A Gestão no Sistema Educacional Público da cidade do Rio de Janeiro: Uma visão através do Grid Gerencial

Autoria: Jairo Campos dos Santos, Flavia Luzia Oliveira da Cunha Galindo, Marcos Aguiar de Souza

Resumo O presente estudo focalizou o aspecto gerencial dentro de um órgão da estrutura da Secretaria Municipal de Educação da cidade do Rio de Janeiro, com o propósito de avaliar o comportamento típico dos servidores que desenvolvem a gestão educacional frente os desafios existentes. Para tanto, o comportamento gerencial foi analisado com base na Teoria do Grid Gerencial de Blake e Mouton e a relação deste comportamento com os aspectos formais e informais inseridos dentro das relações entre servidores em níveis gerenciais, as organizações e as interferências que ocorrem com os integrantes das equipes atuantes diretamente no sistema público de ensino. A Teoria do Grid Gerencial, através de um instrumento de pesquisa padronizado, leva em consideração dois parâmetros ou pressupostos da situação de trabalho: o primeiro diz respeito à orientação pessoal para a produção (resultados); o segundo está ligado à orientação para as pessoas (relacionamentos). Dentro dessa perspectiva, observou-se, como comportamento predominante, aquele que prioriza tanto as pessoas quanto os resultados, evidenciando, dessa forma, que o mecanismo coletivo em nível gerencial no grupo estudado agrega elementos, nos quais, os relacionamentos com confiança possibilitam o cumprimento das metas públicas planejadas. 1. Introdução

O desenvolvimento das relações gerenciais dentro do serviço público, principalmente ligado à gestão educacional, necessita de aprimoramento, reflexão, consciência e atitudes adequadas ao exercício de atividades. Todos esses aspectos mencionados ainda devem ser agregados àqueles que exercem funções consideradas estratégicas e que possuem missões específicas dentro do ambiente educacional. Dessa forma, os gerentes ligados à gestão educacional precisam ser extremamente dinâmicos, inovadores e atualizados.

Para Hersey e Blanchard (1982), os perfis comportamentais de liderança na sua forma de gestão de pessoas englobam as seguintes características:

• Como condutor do processo organizacional • Como treinador de pessoas • Como participante ativo no processo organizacional • Como delegador de tarefas De acordo com Higa e Trevizan (2005), a teoria e a prática organizacional estão

permeadas e estruturadas pelo conceito de liderança, que favorece a compreensão de ações e suas possibilidades, logo, um mecanismo de avaliação da estabilidade gerencial deve ser utilizado sempre para observar que níveis de relacionamento estão presentes em uma organização e seus funcionários, em que relação os diferentes aspectos de cultura estão afetando o cumprimento das metas pré-estabelecidas e como exercer a liderança a fim de obter resultados satisfatórios. Em reforço a essa idéia, Trevisan et al (2001) mencionam que liderança é um processo cujo desenvolvimento integra competências, habilidades e talentos passíveis de serem aprendidos e incorporados; é um processo que integra líderes e liderados. Os liderados distinguem o líder, determinam se uma pessoa incorpora ou não os quesitos da liderança. Para Bispo (2006), estão sendo desenvolvidas diversas ferramentas gerenciais para melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e seus clientes e poucas para o relacionamento entre empresas e seus funcionários. Em consonância a isso, o presente artigo se justifica pela necessidade de observar o comportamento gerencial de equipes que buscam o cumprimento de metas traçadas dentro das políticas públicas ligadas à educação, ou seja, se a gestão educacional possui, em seu modo de atuação, uma predominância de atividades orientadas para pessoas (relacionamentos) ou para os resultados (produção).

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Com ênfase, Costa e Salm (2006), reforçam as idéias sobre um “um novo serviço público”, no qual, o papel do servidor público se estabelece pelo incentivo e pela facilitação do engajamento do cidadão nas questões políticas. Tendo em vista que o sistema educacional na cidade do Rio de Janeiro possui um modelo descentralizado de gestão, há uma necessidade de discussão sobre como as equipes gestoras desse sistema se comportam dentro de situações gerenciais típicas. Assim, a partir desse ponto, surge o objetivo principal deste estudo, ou seja, a busca por qual a dimensão existente no cotidiano do trabalho, em nível gerencial, é a predominante dentro do gerenciamento educacional, em uma área determinada da cidade do Rio de Janeiro.

Para tanto, este trabalho está pautado em um estudo exploratório das relações de gerenciamento e liderança, segundo o modelo do Grid Gerencial de Blake e Mouton, cujo objetivo é descobrir quais são os padrões utilizados pelos gerentes de uma das Coordenadorias Regionais de Educação (CRE), que compõe a estrutura da Secretaria Municipal de Educação da cidade do Rio de Janeiro (SME).

Acredita-se na possibilidade de proporcionar, com este estudo, condições para melhor compreensão de tais comportamentos gerenciais, uma vez que se pretende examinar os resultados encontrados não somente com a intenção de interferir na adoção de estilos gerenciais, mas também justificar seu aperfeiçoamento através de programas de treinamento, caso haja necessidade e, até mesmo, criar base teórica para a realização de futuros estudos, com um melhor aprimoramento das pesquisas.

Os limites deste trabalho são de cunho regional e operacional. Regional, pois a 8ª Coordenadoria Regional de Educação (8ª CRE) utilizada para a pesquisa, está situada na Zona Oeste da cidade do Rio de Janeiro com uma abrangência que incorpora um número de 146 unidades escolares e 21 creches, segundo informações do Portal da Secretaria Municipal de Educação (www.rio.rj.gov.br/sme).

A 8ª CRE atende à Área de Planejamento Urbano AP 5.1 da cidade do Rio de Janeiro (Figura 1), composta pelos bairros de Bangu, Campo dos Afonsos, Deodoro, Gericinó, Jardim Sulacap, Magalhães Bastos, Padre Miguel, Realengo, Senador Camará, Vila Militar.

A escolha de tal limite geográfico se fundamenta pelo mesmo reunir o maior número de unidades escolares da rede municipal de ensino: 168 unidades escolares/creches, que correspondem a 12,81%.

A limitação de caráter operacional está ligada ao público alvo do estudo, pois a pesquisa limitou-se ao grupo de Diretores de Divisões da 8ª CRE e seus Assistentes, tendo em vista o caráter do comportamento organizacional que está sendo avaliado.

Figura 1 – Mapa das Áreas de Planejamento da cidade do Rio de Janeiro Fonte: www.rio.rj.gor.br/smu

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2. A Gestão do Ensino Público na cidade do Rio de Janeiro 2.1 – A Secretaria Municipal de Educação (SME) A gestão educacional pública da cidade do Rio de Janeiro possui em sua estrutura

órgãos e departamentos que produzem um gerenciamento central de ações através da SME e as Coordenadorias Regionais de Educação, em número de dez, que agem de forma descentralizada, principalmente, focando elementos distintos de cada Área de Planejamento da cidade e os bairros por elas incorporados.

A SME engloba em sua estrutura as CREs, entretanto, as mesmas possuem orçamento próprio dentro da Lei Orçamentária Anual da cidade do Rio de Janeiro (LOA) e, com isso, a vinculação das CREs com a SME passa a ser de cunho administrativo, político e operacional.

O atendimento da população da cidade do Rio de Janeiro, dentro do aparelho escolar público, é feito através de 1.061 escolas e 250 creches, distribuídas através das dez CREs, que aplicam as diretrizes pedagógicas e conduzem a gestão do ensino nas modalidades de Educação Básica (Ensino Fundamental e Educação Infantil) e Educação de Jovens e Adultos (EJA), através de ações coordenadas que seguem uma rotina lógica, ou seja, cada unidade escolar ou creche possui um diretor que se reporta à CRE a que está vinculado. Dessa forma, observa-se que o elo da política educacional na cidade do Rio de Janeiro está exatamente dentro do gerenciamento das atividades executado pela CRE.

Figura 2 – Distribuição geográfica das Coordenadorias Regionais de Educação na cidade do Rio de

Janeiro Fonte: www.rio.rj.gor.br/sme 2.2 – As Coordenadorias Regionais de Educação As Coordenadorias Regionais de Educação possuem uma estrutura gerencial que

procura ser uma projeção da estrutura da SME, entretanto, visando a uma maior autonomia e ao aumento do dinamismo no implemento das ações pedagógicas e gerenciais, elas possuem uma estrutura conforme a definida na figura seguinte.

Figura 3 – Estrutura de uma Coordenadoria Regional de Educação Fonte: www.rio.rj.gor.br/sme

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Como definições das atribuições e competências de cada Divisão que compõe a estrutura gerencial de uma CRE, pode-se verificar:

Quadro 1 – Atribuições das Divisões de uma Coordenadoria Regional de Educação

- Gabinete da Coordenação (GAB) • Implantar e implementar a política educacional da Secretaria Municipal de Educação nos órgãos da rede educacional vinculados à Coordenadoria; • Exercer a gestão administrativa e financeira do Sistema Municipal de Educação, na área de jurisdição específica do órgão, de acorda com as normas gerais de autonomia e descentralização; • Estabelecer parcerias com setores públicos e privados da região de abrangência do órgão; • Coordenar a geração de informações pedagógicas e administrativas pelos órgãos locais de sua circunscrição e alimentar o órgão central na produção de informações gerenciais; • Definir, planejar e coordenar a ação descentralizada do sistema educacional na área de sua circunscrição, em consonância com a política educacional da SME, porém contextualizada às escolas de sua região. - Divisão de Aquisição (DAQ) • Executar atividades relativas ao processo de aquisição de bens móveis e de consumo e à contratação de serviços pela Coordenadoria, de acordo com normas e diretrizes emanadas do Departamento Geral de Administração; • Exercer atividades inerentes ao preparo de licitações e ao acompanhamento

cronológico e de prestação de contas dos contratos administrativos; • Produzir informações relativas à área de competência do órgão e de abrangência da Coordenadoria Regional. - Divisão de Educação (DED) • Planejar e executar ações de assistência técnica à implementação da proposta pedagógica, no desenvolvimento curricular e de programas, projetos e atividades de extensão educacional; • Implementar, acompanhar e avaliar o processo educacional, de acordo com as normas e diretrizes emanadas do Departamento Geral de Educação; • Coordenar a integração e utilização dos meios de comunicação e suas linguagens, disponíveis na rede educacional da Coordenadoria, principalmente através da MULTIRIO (Empresa Municipal de Multimeios); • Produzir informações relativas à área de competência do órgão e de abrangência da Coordenadoria Regional de Educação;

• Executar as atividades relativas à inspeção da rede particular de ensino 1o. grau, na sua circunscrição. Divisão de Infra-Estrutura (DIE) • Acompanhar, controlar e/ou executar, para a Coordenadoria e para as unidades escolares, as atividades inerentes: - à manutenção e distribuição de recursos materiais; - à confecção e distribuição da merenda escolar; - ao consumo e gasto com a prestação de serviços públicos à Coordenadoria e

unidades escolares vinculadas; - ao programa de obras nos prédios escolares, de acordo com normas e diretrizes emanadas do Departamento Geral de lnfra-Estrutura; • Produzir informações relativas à área de competência do órgão e de abrangência da Coordenadoria Regional. Divisão de Recursos Humanos (DRH) • Executar as atividades relativas à administração de pessoal a serviço da Coordenadoria; • Coordenar, orientar e acompanhar as atividades de controle funcional realizadas pelas unidades escolares, de acordo com as normas e diretrizes emanadas do Departamento Geral de Recursos Humanos; • Executar atividades relativas ao processo de desenvolvimento de recursos humanos, de acordo com as normas e diretrizes emanadas do Departamento Geral de Recursos Humanos; • Produzir informações relativas à área de competência do órgão e de abrangência da Coordenadoria Regional.

Fonte: www.rio.rj.gov.br/sme

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Dentro da linha deste estudo, os setores, mencionados anteriormente, correspondem à estrutura gerencial de uma Coordenadoria Regional de Educação e possuem os seguintes componentes, também segundo o portal da SME:

Gabinete de Coordenação (GAB) – 01 Coordenador, 02 Assessores e 07 Assistentes; Divisão de Aquisição (DAQ) – 01 Diretor e 01 Assistente; Divisão de Educação (DED) – 01 Diretor e 03 Assistentes; Divisão de Infra Estrutura (DIE) – 01 Diretor e 01 Assistente; Divisão de Recursos Humanos (DRH) – 01 Diretor e 01 Assistente.

3. O Grid Gerencial de Blake e Mouton A definição do Grid feita pelos seus fundadores, pioneiros do desenvolvimento

organizacional, os Doutores Robert R. Blake e Jane S Mouton (1989, p.11), pode ser sintetizada da seguinte forma:

Os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança são representados visualmente no Grid. A preocupação com a produção, a obtenção de resultados, é uma das dimensões do Grid. A segunda dimensão é a preocupação com as pessoas – subordinados e colegas. A “preocupação com” não é um termo mecânico que indique o volume da produção real alcançada ou o comportamento real com relação às pessoas. Ao contrário, ela indica o caráter e a força dos pressupostos presentes na base de qualquer tipo indicado de estilo de liderança.

Para McQueen (2005), o Grid é um seminário para lidar com a mudança e para criar equipes mais eficazes. Entretanto, algumas habilidades são necessárias para exercer uma boa avaliação das informações comportamentais apontadas pelos questionários, tendo em vista o comprometimento de pessoas e dos resultados de uma organização.

Segundo Soares e Consenza (1997), o aprimoramento do sistema de gestão da organização como um todo é certamente o meio mais eficaz para a melhoria de desempenho.

O Grid é um sistema de classificação do estilo gerencial, que leva em consideração dois parâmetros ou pressupostos da situação de trabalho. O primeiro diz respeito à orientação pessoal para a produção (resultados). O segundo fator está ligado à orientação para as pessoas (relacionamentos). Na verdade, esses dois fatores estão em contínua interação e são representados graficamente por suas disposições em dois eixos. A partir do cruzamento de dados, os autores destacam em sua Teoria, cinco estilos diferentes de liderança, denominados de: 9,1; 1,9; 1,1; 5,5 e 9,9. Tais estilos são avaliados através de seis elementos, considerados básicos, que são: iniciativa, investigação, posicionamento, solução de conflitos, tomada de decisão e crítica.

Figura 4 – Definições dos Estilos de Liderança no Grid Gerencial Fonte: Neves (2006), elaborada pela autora.

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Ainda para Blake e Mouton (1989, p.2): Embora sendo um processo complexo, a liderança pode ser descrita pela identificação de seus elementos principais, sendo cada um deles um ingrediente, um componente, uma faceta da liderança capaz de serem isolados e examinados.

De acordo com os criadores da Teoria em estudo, as definições dos estilos se comportam no gráfico como o observado na figura 4 e ainda podem ser exemplificadas da seguinte forma, de acordo com Blake e Mouton (1989, p.14, 15):

Estilo 9,1 – No canto inferior direito do Grid, a preocupação máxima com a produção ou resultados (9) combina-se com a preocupação mínima com as pessoas (1). Um gerente que aja segundo estes pressupostos concentra-se na maximização da produção ou resultados pelo exercício do poder e da autoridade, e consegue controlar as pessoas ditando-lhes o que devem fazer e como. Estilo 1,9 – O estilo de liderança orientado pela combinação 1,9 encontra-se no canto esquerdo superior. Aqui a preocupação mínima com a produção ou resultados (1) se casa com a preocupação máxima com as pessoas (9). A atenção primária concentra-se na harmonia entre colegas e subordinados, mesmo às custas dos resultados. Estilo 1,1 – A preocupação mínima com a produção ou resultados e com as pessoas se faz representar na combinação 1,1 no canto inferior esquerdo. O gerente orientado pela combinação 1,1 realiza apenas o mínimo exigido para sua permanência na organização. Estilo 5,5 – O centro retrata a orientação 5,5. Esta é a teoria do “meio-termo” ou o pressuposto “acompanhar-para-progredir”, revelada na conformidade com o “status quo” na organização. Estilo 9,9 – Representado no canto direito superior do Grid, este estilo integra as preocupações com a produção e as pessoas. É uma abordagem de equipe, centrada nas metas, que procura obter o “optimum” dos resultados por meio da participação, envolvimento, empenho e solucionamento de conflitos por todos aqueles que podem colaborar.

Segundo McQueen (2005), quando Blake e Mouton desenvolveram a Teoria do Grid Gerencial eles a basearam, também, em um modelo que chamaram de “Três R´s do Trabalho em Equipe (Recursos, Relacionamentos e Resultados), cujo pressuposto básico é converter os recursos disponíveis em uma equipe, ou seja, habilidades naturais, entusiasmo, qualificação, em resultados máximos, tais como: aprimoramento de processos, novos serviços e atividades, economia, dependendo fundamentalmente da qualidade dos relacionamentos existentes e praticados.

Figura 5 – O Grid Gerencial e os Três R`s do Trabalho em Equipe Fonte: www.irhgrid.com.br

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4. Metodologia Para a realização da pesquisa, foi solicitada uma autorização junto à SME e que foi

concedida pelo Departamento Geral de Educação daquela Secretaria. A metodologia utilizada para a realização do presente artigo se traduz por uma

pesquisa bibliográfica, associada à análise dos dados de um instrumento de pesquisa estruturado, elaborado por Neves (2006), totalmente baseado na Teoria de Blake e Mouton (1989). Tal instrumento possui uma matriz das dimensões de liderança, composta por seis dimensões (elementos), conforme Quadro 2 e que, segundo a teoria base deste estudo, busca delimitar os elementos vitais para um bom nível de gerenciamento.

Quadro 2 - Estilos de Liderança no Grid Gerencial Elemento 1,1 1,9 5,5 9,1 9,9

1. Iniciativa A1_____ B1_____ C1_____ D1_____ E1_____ 2. Investigação A2_____ B2_____ C2_____ D2_____ E2_____ 3. Posicionamento A3_____ B3_____ C3_____ D3_____ E3_____ 4. Solução de Conflitos

A4_____ B4_____ C4_____ D4_____ E4_____

5. Tomada de Decisão

A5_____ B5_____ C5_____ D5_____ E5_____

6. Crítica A6_____ B6_____ C6_____ D6_____ E6_____ TOTAL

Fonte: Adaptação de Neves (2006). Cada dimensão (elemento) mencionada na Teoria do Grid Gerencial é avaliada

através de cinco situações pré-definidas de estilos de liderança e gerenciamento, dentro de uma escala numérica tipo Likert (1 até 5), e ordenados pelo respondente, de acordo com sua prioridade, ou seja, o comportamento para um elemento básico recebe a maior pontuação, caso o mesmo seja mais identificado com o sujeito e a menor pontuação, caso não haja esta identificação, conforme Neves (2006).

Após a avaliação das cinco situações, para cada um dos seis elementos básicos, existe a soma dos valores atribuídos aos itens comuns de todos os participantes, nos diferentes elementos básicos, gerando, posteriormente, uma freqüência definida para cada estilo dentro da Teoria do Grid Gerencial.

De acordo com Santos et al (2006), O Grid, referente à grade rede gerencial, parte da seguinte hipótese: o líder sempre estabelece pressupostos acerca de como equacionar problemas inerentes ao processo de se obter a produção através de pessoas. Surgem, assim, os pressupostos básicos: a orientação do líder para pessoas e a orientação do líder para a produção.

Sabe-se que as dimensões principais identificadas no presente estudo não agregaram todas as características e qualidades necessárias para um gerenciamento com liderança, mas parecem capazes de contribuir para a reinterpretação da lógica e dos propósitos das situações, uma a uma, da perspectiva dos aspectos abordados e definidos na Teoria do Grid Gerencial.

Como afirmam Mariz et al (2005, p.2): Diferentemente das verdades definitivas estabelecidas pelo senso comum, que quanto mais se afirmam mais valor adquirem, o conhecimento científico se valoriza por sua capacidade tanto de questionar as verdades estabelecidas como de ser permanentemente questionado. Tal desafio somente se concretiza mediante o ordenamento sistemático de procedimentos logicamente encadeados, aos quais o pesquisador recorre e torna explícito.

Assim, conforme Higa e Trevizan (2005), a teoria e a prática organizacional estão

permeadas e estruturadas pelo conceito de liderança, que favorece a compreensão de ações organizadas e suas possibilidades, envolvendo cumplicidade ou processo de negociação.

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5. Resultados A amostra obtida, após cinco dias de coleta, em maio de 2007, foi composta de 19

questionários respondidos pelos Diretores, Assessores e Assistentes da 8ª CRE, dos 20 esperados, o que representou 97,5% da população pesquisada e atendeu a todos os requisitos necessários às análises dentro dos padrões do Grid Gerencial.

As principais características da amostra são as seguintes: 94,73% dos respondentes eram do sexo feminino, o que condiz com a realidade encontrada na CRE; a idade média é de 44,0 anos (DP= 5,11 anos). O tempo médio de atividade de cada indivíduo no seu setor de trabalho é de 8,4 anos (DP = 1,9 anos).

Para a análise dos dados, dentro das perspectivas de gerenciamento e liderança esperados pelo grupo investigado, conforme a metodologia, foi gerado um quadro com o conjunto das preferências ou tendências dos gerentes atuais e, a partir deste ponto, pode-se verificar os estilos desejáveis e os indesejáveis.

Quadro 3 - Estilo de liderança e gerenciamento ideal segundo perspectivas da 8ª CRE SUJEITOS Estilo 1,1 Estilo 1,9 Estilo 5,5 Estilo 9,1 Estilo 9,9

1 11 20 19 14 26 2 9 22 18 11 30 3 10 22 20 10 28 4 10 22 21 10 27 5 14 20 22 9 25 6 6 17 20 19 28 7 10 18 20 15 27 8 18 18 15 13 26 9 9 18 26 17 20

10 7 16 24 15 28 11 12 23 20 12 23 12 8 20 21 13 28 13 11 21 20 13 25 14 6 18 23 15 28 15 7 17 23 16 27 16 13 23 17 16 21 17 10 19 23 13 25 18 8 21 21 12 28 19 9 23 19 13 26

TOTAL 188 378 392 256 496 Média 9,89 19,89 20,63 13,47 26,10

Fonte: Dados da pesquisa realizada Assim, a partir das médias apresentadas e as relações existentes com os seis

elementos básicos de avaliação, pode-se propor uma análise dentro das orientações existentes na idéia inicial do Grid, da seguinte maneira:

Quadro 4 – Orientações para o Grid Intervalo de médias Estilo do Grid

]0 ---- 6] Totalmente Indesejável ]6 ---12] Indesejável ]12 - 18] Permitido ou Admitido ]18 --24] Desejável ]24 --30] Totalmente Desejável

Fonte: Idem Conforme Quadros 3 e 4, observa-se que o grupo gerencial da 8ª CRE apontou o

estilo 9,9 como o totalmente desejável para a condução das atividades, seguido pelos estilos 5,5 e 1,9. Por outro lado, identificou como o estilo indesejável o estilo 1,1.

Após a evidência de que há o interesse pelo estilo gerencial 9,9, procurou-se analisar efetivamente as diferenças significativas entre os valores encontrados através dos percentuais

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individuais de aceitação, ou seja, a participação de cada indivíduo nas perspectivas do grupo, de acordo com o demonstrado no Quadro 5.

Quadro 5 – Posicionamento individual em relação ao comportamento Gerencial

Comportamento Totalmente

Indesejável Indesejável Permitido ou

Admitido Desejável Totalmente

Desejável Estilo Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %

1,1 2 10,53 14 73,68 3 15,79 0 0 0 0 1,9 0 0 0 0 7 36,84 12 63,16 0 0 5,5 0 0 0 0 4 21,06 14 73,68 1 5,26 9,1 0 0 6 31,58 12 63,16 1 5,26 0 0 9,9 0 0 0 0 0 0 3 15,79 16 84,21

Fonte: Ibidem A representatividade gráfica, que demonstra a convergência e dispersão das respostas

(box plot), retrata em detalhe a existência de dois sujeitos (8 e 9) que se manifestaram diferentemente em relação ao grupo, mas sem, entretanto, interferir no conjunto da análise, tendo em vista o equilíbrio encontrado através da geração das médias relacionadas com os estilos.

Estilo9.9Estilo9.1Estilo5.5Estilo1.9Estilo1.1

30

25

20

15

10

5

9

8

Figura 6 – Convergência e dispersão das respostas. Fonte: ibidem A predominância do estilo 9,9, caracterizada no grupo pesquisado e com valor

percentual acima de 84% mostra uma tendência desejável ao trabalho em equipe, princípios gerenciais bem definidos através de sistemas de gerenciamento por objetivos com metas pré-estabelecidas e a relevância dos relacionamentos em busca dos resultados.

Conforme menciona Higa e Trevizan (2005, p. 61):

O líder no estilo 9,9 faz um esforço vigoroso e consegue adesão entusiasta. Solicita e dá atenção a idéias, opiniões e atitudes diferentes, reavalia

Méd

ia

Estilos

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continuamente os próprios dados, assegurando sua validade, acha importante expressar suas preocupações, muda o modo de pensar frente às melhores idéias, procura saber os motivos dos conflitos para solucioná-los, valoriza decisões certas, o entendimento e o acordo, encorajando o feedback de mão dupla.

Por outro lado o estilo 1,1, quase que totalmente rejeitado pelo grupo, com um percentual também acima de 84% (Totalmente Indesejável + Indesejável), demonstra que os indivíduos do grupo possuem um elevado grau de comprometimento com as questões de resultado e relacionamentos interpessoais, pois as características desse estilo rejeitado são extremamente baixas no tocante a preocupações com tais relações ou, como confirmam Trevizan et al (2001) , os indivíduos que se orientam por este estilo investem o mínimo necessário para a execução do trabalho com o propósito de manter a sua participação na organização.

É consciência em maior número dos gerentes que participaram deste estudo que a existência de baixo comprometimento com pessoas e com resultados gera equipes ineficazes e de pouco rendimento, além disso, nas atividades desenvolvidas pelo grupo, há uma necessidade constante de manutenção do foco nos pontos de atuação, devido ao comprometimento legal de cumprimento de metas e objetivos, tendo em vista o valor social e estratégico que representa o sistema educacional.

Assim, a expressão do estilo 1,1, conforme figura 7, realmente possui pouca aceitação dentro dos grupos pesquisados.

Figura 7 – Identificação no Grid Gerencial de Baixo Desenvolvimento nos Relacionamentos Fonte: www.irhgrid.com.br

Já as relações intermediárias em aceitação, que correspondem aos estilos 1,9 e 5,5, possuem valores significantes e se caracterizam por privilegiarem os relacionamentos entre as pessoas em relação a uma preocupação de baixo a médio nível com os resultados. Dessa forma, conforme Uribe (2001), o líder como regente das pessoas e da missão organizacional é uma instância que se compenetra dos ideais de alta responsabilidade que caracterizam uma organização que aprende. Logo, uma prática instrutiva e que analise as dimensões comportamentais poderá mover os conceitos existentes para o estilo predominante. Para Costa et al (1997), num ambiente que exige decisões rápidas de qualidade, os líderes precisam influenciar outras pessoas de maneira veloz e eficiente, e, para isso, recebem, obtêm e utilizam o poder. Nesse contexto sua utilização é legítima e positiva. Chegar a uma conscientização clara quanto à questão do poder nas relações entre pessoas e áreas da organização é o primeiro e mais importante passo que a alta administração pode dar na busca do uso legítimo do mesmo.

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6. Conclusões O presente estudo apontou, primeiramente, algumas conclusões que poderiam

representar pontos de reflexão para os dirigentes públicos envolvidos no gerenciamento do sistema educacional público na cidade do Rio de Janeiro. Os princípios norteadores do gerenciamento e liderança, que prevalecem no grupo observado, são aqueles ligados ao estilo 9,9, do Grid Gerencial de Blake e Mouton, o qual procura privilegiar com uma mesma importância, a preocupação com pessoas e a preocupação com os resultados ou, de acordo com Beccaria e Fávero (2000), é um estilo que está associado ao trabalho em equipe com comprometimento e envolvimento interpessoal. Como menciona Siqueira (2002), a existência de amplos eixos teóricos que sustentam variáveis do comportamento organizacional, merecem atenção as conseqüências que tal riqueza de referencial imputa às suas medidas, assim, no presente estudo, não só ficou evidente a determinação e o desejo dos gerentes do grupo em agir sempre em busca de relacionamentos condicionadores à conquista de resultados significantes, como também, a definição de um estilo que configura omissões e falta de interesse pelo atingimento de metas sendo considerado como totalmente desinteressante. Assim, a partir da realidade apresentada, temos a possibilidade de um padrão de gerenciamento e liderança para as atividades de gestão do sistema público educacional da cidade do Rio de Janeiro, dentro das limitações identificadas por este estudo, e que também focaliza uma relação harmoniosa entre pessoas e resultados, através dos relacionamentos intensos e colaborativos que não se baseiam em métodos de controle do trabalho através de formas que não preservam a harmonia e o respeito entre os trabalhadores.

Como enfatiza Ferreira (2004), o novo sentido da gestão democrática da educação é o de humanizar a formação nesta “cultura globalizada” dirigida, virtualmente, pelo capitalismo e para isso o modelo idealizado é exatamente como o da figura 8.

Figura 8 – Identificação no Grid Gerencial de Elevado Desenvolvimento nos Relacionamentos Fonte: www.irhgrid.com.br

Ainda cabe ressaltar um outro ponto de reflexão importante, que seria uma maior atenção aos aspectos estruturais das Divisões gerenciais da CRE, pois os estilos considerados intermediários na preferência do grupo (1,9 e 5,5) podem estar evidenciando oscilações das

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equipes em busca dos resultados através do nível de intensidade dos relacionamentos e, com isso, gerando indefinições quanto ao que seria atividade-meio e atividade-fim dentro de uma política educacional. Entretanto, este aspecto latente poderia ter um maior aprofundamento do estudo em uma futura pesquisa, pois de acordo com Siqueira (2002), no momento de escolher ou dar um conceito de nível macro como cultura, poder, clima ou saúde organizacionais, uma definição que sustente as posteriores etapas de construção do instrumento de medida, o pesquisador poderá se perder na amplidão da teoria. Mais um aspecto fundamental seria avaliar as outras Coordenadorias do mesmo município e dentro do mesmo pressuposto teórico, porque tal avaliação permitiria traçar um aspecto mais completo e não regionalizado. Tal fato poderia seguramente refletir um retrato da gestão do sistema educacional público no Rio de Janeiro como um todo e, também, produzir mecanismos práticos para realização de mudanças de perfis, caso haja necessidade de novos redirecionamentos de ações de gestão, haja vista a evolução e o dinamismo que envolvem a sociedade. Assim, como cita Sant´anna et al (2005):

A modernidade, no seu sentido estrito, pode ser compreendida como um redirecionar do homem para o centro da sociedade, contemplando suas várias dimensões: tecnológica (combinando racionalização e subjetivação); social (na medida em que a subjetividade só é possível por meio do movimento social); política (visto que a democracia é o regime que permite a expressão política do indivíduo); e cultural (uma vez que valores de liberdade e eficácia se encontram em sua origem).

Em que pesem as conclusões aqui registradas, é visível a busca dos gestores da educação, na região pesquisada da cidade do Rio de Janeiro, em desenvolver atividades que possibilitem uma evolução das condições de ensino no que tange à utilização dos mecanismos de liderança e de gerenciamento de uma forma salutar, integrada e com uma preponderância nos fatores que levam aos resultados planejados pelas políticas públicas, através de uma rede de relacionamentos que procura manter uma valorização no elemento humano em todo o processo.

Dessa forma, a busca pelo êxito do sistema educacional público na região analisada, a partir da Teoria de Blake e Mouton, é considerado satisfatório, à medida que as ações as quais dependem de gerenciamento e liderança são executadas de acordo com o manifestado na pesquisa. 7. Referências Bibliográficas. BECCARIA, Lúcia Marinilza; FAVERO, Neide. Expectativas de gerentes e assessores de enfermagem quanto ao estilo gerencial do diretor executivo de um hospital de ensino. Rev. Latino-Am. Enfermagem, Ribeirão Preto, v. 8, n. 2, 2000. BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Prod., São Paulo, v. 16, n. 2, 2006. BLAKE, Robert R; MOUTON, Jane S. O Grid Gerencial III. Livraria Pioneira Editora. 1989; COSTA, Kelly Cristina de Oliveira; SALM, José Francisco. A Percepção do Professor Estadual como Funcionário Público: Cumpridor de Regras, Empreendedor ou Servidor Público? In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 30, 2006, Salvador. Anais... Salvador: ANPAD, 2006. 1 CD-ROM. COSTA, Marcio Roldão de Almeida et al. O Líder do Futuro - Desenvolvendo Habilidades para Conduzir um Novo Modelo de Empresa: As Organizações Voltadas para a Aprendizagem. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 17, 1997, Gramado-RS. Anais... Gramado-RS: ENEGEP, 1997. FERREIRA, Naura Syria Carapeto. Repensando e Ressiginificando a Gestão Democrática da Educação na “Cultura Globalizada”. Educ. Soc., Campinas, v. 25, n. 89, 2004.

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HERSEY, Paul ; BLANCHARD, Kenneth H.. Psicologia Para Administradores, São Paulo, Editora Pedagógica e Universitária Ltda., 1982. HIGA, Elza de Fátima Ribeiro; TREVIZAN, Maria Auxiliadora. Os Estilos de Liderança Idealizados pelos Enfermeiros. Revista Latino-Americana de Enfermagem, 2005. MARIZ, Luiz Alberto et al. O Reinado dos Estudos de Caso na Teoria das Organizações: Imprecisões e Alternativas. Cadernos EBAPE, v. III, n. 3, 2005. MARQUES, E.P. Educação, Saúde, Meio Ambiente e Políticas Públicas: o que pensam os professores? São Paulo, SP. USP, 2007. Originalmente apresentada como dissertação de mestrado, Universidade de São Paulo, 2007. McQUEEN, Doug. O que é o Grid? Um Usuário de Longa Data Define a Experiência Grid. 2005. NEVES, Gislane Targa. Poder, Saúde, Clima e Cultura nas Organizações. INBRAPE. Londrina-PR. 2006. PREFEITURA DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO. Secretaria Municipal de Educação - <http://www.rio.rj.gov.br/sme>. PREFEITURA DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO. Secretaria Municipal de Urbanismo - < http://www.rio.rj.gov.br/smu>. SANT’ANNA, Anderson de Souza et al. Competências Individuais, Modernidade Organizacional e Satisfação no Trabalho: Um Estudo de Diagnóstico Comparativo. RAE, v. 4, n. 1, Art. 1, 2005. SANTOS, Iraci dos et al. Gerência do Processo de Trabalho em Enfermagem: Liderança da Enfermeira em Unidades Hospitalares. Texto Contexto Enferm., Florianópolis, 2006 Jul-Set; 15(3):393-400. SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Medidas do Comportamento Organizacional. Estudos de Psicologia, v. 7(número especial),2002. SOARES, Carlos Alberto Pereira, CONSENZA, Orlando. Modelo de Sistemas de Gestão Aplicado a Empresas de Construção Civil. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 17, 1997, Gramado-RS. Anais... Gramado-RS: ENEGEP, 1997. URIBE, Javier Francisco. Reflexões sobre a Subjetividade na Gestão a partir do Paradigma da Organização que Aprende. Ciência e Saúde Coletiva, v.6, n.1, Rio de Janeiro, 2001.

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Anexo 1 – Estrutura do Questionário

PESQUISA PARA O TESTE “GRID GERENCIAL”

ATENÇÃO: Classifique TODAS as alternativas de cada questão conforme a indicação abaixo. Dê nota 1 para a afirmação que menos se parece com você. Dê nota 2 para a afirmação que se parecer muito pouco com você. Dê nota 3 para a afirmação que se parecer um pouco com você. Dê nota 4 para a afirmação que se parecer bastante com você. Dê nota 5 para a afirmação que realmente se parece muito com você. Observe que TODOS os parênteses devem ter uma nota de 1 a 5, e essa nota não pode se repetir dentro do mesmo grupo. Elemento 1: INICIATIVA ( ) A1 - deixo de ver coisas para poder viver ( ) B1 - apoio, encorajo e cumprimento os outros pelo que desejam fazer ( ) C1 - ofereço sugestões positivas para manter as coisas em frente ( ) D1 - sei o que quero e faço pressão para que os outros o aceitem ( ) E1 - dirijo todas as minhas energias para o que estou fazendo Elemento 2: INVESTIGAÇÃO ( ) A2 – permaneço neutro mesmo quando há necessidade de conhecimento sobre fato novo ( ) B2 – confio na posição do grupo com relação a fatos novos para manter as relações ( ) C2 – fatos novos descobertos por mim são compartilhados com todos imediatamente, não guardo segredo. ( ) D2 – fatos novos sempre geram desconforto ( ) E2 – após fatos novos identificados procuro me ajustar à situação e colaboro com o entendimento dos mesmos Elemento 3: POSICIONAMENTO ( ) A3 - ou estou de acordo com as opiniões, atitudes e idéias dos outros, ou evito tomar qualquer partido ( ) B3 - prefiro aceitar opiniões, atitudes e idéias dos outros, antes que impor as minhas ( ) C3 - quando surgem idéias, opiniões e atitudes diferentes das minhas, assumo uma posição intermediária ( ) D3 - defendo minhas idéias, opiniões e atitudes, mesmo que com isso algumas vezes possa pisar nos calos dos outros ( ) E3 - ouço e procuro idéias, opiniões e atitudes diferentes das minhas. Tenho convicções claras, mas reajo às boas idéias mudando meu modo de pensar Elemento 4: SOLUÇÃO DE CONFLITOS ( ) A4 - quando surge conflito, procuro manter-me neutro ou fora dele ( ) B4 - procuro evitar gerar conflito, mas quando ele surge, procuro apaziguar o sentimento e manter as pessoas unidas ( ) C4 - quando surge o conflito, procuro ser justo, mas firme e obter uma solução equilibrada ( ) D4 - quando surge o conflito, tento eliminá-lo ou impor minha posição ( ) E4 - quando surge o conflito, procuro identificar as razões e dar solução às causas subjacentes

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Elemento 5: TOMADA DE DECISÃO ( ) A5 - aceito a decisão tomada pelos outros ( ) B5 - dou alto valor a manter boas relações ( ) C5 - procuro decisões possíveis, embora não perfeitas, da parte dos outros, inclusive eu mesmo ( ) D5 - dou grande valor a obter decisões duradouras ( ) E5 - dou grande valor a obter decisões criativas que resultem em compreensão e acordo Elemento 6: CRÍTICA ( ) A6 – permaneço neutro quando sou criticado ( ) B6 – procuro manter as relações amistosas mesmo quando sou criticado ( ) C6 – mesmo criticado tenho a intenção de ser persuasivo em obter aceitação para mim ou para os meus pontos de vista ( ) D6 – a crítica sempre me conduz a uma reação de defesa ( ) E6 – após criticado procuro me ajustar à situação e mantenho o equilíbrio, mesmo sob pressão INFORMAÇÕES PESSOAIS

Fins complementar o questionário, solicito o preenchimento dos campos abaixo com as informações pessoais correspondentes.

SEXO: MASCULINO FEMININO IDADE: de 18 até 28 anos. de 29 até 38 anos de 39 até 48 anos de 49 até 58 anos de 59 até 68 anos TEMPO DE ATIVIDADE NO SEU SETOR DE TRABALHO: De 0 até 5 anos. De 6 até 10 anos. De 11 até 15 anos. De 16 até 20 anos.