIS, Alexandre de. Direito Constitucional. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1999. p. 294.

OCDE. Princpios de Governana Corporativa da OCDE. 1999. Disponvel em: . Acesso em: 20.04.2015.

OCDE. Principles of corporate governance, 2004 Edition. Disponvel em: . Acesso em: 02.05.2005.

PARENTE, Pedro. E-Governo e reforma do Estado. Disponvel em: . Acesso em: abr. 2015.

PORTH, S.J. Strategic management: a cross-functional approach. New Jersey: Prentice Hall, 2002.

RYAN, Christine; NG, Chew. Public sector corporate governance disclosures: an examination of annual reporting practices in Queensland. Australian Journal of Public Administration, Oxford, v. 59, n. 2, p. 11-23, jun. 2000.