A Gestão do Design na indústria de brinquedos · Catalogação na fonte Bibliotecária Maria...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE ARTES E COMUNICAÇÃO DEPARTAMENTO DE DESIGN PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESIGN MESTRADO EM DESIGN A Gestão do Design na indústria de brinquedos Estudos de caso sobre a inserção do design no processo de desenvolvimento de produtos em empresas de brinquedo no Brasil Rodrigo Queiroz Kühni Fernandes MESTRANDO PROF A . DR A . VIRGÍNIA PEREIRA CAVALCANTI ORIENTADORA Recife, 2015
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE ARTES E COMUNICAÇÃO
DEPARTAMENTO DE DESIGN PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESIGN
MESTRADO EM DESIGN
A Gestão do Design na indústria de brinquedos
Estudos de caso sobre a inserção do design no processo de desenvolvimento de produtos em empresas
de brinquedo no Brasil
Rodrigo Queiroz Kühni Fernandes MESTRANDO
PROFA. DR
A. VIRGÍNIA PEREIRA CAVALCANTI
ORIENTADORA
Recife, 2015
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE ARTES E COMUNICAÇÃO
DEPARTAMENTO DE DESIGN PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESIGN
MESTRADO EM DESIGN
A Gestão do Design na indústria de brinquedos
Estudos de caso sobre a inserção do design no processo de desenvolvimento de produtos em empresas
de brinquedo no Brasil
RODRIGO QUEIROZ KÜHNI FERNANDES
MESTRANDO
Dissertação apresentada ao programa de pós-graduação
da Universidade Federal de Pernambuco como parte
dos requisitos para a obtenção do título de mestre em
design
Recife, 2015
Catalogação na fonte
Bibliotecária Maria Valéria Baltar de Abreu Vasconcelos, CRB4-439
F363g Fernandes, Rodrigo Queiroz Kühni A gestão do design na indústria de brinquedos: estudos de caso sobre a
inserção do design no processo de desenvolvimento de produtos em empresas de brinquedo no Brasil / Rodrigo Queiroz Kühni Fernandes. – Recife: O Autor, 2015.
245 f.: il. Orientador: Virginia Pereira Cavalcanti. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. Centro
de Artes e Comunicação. Design, 2015. Inclui referências e apêndices.
1. Desenho industrial. 2. Brinquedos. 3. Gestão para a qualidade. 4. Indústrias – Brasil. I. Cavalcanti, Virginia Pereira (Orientador). II.Titulo.
745.2 CDD (22.ed.) UFPE (CAC 2015-214
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESIGN
PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA
DE DEFESA DE DISSERTAÇÃO DE
MESTRADO ACADÊMICO DE
Rodrigo Queiroz Kühni Fernandes
“A GESTÃO DE DESIGN NA INDÚSTRIA DE BRINQUEDOS: ESTUDOS DE CASO
SOBRE A INSERÇÃO DO DESIGN NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS EM EMPRESAS DE BRINQUEDOS NO BRASIL.”
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: DESIGN E ERGONOMIA A comissão examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a presidência
do primeiro, considera o(a) candidato(a) Rodrigo Queiroz Kühni Fernandes
APROVADO.
Recife, 25 de setembro de 2015.
Profª. Virginia Pereira Cavalcanti (UFPE)
Prof. Walter Franklin Marques Correia (UFPE)
Profª. Ana Maria Queiroz de Andrade (UFPE)
Prof. Abraham Benzaquen Sicsu (UFPE)
À Mariana, minha eterna parceira.
Este trabalho e a minha jornada acadêmica não
teriam sido possíveis sem o seu constante apoio.
Que continuemos a nos apoiar e crescer juntos,
na academia e em todos as fases da vida.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos que contribuíram para o desenvolvimento dessa jornada:
À minha orientadora, professora Virgínia Cavalcanti, por toda a dedicação e paciência
demonstrada ao ter me apoiado e me guiado desde a escolha do tema até os momentos finais de
desesperos e incertezas. Principalmente por ter sempre me dando forças para que eu não deixasse
de seguir em frente.
À professora Ana Maria Queiroz de Andrade que, mesmo não podendo atuar formalmente
como a minha co-orientadora, me guiou em todas as incertezas relacionadas à gestão de design,
permitindo também que eu colaborasse para a disciplina durante o meu estágio docência.
Aos professores Walter Correia e Abrahan Sicsu, por suas contribuições durante a banca
de qualificação, por prontamente se disponibilizarem para participar da banca de defesa em um
período turbulento trazendo sugestões e pontos de vistas valiosos para o projeto.
À todas as empresas que dispuseram do seu tempo e espaço para a realização da pesquisa.
Embora algumas não puderam ser inseridas diretamente na pesquisa, todas contribuíram
igualmente para a compreensão desse cenário complexo que é o da indústria brasileira de
brinquedos.
Aos meus eternos chefes: Gilson Miranda e Rejane Maciel da FABK – oficina de ideias; e
Ruttikorn Vutikkorn da Club Creative, por contribuírem na minha trajetória profissional como
designer e ainda me apoiarem na jornada acadêmica, sempre colaborando com orientações
importantes para a sua realização.
Aos meus amigos, colegas de trabalho e demais familiares, cujo quais não pude me dedicar
tanto quanto poderia diante do trabalho na dissertação. Obrigado por sempre compreenderem e
me apoiarem nessa escolha.
À minha família: Sandra Maria, Danielle Queiroz e Ricardo Queiroz, Ricardo Kühni, Maria
Lúcia, e ao pequeno Claudio Henrique, por sempre acreditarem e apoiarem as minhas decisões de
seguir estudando.
À minha parceira de vida, Mariana Almeida, por ter me incentivado a voltar para o meio
acadêmico e por perder noites inteiras comigo me ajudando a produzir esta dissertação,
representando todo o seu apoio incondicional.
À Universidade Federal de Pernambuco e ao Programa de Pós-Graduação em Design pela
oportunidade, organização e comprometimento com os alunos ingressados.
À CAPES, pela bolsa de estudo que tornou possível a realização deste estudo.
A todos que não pude citar aqui, mas que contribuíram para a minha pesquisa, meus
sinceros agradecimentos. Não sou uma pessoa religiosa, mas agradeço principalmente a Deus, pois
só consigo acreditar que toda essa jornada esteja fazendo parte de um plano maior.
RESUMO
Nos últimos anos setores da indústria vêm reconfigurando seus processos de desenvolvimento de
produtos (PDP) para melhor se adaptar às demandas da sociedade, estando o mercado
caracterizado pelo rápido avanço de tecnologias e pela disseminação da informação. Diante dessas
novas demandas, o design vem sendo mais aceito como um agente estratégico nas empresas,
trazendo abordagens para o desenvolvimento de novos produtos (DNP) voltadas para as
necessidades dos usuários e, com isso, possibilitando produtos com maior taxa de aceitação. Como
outros setores, a indústria de brinquedos também vem se modificando para atender novas
demandas, buscando desenvolver jogos e brinquedos que se alinhem com a criança contemporânea,
um usuário específico cujas as principais necessidades estão relacionadas ao brincar e ao seu
desenvolvimento. No entanto, não existem muitos registros na literatura sobre como o design está
sendo praticado nesse setor, com empresas de brinquedo demonstrando também incertezas sobre
como inseri-lo em seus processos. Nesse sentido, a gestão de design (GD) é apresentada como uma
potencial prática e campo de pesquisa para auxiliar na disseminação, compreensão e integração do
design dentro de empresas. De abordagem indutiva, a presente pesquisa tem por objetivo analisar
os níveis da GD e a integração do design no processo de DNP de três das empresas consideradas
entre as mais influentes do setor de brinquedos através de estudos de caso e analisando,
comparativamente, os resultados obtidos. Durante o estudo, foram obtidos registros de suas
estruturas e processos, sendo, por fim, aplicado o modelo Escada da Gestão de Design para analisar
a GD em níveis, que levou a pesquisa a considerar tanto o nível de inserção do design quanto o
modo como ele estava potencialmente contribuindo para o DNP. Os resultados comparativos
apontam positivamente para um recente crescimento do uso do design no setor, com as empresas
o atribuindo diretamente à qualidade de seus produtos. Porém, sendo essa inserção recente, a
pesquisa concluiu que ainda predominam incertezas sobre as práticas de design e sobre como inseri-
lo estrategicamente no DNP direcionados para o usuário infantil, encontrando, por fim, lacunas que
podem ser preenchidas através de práticas mais direcionadas da gestão de design.
Palavras-chave: Gestão de design. Indústria de brinquedos. Desenvolvimento de novos produtos.
Design.
ABSTRACT
In recent years various industry segments have been reconfiguring their product
development processes (PDP) to better adapt to the demands of society, with the market
characterized by a rapid advance of technology and dissemination of information. Faced
with these new demands, the design has been introduced as a strategic agent in business,
bringing different approaches to new products development (NPD), geared to the needs of
users, and thereby enabling higher acceptance rates. Like other segments, the toy industry
has also been modified to meet new demands, seeking to develop games and toys that align
with the contemporary child, a specific user whose main necessities is the play and their
development. However, there aren’t as many reports in the literature about how the design
is being integrated in this segment, as toy companies also demonstrate uncertainty about
how to integrate it within their processes. In this sense, design management (DM) is
presented as a potential practice and research field to assist in the dissemination,
understanding and integration of design within companies. With an inductive approach, this
study aims to analyze the DM levels and the integration of design in the NPD of three
companies considered among the most influential in the toy segment through case studies,
and analyzing, comparatively, the results obtained. During the study, were obtained records
of their structures and processes, being applied, at least, the design management ladder
model to analyze the DM levels, considering both the design implementation level as well
as its potential contribution to NPD. The comparative results indicated a recent positive
increase in the usage of design in this segment, with companies attributing it directly to the
quality of its products. However, given the short time since its integration, this research
found that still predominate uncertainties about design practices and how to strategically
insert it into a NPD directed to a child user, pointing to gaps that can be filled through more
targeted practices of design management.
Keywords: Design management. Toy industry. Development of new products. Design.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – As quatro ordens do design……………………………………………………………..................... 35 Figura 2 – Pirâmide organizacional e níveis de decisão…………………………………….................... 38 Figura 3 – Estrutura funcional………………………………………………………………............................... 40 Figura 4 – Estrutura por produto ou serviços…………………………………………………..................... 41 Figura 5 – Estrutura Matricial........................…………………………………………………..................... 42 Figura 6 – Exemplo de Integração de equipes interdisciplinares……………………...................... 44 Figura 7 – Relação estratégica e operacional do PDP……………………………………….................... 49 Figura 8 – Fases do Processo de desenvolvimento de produtos (PDP)……………..................... 50 Figura 9 – Modelo Stage Gate………………………………………………………………………….................... 51 Figura 10 – Funil de desenvolvimento……………………………………………………………..................... 52 Figura 11 – Geração de conceito de produtos em diferentes funções……………..................... 55 Figura 12 – Geração de conceitos de produtos em arranjos multifuncionais…...................... 56 Figura 13 – Pontos de cruzamento entre gestão e design………………………………..................... 67 Figura 15 – Os níveis de aplicação de design…………………………………………………...................... 75 Figura 16 – Fatores a serem considerados na implementação do design em uma organização…………………………………………………………………………………………….............................
87
Figura 17 – Disco Integrador da Gestão de Design – aplicação estratégica……...................... 89 Figura 19 – Aplicação operacional do Disco Integrador da Gestão de Design……………………………………………………………………………………………………………......................
90
Figura 20 – Escada da Gestão de Design………………………………………………………........................ 91 Figura 21 – Pirâmide do Brincar……………………………………………………………………….................... 104 Figura 22 – Desenho da Pesquisa……………………………………………………………………..................... 130 Figura 23 – Construção do protocolo da pesquisa…………………………………………...................... 138 Figura 24 – Organograma Empresa A……………………………………………………………….................... 143 Figura 25 – Processo de desenvolvimento da empresa A………………………………...................... 149 Figura 26 – Departamento de design na Estrutura da empresa B…………………….................... 159 Figura 27 – Fluxograma Processo de desenvolvimento empresa B…………………..................... 165
Figura 28 – Departamento de design na Estrutura da empresa C…………………….................... 171
Figura 29 – Processo de desenvolvimento da empresa C………………………………...................... 176 Figura 30 – Organograma Empresa D……………………………………………………………...................... 183 Figura 31 – Processo de desenvolvimento da empresa D………………………………..................... 189 Figura 32 – Organograma Genérico das empresas – Design na estrutura da empresa………………………………………………………………………………………………………….....................
195
Figura 33 – Processo de desenvolvimento de produtos das empresas B, C e D………………………………………………………………………………………………………...................................
199
Figura 34 – Equipes internas e externas de design no PDP das empresas………..................... 204 Figura 35 – Processo genérico para o desenvolvimento de brinquedos e jogos………………………………………………………………………………………………………………..................... .
207
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Os Paradigmas das organizações contemporâneas………………………..................... 33 Quadro 2 – Classificação das estruturas pela orientação a projetos………………...................... 43 Quadro 3 – Comparação modelos PDP…………………………………………………………….................... 53 Quadro 4 – Funções essenciais no PDP por diferentes autores………………………..................... 54 Quadro 5 – O papel do Design no PDP por tipo de produto……………………………..................... 57 Quadro 6 – Questionamentos chaves fatores de sucesso………………………………..................... 61 Quadro 7 – Correlação de design e gestão………………………………………………………................... 68 Quadro 8 – Atuação do design nos três níveis organizacionais……………………….................... 76 Quadro 9 – Vantagens e desvantagens da equipe de design…………………………..................... 84 Quadro 10 – Matriz de análise da Gestão de Design……………………………………….................... 95 Quadro 11 – Escala móvel do brincar……………………………………………………………….................. 105 Quadro 12 – Nível da Gestão de Design da empresa A…………………………………..................... 150 Quadro 13 – Atributos de sucesso do DNP da empresa A………………………………................... 151 Quadro 14 – Pontos fortes e de melhoria do design no PDP - empresa A……….................... 154 Quadro 15 – Nível da gestão de design da empresa B……………………………….......................... 166 Quadro 16 – Nível da Gestão de Design da empresa C………………………….............................. 177 Quadro 17 – Nível da Gestão de Design da empresa D…………………………………….................. 190 Quadro 18 – Funções internas do departamento de desenvolvimento……........................... 196 Quadro 19 – Principais parceiros externos ao departamento desenvolvimento……………………………………………………………………………………..............................
197
Quadro 20 – Participação do Design de equipes de design de acordo com o modelo do PDP………………………………………………………………………………………………......................................
205
Quadro 21 – Fatores de sucesso DNP das empresas B-C-D……………………………...................... 214 Quadro 22 – Nível da Escada da gestão de design das empresas B-C-D……............................ 218
LISTA DE SIGLAS
ABDI – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
ABRINQ – Associação Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos
BDAA – Brinquedos de Ambiente Aumentado
CBD - Centro Brasil Design
CNI – Confederação nacional da indústria
CPD – Centro Português design -
DMI – Design management Institute
DME – Design Management Europe
DNP – Desenvolvimento de novos produtos
GD – Gestão de Design
ICTU – 2014 - International Council of Toy Industries
NPD – National Purchase Diary
PDMA - Product Development Management Association
PDP – Processo de desenvolvimento de produtos
SECEX – Secretaria do comércio exterior
ULBRA – Universidade Luterina do Brasil
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 15 Justificativa da pesquisa ..................................................................................................... 22
Objetivos da pesquisa......................................................................................................... 23
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................... 23
1.2.1 Objetivos específicos ........................................................................................................ 23
Delimitações da pesquisa ................................................................................................... 24
Estrutura da Pesquisa ......................................................................................................... 24
PARTE I FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 26
2 O DESIGN, A INDÚSTRIA E O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS .................. 27 2.1 O design nas organizações contemporâneas ................................................................... 31
A Estrutura organizacional das empresas ............................................................................ 36
Novas estruturas baseadas em equipes ........................................................................... 43
O processo de desenvolvimento de produtos ...................................................................... 45
Modelos para o PDP ......................................................................................................... 49
Atribuição de funções no PDP .......................................................................................... 53
Atributos de sucesso para o desenvolvimento de novos produtos........................................ 57
Considerações design, indústria e desenvolvimento de novos produtos ............................... 62
3 GESTÃO DE DESIGN .................................................................................................. 64 A evolução da GD acompanhando o design e a gestão ......................................................... 65
Novas perspectivas da Gestão de Design ......................................................................... 70
Os níveis de atuação do design nas organizações ................................................................. 71
O gestor de design e o gestor de projetos ............................................................................ 76
Equipes de design internas e externas à estrutura organizacional ........................................ 80
Modelos de gestão de design .............................................................................................. 85
Fatores a serem considerados na implementação do design em uma organização ........ 86
Disco integrador da Gestão de Design nas unidades de negócios ................................... 88
A escada da Gestão de Design ......................................................................................... 91 2.5.3.1 Relação dos fatores com os níveis e considerações EGD: ....................................................... 94
Considerações Gestão de Design e modelos de GD .............................................................. 96
4 A INDÚSTRIA DE BRINQUEDOS .................................................................................. 98 4.1 Os valores do brinquedo e do brincar ............................................................................. 98
Design de Brinquedos ........................................................................................................105
O mercado global de brinquedos .......................................................................................107
As mudanças no público infantil..................................................................................... 111
A digitalização e os avanços tecnológicos da indústria de brinquedos. ......................... 113 4.3.3 O licenciamento e o vínculo com o setor de entretenimento .................................................. 115
Sazonalidade, Blockbusters e inovação no lançamento de brinquedos ......................... 117
Considerações sobre as tendências do mercado de brinquedos .................................... 118
4.4 A Indústria brasileira de brinquedos. História, práticas e tendências locais .....................119
PARTE II DESENVOLVIMENTO, APLICAÇÂO E RESULTADOS DA PESQUISA ...................125
5 METODOLOGIA ........................................................................................................126 Método de abordagem ......................................................................................................126
Métodos de procedimento ............................................................................................. 127
Ferramentas e técnicas de pesquisa ............................................................................... 128
Estrutura da Pesquisa ........................................................................................................129
Pesquisa exploratória: busca e contextualização das empresas a serem pesquisadas ...........131
Considerações sobre o cenário geral do design na indústria brasileira de brinquedos . 134
Contato e seleção das empresas a serem estudadas ..................................................... 135
3.4 O protocolo de pesquisa ...............................................................................................137
5.5 A apresentação e análise dos casos ...............................................................................140
6 ESTUDO PILOTO – EMPRESA A .................................................................................141 Sobre a empresa A ............................................................................................................141
A estrutura da empresa e a inserção do design ...................................................................142
O design no processo de desenvolvimento de produtos da empresa A ................................145
Etapas de planejamento ................................................................................................. 145
Etapas de desenvolvimento ............................................................................................ 146
Desenho do PDP da empresa .............................................................................................148
Nível de gestão de Design da empresa ...............................................................................150
Atributos de sucesso para o desenvolvimento de novos produtos.......................................151
considerações gerais sobre o design e o PDP da empresa ....................................................152
Considerações sobre o estudo piloto ..................................................................................155
7 ESTUDOS DE CASOS .................................................................................................157 A Empresa B ......................................................................................................................157
sobre a empresa B e sua história de design ................................................................... 157
A inserção do design na estrutura da empresa B ........................................................... 158
O design no processo de desenvolvimento de produtos da empresa B .......................... 161 Etapas de planejamento ........................................................................................................ 161
Etapas do desenvolvimento .................................................................................................. 162
Desenho do PDP da empresa B....................................................................................... 164
Nível de gestão de design ............................................................................................... 166
considerações gerais sobre a design e o PDP da empresa ............................................. 167
A empresa C ......................................................................................................................168
7.2.1. Sobre a empresa C e sua história de design .................................................................. 168
A inserção do design na estrutura da empresa C ........................................................... 170
O design no processo de desenvolvimento de produtos da empresa C .......................... 173 Etapas de planejamento ........................................................................................................ 173
Etapas de desenvolvimento da empresa C ............................................................................ 174
Desenho do PDP da empresa C ....................................................................................... 175
Nível de gestão de design da empresa C ........................................................................ 177
: Considerações gerais sobre o design e o PDP da empresa ............................................ 178
Empresa D .........................................................................................................................180
Sobre a empresa D e sua história de design ................................................................... 180
: A inserção do design na estrutura da empresa ............................................................. 182
O design e o processo de desenvolvimento de produtos da empresa D ......................... 185 Etapas de planejamento ........................................................................................................ 185
Etapas de desenvolvimento .................................................................................................. 186
Desenho do PDP da empresa.......................................................................................... 188
O nível da gestão de design da empresa D ..................................................................... 190
Considerações sobre o design no processo de desenvolvimento da empresa D ............ 191
8 RESULTADOS DA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE AS EMPRESAS B-C-D .....................193 Sobre a história e a visão de design das empresas ..............................................................193
Estrutura das empresas e inserção do design .....................................................................194
O design nos processos de desenvolvimento das empresas ................................................198
Etapas de planejamento das empresas .......................................................................... 200
Etapas de desenvolvimento das empresas ..................................................................... 201
Considerações sobre a participação do design no PDP .................................................. 203
Modelo síntese para o processo de desenvolvimento de novos jogos e brinquedos .............206
Atributos de sucesso no desenvolvimento de novos produtos ............................................208
8.6.1 Considerações atributos de sucesso no desenvolvimento de novos produtos ............... 212
O nível da Gestão de design das empresas .........................................................................214
8.6.1 Considerações nível das empresas B-C-D na escada da gestão de design ............................... 217
Considerações finais da análise ..........................................................................................219
9 CONCLUSÕES ...........................................................................................................220 9.1 Reconhecimento e inserção do design ...........................................................................220
9.1.1 O design de brinquedo e o usuário infantil ..................................................................... 221
Gestão de design nas empresas estudadas .........................................................................222
O processo de Desenvolvimento de Novos Brinquedos .......................................................223
A adaptação do modelo da escada da Gestão de Design (KOOTSTRA, 2009) ........................224
Dificuldades encontradas na pesquisa ................................................................................226
Considerações finais ..........................................................................................................227
9.6.1 Sugestões para estudos futuros ..................................................................................... 229
15
1 INTRODUÇÃO
Segundo o relatório realizado pela Euromonitor1 (2014), em 2017 o Brasil deverá
se tornar o quarto maior consumidor de brinquedos tradicionais do mundo, superando
países como a Inglaterra e a França em um grande mercado global que movimentou, em
2014, 83 Bilhões de dólares. Brinquedos e jogos, são produtos de formas e naturezas
diversas dedicados ao brincar e ao entretenimento, atuando também, de acordo com
Didonet (2001) e Kamisaki (2011) como auxiliares importantes para a infância, por
desenvolver diversas capacidades através do lúdico.
As organizações que se dedicam ao desenvolvimento e à produção de produtos
voltados para o lúdico fazem parte da denominada indústria de brinquedos. De maneira
geral, esse segmento da indústria trabalha com tipos distintos de materiais e tecnologias,
desde os considerados brinquedos tradicionais de madeira até os de plásticos e os mais
recentes jogos digitais (COTRIM e RIBEIRO, 2014). Mesmo com o Brasil indicando uma alta
demanda por brinquedos, a atuação da indústria nacional dedicada a esse setor ainda é
bastante discreta. De acordo com o relatório da Associação Brasileira dos Fabricantes de
Brinquedos (ABRINQ, 2015) as empresas nacionais faturaram, em 2014, R$ 5,1 bilhões de
reais, sendo que, aproximadamente metade desse faturamento foi oriundo de importações.
Além disso, a indústria brasileira também possui uma baixa repercussão no mercado
internacional.
O design possui um papel importante no desenvolvimento de produtos de natureza
diversas, possuindo metodologias de projetos próprias que tradicionalmente contribuem
em questões estéticas, de usabilidade, de custos, entre outros fatores relacionados à
atribuição de valores para o produto (DZIOBCZENSKI, 2013). Para Mefano (2005), a
atividade de projetar brinquedos exige que o criador seja um interprete das necessidades
das crianças, sendo essa uma função também bastante relacionada ao design. Atribui-se a
função de designer de brinquedos então para os profissionais responsáveis pelo
1 A Euromonitor International ltd é uma organização privada inglesa de inteligência de mercado, que fornece pesquisa de mercado, relatórios de inteligência de negócios, e dados para a indústria em diversos países e segmentos.
16
desenvolvimento de artefatos lúdicos, sendo essa uma das muitas ramificações do design
industrial (HESKETT, 1998). Até hoje não foram realizadas pesquisas que buscassem, de
maneira aprofundada, compreender como o design está inserido nesse segmento da
indústria ou quais são as suas atuais demandas e funções no desenvolvimento de seus
produtos. Com base na importância do design e do setor para a indústria, a pesquisa
encontrou uma oportunidade para abordar a relação entre ambos.
Sendo uma atividade historicamente pouco formalizada e valorizada no país, o
design não foi amplamente praticado na indústria brasileira que, voltada a atender as
demandas internas de um mercado ainda em crescimento, adaptando, assim, produtos
estrangeiros, não sentia necessidade de investimentos dedicados ao desenvolvimento de
produtos inéditos (CARA, 2010). Do mesmo modo, a indústria de brinquedos nacional
cresceu com poucas referências em design e em design de brinquedos. Não existindo cursos
formais de longa data, a atividade de desenvolvimento de brinquedos foi realizada, quando
solicitada, principalmente por profissionais autodidatas, que raramente se envolveram no
desenvolvimento de brinquedos diferenciados (MEFANO, 2005).
Esse cenário, no entanto, vem sendo mudado. Globalmente nota-se como as
organizações industriais vêm recentemente passando por modificações cada vez mais
constantes, influenciadas pela globalização e pelo advento da internet que possibilitaram
um alto fluxo de informação e de avanços tecnológicos (DRUCKER, 2001). Nesse cenário,
novas empresas de todos os portes estão constantemente surgindo no mercado,
aumentando a competitividade e trazendo mais possibilidades de produtos e serviços para
o público. Provida de mais opções e informações, a sociedade se encontra mais
amadurecida e exigente quanto as suas demandas de produtos, rapidamente se saturando
de produtos que acabam por possuir um ciclo de vida cada vez mais curto. Com isso, Ramlau
(2004) afirma que o investimento na qualidade produtiva dos produtos não está sendo hoje
suficiente para atrair a atenção do público, cabendo as organizações buscarem
constantemente novos fatores ou valores que melhor se aliem com demandas ainda não
atendidas de seus determinados públicos.
17
Com novas tecnologia se tornando facilmente acessível para todos, essa situação
também faz com que as organizações não possam depender de fatores como exclusividades
tecnológicas e levam-nas, a investirem no desenvolvimento de novos produtos e em fatores
humanos, difíceis de serem copiados. Assim, para Rozenfeld (2006) as empresas devem
buscar o constante aperfeiçoamento dos seus processos de desenvolvimento de produtos.
Tanto em um nível técnico, quanto estratégico, o desenvolvimento de novos produtos passa
a ser uma função vital para a sobrevivência das empresas.
O design também vem adquirindo novas importâncias nas organizações, deixando
os processos operacionais de produção para integrar núcleos estratégicos de empresas
(MOZOTA, 2011); sendo hoje melhor reconhecido como um agente capaz de agregar valor
a produtos, empresas e serviços (LOCKWOOD, 2009). Para Brown (2010, p.35), “os
problemas que confrontaram os designers no século XX – projetar um novo objeto, criar um
novo logo, colocar uma nova e assustadora tecnologia em uma caixa atraente ou pelo
menos inócua - não são aquelas que definirão o século XXI”.
Os projetos hoje necessitam de uma visão mais abrangente, não focando apenas no
produto, mas em toda a sua cadeia de valor (COSTA e SCALETSKY, 2010), levando ao que o
autor Dijon de Moraes (2010) atribuiu como sendo um “sistema-produto-Serviço”: projetar
o produto, os serviços, sua comunicação e a experiência do usuário. Buchanan (1998)
também considerou que o design vem alcançando um valor sistêmico, coordenando
questões como o design gráfico, de produto direcionados, principalmente, pela interação
com o usuário. Entre as razões dessa ascensão podemos supor que, ao constantemente agir
como um mediador entre as necessidades do usuário e das empresas para a elaboração de
novos produtos e serviços, os designers apresentaram métodos e abordagens que
acabaram por ser ao mesmo tempo inovadores, dinâmicos e centrados no ser humano, eles
foram se alinhando com as exigências do mercado.
Assim como as diversas organizações, nota-se nos últimos anos que a indústria
global de brinquedos também vem passando por mudanças bastante distintas que
privilegiam a relação produto-sistema-serviço de design. Entre elas, a digitalização dos
18
brinquedos contemporâneos em jogos e aplicativos digitais e as mudanças de perfis do
público infantil, hoje consumidores de diversas outras mídias relacionadas ao
entretenimento, além dos brinquedos, como websites, redes sociais e aplicativos para
smartphones (EBENKAMP, 2006; PHATAK, 2013). Em indústrias de brinquedos consolidadas
percebe-se que as oportunidades de design vêm se voltando, não apenas ao
desenvolvimento das questões formais e estéticas do brinquedo como artefato, mas à
criação de um sistema coeso e rico de conteúdos relacionados à criança e ao brincar.
Segundo Brown (2010), a complexidade dos projetos de design faz com que ele
dependa de diversos fatores como a integração multidisciplinar de profissionais de campos
distintos. Fugindo da ideia do designer isolado responsável pelas atividades criativas das
empresas, o design vem demonstrando hoje tanto uma necessidade de ser gerenciado,
quanto uma afinidade com o gerenciamento.
No Brasil principalmente, devido a problemas históricos na sua implantação (CARA, 2010),
o design vem passando hoje de um termo ou uma atividade desconhecida para algo novo
que as indústrias estão tentando incorporar, existindo ainda muitas incertezas sobre os seus
valores e as suas limitações ou, ainda, sobre como integrá-lo em sua produção. Do mesmo
modo, a indústria de brinquedos brasileira vem passando por um processo de
reestruturação de modo a tentar superar os desafios causados pela abertura de mercado
para a globalização, como a ingressão em massa de brinquedos chineses (LOPES, 2013).
Para superar esses desafios, nota-se que as empresas vêm buscado inserir o design dentro
dos seus processos produtivos, de modo a melhorar a qualidade dos seus produtos e
trazendo diferenciais para ele.
Mesmo com estágios de design diferentes, tanto no cenário global como nacional,
as organizações vêm buscando cada vez mais a inserção, a capacitação e o gerenciamento
das capacidades de design em múltiplos níveis das organizações (BEST, 2012). Diante disso,
a Gestão de Design vem se apresentando hoje como um campo promissor para possibilitar
a integração do design em diferentes contextos.
19
É interessante notar que, de acordo com Mozota (2011) o termo gestão de design
existe desde os anos 60, época em que foi notada a necessidade de melhor gerenciar o
design dentro dos processos industriais das empresas e de comunicar as suas atividades
para administradores de empresa. Desde então a gestão de design foi evoluindo e se
transformando conjuntamente com o design e com os conceitos administrativos das
organizações. Hoje, já vem sendo notada uma maior valorização e consciência global do
design como uma ferramenta competitiva ou como um agente transformador (ELMUALIN
e GILDER, 2014) e, com isso, a sua gestão se mostra igualmente importante.
Best (2012) e Mozota (2011) determinam que para o design ser plenamente
implementado ele deve tanto estar alinhado com os demais planejamentos das
organizações quanto integrado em todos os seus processos, passando então pelo que as
autoras determinam como os níveis da gestão de design: projeto, processo e estratégia.
Passar por todos esses níveis exige um esforço gradual e constante de gestão de design,
fazendo com que o design eventualmente passe de um projeto isolado para compor parte
fundamental da estratégia e da cultura da empresa. Mozota (2011, p.95) sintetiza a seguinte
definição e o papel da gestão do design nas organizações contemporâneas:
A gestão do design é a implementação do design como programa formal de
atividades dentro de uma corporação por meio da comunicação da
relevância do design para as metas corporativas de longo prazo e da
coordenação dos recursos de design em todos os níveis da atividade
corporativa para atingir os seus objetivos. O papel da gestão do design
também é promover a compreensão da importância do design para a
realização das metas a longo prazo da empresa e coordenar os recursos de
design em todos os níveis.
Como campo de pesquisa acadêmica, a gestão do design vem presenciado um grande
crescimento, sendo realizadas no Brasil, entre o período de 2000 e 2010, cerca de 60
dissertações e teses, contrastando com apenas 5 durante os anos 90 (LIBÂNIO, 2011). No
entanto, o mesmo não pode ser dito quanto a sua disseminação na indústria, pois poucas
empresas possuem consciência do seu papel, não atribuindo conscientemente funções de
gestores de design. Ainda segundo o autor, no Brasil, hoje as pesquisas de GD também
20
tendem a ser mais publicadas em revistas de design do que nas voltadas para a
administração ou gestão no país. Diante dessa distância que ainda existe entre gestão e
design ou entre teoria e prática no mercado, Eruchsen e Christensen (2013) afirmam que a
GD ainda está a atingir a maturidade como campo de atuação. Por outro lado, os mesmos
autores consideram positivamente que, com a atual valorização do design nas organizações,
o campo se encontra hoje em uma das suas melhores condições para implantação no
mercado.
Porém, mesmo não sendo praticada conscientemente na indústria, pesquisadores
do campo da gestão de design vêm utilizando seus princípios e gerando modelos como
modo de mapear e analisar as práticas e capacidades de design em empresas de segmentos
diversos. Nesse sentido, se destaca a pesquisa realizada por Borja de Mozota (2003) em
que foram estudadas empresas europeias que obtiveram alguma premiação em design. A
autora concluiu que as empresas estudadas tinham uma maior facilidade em usar o design
como diferencial competitivo, e que essa facilidade gerou resultados positivos para as
empresas.
Sendo uma pesquisa com uma amostragem maior, o design Management Europe
(DME) desenvolveu o modelo Design Staircase ou escada da gestão de design para avaliar
as capacidades de design de empresas europeias de portes diversos e segmentos diversos.
Dentre os resultados encontrados na pesquisa, a autora Dziobczenski (2013) realçou os
seguintes:
As empresas com maior aplicação do design em suas estruturas produtivas obtêm
crescimento superior, maior receita e maior taxa de exportação, em comparação
com as empresas que não utilizam ou tem pouca aplicação do design;
A maior parte das empresas apresentam dificuldades em aplicar o design como uma
ferramenta estratégica em seus negócios;
O custo é o principal obstáculo encontrado pelas empresas para investir em design;
Existe uma correlação entre nível de aplicação do design e performance do negócio.
Quanto maior a utilização do design, melhor os índices da empresa.
21
No caso do mercado brasileiro, uma pesquisa realizada pela Confederação nacional
da indústria (CNI) em 500 empresas brasileiras de diversos setores, revelou que 75% delas
obtiveram aumento de vendas em função da utilização do design e 41% reduziram custos
de produção. Ao mesmo tempo, no entanto, a pesquisa da CNI aponta um alto
desconhecimento de micros e pequenas empresas sobre o benefício do design e,
consequentemente, da gestão de design (OKAMOTTO, 2008).
Outra pesquisa direcionada ao mercado brasileiro, realizada em 2014 pelo Centro
Brasil de Design (CBD), buscou diagnosticar diversas questões do design brasileiro em
setores distintos. Também utilizando o modelo da escada da gestão de design, mas agora
comparando com atributos definidos como críticos para o desenvolvimento de produtos.
Sendo um pouco diferente da pesquisa realizada pelo DME, a pesquisa denominada como
Diagnóstico do Design Brasileiro encontrou uma relação positiva entre a gestão de design e
o desenvolvimento de novos produtos, constatando que os setores que alcançaram um
maior nível da escada da gestão de design também atenderam a maior parte dos fatores
considerados como críticos para o sucesso do produto.
A gestão de design, portanto, possui um grande potencial para avaliar e gerar
diagnósticos sobre a inserção do design em diversos aspectos, desde os gerais puramente
financeiros, relativos aos resultados, quanto aos aspectos relacionados a inserção específica
do design dentro de etapas específicas dos processos de desenvolvimento de produtos das
empresas (FASCIONI, 2007). Seus modelos e pesquisas também permitem uma flexibilidade
para serem aplicados em contextos distintos, podendo avaliar questões pertinentes a
segmentos específicos, como a indústria de brinquedos.
22
Justificativa da pesquisa
A partir do ano 2000 a Secretária do Comércio Exterior (SECEX), em conjunto com
empresários do setor, promoveu reuniões que resultaram na elaboração de uma série de
objetivos e metas, visando contribuir para a política industrial, tecnológica e de comércio
exterior (MEFANO, 2005). Entre elas, destacou-se a instituição de um programa de criação,
desenvolvimento e melhoria do design do brinquedo nacional como uma grande meta a ser
atingida pelo setor.
Em um relatório mais recente, desenvolvido em 2011 pela Agência Brasileira de
Desenvolvimento Industrial (ABDI), a necessidade de design e inovação foi apontada
novamente como sendo vital para o futuro da indústria de brinquedos brasileira. No
entanto, mesmo com essas demandas, até hoje não foram realizadas pesquisas que
buscassem, de maneira aprofundada, compreender como o design está inserido nesse
segmento da indústria e quais são as suas atuais demandas e funções no desenvolvimento
de novos produtos.
Diversas pesquisas dedicadas à prática do design de brinquedo como atividade e
processo destacaram sua importância crescente para questões relacionadas ao brincar e ao
desenvolvimento da infância (MORA, 2006; GUHA, 2010; KAMISAKI, 2011). No entanto, tais
estudos não buscam abordar o design de brinquedos em seu contexto industrial, existindo
uma carência de estudos relacionados ao design dentro do seu próprio processo de
desenvolvimento de produtos.
Por sua vez, os modelos e fundamentos desenvolvidos por pesquisadores da GD se
apresentam como ferramentas importantes, passíveis de serem aplicadas para a
compreensão do design em contextos distintos (MARTINS & MERINO, 2010). Segundo Best
(2012), pesquisas que busquem formar uma ponte entre a GD e as diferentes práticas de
mercado, aplicando seus princípios em segmentos e contextos específicos, apresentam-se
importantes para a maturação e disseminação desse campo.
Baseada nas lacunas encontradas referentes à integração do design na indústria de
brinquedos e no seu processo de desenvolvimento de brinquedos, a presente pesquisa se
23
propõe a realizar uma análise comparativa de empresas do setor que integrem o design no
seu processo de desenvolvimento. Sendo essa análise auxiliada por modelos e princípios da
gestão de design, a pesquisa possui o intuito principal de contribuir para a compreensão
das demandas e práticas de design em um setor que, embora pouco explorado no país,
possui um alto potencial de crescimento. Busca-se, portanto, responder principalmente a
seguinte pergunta: Como o design está sendo inserido no processo de desenvolvimento
de novos produtos em empresas brasileiras fabricantes de brinquedos?
Objetivos da pesquisa
1.2.1 Objetivo geral
Analisar os níveis de gestão de design (GD) e a integração do design no processo de
desenvolvimento de novos produtos (DNP) em indústrias brasileiras de brinquedos.
1.2.1 Objetivos específicos
Mapear o cenário da indústria brasileira de brinquedos buscando obter informações
sobre a integração do design no setor e identificar a viabilidade das empresas para
a realização da pesquisa;
Mapear o processo de desenvolvimento de novos produtos praticados pelas
empresas, incluindo etapas, fluxos e funções atribuídas às equipes de design dentro
da estrutura produtiva;
Identificar, a partir da aplicação do Modelo Escada da Gestão de Design, o nível da
gestão de design das empresas;
Comparar os resultados obtidos sobre os níveis da gestão de design e o processo de
desenvolvimento de produtos nas empresas.
24
Delimitações da pesquisa
A pesquisa será delimitada através dos seguintes critérios:
As empresas pesquisadas são necessariamente fabricantes brasileiras de
brinquedos ou jogos que integrem o design no seu processo de desenvolvimento de
produtos.
Serão analisadas as questões pertinentes ao processo de desenvolvimento de
produtos e à inserção do design em suas etapas, desconsideradas as questões de
design não relacionadas.
A pesquisa será de caráter qualitativo, sem possuir a intenção de generalizar os
dados obtidos como representantes do setor. Espera-se, no entanto, encontrar
dados que possam servir de diretrizes para o processo de desenvolvimento de novos
produtos.
Estrutura da Pesquisa
A presente dissertação está dividida em duas partes principais: A primeira,
composta de três capítulos relativos à fundamentação teórica, necessária para a realização
da pesquisa; e a segunda, composta de quatro capítulos, relativa ao desenvolvimento,
aplicação e aos resultados da pesquisa, levando à sua conclusão.
O capítulo 2 desta dissertação aborda a relação do design com a indústria no
desenvolvimento de produtos, seguido pelo capítulo 3, que apresenta a gestão de design
como campo, prática e ferramenta para coordenar a integração do design em organizações
distintas, desde a implementação de seus projetos até o alcance de uma cultura baseada
em design. O capítulo 4, por sua vez, aborda em profundidade a indústria de brinquedos,
buscando tendências globais do seu mercado, até chegar nas práticas da indústria brasileira
de brinquedos.
Os procedimentos metodológicos para o desenvolvimento desta pesquisa são
apresentados no capítulo 5, envolvendo bases teóricas sobre pesquisa indutiva, estudo de
casos múltiplos e suas ferramentas, assim como delineamento geral da pesquisa. É também
25
descrito a etapa exploratória para a compreensão do cenário e seleção das empresas,
prosseguindo para a elaboração do protocolo de pesquisa e a descrição de sua realização.
Nos capítulos 6, 7 e 8, são sequencialmente: a realização pesquisa piloto com suas
considerações para a reformulação da pesquisa; as análises individuais de cada empresa
estudada, com a elaboração de organogramas e fluxogramas para representar suas
estruturas e processos; e a análise comparativa das empresas estudadas, buscando
similaridades no modo como elas inserem o design para o DNP.
Por fim, no capítulo 9, a pesquisa é concluída, discutindo os resultados obtidos
pertinentes ao modo como o design estava inserido nas empresas pesquisadas e no que o
fenômeno observado pode significar para a realidade e disseminação das práticas de design
no setor. Nesse capítulo, considera-se também os benefícios e as limitações dos métodos
utilizados, além de sugestões para futuros estudos.
26
PARTE I FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2 O DESIGN, A INDÚSTRIA E O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
3 GESTÃO DE DESIGN
4 A INDÚSTRIA DE BRINQUEDOS
27
2 O DESIGN, A INDÚSTRIA E O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Existem diversas definições para o que é o design, sendo um termo cujo significado
ainda se encontra em constante modificação, variando de acordo com o contexto no qual
ele está inserido, e não havendo, portanto, uma única definição que o englobe totalmente.
Hoje, design é amplamente relacionado a palavras como inovação, humanização ou
resolução de problemas, assim como também se encontra diretamente relacionado às
questões formais e estéticas atribuídas a um determinado produto ou serviço.
Diante da pluralidade de significados atribuídos ao design, cabe a pesquisa
determinar os limites pretendidos para a definição do termo. Antes de delimitar uma
definição ajustada, no entanto, Borja de Mozota (2011) afirma ser importante analisar a
etimologia da palavra design. Segundo a autora:
Design deriva do termo latino designare, traduzido como ”designar” e “desenhar”. Em inglês, o substantivo “design” manteve esses dois significados. Dependendo do contexto, a palavra significa: “plano, projeto, intenção processo” ou “esboço, modelo, motivo, decoração, composição visual, estilo”. No sentido de intenção, “design” implica a realização de um plano por meio de um esboço, padrão ou composição visual (MOZOTA, 2011, p. 15).
Podemos entender a partir dessa definição como a palavra “design” engloba uma
junção dos termos “projeto” e “desenho”. Löbach (2007) também possui uma definição
similar, considerando o design como um processo de configuração e materialização. Existe
consenso quanto a essa definição em dois níveis: um abstrato e outro concreto. No entanto,
Best (2012) faz ainda outra distinção da palavra design: como verbo e como substantivo.
Enquanto, como verbo, o design pode ser definido como o processo de planejar, desenhar,
criar ou pensar; como substantivo ele é relacionado diretamente ao resultado percebido
desse processo. Embora a definição do que é um produto de design dependa da percepção,
a pesquisa abordará o design principalmente como um processo ou atividade de
configuração. Todas essas definições, no entanto, ainda se mantêm em um nível genérico,
portanto a pesquisa depende ainda de questões como o que o design configura, porquê e
para quem. Daí a sua dependência com o contexto no qual ele está inserido.
28
Como a pesquisa visa abordar empresas fabricantes de brinquedos brasileiras,
considerou-se conceituar o design conjuntamente com o das organizações industriais. Com
isso, Chiavenato (2010) reforça como entender as organizações constitui uma das primeiras
preocupações para quem vai lidar com elas. Segundo o autor:
Todas as atividades relacionadas à produção de bens (produtos) ou prestação de serviços (atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas organizações. Todas as organizações são constituídas por pessoas e por recursos não- humanos (como recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende intimamente das organizações e essas dependem da atividade e do trabalho daquelas. (CHIAVENATO, 2008, p.2).
Robbins, Decenzo e Wolter (2013) definem uma organização como um
agrupamento sistemático de pessoas com determinadas especialidades que se unem para
atingir a propósitos ou objetivos específicos. Com uma definição similar, Cardoso e Cunha
(2001) afirmam que a organização pode ser definida como uma construção social que
estrutura e possibilita a capacidade de agir coletivamente por meio de conjunto de
atividades que produzam riquezas.
Cabral (2008) considera que organizações industriais, mais especificamente a
indústria de transformação de produtos de usos diversos, pode ser compreendida como um
agrupamento sistemático que tem a intenção de tornar o processo de transformação de
insumos em produtos de maneira eficiente e eficaz. Ainda segundo a autora, seu objetivo é
a produção de produtos com qualidade, em menor tempo e pelo menor custo possível,
permitindo que sejam assimilados pelo mercado. Essa definição demonstra ser aplicável
também na indústria de brinquedos, sendo essa indústria dependente das percepções de
valor de mercado.
Embora possa-se argumentar que o design exista desde quando o homem
começou a criar produtos para suprir suas necessidades básicas, autoras como Cara (2010);
Demarchi, Fornasier e Martins (2011) relatam que sua origem como atividade profissional
específica se deu apenas nos meados do século XIX, na Inglaterra, com a emergência da
padronização da produção surgida a partir da primeira revolução industrial. Segundo as
29
autoras, ele foi formalizado mais especificamente com a dissociação da concepção do
objeto e da sua manufatura, que até então, estava incorporado às habilidades de um único
indivíduo: o artesão. A história das organizações como principais responsáveis pelo
fornecimento de bens para a sociedade também é relacionada com o advento da revolução
industrial, que permitiu um alcance de produtos para uma grande parte da sociedade até
então não atendida (CHIAVENATO, 2010).
Com o design possuindo suas primeiras formalizações a partir da indústria, se
reconhece a expressão industrial design, ou desenho industrial no Brasil, como uma atuação
de design já voltada para essas organizações. Uma definição tradicionalmente atribuída ao
desenho industrial é dada por Maldonado (1993), que o define como uma atividade
projetual, que consiste em determinar as propriedades formais dos objetos a serem
produzidos industrialmente. Gui Bonsiepe (1982) também trata o desenho industrial como
uma atividade projetual responsável pela determinação das características funcionais,
estruturais e estético-formais de um produto, ou sistemas de produtos, para fabricação em
série.
Outro ponto de vista que aprofunda as definições acima, relaciona o design
industrial com os usuários ou com a humanização do produto. Löbach (2007), por exemplo,
define o design industrial como o processo de adaptação dos produtos de uso fabricados
industrialmente às necessidades físicas e psíquicas dos usuários ou grupos de usuários. O
autor atribuí o valor do design em grande parte a questões consideradas simbólicas, como
das experiências e percepções de um produto pelo usuário indo além das questões
puramente estéticas ou formais.
Em seu livro sobre o desenho industrial, John Heskett (1998) explica que, ao longo
de sua evolução histórica, o papel do design foi tornar a tecnologia utilizável em formas
acessíveis para o maior número possível de pessoas. O design exerce uma função de
atribuição de significado aos artefatos industriais, não só ligando a indústria ao usuário, mas
também agregando valor a eles.
30
Maldonado (1993) também considera a ideia da evolução do design sobre fatores
simbólicos, porém como uma totalidade, propõe o design como uma união de fatores
técnico-econômicos, técnico-produtivos, funcionais, simbólicos, técnico construtivos e
técnico-distributivos. Mais do que a criação de novos produtos, a profissão de designer
compatibiliza tanto os fatores ligados às técnicas produtivas quanto os fatores humanos,
combinando-os para a resolução de problemas e para verificação de oportunidades de
negócios. Portanto, o design caracteriza-se como uma forma distinta de pensar, relacionada
ao planejamento dentro das organizações.
O design industrial considera uma relação ampla das organizações industriais com
o usuário e a sociedade, contudo, no decorrer de sua história houve uma diferenciação
muito forte da visão predominante nas organizações industriais e das práticas do designer
como profissional (CARA, 2010). Até a indústria atingir o seu ápice em meados do século XX,
a visão organizacional se encontrava voltada para a questão produtiva, buscando expandir
progressivamente uma produção de produtos que eram facilmente assimilados por um
mercado crescente (CHIAVENATO, 2010). O design, por sua vez, demonstrou uma atenção
maior as questões do usuário e do contexto social. Segundo Hesket, instituiu-se uma
diferenciação das funções de design aonde:
O design tornou-se uma atividade especializada na divisão industrial do trabalho, uma das muitas atividades aglomeradas sob o título geral de “pesquisa e desenvolvimento”, onde as atividades criativas associadas à invenção e definição de formas se separam dos processos de trabalho pelos quais são realizadas. (HESKETT, 1998, p207).
Ainda segundo Heskett (1998), a profissão do designer industrial encontrou-se
emaranhada numa teia complexa de problemas relacionados ao usuário e a sociedade, que
não estavam sendo igualmente considerados pela indústria. Uma consequência forte dessa
diferença de visão em muitas organizações foi o distanciamento do design das atividades
produtivas e tecnológicas, deixando o papel do designer industrial em muitas organizações
limitado a questões estético-formais do produto, percebíveis pelo usuário. Ainda para o
autor, existia também uma baixa compreensão das empresas sobre as atividades de design.
31
Para Löbach (2007), essa incompreensão e até desvalorização do design como
atividade, entre outros motivos, se deu principalmente pelo sucesso dos produtos ser
considerado sobretudo através de critérios prático-funcionais, como dados de vendas, ao
invés de critérios relacionados a satisfação do usuário. Com isso, o valor das atividades e
escolhas de design foram diluídas em todo o processo. A autora Milena Cara (2010)
menciona também a dificuldade em convencer o empresário da importante colaboração
que o desenho industrial poderia trazer para a indústria, no processo de produção e na
obtenção de um produto a custo menor, com retornos de médio e longo prazos.
Com uma compreensão e inserção dificultada nas organizações industriais de
diversos países, o design deixou de ter a manufatura de produtos industriais como
referência para as suas práticas, ramificando-se em diversos campos ligados à resolução de
problemas complexos e à inovação centrada no usuário (BEST, 2012).
O design nas organizações contemporâneas
Marcando o início da era da informação, o final do século XX trouxe uma série de
transformações na sociedade, reconfigurando a visão das organizações industriais quanto
a diversos fatores, incluindo o design. Esse cenário, também denominado como pós-
moderno, é envolto por questões como a globalização e o advento da internet, que
possibilitaram a rápida disseminação da tecnologia e um grande fluxo de informação (DE
MORAES, 2010). Diante desse grande fluxo de informação, Chiavenato (2008) afirma que
mais que recursos materiais, o conhecimento passou a ser o recurso administrativo mais
importante das empresas.
Novas empresas, menores, mais ágeis e focadas em serviços mais convenientes
para o usuário, começaram a tornar grandes indústrias obsoletas. Com isso, para alguns
autores, enquanto existia antes uma situação de estabilidade e previsibilidade, aonde
grandes empresas controlavam tecnologias e recursos com a demanda facilmente
superando a oferta de produtos, hoje considera-se um mercado mais competitivo e
imprevisível. Segundo Manzini:
32
Vivemos em um ambiente no qual a produção já praticamente saturou o mercado das necessidades definidas como primarias. A competição agora consiste na substituição, na produção de qualquer coisa que convença o consumidor, não mais o lado da necessidade imediata. (MANZINI, 1990, p67 apud DE MORAES, 2008, p. 113).
Considerando Santos (2012), no entanto, a era da informação trouxe consigo um
aumento da heterogeneidade do mercado, com a aceleração da informação forçando um
ciclo de vida de produtos cada vez menor e empresas a competirem em vários domínios
desconhecidos para elas. Löbach (2007, p.109), também considera que o mercado não se
encontra saturado ao citar duas máximas existentes na economia:
O mercado está sempre aberto e é ilimitado; e
A criatividade não tem limites, levando a geração de novas demandas.
Diante disso, Chiavenato (2008) afirma que as empresas bem-sucedidas de hoje
são aquelas abertas à mudança, à competitividade e a constante consideração pelas
necessidades de seus clientes. Vieira (2013), também destaca três pontos que empresas
contemporâneas devem trabalhar para obter maior sucesso em seus negócios:
Relacionamento com o cliente; excelência operacional; e liderança de produto. O contexto
contemporâneo exige que as empresas possuam a capacidade de obter o produto certo,
para o mercado certo, na hora certa e pelo preço certo. Essas exigências levaram a
mudanças nos paradigmas das organizações, sendo eles apontados por Chiavenato no
Quadro 1 adiante:
33
Modelo do século XX Aspectos Protótipo do Século XXI
Divisão de trabalho e
cadeia escalar de hierarquia
Organização Rede de parcerias com Valor agregado
Desenvolver a maneira atual de fazer
negócios
Missão Criar mudanças com valor agregado
Domésticos ou regionais Mercados Globais
Custo Vantagem
competitiva
Tempo
Ferramentas para desenvolver a mente Tecnologia Ferramenta para desenvolver colaboração
Cargos funcionais e separados Processo de trabalho
Equipes de trabalho interfuncionais
Homogênea e padronizada Força de trabalho Heterogênea e diversificada
Autocrática Liderança Inspiradora
Quadro 1 – Os Paradigmas das organizações contemporâneas
Fonte: Chiavenato, 2004, p.614
Concordando com o quadro, Mozota (2011) e Cabral (2008) consideram que as
práticas predominantes de gestão das organizações passaram de um modelo empresarial
rígido para um novo voltado em organizações inteligentes, flexíveis, que encorajem a
tomada de riscos, a autonomia e iniciativa de seus funcionários. Como as empresas estão
orientadas ao usuário, nota-se um maior cuidado quanto ao gerenciamento de seus
projetos, sendo consideradas novas práticas como a gestão da qualidade total2, que busca
otimizar os valores transmitidos por seus produtos. Nota-se, principalmente, um
2 Qualidade total é uma forma de ação administrativa, que coloca a qualidade dos produtos ou serviços, como o principal foco para toda as atividades da empresa. Já a Gestão pela Qualidade Total é a concretização desta ação na gestão de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa. (COLTRO, 1996)
34
alinhamento das organizações com questões relacionadas à inovação de produtos
amplamente abordadas pelo design.
Atualmente, a questão da produção industrial seriada é sobreposta, e a noção de
que o design pode contribuir para a empresa como um todo passa a ser mais aceita e bem
explicada (CAPRA, 2011). Segundo Deschamps e Nayak (1997, p.39), essa aceitação se deu
por uma consciência de que o design: (1) vai além das questões estéticas; (2) transmite
qualidade e aumenta a margem de lucro; (3) está se tornando crítico para um número cada
vez maior de indústrias; (4) pode e precisa ser administrado. Partindo dessa nova
consciência, as organizações passaram a considerar a inovação como uma atividade
estratégica a ser visada, e, portanto, melhor incorporada a partir das abordagens de design
relacionadas ao usuário.
Visualizando isso, Buchanan (1998) determinou em sua pesquisa a existência de
quatro ordens atuais para a atividade do design. De acordo com ele, essa ordem abrange
as seguintes atuações que se posicionam em uma escala de complexidade:
Signos e símbolos que envolvem as questões do Design Gráfico;
Objetos tridimensionais com questões formais que envolvem o Design de
produto;
Os serviços e as interações pessoais entre usuários distintos que envolvem as
questões do design da interação (Interaction Design);
O design de sistemas, que visa o desenvolvimento de sistemas organizacionais e
sociais que integrem todas as atividades e interações pessoais.
As primeiras duas ordens do Design gráfico e industrial são consideradas pelo autor
como as atividades clássicas da história do Design. Essas atividades possuem papel na
sociedade contemporânea, pois ainda existe demanda do planejamento gráfico e da
concepção da forma dos novos produtos de modo a torna-los desejáveis pelo público. No
entanto, o que é desejável hoje ao público muitas vezes se apresenta como uma incógnita
para os produtores. Neste sentido, o Design da interação já demonstra uma grande sintonia
com o cenário complexo ao considerar as questões e os contextos diversos que envolvem
o usuário, direcionando produtos e serviços que melhor atendam às suas necessidades.
35
As três ordens do Design apresentam características que ajudam a compreender o
posicionamento da sua quarta ordem na sociedade contemporânea. De acordo Brown
(2010), as abordagens exercidas pelo design apresentam um modo marcante tanto de
explorar e de questionar o problema, como também de agilmente visualizar e transmitir
soluções através da sua linguagem visual e sistêmica.
Essas abordagens contribuíram para posicionar o Design como um integrador de
sistemas capaz de fomentar práticas de inovações que constantemente mantenham a
empresa pertinente. Cabe ressaltar que, segundo Robbins (2013), embora as inovações
pontuais acrescentem valor para as organizações, elas não se apresentam suficiente para
atender as demandas do mercado, visto que podem ser facilmente ultrapassadas ou
assimiladas por organizações concorrentes. Com isso, as organizações percebem que para
manterem-se pertinentes no mercado elas precisam de um modelo flexível e adaptável,
constantemente em modificação.
Diante desse cenário se apresenta a importância da quarta ordem do design: O
design de sistemas. Essa ordem considera todas as atividades exercidas pelo design e o
posiciona como responsável tanto pelo planejamento, quanto pela gestão de uma cultura
de inovação dentro dos mais diversos sistemas organizacionais. O pensamento do design,
por se focar simultaneamente nas questões do usuário e da inovação sistêmica, representa
um modelo de gestão capaz de enfrentar os desafios e a complexidade do mundo atual.
Com isso, evidencia-se uma valorização das ferramentas e das abordagens de design para
empresas. A partir da Figura 1, pode ser observado as quatro ordens do design
apresentadas por Buchanan:
36
Figura 1 – As quatro ordens do design Fonte: Adaptado de BUCHANAN, 2008.
A Estrutura organizacional das empresas
Para a realização de todas as atividades de uma empresa, de acordo com
Maximiano (2004), é necessário criar divisões, departamentos e seções em uma estrutura
coordenada de trabalho. Isso consiste na atividade de organização (diferente da
organização como entidade) que, segundo Robbins, Decenzo e Wolter (2013) pode ser
compreendida como a ordenação e agrupamento de funções, alocação de recursos e
atribuição de trabalho em um departamento para que as atividades possam ser realizadas
conforme o planejado.
Segundo os autores, a organização de uma estrutura de trabalho envolve tantos
fatores hierárquicos e de planejamento (como a atribuição de funções, responsabilidades e
autoridades), quanto fatores físicos (o ambiente aonde os grupos se reúnem para trabalhar).
Abordando primeiramente as divisões de funções, Chiavenato (2004) descreve a existência
de três níveis de decisão de uma organização:
37
Estratégico: definição dos objetivos gerais e da política da empresa;
Tático: definição das metas e objetivos específicos para cumprir aos objetivos
propostos; e
Operacional: execução das tarefas propostas.
Para Robbins, Decenzo e Wolter (2013), as funções nas empresas são alocadas de
acordo com esses níveis de decisão, com os autores descrevendo tradicionalmente quatro
categorias de funcionários que se organizam como uma pirâmide, do topo estratégico até
a base operacional:
Alta gerência: responsáveis pelo estabelecimento dos objetivos gerais da
organização e pelo desenvolvimento das políticas para atingir esses objetivos;
Média gerência: compreende todos os funcionários abaixo do nível de alta
gerencia que gerenciam outros gerentes. Esses indivíduos são responsáveis por
estabelecer e cumprir metas específicas em seus departamentos ou unidades
próprias. Seus objetivos, no entanto, não são estabelecidos isoladamente. Em vez
disso, os objetivos fixados pela alta gerência fornecem direção específica aos
gerentes de nível médio sobre o que se espera que eles consigam.
Coordenadores: Parte da equipe de gerenciamento de uma organização, os
coordenadores supervisionam o trabalho dos funcionários operacionais e são os
únicos gerentes que não gerenciam outros gerentes.
Funcionários operacionais: Produzem fisicamente os bens e serviços de uma
organização, trabalhando em tarefas específicas. A característica comum que esses
trabalhadores operacionais compartilham é que eles geralmente não gerenciam
ou supervisionam o trabalho de qualquer outro funcionário.
Através dessas definições, uma mais geral e outra relacionada a funções exercidas,
podemos perceber uma relação tradicional da alta gerencia com o nível de decisão
estratégico; da média gerência com as decisões de nível tático; e os coordenadores e
funcionários operacionais, ambos relacionados com o nível operacional da pirâmide. Na
Figura 2, adiante, pode-se melhor observar a relação das funções com os níveis de decisão:
38
Figura 2 – Pirâmide organizacional e níveis de decisão
Fonte: adaptado de Robbins et al. (2013) e Chiavenato (2003)
Embora a pirâmide organizacional represente um modelo de organização bastante
tradicional, Robbins, Decenzo e Wolter (2013) consideram que seus elementos ainda sirvam
como base na compreensão das várias estruturas organizacionais. Os autores ressaltam, no
entanto, que na medida em que as organizações assumem estruturas mais ágeis, flexíveis e
centradas no usuário os níveis de decisão tornam-se menos estratificados. Como os
funcionários operacionais lidam por muitas vezes diretamente com o problema, podem
possuir conhecimentos necessários para influenciar nas questões estratégicas da empresa.
Ainda segundo os autores, na medida em que existirem níveis formalizados que separem a
alta gestão dos funcionários operacionais, a estrutura vai sendo considerada como
verticalizada, marcada por uma forte burocracia que acarreta no distanciamento entre os
níveis. Quando a hierarquia não se apresenta tão rígida, existindo uma facilidade de
comunicação em todos os níveis, a estrutura é considerada horizontal.
De acordo com Martins e Merino (2011), além da divisão hierárquica, as estruturas
organizacionais podem ser arranjadas de diversas maneiras, como: função, território,
produto, fases, cliente, disciplina, período, quantidade, divisões e projetos. Os diferentes
tipos de estruturas normalmente levam a manifestações físicas notáveis na estrutura
organizacional como, por exemplo, a departamentalização. Enquanto a estrutura é o
Alta Gestão
(Estratégico)
Média Gestão (Tático)
Coordenadores Funcionários Técnicos
(Operacional)
39
agrupamento sistemático de pessoas, a departamentalização é o agrupamento dessas
funções e pessoas em departamentos distintos, podendo eles também serem organizados
de acordo com funções, produtos / serviços, clientes ou processos (ROBBINS, DECENZO e
WOLTER, 2013).
Para simplificar a compreensão das organizações, portanto, departamentos serão
lidados como manifestações da estrutura, visto que muitas vezes eles se comportam de
acordo com a estrutura dominante (CHIAVENATO, 2008). Entre estruturas organizacionais,
os autores destacam as seguintes por serem as mais comumente adotadas:
(a) A estrutura funcional;
(b) A estrutura por produtos ou serviços; e
(c) A estrutura matricial.
A estrutura funcional é uma das estruturas mais utilizadas por empresas de todo
porte sendo a sua organização baseada no agrupamento de funções que requeiram
atividades similares, identificadas de acordo com alguma classificação funcional, como
finanças, vendas, produção, recursos humanos etc. (CHIAVENATO, 2008). Ideal para quando
a empresa se concentra em apenas um tipo de produto que atenda um único tipo de
consumidor (MAXIMIANO, 2004), ela reflete uma ênfase nas habilidades e no trabalho de
escala de especializados.
Seus problemas se encontram principalmente quando existe uma falta de
comunicação ou de integração entre os departamentos, fazendo com que as atividades
desenvolvidas não sejam bem alinhadas. A estrutura funcional é criticada por estar voltada
para um ambiente externo estável (Maximiano, 2004), não sendo muito adaptável para
mudanças nos hábitos dos consumidores e, portanto, não sendo considerada como uma
grande fomentadora de inovações. Um exemplo de departamentalização funcional pode
ser melhor compreendido através da Figura 3:
40
Figura 3 – Estrutura funcional
Fonte: Adaptado de Robbins, Decenzo e Wolter (2013)
A estrutura por produtos e serviços, ao invés de se agrupar em departamentos com
funções similares, se categoriza pela divisão do trabalho de acordo com as diferentes linhas
de produto a serem trabalhadas. Encontrada normalmente em empresas de larga escala e
com multilinhas de produtos e serviços, Chiavenato (2008) afirma que essa estrutura é
indicada para ambientes, mercados e tecnologias instáveis ou constantemente mutáveis,
induzindo a cooperação entre especialistas distintos, que integram os seus esforços para
um melhor desempenho das linhas.
Entre os problemas da estrutura por produto, Robbins, Decenzo e Wolter (2013)
apontam um distanciamento entre os departamentos possivelmente ainda maior que o da
estrutura funcional. Com profissionais de função similares trabalhando em departamentos
isolados e não compartilhando informações entre si, certas atividades tendem a ser
repetidas. Por outro lado, ela garante para a empresa também um maior foco e
Presidência (Alta direção)
Desenvolvimento (P&D)
Comercial
( Vendas)
Financeiro Produção (Fábrica)
Acessoria (Jurídico)
Design
Marketing
Engenheria
41
direcionamento do trabalho em suas diferentes linhas, sendo uma estrutura que possibilita
uma variedade maior no portfólio de produtos. Um exemplo de departamentalização por
produto pode ser melhor compreendido na Figura 4, adiante, aonde a empresa no
organograma possui duas divisões:
Figura 4 – Estrutura por produto ou serviços
Fonte: Adaptado de Robbins, et al (2013) e Chiavenato (2008)
A estrutura matricial é considerada como uma estrutura híbrida, utilizando cadeias
de comando simultaneamente funcionais e divisionais de produto ou serviço. A matriz,
portanto, possui duas linhas de autoridade: a hierarquia funcional de autoridade corre
verticalmente, enquanto a hierarquia divisional de autoridade corre lateralmente
(CHIAVENATO,2008). Normalmente ela é indicada para estruturas que trabalhem com
produtos diferentes, mas que compartilhem tecnologias ou clientes em comum
(MAXIMIANO, 2004).
A estrutura matricial, de acordo com Chiavenato (2008), emenda o problema de
distanciamento da departamentalização por produto, ao mesmo tempo que traz mais
flexibilidade para a estrutura funcional, fazendo que grupos em um mesmo departamento
trabalhem em projetos distintos. Sendo utilizada principalmente por empresas em
reestruturação, normalmente essa estrutura não é mantida a longo prazo. Entre os
Presidência
Divisão Brinquedos
Departamentos compartilhados
Divisão de Utensilos
Domésticos
Desenvolvimento
Financeiro
Desenvolvimento
Comercial
Produção
Comercial
42
principais problemas da estrutura, encontram-se as confusões relacionados à hierarquia e
cadeia de comando, existindo ambiguidades diante da dupla subordinação que os
funcionários têm com o departamento e o gerente de projetos externo (ROBBINS, DECENZO
e WOLTER, 2013). Um exemplo simples de gestão matricial pode ser notado também na
Figura 5, adiante:
Figura 5 – Estrutura Matricial
Fonte: Adaptado de Robbins, et al (2013) e Chiavenato (2008)
A estrutura de uma empresa também pode ser determinada pelo tipo de
orientação que ela tem a projeto. Com isso, enquanto a estrutura funcional e por produtos
ou serviços se posicionam em lados opostos, a estrutura matricial demonstra conciliar suas
funções. Baseado em Kerzner (2006), foi elaborado o Quadro 2 simplificando as
características de cada organização.
43
Estrutura Funcional
(não orientada a projetos)
Estrutura Matricial (Híbrida)
Estrutura por produtos e Serviços
(orientada a projetos)
Poucos Projeto
Lucratividade associada à produção
Barreiras às inovações
Produtos com longo ciclo de vida
Produtos com longo ciclo de vida
Empresas orientadas à produção,
porem com muitos projetos
Ênfase no desenvolvimento de novos
produtos
Voltadas para o marketing
Produtos com curto ciclo de vida
Necessidade de rapidez em
desenvolver processos
Gerente de projetos é responsável
por perdas e lucros
Gestão de projetos é uma
profissão
Possibilidades múltiplas de carreira
Os projetos geram lucros
Quadro 2 – Classificação das estruturas pela orientação a projetos
Fonte: KERZNER, 2006, p. 219.
2.2.1 Novas estruturas baseadas em equipes
Para Moreira (1999), a tradicional divisão das empresas nas áreas de produção,
finanças, marketing, e administração vem cedendo lugar a uma estrutura horizontal, de
caráter holístico em que os diversos setores atuam de forma integrada, com eliminação de
fronteiras rígidas entre atividades. Chiavenato (2008) cita que, possivelmente, a maior
tendência contrária a departamentalização tradicional é o conceito de estruturas baseadas
em equipes, introduzida com muito esforço pelas empresas. Equipes, para Robbins (2010),
são grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes.
Robbins, Decenzo e Wolter (2013) definem que uma estrutura pode ser considerada
como baseada em equipe quando uma organização consiste inteiramente em grupos de
trabalho ou de equipes. Robbins (2010) ressalta, no entanto, que enquanto grupos os
membros não sentem necessidade de engajar-se em trabalho coletivo que requeira esforço
conjunto, sendo cada um responsável por suas próprias atividades, e sendo o resultado final,
consequentemente apenas um somatório delas.
Uma equipe de trabalho, no entanto, gera uma sinergia positiva por meio do
esforço coordenado, sendo o produto final resultado da troca de interações entre essa
equipe. Existindo conflito entre os termos, Brown (2010) classifica de forma similar a
44
definição de grupo de Robbins como sendo a de equipe multidisciplinar, porém cada
membro segue abordagens próprias e isoladas, enquanto as equipes interdisciplinares,
como apresentadas na Figura 6, representam a integração das atividades e abordagens
diferentes de todos os membros envolvidos.
Independente da diferença entre termos, entende-se como um ponto forte da
estrutura de equipes os resultados obtidos através da interação de seus membros.
Chiavenato (2008) também reforça que as equipes podem romper as tradicionais barreiras
interdepartamentais e melhorar o desempenho da estrutura funcional, facilitando as
comunicações, melhorando a coordenação e integração, e, sobretudo, impondo um tempo
de ação mais rápido.
Figura 6 – Exemplo de Integração de equipes interdisciplinares
Fonte: Adaptado de Brown, 2010.
De acordo com Robbins (2010), uma segunda característica marcante na estrutura
de equipes é o fato delas serem muitas vezes auto gerenciáveis. Para Chiavenato (2008), a
delegação de autoridade e responsabilidade para o que era antes considerado como os
níveis mais baixos da pirâmide, o operacional, foi uma das mudanças mais drásticas em
relação as antigas tradições departamentais. Com isso, os membros passam a assumir
muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores, normalmente
45
incluindo: o planejamento e o cronograma de trabalho; a delegação de tarefas aos
membros; o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho; a tomada de decisões
operacionais; e a implementação de ações para solucionar os problemas. Essas atitudes,
segundo o autor, aumentam a importância de todos funcionários que consequentemente
tendem a se sentir mais engajados e comprometidos com os projetos da empresa.
Portanto, para Robbins (2010), o uso extensivo das equipes gera o potencial para
uma organização aumentar seus resultados sem necessariamente aumentar os
investimentos. Mudar a estrutura de uma empresa para basear-se em equipes, no entanto,
necessita de treinamento e de uma mudança geral da visão dos funcionários, de modo que
eles se tornem mais abertos para a coletividade e para a troca de informações. Existe ainda
uma dificuldade para gerenciar e coordenar os projetos desenvolvidos por equipes em um
nível estratégico, com essa estrutura demonstrando muitos desafios.
Independente, as estruturas baseadas em equipes possuem um alinhamento forte
com as tendências da era da informação, devendo fortalecer-se nos anos futuros. Por ter
uma visão e prática considerada sistêmica e voltada para a colaboração, o design demonstra
um grande potencial ao se inserir e estimular esse tipo de estrutura (Brown, 2010), com
uma melhor gestão de Design podendo contribuir para a sua inserção e colaboração na
consolidação de práticas para o trabalho entre equipes distintas.
O processo de desenvolvimento de produtos
A definição de um produto varia amplamente com o campo no qual ele é utilizado.
Para o marketing, um produto é tudo o que pode ser oferecido a um mercado para
satisfazer uma necessidade ou um desejo, seja ele de qualquer natureza. Em lojas, produtos
são considerados como mercadoria, enquanto que para a indústria, os produtos são
comprados como matérias primas que serão posteriormente convertidas em produtos
finais (RUSSEL, 2002; CAPRA, 2011). Podemos ver uma alta abrangência entre os produtos
hoje comercializáveis no mercado, como, por exemplo: bens físicos, serviços, experiências,
eventos, lugares, propriedades, informações e ideias (KOTLER, 2006).
46
Para Dziobczenski (2013) produtos e utensílios são desenvolvidos desde os
primórdios da civilização humana, mas o estudo deste processo de desenvolvimento, como
disciplina formal e sistemática, iniciou-se na década de 1960. Já na década de 1980, com o
advento da globalização, a atividade de desenvolvimento de produtos foi considerada
fundamental para o desempenho das organizações (BACK et al., 2008).
Capra (2011) afirma que o objetivo de projetar um produto é satisfazer os
consumidores, atendendo às suas necessidades e expectativas, muitas vezes também as
antevendo. Com uma relação próxima das necessidades dos usuários determinando as
demandas dos produtos, Slack et al. (1997) definiram que um projeto de produto tem início
e fim no consumidor. Ao mesmo tempo em que se deve considerar cuidadosamente as
necessidades do consumidor de modo a encontrar oportunidades de produto, a tecnologia
produtiva também vem se mostrando cada vez avançada, exigindo que produtos sejam bem
planejados e gerenciados durante todo o seu desenvolvimento. Mostra-se necessário,
portanto, a organização de diversas atividades e fatores para que um produto seja
eficientemente desenvolvido e entregue para o usuário final.
Harrington (1993) define processo como qualquer atividade que recebe uma
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou
externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados
concretos. Segundo a Product Development Management Association - PDMA, o processo
de desenvolvimento de produtos ou PDP é “um conjunto definido e disciplinado de tarefas,
etapas e fases que descrevem o meio normal pelo qual uma companhia repetidamente
converte ideias embrionárias em produtos ou serviços comercializáveis. ” (PDMA, 2005, p.
601). Griffin define o PDP como:
[...]um conjunto de tarefas e etapas claramente definidas que descrevem
os meios normais através dos quais ocorre o desenvolvimento de produto.
O processo delineia a ordem a sequência de tarefas e indica quem é o
responsável por cada uma delas. (GRIFFIN, 2002, p.242)
Baxter (2010) também define o PDP como um processo estruturado de etapas que
envolvem diferentes áreas do crescimento da empresa. Essas etapas podem ainda ser
47
desdobradas em uma série de atividades com responsáveis dentro de um cronograma de
execução. Embora a organização de etapas, seguindo um cronograma, indique um nível
mais tático ou operacional de atividades, Baxter (2010) realça que o processo de
desenvolvimento de produto é igualmente um processo estratégico, lidando com questões
como o posicionamento do produto e da marca da empresa em etapas iniciais do projeto.
Segundo Echeveste (2003), a ideia do PDP como sendo um processo operacional
instituiu-se na era industrial que, diante de uma alta demanda e fácil assimilação dos
produtos, abordava principalmente questões tecnológicas e produtivas ao invés das
necessidades do consumidor, lidado por profissionais da área de engenharia, responsáveis
pela racionalização das atividades. Com a abertura de novos mercados através da
globalização e o aumento de ofertas de produtos similares na concorrência, notou-se uma
maior preocupação com questões antes não planejadas durante o desenvolvimento de
produtos, como as pertinentes aos interesses do usuário e ao contexto do mercado.
(KOTLER, 2002; ECHEVESTE, 2003).
Com isso, o marketing começou a ser incorporado como lente para observar as
demandas externas do mercado e, mais recentemente, o design passou a ser melhor
integrado como modo de observar as necessidades específicas do usuário. Como
consequência dessas mudanças, nos últimos anos o PDP deixou de ser considerado como
um processo técnico, tornando-se um processo de gestão que deve estar vinculado com o
planejamento de negócios da empresa (CUNHA, 2000). Outra questão apontada por Kaplan
e Norton (2004) sobre os novos contextos observados é a redução do ciclo de vida dos
produtos, gerada pela exigência de maior rapidez no lançamento de novos modelos e
influenciando o desenvolvimento de novos produtos (ou DNP) a tornar-se um processo
constantemente visado nas empresas.
Mesmo com essas tendências, vale mencionar que, em países em desenvolvimento,
como o Brasil, as atividades de desenvolvimento de produtos tradicionalmente
concentram-se em adaptações e melhorias de produtos já existentes ao invés do
desenvolvimento de novos produtos (CAPRA, 2011). Em muitos setores industriais
48
nacionais, a tendência em termos de desenvolvimento de produtos é no sentido de
consolidar uma competência local afim de adaptar projetos mundialmente atuais para o
mercado local ou regional, limitando o PDP a etapas operacionais e organizacionais de
eficiência produtiva (ROZENFELD et al., 2006). Ainda assim, Danilevickz e Ribeiro (2013)
reforçam como são poucas as empresas nacionais que contemplam, em suas rotinas,
atividades estruturadas para o desenvolvimento de novos produtos. A globalização tende a
afetar todos os países, independente do índice de desenvolvimento, eventualmente
exigindo novas posturas também da indústria brasileira. Para uma empresa estabelecer
uma posição de líder no mercado a longo prazo não é suficiente apenas o redesenho de
soluções existentes, mas também buscar, criar e desenvolver novas soluções (OTTOSSON,
2004).
As questões técnicas e a organização sistemáticas dos processos, por sua vez,
continuam a se apresentar como importantes, de modo a permitir que o processo de
desenvolvimento de novos produtos seja viável para a empresa. No caso das indústrias de
produtos de uso, Cabral (2008) define como as organizações buscam a eficiência e eficácia
no processo de transformação de insumos em produtos finais. Ulrich e Eppinger (2000)
reforçam que o sucesso econômico dos produtos é dependente das habilidades das
empresas em identificar as necessidades dos clientes, agilmente criar produtos que vão ao
encontro dessas necessidades, e produzi-los ao menor custo possível.
Ainda Segundo Ulrich e Eppinger (2012, p.2), o desenvolvimento de produto pode
ser definido como “um grupo de atividades começando com a percepção de oportunidades
de mercado e terminando na produção, venda e entrega do produto”. Por outro lado,
Woodson (1966:3) define desenvolvimento de produtos como “uma atividade de tomada
de decisão interativa para produzir os planos a partir dos quais os recursos são convertidos,
preferencialmente otimizados, em sistemas ou aparelhos para satisfazer às necessidades
humanas”. É possível associar esses dois conceitos, o primeiro com visão de mercado e o
segundo com visão de engenharia, mas ambos na busca pelo desenvolvimento integrado
de produtos.
49
Mineiro (2011) define, portanto, que em um ciclo para o desenvolvimento de
produtos, aborda-se tanto questões estratégicas de posicionamento de produto quanto
questões operacionais relacionadas a formalização e acompanhamento de todas as
atividades, seguindo, por um exemplo, um cronograma definido. Podemos ver essa relação
através da Figura 7.
Figura 7 – Relação estratégica e operacional do PDP
Fonte: Mineiro, 2011
Vale ressaltar que existe uma relação estreita nível operacional com o nível
estratégico da empresa, muitas questões tratadas como operacionais são na realidade
parte do planejamento e coordenação, ou seja, sendo intimamente ligado à estratégia
(MINEIRO, 2011).
Modelos para o PDP
Sendo principalmente relacionado com pesquisas de engenharia (ECHEVESTE,
2003), as definições, formalizações e acompanhamentos das diferentes etapas e funções
necessárias para o desenvolvimento de produtos fazem parte do que foi considerado como
etapas operacionais do PDP. A estruturação do processo de desenvolvimento emerge como
um tema de importância crucial, que trata diretamente da dimensão operacional do
processo. Com isso dito, Ulrich e Eppinger (1995) apresentam um modelo genérico para o
PDP composto por cinco fases, apresentadas de forma contínua, conforme a Figura 8.
50
Figura 8: Fases do Processo de desenvolvimento de produtos (PDP).
Fonte: Adaptado de Ulrich e Eppinger, 2012
Com as cinco fases do modelo levando do planejamento até o lançamento do produto, de
acordo com Dziobczenski (2013), elas são descritas a seguir:
Fase 0 – Planejamento: É chamado de “fase 0” pois precede a aprovação do projeto
para se iniciar o desenvolvimento do produto. O resultado desta fase é um
documento com os objetivos do novo produto a ser lançado, com base em pesquisas
mercadológicas, tecnológicas e nos objetivos estratégicos da empresa. Este
documento especifica também o público alvo do produto, objetivos, fatores-chave
e restrições.
Fase 1 – Desenvolvimento do conceito: Nesta etapa do processo, as necessidades
do mercado são utilizadas para gerar alternativas de conceitos e produtos. Um ou
mais destes conceitos são selecionados para posterior desenvolvimento. Entende-
se por conceito a descrição da forma, função e funcionalidades do produto,
geralmente este conceito é acompanhado de uma análise de concorrentes e uma
justificativa econômica para o seu desenvolvimento.
Fase 2 – Desenvolvimento do sistema do produto: Define-se neste momento a
arquitetura do produto e a decomposição do produto em subsistemas e
componentes. O resultado ao final desta fase inclui o layout geométrico do produto,
especificações finais da sua funcionalidade e um modelo de montagem preliminar.
Fase 3 – Detalhamento do produto: A etapa de detalhamento é responsável pela
completa especificação da geometria, materiais e tolerâncias de todas as partes do
produto, além da especificação das peças a serem solicitadas aos fornecedores. Dois
fatores são importantes nessa fase e devem ser considerados para avaliar cada
escolha: custo e performance.
51
Fase 4 – Testes e refinamentos: Na fase de testes e refinamentos são construídos e
avaliadas múltiplas versões do produto. Estas versões do produto, ou protótipos,
são fabricados seguindo as mesmas especificações do produto final, para serem
testadas suas dimensões, funcionalidades, ergonomia, entre outros fatores.
Fase 5 – Produção em larga escala: Na fase anterior, os produtos eram produzidos
em poucas quantidades, sem usar os processos de produção industrial. Já nesta
etapa, a produção é realizada utilizando o processo industrial, com o objetivo de
treinar a equipe para realizar e corrigir eventuais problemas de produção. Costuma-
se submeter as primeiras edições do produto para alguns consumidores realizarem
uma avaliação.
Adicionando para o modelo genérico de Ulrich, Cooper (2001) descreve que afim de avançar
para próximas etapas no PDP, recomenda-se a aplicação de um sistema de avaliação seguro
baseado em critérios diversos através de um modelo genérico de PDP denominado Stage-
gates. Segundo o autor “o modelo genérico Stage-Gate comporta cinco estágios de
desenvolvimento, parte da idéia até o lançamento de um produto no mercado. Entre cada
uma destas fases, no entanto, há um ‘portão’, um ponto de decisão de continuidade ou
abandono do projeto”. (COOPER, 2001, p. 130). Suas etapas, assim como os gates de
decisão podem ser visualizados na Figura 9 a seguir:
Figura 9: Modelo Stage Gate
Fonte: Adaptado de COOPER, 2001
Um terceiro modelo que representa o PDP é o denominado funil de desenvolvimento de
produtos apresentado por Clark e Wheelwright (1993). Sendo visto como uma maneira de
52
estruturar as diferentes etapas, ele é considerado como uma alternativa para a
formalização de alguns modelos de PDP, que normalmente posicionam as etapas
continuamente como uma linha. Os autores incentivam uma estrutura que apresente uma
‘boca larga’, um PDP que incentive a geração de idéias de novos produtos, com ‘fases de
seleção’ (avaliação) que assegurem um grupo de bons projetos. Dentro do modelo, os
autores recomendam assegurar-se de que os projetos selecionados já demonstrem alcançar
seus objetivos em sua segunda fase, sendo as fases posteriores dedicadas apenas aos seus
detalhamentos técnicos (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993).
Figura 10: Funil de desenvolvimento
Fonte: Clark e Wheelwright, 1993.
No geral, existem similaridades entre os três modelos, no entanto, nota-se
também que eles possuem focos diferentes. O modelo Stage gate demonstra melhor
destrinchar algumas atividades, como a de desenvolvimento e a de testes, diferindo
também por demonstrar tratar com mais informalidade a fase de geração de ideias. O funil
de desenvolvimento demonstra ir no caminho oposto, valorizando principalmente a fase de
geração de ideias e tratando a de desenvolvimento como uma fase mais operacional.
Independente, a partir do Quadro 3, pode-se visualizar como essas etapas se alinham.
53
Quadro 3 – Comparação modelos PDP
Etapa 0 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Etapas do PDP
(ULRICH e EPPINGER, 1995)
Identificação de necessidades do
consumidor
Desenvolvi mento
conceito produto
Design em nível de sistema
Design
Detalhado
Testes e
refinamento
Produção e lançamento
Stage Gate (COOPER, 2001)
Inspiração e geração de
ideias
Definição do escopo
Elaboração do plano de negócio
Desenvolvimento
Testes e validação
Lançament
o
Funil de Desenvolvimento
(CLARK e WHEELRIGHT,
1993)
Demandas de mercado e
necessidades do consumidor
Geração de ideias / e
desenvolvi mento de conceitos
Delimitação de projetos, requisitos de
conhecimento e capacidades
Projetos de
desenvolvimento rápidos e focados, de múltiplos tipos
Produção e Lançamento
Fonte: Elaborado pelo autor
Atribuição de funções no PDP
Além da divisão do PDP em etapas, existem também as divisões de trabalho,
pensadas e criadas de modo coerente para tornar possível o alcance dos objetivos nas
diferentes etapas. No PDP a integração multifuncional deve significar que ações tomadas
nas funções suportem e reforcem umas às outras (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993, p. 465).
Para tanto se fazem necessárias a definição de papéis claros, a atribuição de
responsabilidades e a coordenação das interfaces entre as funções.
Em sua dissertação, Mineiro (2011) realizou uma compilação das funções
essenciais do PDP por diferentes autores. A pesquisa adaptou o quadro do autor
adicionando as considerações de Martins e Merino (2010). Entre as notações do autor,
nota-se que o design é raramente apresentado na literatura clássica como uma função do
PDP, mas como percebido nas definições dos autores Ulrich e Eppinger (1995) e Clark e
Wheelwright (1993), a função de design frequentemente mesclam-se com a de engenharia
nas etapas de concepção dos produtos.
54
Clark e Wheelwright
(1993, p. 459)
Urban e Hauser
(1993)
Ulrich e Eppinger
(1995, o, 3-4)
Martins e Merino
(2010)
Engenharia
Projeta novos produtos,
executa testes e protótipos
(Etapas 3,4)
Marketing
Define o posicionamento do
produto, realiza análises do
consumidor, desenvolve
planos de novos produtos
(Etapas 1,2)
Manufatura
Responsável por processos
capazes, estimativas de
custos precisas e pelas
habilidades de produção
piloto e em escala
(Etapa 5)
Marketing
Identifica necessidades e
desejos dos consumidores
(Etapa 1)
Engenharia
Assegura que o benefício
central proposto do produto
será recebido pelo
consumidor
(etapas 3, 4)
P&D Provê a tecnologia
Produção (Etapa 5)
Marketing
Media interações empresa-
consumidores, facilita a
identificação de
oportunidades e
necessidades dos
consumidores, supervisiona
lançamentos e promoções
(Etapas 1,5)
Design
Conduz a definição da forma
física do produto que melhor
atende às necessidades dos
consumidores, inclui também
engenharia de concepção
(Mecânica, elétrica, software,
etc.)
(Etapas 2,3,4)
Manufatura
Responsável por projetar e
operar o sistema de produção
dos produtos. Inclui compras,
distribuição e instalações.
(Etapa 5)
Marketing
determinar mercados
alvo, satisfazer
necessidades do mercado
através de pesquisas de
mercado e gerenciamento
da relação público-alvo.
(Etapa 1,2)
P&D/ DNP / Produto/
Engenharia
Responsáveis pelo DNP
Procuram descobrir e/ou
maximizar as qualidades
técnicas dos produtos,
propondo soluções
inovadoras ou não para
mecanismos nos produtos.
(Etapas 3,4)
Produção / PCP
funções de gerenciamento
de processos de fabricação
e operações de produção.
Atividades vão desde o
projeto dos produtos até o
controle de estoques,
recrutamento e treinamento
de funcionários.
(Etapas 4,5)
Quadro 4 - Funções essenciais no PDP por diferentes autores
Fonte: Adaptado de Martins; Mineiro, 2011
A partir da visão dos autores, a pesquisa considerou as atividades de design, Marketing e
engenharia como as responsáveis formais pelas etapas de desenvolvimento de produtos
desde sua parte conceitual até o desenvolvimento. Essas áreas possuem abordagens
distintas para lidar com o desenvolvimento de produtos, no entanto, bastante relacionáveis.
De acordo com Mozota (2011), a engenharia possui um foco em questões tecnológicas e
técnicas do produto, enquanto o marketing possui um foco no mercado e nos consumidores,
e o design na relação do produto com o usuário. Pode-se ver na Figura 11 as diferentes
55
abordagens dessas áreas para lidar com o produto e como o design se modifica a partir
delas.
Figura 11 – Geração de conceito de produtos em diferentes funções
Fonte: Mineiro, 2011, p. 39
Para Cagan e Voguel (2002), em um processo de desenvolvimento de produtos viáveis, úteis,
usáveis e desejáveis, a geração de conceitos deve necessariamente ser multidisciplinar, uma
vez que as funções de design, engenharia e marketing consideram diferentes aspectos,
todos importantes para a organização e para atender as demandas do usuário.
Neste contexto interdisciplinar, Mineiro (2011), afirma que os designers
influenciam nas definições de um produto otimizar sua interface em termos de usabilidade
e atratividade para o usuário final. A compreensão dos fatores ergonômicos relacionados,
por exemplo, é uma habilidade crítica para o designer e faz parte de um processo de
integração entre o que prático (funcional e factível) e o que é desejável (JURATOVAC, 2005,
p. 400), ou seja, é uma habilidade que se situa nas interfaces organizacionais com a
engenharia e com o marketing. Podemos ver na figura 12, como o conceito de produtos
hoje está vinculado a interdisciplinaridade entre essas diferentes áreas.
A partir desse conceito a relação do design com as etapas do PDP torna-se mais
ampla, podendo assumir papeis específicos em etapas diversas do processo. Ulricher e
56
Eppinger (2012) mencionam no entanto, que marketing e a manufatura são os principais
responsáveis pelas duas extremidades, o marketing com as pesquisas iniciais de mercado,
e a manufatura com a produção. Com isso o autor afirma que as atividades do design
normalmente se concentram nas etapas intermediárias.
Figura 12 – Geração de conceitos de produtos em arranjos multifuncionais.
Fonte: Mineiro, 2011.
Os autores ainda afirmam que a integração do design no PDP pode variar em graus de
amplitude e profundidade em diferentes fases do processo e em diferentes tipos de
produtos. O papel do designer industrial sobre a estrutura de PDP varia de acordo com três
orientações de desenvolvimento de produto diferentes: Orientação pela tecnologia; pela
interface com o usuário; e pela orientação dupla pela tecnologia e pela interface. Como se
pode ver no Quadro 5, tirando o produto ‘orientado pela tecnologia’, as duas outras
orientações já consideram a integração multifuncional entre design, engenharia e
marketing.
Como crítica adicional a empresas voltadas à tecnologia, Shane (2004) realça
que consumidores não compram tecnologia bruta, mas sim produtos e serviços que
atendam às suas necessidades e aspirações reais, privilegiando soluções.
57
Fases do
Tipo PDP
de Produto
Identificação de
necessidades do
consumidor
Geração e seleção
de conceitos
Projeto em nível
de sistema
Projeto detalhado
Orientado pela
tecnologia
Tipicamente sem
envolvimento
Assegura a
consideração de
fatores humanos e
uma interface com o
usuário adequada
Tipicamente pouco
envolvimento
Responsável pela
embalagem do
produto
Orientado pela
interface com o
usuário
Design trabalha
junto ao marketing,
participa em grupos
focais e entrevistas
com consumidores
Design gera
conceitos múltiplos
Design seleciona e
refina as alternativas
mais promissoras
Design seleciona o
conceito final e
somente então
coordena a
finalização com
engenharia e
manufatura
Orientado pela
tecnologia e pela
interface com o
usuário
Design trabalha junto
ao marketing e à
engenharia, participa
em grupos, foco e
entrevistas com
consumidores
Design gera
conceitos múltiplos
e trabalha junto à
engenharia
O time seleciona e
refina uma
alternativa final
Design assegura que
as mudanças de
engenharia não
criem problemas
ergonômicos ou
estéticos, trabalha
junto à engenharia e
ao marketing
Quadro 5 – O papel do design no PDP por tipo de produto
Fonte: Ulrich e Eppinger, 1995, p. 70
Atributos de sucesso para o desenvolvimento de novos produtos
Para Baxter (2010) diversos fatores determinam as diferenças entre sucesso e
fracasso no lançamento de novos produtos. O autor divide esses fatores em três grupos
principais:
Forte orientação para o mercado: envolve benefícios significativos e valores
superiores para consumidores;
Planejamento e especificações prévias: nesse caso o produto deve ser definido
com precisão antes de seu desenvolvimento; e
Fatores internos à empresa: deve haver excelência e cooperação entre as área
técnicas e de marketing.
58
Nessa mesma linha Gobe et al. (2004) apresenta que, de forma geral, devem ser
analisados sete fatores, que se relacionam entre si e interferem diretamente nas
possibilidades sucesso de um novo produto: oportunidade; consumidores; concorrência;
produção; propriedades patenteáveis; distribuição e; finanças.
De acordo com Capra (2011, p.48), diversos autores discutem a relação entre
produtos de sucesso e produtos que fracassam, porém ainda há muita incerteza em relação
aos fatores que realmente tem impacto nos resultados de um produto. Conforme afirma
Cooper (1999), os fatores de sucesso são invisíveis e difíceis de ser mensuráveis em
qualquer prática de negócios. Ao realizar uma revisão sistemática da literatura sobre os
fatores de sucesso que influenciam no PDP, Hesselman (2013) determinou, no entanto, 8
dos pontos considerados mais importantes para o desenvolvimento de novos produtos. São
eles:
(a) Estratégia de novos produtos: Refere-se ao desenvolvimento de uma estratégia
adequada para o desenvolvimento de novos produtos. Esta estratégia é definida
logo no início do processo de desenvolvimento e estabelece as novas metas e
objetivos do produto, do mercado-alvo e do seu conceito. Esta estratégia tem de
ser alinhada com a estratégia da empresa, definindo como o produto contribui
para atingir os objetivos da empresa. Além disso, a nova estratégia de produto
descreve as novas vantagens do produto e dos serviços a serem alcançadas.
(b) Equipes Multifuncionais e Comunicação Fluente: ter uma equipe de projeto com
membros de diferentes funções dentro da empresa. Esta equipe multifuncional
está empenhada e responsável pelo o projeto desde o início até o fim, com todos
os membros da equipe devendo ter uma compreensão geral do negócio. A Boa
comunicação interna em equipes multifuncionais é essencial para assegurar a
estreita interação entre os diferentes membros da equipe e funções dentro da
empresa. O autor sugere a instalação de canais de comunicação adequados e
formais apenas como mecanismo de feedback e como reuniões regulares para
assegurar a alta qualidade da coordenação e à cooperação interdepartamental.
59
(c) Liderança da equipe de Produto/Processo: refere-se ao líder das equipes
interfuncionais do desenvolvimento de novos produtos. Ele coordena indivíduos e
impulsiona o desenvolvimento de novos produtos desde o início até o fim do
projeto. Ele tem autoridade e poder suficiente para coordenar de forma eficiente
as diferentes partes envolvidas e integrá-los em um processo contínuo. O líder
deve possuir competência técnica e um profundo conhecimento sobre a empresa
e Mercado.
(d) Apoio e Envolvimento da Alta Gerência: refere-se ao forte envolvimento da alta
direção no PDP com um alto nível de apoio desde o início até o fim do processo de
desenvolvimento. Sendo a alta direção responsável por decisões chaves do projeto,
a partir do seu apoio, é possível diminuir incertezas e alocar recursos com mais
facilidade, assegurando um lançamento de sucesso.
(e) Envolvimento e foco no Consumidor: O envolvimento e testes com usuários
refere-se ao entendimento de que um novo produto tem de responder às
necessidades de quem os usa. A interação frequente com os usuários é necessária
a fim de obter todas as informações necessárias sobre as suas necessidades, para
entender quais os benefícios que são desejados, o que é um desempenho superior,
o que significa qualidade e, acima de tudo, compreender que o valor depende do
usuário. A verificação de que o produto atende as necessidades do usuário e
possui uma aceitação é obtida através de testes dos produtos ou de protótipos
antes do lançamento em larga escala ou de seu desenvolvimento. Portanto, testes
podem se referir a uma inspeção técnica em laboratório, com usuários em
ambientes controlados ou a pesquisas de campo em colaboração com os usuários.
(f) Pesquisa e Compreensão das Necessidades de Mercado: A pesquisa de mercado
se refere a compreensão e acesso detalhado ao mercado. O sentido da pesquisa
de mercado é obter compreensões qualitativas e quantitativas das necessidades
do mercado e do usuário, compreendendo também a situação de concorrência.
(g) Análise Financeira e de Negócios: A Análise financeira preliminar refere-se à
atividade de desenvolvimento de um plano econômico e do orçamento para o
60
novo produto. Custos, uma previsão de vendas, um potencial de retorno sobre o
investimento e o período de retorno são avaliados. Esta análise é tipicamente
realizada antes da fase de desenvolvimento e repetida constantemente durante as
fases seguintes para o projeto se ajustar a uma alteração das circunstâncias.
(h) Avaliação Preliminar do Mercado: A análise preliminar de mercado refere-se à
atividade de realizar uma primeira e rápida avaliação do mercado para obter
insights iniciais sobre: o tamanho e potencial do mercado; o interesse e as
necessidades do cliente; os requisitos e valor; e a situação da concorrência. O
âmbito desta análise é limitada e faz uso de, por exemplo, grupos focais com os
principais clientes e especialistas.
(i) Avaliação Preliminar Técnica: A Avaliação técnica preliminar precede a fase de
desenvolvimento da ideia de um produto. Esse fator busca compreender a
viabilidade técnica do produto proposto para eliminar os problemas e incertezas
antes de desenvolvimento e fabricação.
Considerando que muitos desses fatores podem ser aplicados, inclusive, através
do design, o Centro Brasil Design - CBD (2014) buscou qualificar o quão bem as indústrias
estavam considerando esses fatores através dos questionamentos apresentados no Quadro
6 adiante:
61
Pesquisa e Compreensão das Necessidades de Mercado Qual a qualidade e a variedade de métodos empregados
para compreender o mercado, suas tendências e
concorrentes?
Atributo de sucesso DNP Questões-chave
Estratégia de novos produtos O quanto o design é utilizado estrategicamente para
fazer da empresa mais competitiva, focada no
consumidor e geradora de inovação?
Equipes Multifuncionais e Comunicação Fluente Como o design está integrado através das várias áreas da
empresa?
Existem pessoas especificamente responsáveis pela
supervisão e desenvolvimento de novos produtos? Em
que nível de gerência estão elas?
Liderança da equipe de Produto/Processo
Apoio e Envolvimento da Alta Gerência O design está representado em nível de gerência e é
considerado um aspecto estratégico para a empresa?
Envolvimento e foco no Consumidor Os consumidores e usuários do produto/serviço são
envolvidos no desenvolvimento e teste de novos
produtos?
Quadro 6 – Questionamentos chaves fatores de sucesso
Fonte: Adaptado de CBD (2014, p. 31)
Análise Financeira e de Negócios Que procedimentos são empregados para auxiliar na
avaliação de investimentos em design, na avaliação de
riscos e no monitoramento do retorno de investimento?
Avaliação Preliminar do Mercado As necessidades de mercado são claramente
identificadas e consideradas no início do processo de
desenvolvimento de produto?
Avaliação Preliminar Técnica Que procedimentos são empregados para analisar os
requisitos de produção e design, além de monitorar
custos em um estágio inicial do processo? ”
62
Considerações design, indústria e desenvolvimento de novos produtos
A seção iniciou com uma abordagem histórica evolutiva da indústria e do design. A
partir disso se percebeu que, embora, em por muito tempo predominaram fundamentos
funcionalistas nas organizações industriais, os conceitos humanistas de design se
encontram hoje alinhados com os das organizações contemporâneas, com as necessidades
do usuário atuando como diretrizes para o processo de design como apresentados por
Chiavenato (2008) e Robbins, Decenzo e Wolter (2013).
A partir disso, buscou-se compreender o que são as estruturas que compões as
organizações industrias em níveis simbólicos e físicos, com a pesquisa se baseando no
modelo clássico da pirâmide organizacional para compreender as hierarquias de poder
como tradicionalmente estipuladas. Embora a distribuição de poder não se encontre hoje
estritamente estruturada do modo como a pirâmide organizacional aponta, ele ainda
aponta princípios básicos no nível de decisão, existindo um fluxo de decisões estratégicas e
operacionais coordenadas pelo tático.
Considerado tanto como divisão física quanto hierárquica, a pesquisa se baseou
em três também em três modelos bases para a organização da estrutura: a estrutura
funcional, a por projetos e produtos e a matricial. Esses modelos apresentaram vantagens
e desvantagens para o desenvolvimento de novos produtos com a estrutura funcional se
destacando pela organização e a estrutura matricial e por produtos pelo foco em novos
projetos. Além disso, Robbins (2010) e Brown (2010) apresentam também as estruturas
baseadas em equipes como um modelo viável para as novas organizações, defendendo a
multidisciplinaridade como impulsor para a troca de conhecimentos e a geração de novas
ideias durante o desenvolvimento de novos produtos.
Após a compreensão da estrutura, a pesquisa buscou compreender o processo de
desenvolvimento de novos produtos como defendido por diversos autores, considerando
o processo como possuindo tanto questões estratégicas, relacionadas a identidade da
empresa e a identificação de novas oportunidades, quanto questões mais táticas e
63
operacionais, relacionadas com a viabilização dos produtos desde o seu conceito até o
lançamento. Os processos de desenvolvimento de novos produtos podem ser sintetizados
em modelos que busquem abordar seus pontos críticos. Com isso, a pesquisa abordou três
modelos distintos, sendo ele o modelo genérico de Ulrich e Eppinger (2012), o modelo
Stage Gates de Cooper (2001) e o funil de desenvolvimento de produtos apresentado por
Clark e Wheelwright (1993). Os modelos demonstraram possuir similaridades nas funções,
apresentando mudanças apenas nos focos, sendo o stage gate mais voltado para o
feedback e o funil de desenvolvimento para a geração de novos conceitos.
O modelo de PDP de Ulrich e Eppinger (2012), composto de cinco fases a partir do
planejamento até o lançamento de um produto, por sua vez, representou um processo
mais genérico passível de ser observado pela pesquisa, sendo ele optado como modelo
base para as análises a serem realizadas. Dentro do modelo, foram definidas funções bases
para os considerados principais profissionais voltados para o desenvolvimento de novos
produtos, sendo eles, de acordo com o levantamento bibliográfico, engenheiros, designers
e profissionais de marketing.
A seção conclui tentando compreender quais os fatores que podem influenciar no
sucesso de novos produtos, concluindo que eles, por muitas vezes, apresentam-se como
invisíveis ou de difícil mensuração. Ainda assim, sendo um tópico constantemente
abordado por pesquisadores, a pesquisa abordou, de acordo com o levantamento
recentemente realizado por Hesselman (2013), nove entre os considerados principais
atributos de sucesso para o desenvolvimento de novos produtos, levando em
consideração também a contribuição do design para cada um deles. Com isso a pesquisa
baseia a sua análise na estrutura das empresas, nos modelos organizacionais, nos
profissionais envolvidos e nos fatores de sucessos durante o desenvolvimento de novos
produtos.
64
3 GESTÃO DE DESIGN
Considerando Gestão como um ato de gerir ou de administrar e Design como a
concepção de um projeto, modelo e planejamento, conseguimos chegar a uma
compreensão do conceito de gestão do design, como uma linguagem comum entre essas
duas áreas. Não sendo um termo totalmente definido, no entanto, para Mesa (2013), as
definições da GD, assim como as de design e as de gestão, variam entre muito específicas
ou muito abrangentes. O design Management Institute (DMI, 2010), entende que a GD pode
ser compreendida tanto em um nível geral quanto específico: Em um nível geral, ela atua
como uma face administrativa do negócio e dos processos de design, englobando seus
processos em cursos para atender aos objetivos das empresas.
Em um nível específico, a GD é uma abordagem própria que busca integrar design,
inovação, tecnologia, gestão e clientes para oferecer vantagem competitiva por meio de
fatores econômicos, sociais, culturais e ambientais. Considerando as questões de tecnologia,
inovação e dos clientes como questões pertinentes ao design, MOZOTA (2011) sintetiza a
seguinte definição e papel da gestão do design:
A gestão do design é a implementação do design como programa formal de atividades dentro de uma corporação por meio da comunicação da relevância do design para as metas corporativas de longo prazo e da coordenação dos recursos de design em todos os níveis da atividade corporativa para atingir os seus objetivos. O papel da gestão do design também é promover a compreensão da importância do design para a realização das metas em longo prazo da empresa e coordenar os recursos de design em todos os níveis. (MOZOTA, 2011, p.95).
Segundo BEST (2012), a gestão do processo de design é somente um aspecto da
gestão de design. Para autora, o termo consiste em gerenciar todos os aspectos de design
nos dois níveis: no nível de projetos e no nível organizacional. Magalhães (1997) reforça ao
dizer que a GD tem como missão coordenar uma política de design com o objetivo de
comunicar os valores e a filosofia da empresa para o ambiente de atuação. Para isto,
considera-se o estabelecimento de uma política de design que se manifeste através do
ambiente corporativo das organizações. Acklin e Hugentobler (2007) definem três pontos
de atuação do design que podem ser melhor implementados através da GD. São eles:
65
Estratégia e identidade corporativa: Nesse ponto a implementação é alcançada
através do planejamento de design após a pesquisa e análise das necessidades do
mercado e dos usuários através de métodos quantitativos e qualitativos.
Cultura organizacional: como cultura, a atitude de design é construída pelo
aumento de conscientização das forças do design como recurso estratégico, ao
engajar profissionais de design em áreas selecionadas da empresa, e ao fomentar
um ambiente de inovação e criatividade. O design pode então coordenar todas as
expressões de uma empresa consistentemente através de todos os seus pontos de
contato com os clientes, fornecedores e demais parceiros externos.
Desenvolvimento de novos produtos: Nesse ponto, os gestores podem incluir
capacidades de design em etapas iniciais do planejamento do produto, e
administrar as interfaces com outros departamentos, tais como marketing,
engenharia, vendas, etc....
3.1 A evolução da GD acompanhando o design e a gestão
A origem da GD, segundo MOZOTA (2011), remonta aos anos 60, na Inglaterra,
época em que a expressão significava a gestão da interface entre um escritório de design e
seus clientes. Sendo um designer pioneiro, em 1966 Michael Farr preconizava uma nova
função de “gerenciamento pelo design”, cuja missão seria de assegurar uma condução
eficaz dos projetos e de estabelecer uma boa comunicação entre o escritório de design e as
empresas que ele atendia. O autor considerava ainda que essa atividade podia ser exercida
por um gerente da empresa cliente do escritório, pois o mais importante era a finalidade,
ou seja, uma boa comunicação.
Em 1967, o autor Bruce Archer fez uma das primeiras publicações mencionando o
termo da gestão do design. Já naquela época, o autor ressaltava uma aproximação grande
entre design e gestão:
A gestão de design, como qualquer outro tipo de gestão, consiste em dar ao homem certo as instruções certas na hora certa. A crescente complexidade dos problemas de design levou os designers a investigarem a metodologia de design apenas mais recentemente que administradores
66
começaram a investigar metodologias de gestão. O tempo está chegando aonde os processos de decisão de Design e as técnicas para decisões administrativas terão tanto em comum que uma se tornará nada mais do que uma extensão da outra (ARCHER, 1967, p.51, tradução nossa)
Bürdek (2006) enfatiza o paralelo evolutivo entre o design e a gestão, afirmando
que devido aos esforços de comunicação realizados nos anos 60, desenvolveram-se nos
países anglo-saxônicos as primeiras tendências à valorização da gestão do design no
contexto empresarial. Essa valorização do design foi gradualmente se fortalecendo com
estudos de casos de sucesso até chegar aos anos 80, época que, de acordo com o autor,
notou-se uma maior importância dada pelos gestores às questões de design como fator
diferencial para a empresa:
Desde os anos 80, o tema gestão do design passou a ter um evidente impulso, quando alguns administradores reconheceram que o design não se resume a questões estéticas, mas especialmente por sua participação relevante nas questões econômicas. (Bürdek, 2006, p. 359)
Erischsen e Christensen (2013) afirmam também que, apesar da trajetória das
pesquisas de gestão ser maior que as de design, os dois campos apresentam pontos inter-
relacionáveis de conhecimentos práticos e acadêmicos. Para os autores então, o
conhecimento de gestão de design é baseado no cruzamento desses pontos, conforme
podemos ver na Figura 13 adiante:
67
Figura 13 - Pontos de cruzamento entre gestão e design.
Fonte: Adaptado de ERICHSEN e CHRISTENSEN, 2013
De acordo com Johanson e Woodlina (2008), até meados dos anos 80 perduravam
paradigmas funcionalistas nos modelos de gestão, voltados para a otimização de resultados.
Para Demarchi, Fornasier e Martins (2011), nesse período a gestão de design teve que se
adaptar aos modelos de gestão dominantes e se engessou muito no funcionalismo,
limitando seu potencial e não conseguindo ganhar forças como um campo próprio.
A partir dos anos 90, com a era da informação, os princípios de design começaram
a alinhar-se mais com modelos de gestão empresa. Para Mozota (2011) e Cabral (2008),
nessa nova era as práticas predominantes de gestão passaram de um modelo empresarial
funcionalista para o de organizações inteligentes, flexíveis, que encorajam autonomia e a
iniciativa para a tomada de decisões de risco. Como as empresas estão mais voltadas ao
usuário, nota-se um maior cuidado quanto ao gerenciamento por projetos e à qualidade
total, ajudando a mudança da cultura organizacional.
No Quadro 7 adiante, Mozota (2011) retrata os principais pontos de convergência
entre os conceitos contemporâneos de administração e de design, aonde ambos são vistos
como conhecimentos ou saberes investigativos e experimentais.
68
CONCEITOS DE DESIGN CONCEITOS DE GESTÃO
O design é uma atividade de solução de
problemas
Processo. Solução de problemas.
O design é uma atividade criativa Gerenciamento de ideias. Inovação
O design é uma atividade sistêmica Sistemas empresariais. Informação.
O design é uma atividade de coordenação Comunicação. Estrutura.
O design é uma atividade cultura e artística Preferência do consumidor. Cultura
organizacional. Identidade
Quadro 7 - Correlação de design e gestão
Fonte: Mozota, 2011
Diante de tal convergência entre os conceitos contemporâneos da gestão com os
conceitos de design, nota-se que a linguagem entre esses campos hoje é mais facilitada. O
design passou a crescer inclusive no Brasil, aonde Líbano e Amaral (2011) notaram um
crescente desenvolvimento de programas de pós-graduação no país desde o início dos anos
90. Nessa mesma época, os mesmos autores notaram também, no entanto, uma carência
de material ao que concerne a GD no país.
Demarchi, Fornasier e Martins (2011) relacionam essa situação como
remanescente do engessamento da GD em alguns princípios funcionalistas do período
industrial. Cabral (2008) ressalta que mesmo havendo grande mudança nesses conceitos no
decorrer da história da administração, ainda hoje, modelos do passado podem ser
encontrados em organizações, tanto de forma predominante, como coexistindo com
modelos mais atuais. Por isso, ainda existem divergências e barreiras como as descritas na
seção anterior que dificultam a inserção plena do design nos processos das organizações
através da GD.
De acordo com Erichsen e Christensen (2013), nos últimos anos a GD veio se
baseando em teorias consideradas “emprestadas” de outros campos administrativos para
poder justificar a vantagem competitiva do design, não conseguindo, de acordo com os
69
autores, apresentar-se como um campo próprio. Entre os exemplos, Mozota (2011) cita os
conceitos de gestão de qualidade que deram abordagens e ferramentas para gerir o valor,
citando também o seu modelo denominado ‘Quatro Poderes do Design’, baseado na
balanced scorecard3, uma ferramenta de planejamento difundida nos últimos anos.
Em 2008, no entanto, o Design Thinking emerge como um conceito amplamente
difundido nas empresas, ajudando a evidenciar os valores administrativos do design em
diversos setores (COOPER, JUNGINGER e LOCKWOOD, 2011). A partir do design, e em
parceria com outros campos, nota-se o desenvolvimento de novas ferramentas
administrativas estratégicas, como o Business Model Canvas, que se propõe como
ferramenta acessível para a geração e discussão de modelos de negócios inovadores
(OSTERWALDER e PGNEUR, 2011).
Para Erichsen e Christensen (2013), a valorização do Design Thinking facilitou com
que a Gestão de Design pudesse ser enxergada como um campo com raízes próprias,
enfatizando os benefícios de design para o pensamento administrativo ao invés do caminho
oposto, previamente praticado. Para Mozota (2011) então, a evolução da gestão de design
nas empresas deixou de ser uma parte da gestão de projetos da década de 60 para ser
inclusa hoje nos negócios das organizações criativas.
Por esses motivos, embora o termo já exista a quase 50 anos, apenas nos últimos
anos a GD foi melhor reconhecida pelas empresas e como campo de pesquisa além do
campo de design (ERICHSEN e CHRISTENSEN, 2013). Dito isso, o campo da GD encontra-se
hoje ainda imaturo e não idealmente difundido, devendo superar obstáculos e demonstrar
mais resultados para poder se consolidar como um campo próprio.
3 Desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992, o Balanced Scorecard pode ser definido como uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com os objetivos e medidas de desempenho organizados segundo diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (KALLAS; COUTINHO, 2006:3). Bastante utilizada por designers pesquisadores por se tratar de uma visão holística, alinhada com princípios do design.
70
3.1.1 Novas perspectivas da Gestão de Design
Embora o design tenha sido recentemente considerado como um recurso
importante em várias escalas, ainda hoje muitas empresas não possuem consciência dele
como recurso estratégico. Mesa et al. (2013) afirmam que essa situação se dá devido a
diferentes tipos de barreiras e problemas ainda existentes nas empresas que dificultam a
integração e desenvolvimento da função da GD. Entre eles, os autores destacam: a limitação
de recursos financeiros e humanos; a não existência ou existência informal de processos de
inovação; a falta de acesso a recursos de design; ou ainda a uma má compreensão do design.
Com isso, um dos principais fatores que determinam o sucesso da implantação da
GD reside no quanto ela, como abordagem, consegue criar uma linguagem comum entre o
campo do design e o da gestão. Para isso é necessária a ênfase nos benefícios que as
abordagens criativas do design podem trazer, enquanto considerando os elementos de
direcionamento do trabalho da organização. Faz-se, então, necessário o diálogo com os
diferentes setores de uma organização, buscando a integração entre os instrumentos de
todos com a finalidade de externar a função do design, maximizando sua eficiência.
Magalhães (1997) reforça, dizendo que a GD tem como missão coordenar uma política de
design com o objetivo de comunicar os valores e a filosofia da empresa para o ambiente de
atuação.
No Brasil, principalmente, ainda é possível notar uma resistência muito forte na
utilização do design e dos designers nas empresas, mesmo que seja apenas para
desenvolver os aspectos estéticos dos produtos, fase considerada já ultrapassada em
muitos países (DEMARCHI, FORNASIER e MARTINS, 2011). Com o design sendo evidenciado
como uma ferramenta importante no país apenas a partir dos anos 90, diante da abertura
do mercado provida pela globalização (WOLLF, 2011), nota-se que existe ainda um grande
desconhecimento das empresas sobre como melhor inseri-lo.
Demarchi, Fornasier e Martins (2011) consideram que a GD deve-se prestar ainda
a disseminar e orientar o design no país de modo que ele possa ser utilizado efetivamente
como um recurso competitivo que estimule as empresas a serem mais flexíveis, a
71
ancorarem a tomada de decisões de riscos e a voltarem suas orientações para o usuário.
Mozota (2011) determina então dois objetivos principais que, em longo prazo, contribuirão
para a melhor inserção do design dentro das organizações:
Treinar parceiros/gerentes e designers, implicando familiarização dos gerentes
com o design e dos designers com a gestão; e
Desenvolver métodos de integração do design no ambiente coorporativo.
Com esses objetivos, Bernsen (1987) defende que introdução da GD deva ser feita
de forma progressiva, responsável e espontânea, pois o design pode ser integrado à
empresa em etapas, e em níveis diversos: dos projetos e programas de design, da
informação sobre os valores da empresa, da promoção do departamento de design, da
comunicação entre o departamento de design e a direção geral.
Para que a GD evolua como campo, é preciso que ela se adeque às mudanças da
sociedade e torne-se autônoma de algumas teorias administrativas funcionalistas que a
possam ter engessado no passado (DEMARCHI, FORNASIER & MARTINS (2011). Para
alcançar seus objetivos com sucesso, a GD deve fazer parte dos objetivos gerais (a missão),
estar vinculado à gerência da empresa, estar presente nos processos de desenvolvimento
das empresas e coordenar os conhecimentos e as capacidades dos departamentos de
marketing (WOLF, 1998). Essa integração é importante, pois o futuro evolutivo da GD
dependerá de conhecimentos adquiridos tanto através das práticas de design nas empresas
quanto através de pesquisas acadêmicas que estimulem a combinação de design com
gestão (ERICHSEN e CHRISTENSEN, 2013).
Os níveis de atuação do design nas organizações
Existem várias maneiras e níveis em que a empresa adota o design, com nem
sempre ela ocorrendo de maneira estruturada ou com sua real participação nas atividades
estratégicas e no controle de projetos da empresa. O que, muitas vezes, provoca uma
disparidade entre a imagem que a empresa transmite e a que ela pretende.
Segundo WOLFF (2011), para que se desenvolva de modo adequado e auxilie a
empresa a atingir os seus objetivos estratégicos, a gestão de design deve se inserir nos
72
processos da empresa, dependendo também de questões complexas como abordagem de
design dada pela diretoria (gerencial ou estratégica), do ambiente de integração
(estratégico, tático ou operacional) dos processos e da intenção do design como ferramenta
(diferenciação, coordenação, transformação, ou simplesmente bom negócio). Para Martins
e Merino (2011) a separação em níveis permite identificar as diversas maneiras de trabalhar
a gestão de design no ambiente industrial, de modo a potencializar as ações do design.
Sobre esses níveis, alguns autores fazem a separação em 2, 3 ou mesmo quatro
níveis. Aqueles que separam em dois níveis, costumam tratar a gestão de design pela sua
atuação estratégica e operacional, como é o caso da abordagem de Demarchi, Fornasier e
Martins (2011). A maior parte dos autores considera que a inserção do design nas empresas
ocorre, na prática, em três níveis distintos. Mozota (2011) defende essa divisão ao afirmar
que as três práticas principais que a gestão do design deve controlar são os processos, os
relacionamentos e o valor de design nas empresas, sendo eles melhor abordados
separadamente
1. Nível operacional: a execução dos projetos de design na empresa
2. Nível tático: a organização e atribuição das funções do design na empresa.
3. Nível estratégico: a implantação do design para unificar e transformar a visão da
empresa.
O Manual de Gestão de design (CPD, 1997) afirma que a gestão no nível
operacional significa determinar a natureza do projeto que consiste na avaliação entre a
diferença dos objetivos e a capacidade da empresa; organizar e desenvolver todo processo
que deverá ser seguido durante todas as fases e níveis de decisão levando ao conhecimento
da administração e entre os elementos da equipe; definir e organizar a equipe técnica.
No nível operacional, para MAGALHÃES (1997), são realizadas ações voltadas para
o processo do design, classificado como um trabalho de “dentro para fora” tanto em estilo
de concepção intelectual e simplicidade funcional (europeu) como para o que serve à venda
e propaganda (americano). Nesse nível o design não se integra com outras áreas da empres
atendendo apenas a uma demanda imediata (com ênfase nas funções prático-operacionais).
73
No nível operacional o design trata de ações direcionadas à prática de processos de design.
Sua atuação encontra-se no âmbito da execução e desenvolvimento dos projetos já
estrategicamente definidos, ou seja, a definição da metodologia, da equipe técnica e das
especificações funcionais, simbólicas e estéticas do produto a ser desenvolvido. Segundo
Cabral, esse é o nível mais comumente encontrado nas empresas, principalmente no
formato de consultorias externas.
O nível tático do Design se preocupa com o lugar do design na organização e com
a identificação das funções específicas do design adaptadas à resolução dos problemas de
gerenciamento da organização. Dependendo das relações com os diferentes
departamentos ou setores, existirão diferentes posicionamentos e usos do Design como
ferramenta na empresa.
De acordo com Cabral (2008), o nível tático abrange a competência de adquirir e
distribuir, de forma eficiente e eficaz, os recursos necessários à estratégia de design na
empresa, ou seja, age como facilitador entre o setor de design e os demais setores da
empresa, promovendo a integração e a troca de conhecimento e informações. O
profissional que se encontra no nível tático é responsável por “fazer com que as coisas
aconteçam” de forma eficiente e eficaz, ou seja, se encarrega de adquirir e distribuir os
recursos necessários à estratégia de design da empresa. É ele também o responsável por:
Monitorar as habilidades e competências necessárias para o design;
Explicitar os processos, procedimentos e normas para a gestão do design; e
Localizar os serviços e determinar os objetivos da equipe responsável pelo design.
O que tem sido visto do nível tático em empresas é o despreparo de profissionais
que atuam nessa função. Isso ocorre porque, quando as empresas começam a utilizar o
design em sua estratégia competitiva, naturalmente vão sentindo a necessidade de uma
gestão que auxilie no alcance dos objetivos esperados com as atividades do design. Para
isso, gestores de marketing ou engenharia têm sido relocados de suas funções iniciais para
a função de gestor tático do design. No entanto, um dos enganos dessa decisão reside no
fato de que um gestor de design, em quaisquer dos níveis de atuação, deve conhecer
74
profundamente as atividades de design ao ponto de conseguir potencializar os alcances
estratégicos da atividade (TEIXEIRA, 2005, p.44)
Já o nível estratégico do design parte do princípio que a Gestão do design deve ser
utilizada a partir do nível mais alto das organizações, ou seja, deve ser encarada como uma
ferramenta estratégica. O design então deve ser uma ferramenta para atingir os objetivos
das organizações através da adequação entre suas capacidades e o ambiente de atuação.
Para ser usado de modo estratégico, o design deve estar integrado e participar das
definições estratégicas a partir do nível decisório mais alto, interagindo com todas as áreas
relevantes. Segundo Magalhaes (1997), o design estratégico materializa-se quando o
importante é desenvolver o produto certo (eficácia do processo de design) e não somente
desenvolver corretamente o produto (eficiência no processo de design).
Neste nível de gestão do design, é enraizada uma relação entre design, estratégia,
identidade e cultura da empresa. O objetivo é controlar a coerência da atividade de design
na organização e inserir o design em um processo de formulação estratégica. O gestor de
design, então, torna-se um consultor de estratégia, trabalhando, conjuntamente com todos
da empresa, em uma visão de design de longo prazo e uma mentalidade que seja ecológica,
tecnológica, humanística e dominante.
Para Mozota (2011) e Best (2012) A gestão do design no nível estratégico dentro
de uma escala é a que mais contribui para a implantação de uma cultura de design dentro
da empresa. Em empresas aonde a gestão nesse nível se mostra como bem-sucedida, as
decisões estratégicas destas empresas se tornam em muitos casos também decisões de
design.
Mediado por funções táticas, no entanto, o nível estratégico possui uma forte
relação com nível operacional do design. Os processos operativos se referem à realização
efetiva do projeto e são constantemente verificados pelos processos estratégicos, que, por
sua vez, devem estar atentos ao estabelecimento dos objetivos. A Gestão de Design,
estratégica e operacional, tem, de maneira sequenciada, as principais funções:
75
Definição dos objetivos e valores da empresa (missão), incluindo os objetivos do
design;
Desenvolvimento de uma estratégia baseada na missão;
Execução e organização da estratégia; a coordenação e controle do processo de
produção e o controle do resultado.
Vale mencionar que, como poder visto na Figura 15, os três níveis de inserção do
design, mesmo que em alguns momentos apareçam em maior ou menor grau, estão sempre
relacionados na prática, sendo impossível a sua real separação. Cabral (2008) esclarece, no
entanto, que a separação em níveis é realizada principalmente para fins acadêmicos, de
modo a compreender melhor como o design está contribuindo nas organizações.
Figura 15 –Os níveis de aplicação de design
Fonte: adapatado de BEST, 2012
As divisões se mostram interessante para estudos também, por representar uma
escala de ascensão da importância do design dentro da organização, com o nível
operacional por muitas vezes, servindo como a porta de entrada do design até a sua
inserção no nível estratégico. O Quadro 8 adiante, sintetiza a atuação do design nos três
níveis:
76
Níveis
Atuação
Criação de valor
Influência do design
Operaciona
l
Ações voltadas para o projeto
de design. Considerado um
trabalho de “dentro para fora”
tanto em estilo de concepção
intelectual e simplicidade
funcional (europeu) como para
o que serve à venda e
propaganda (americano
Cria valor sobre a oferta da
organização
Sobre a imagem corporativa e o produto: dá sentido ao
discurso e ao objeto
Tático
Acontece sobre a função
coordenadora do projeto do
design, ou seja, tem como
competência a função
controladora
Cria o valor sobre as funções suporte, em particular sobre a
gestão da inovação e da tecnologia
Sobre os homens: ajuda a
mobilizar e motivar pela facilidade de circulação de informações, aproximando diferentes atores do processo
Estratégico
Assume responsabilidades com
a avaliação do mix de produtos
da empresa, verificando seu
desempenho e buscando novas
possibilidades de produtos a
serem produzidos pela
companhia
Cria valor sobre o ambiente empresarial ou
função transformadora do design
Sobre a empresa: facilita a formulação de um projeto
que incite a visão no núcleo estratégico
Quadro 8 – Atuação do design nos três níveis organizacionais
Fonte: Cabral, 2008
O gestor de design e o gestor de projetos
Entre as práticas para alcançar os objetivos de inserção do design, mostra-se
estratégico hoje a atribuição de uma função de gerência dedicada às questões de design
nas empresas: o cargo de gestor de design. Sendo um dos primeiros autores a abordar a
importância da função, Brucer Archer (1967) defendeu a função do gestor de design como
um elo importante entre a empresa e o design para alinhar suas estratégias. Segundo o
Manual de Gestão de Design, são várias as atribuições delegadas a esse profissional. Entre
elas:
[...] conexão com a estratégia da empresa, avaliação do problema e dos recursos necessários, planificação do projeto, seleção da equipe, contato e seleção de especialistas externos, forma de atuação, organização do processo (procedimentos, fases, níveis de decisão e comunicações), documentação (coordenação, criação e administração de caderno de
77
encargos), acompanhamento e controle, avaliações parciais, avaliação final. (CPD, 1997, p.93).
Archer (1967) considerou que a função do gestor de design não precisava ser
necessariamente assumida por alguém com formação de design. Chaves e Pibernat (1989)
reforçaram ao também considerar que os gerentes de empresas podem habilitar-se para a
gestão de design através de uma re-capacitação que envolva orientação para atividades
inovadoras, sensibilidade e interesse por aspectos culturais simbólicos e estéticos da
atividade organizacional.
Para Ligia Fascioni (2008), a capacitação do profissional gestor de design ainda
causa discussões principalmente por muitos cursos de graduação em desenho industrial
não abordarem aspectos relacionados a essa função em suas grades curriculares e não
prepararem, consequentemente, o designer para assumi-la. Da mesma maneira, disciplinas
relacionadas ao campo da gestão de design são quase inexistentes em escolas de
administração (MINUZZI, PEREIRA e MERINO, 2003).
Para essa capacitação, Minuzzi, Pereira e Merino afirmam também que, além de
uma boa formação empresarial, será necessário para um gestor familiarizar-se com os
conceitos básicos do design, com suas especializações e mercado profissional. Por sua vez,
os designers também podem ser gestores de design ao buscarem atender, além dos
aspectos técnico-criativos, também aos aspectos comerciais e de processos produtivos.
Devem centrar-se em minimizar riscos, familiarizando-se com a gestão em geral e com os
processos comerciais, econômicos, financeiros e operacionais da empresa.
Entre os possíveis cargos de gestão, Gimeno (2002) considera que devem haver
alguns cuidados para diferenciar as atividades atribuídas ao gestor de design e ao gestor de
projetos, com esses cargos possuindo similaridades que acabam por confundi-los em alguns
momentos. O gestor de projetos é o profissional responsável pelo planejamento, execução
e acompanhamento de projetos diversos no campo empresarial, atuando também em um
grande leque de indústrias, como a indústria farmacêutica e a automotiva (MÜLLER e
TURNER, 2007). Bruce, Cooper e Vasquez (1999), definem o gestor de projeto, mesmo
78
sendo de um projeto de design, como responsável por controlar e coordenar todas as suas
etapas, com foco principalmente no equilíbrio do tempo, no custo e na qualidade.
Newton (2011) demonstra concordar com essa afirmação e adiciona que o gestor
de projeto é responsável por questões como: o tempo de conclusão; os recursos utilizados;
a qualidade do trabalho feito; o escopo; o resultado; e o cliente. Sato e Gnanaratnam (2014)
definem com isso, seis questões chaves para o gestor de projeto:
Custo: orçamentos apertados ou não realistas podem ser problemáticos para o
gestor de projeto. Além disso, atrasos, aumento de recursos e um mau
planejamento podem causar também sérios problemas relacionados aos custos de
um projeto, devendo eles ser evitados pelo gestor.
Cultura: As diferenças culturais entre uma organização assim como entre
organizações pode ser uma ameaça ou fator determinante para a gestão de
projetos.
Qualidade: O produto/serviço pode não atingir os padrões requeridos. Isso pode
ser causado diante de uma falta de recursos, um orçamento limitado ou uma
diferença de expectativas. Todos esses fatores podem impor um problema para a
gestão.
Stakeholders4 : Alguns stakeholders podem ter maior ou menor interesse que
outros. Portanto, é importante que o gestor de projetos entenda como considera-
los enquanto se comunicando regularmente. Isso pode envolver também
diferenças políticas que os gestores terão que superar.
Tempo: Uma alta rotatividade de projetos, redução de recursos, mudanças na
equipe ou de prioridade até a dependência do projeto de certas atividades podem
todas influenciar na gestão.
Experiência: O gestor de projetos com alto índice de experiência será capaz de lidar
com autoridade melhor que um gestor com menos experiência. Isso envolve
membros dos times, demais gestores, clientes e stakeholders externos.
O fato da gestão de projeto se confundir com a GD se dá por todas essas questões
serem pertinentes também ao desenvolvimento de produtos, sendo um produto em si um
projeto a ser gerenciado. A partir disso, podemos considerar que designers, capacitados
com gestão, também possam se tornar gestores de projetos. O gestor de Design, no entanto,
4 São todas as partes interessadas no negócio, como: acionistas, fornecedores, clientes, empregados, governo e comunidade. Aquele que detém aplicações financeiras.
79
está mais relacionado à estratégia da empresa do que ao projeto específico do produto,
também participando ativamente do seu desenvolvimento, mas o orientando às questões
da empresa como um todo. (GIMENO, 2000; CAPRA; MOZOTA, 2011).
Para Green, Briggs e Lombardi (1998), os três elementos críticos para o gestor de
design são: Habilidades de design; conhecimento da dinâmica humana e prática básica em
negócios. Já para Mesa et al. (2013) o gestor de design deve ser um profissional capaz de
alinhar cinco fatores e habilidades consideradas pela literatura como de principal
importância.
Habilidades básicas de gestão: envolvem a gestão das atividades básicas do
processo de design para viabilizar projetos de produtos manufaturáveis com
qualidade e com um baixo custo de produção, garantindo que esses produtos
sejam projetados e lançados rapidamente no mercado.
Habilidades especializada de design: referem-se às habilidades para administrar
certas atividades e ferramentas especializadas para o processo de design de
produto.
Multidisciplinaridade: Privilegiar o envolvimento de todos para a geração de novas
ideias, incluindo clientes, fornecedores e membros de outros departamentos.
Mudança organizacional: a habilidade para gerir a mudança, tanto genericamente
na cultura da empresa quanto estruturalmente na gestão de novas equipes
multifuncionais.
Inovação: habilidades para gerir a inovação através da consciência e de
conhecimentos sobre as formas de inovações como fontes para a geração de novas
ideias.
Entre esses fatores, podemos ver como o primeiro item (habilidades básicas de
gestão) remete a questões já consideradas pela gestão de projetos. No entanto, essas
questões são lidadas mais superficialmente, existindo um foco maior em pontos mais
relacionadas com a estratégia, como a inovação e a mudança organizacional.
Enquanto o gestor de design se encontra mais alinhado e engajado com as
questões estratégicas de design da empresa, o gestor de projetos assume o papel de
controlador do projeto em si, sendo o responsável por garantir que serão cumpridos prazos,
orçamentos, custos, riscos e demais situações que envolvam o projeto, sem
necessariamente estar focado no desenvolvimento de soluções estratégicas para a empresa.
80
Em outras palavras, pode-se dizer que cabe ao gestor de design coordenar atividades para
o desenvolvimento do briefing do projeto, garantindo o alinhamento com os demais setores,
estratégia e público-alvo da empresa, enquanto é função do gestor de projetos assegurar-
se que o briefing seja desenvolvido no tempo planejado.
Para Capra (2011), de forma geral, as funções exercidas tanto pelo gestor de
projeto quanto pelo gestor de design assemelham-se em muitos aspectos, podendo até ser
assumida pelo mesmo profissional, dependendo do tamanho e da estrutura da empresa.
Sendo as duas funções necessárias para o desenvolvimento de produtos, deve-se atribuir
corretamente as funções de gestor de design e de gestor de projetos em seus momentos
específicos para garantir que o design contribua eficientemente ao desenvolvimento
organizacional.
Portanto, mesmo considerando que um gestor de projeto muitas vezes possa ser
aquele que lide com todos os projetos de design da empresa, a pesquisa priorizará suas
atividades como gestor de design que envolvem, entre outras questões relacionadas ao
design: a definição da estratégia; a elaboração e comunicação do briefing; e a integração
do design na estrutura, nos processos e na política da empresa (MOZOTA, 2011).
Equipes de design internas e externas à estrutura organizacional
De acordo com Capra (2011), uma empresa pode trabalhar com design e até
mesmo introduzi-lo na sua estratégia sem necessariamente ter um departamento de design.
Nesse sentido, nota-se três maneiras distintas que as empresas trabalham com design:
externamente à sua estrutura (terceirização); Internamente (em equipes vinculadas a
outros departamentos ou em departamentos próprios); ou ainda trabalhar conjuntamente
com equipes internas e externas.
Solicitar serviços de agências ou de designers externos tende a ser uma das
primeiras ações para empresas que busquem diferenciação através do design. Segundo
Mozota (2011), a seleção de um designer externo normalmente é a solução em um primeiro
projeto, por que a empresa sempre desejará minimizar os riscos quando pretende lidar com
81
o design pela primeira vez. Para o designer, trabalhar externamente também traz suas
vantagens, como, por exemplo, a possibilidade de desenvolver projetos de empresas
diferenciadas que acabem por enriquecer o portfólio das agências.
Externamente à empresa, o design torna-se também um agente livre da pressão
ou das políticas internas presentes nos departamentos (BEST, 2012), podendo ter uma voz
mais direta com níveis hierarquicamente mais altos, e uma liberdade maior para
concentrar-se apenas às questões criativas de design. As empresas ainda podem valorizar
o design externo também pela confiança nos resultados e na reputação das agências
(CAPRA, 2011), além de poder ter um controle maior sobre os custos alocados a seus
projetos, sejam eles recorrentes ou não no decorrer do tempo.
O design externo também apresenta empecilhos, principalmente relacionados ao
tempo, a comunicação dificultada pela distância, e a diferença de visões entre as empresas
e as agências. Para Alegre (2007), mesmo que as atividades de configuração puramente de
design (como o desenvolvimento gráfico ou a modelagem do produto) sejam realizadas
externamente, o design ainda é uma construção principalmente interna da empresa,
dependendo do profissional que atuará como gestor de design. Segundo o Centro
Português de Design (1997), uma equipe externa exige uma gestão mais forte para alinhar
os seus serviços com os prazos e demandas da empresa, sendo a visão desse gestor
fundamental para o andamento desses projetos.
Outra questão é que, embora agências de design possam atuar em projetos tanto
de curto, quanto de médio ou longo prazo, Best (2012) afirma que os projetos externos
normalmente são lidados como questões de curto prazo tanto pelas empresas quanto pelas
agências, não existindo uma continuidade dos projetos de design. Diante disso, Mozota
(2011) reforça a necessidade de se firmar uma relação forte de parceria entre as empresas
e os fornecedores de serviços de design. Essa relação, segundo a autora, é as vezes também
uma quase internalização, pois se estabelece um acordo com uma lógica de gestão de rede,
podendo levar também, diante de um aumento da demanda, à inserção a equipes internas
de design.
82
O design interno, por sua vez, demonstra estar presente quando a empresa já
percebe uma maior importância das funções de design e possui uma demanda de serviços
suficiente para justificar o investimento em equipes internas. Bahiano (1998) apresenta três
regras para definir se uma empresa deve buscar uma equipe interna de design:
1. Se o produto ou serviço irá ser usado frequentemente;
2. Se o produto ou serviço disputará interesse dos clientes no ponto de venda, ou
outra forma de exposição;
3. Se o produto ou serviço precisa ser redesenhado com frequência.
Essas questões são importantes, por que ainda é consideravelmente caro sustentar
financeira e estruturalmente uma equipe interna de design (ULRICH e EPPINGER, 2012),
podendo um departamento interno gerar um alto custo para a empresa, quando mal
estruturado e organizado. Porém, Capra (2011), argumenta que se o tamanho da equipe e
o ideal dos funcionários estiver alinhado à estratégia empresarial, uma equipe interna pode
trazer muitas vantagens.
Entre elas, podemos perceber uma maior integração do designer com as práticas
empresariais e com a equipe de desenvolvimento de produtos, alinhando comunicação e
visão, e reduzindo principalmente o tempo de desenvolvimento. Segundo Alegre (2007), a
melhor integração traz consigo também um maior compromisso dos designers com a
empresa e a maior capacidade de lidar com problemas em todas as fases de
desenvolvimento. Ainda em relação a economia versus benefício, Bahiana (1998) explica
que é mais econômico manter um departamento de design se o objetivo é desenvolver
diversos novos projetos ao longo do tempo. Pois, além da economia em longo prazo, o fato
de ter uma equipe interna pode garantir uma identidade única nos produtos desenvolvidos,
fortalecendo a identidade empresarial.
Não existe um consenso entre os autores sobre quais práticas são melhores, com
tanto as equipes de design internas quanto externas possuindo seus pontos positivos e
negativos. Embora as equipes externas tendem a ser um primeiro passo ou até uma “quase
internalização” do Design (MOZOTA, 2011), as equipes internas tendem a valorizar, por sua
83
vez, projetos de design a longo prazo, facilitando na inserção de uma cultura de design.
Também considerando o risco das equipes internas se acomodarem ao modelo de gestão
existente das empresas, perdendo potencial criativo se não forem devidamente
estimuladas, autoras como Best (2012) consideram as consultorias externas como uma
ferramenta de suporte ao design interno. Segundo a autora, essas consultorias podem
trazer novas perspectivas, guiando ou dirigindo um projeto específico, ou até fornecendo
ferramentas especificas de habilidade e experiência.
Trabalhar com equipes mistas de design (internas e externas) demonstra, portanto,
vantagens e possibilidades para a produção da empresa, sendo para Capra (2011) válido
trabalhar com a respeitabilidade de um escritório especializado enquanto mantendo
designers internos na empresa que possam fazer o controle e lidar com as implicações de
um projeto. Trabalhar com equipes mistas possui a vantagem, sobretudo, de uma maior
facilidade de GD diante da experiência com equipes internas, estando as empresas mais
abertas para as práticas de design.
Os autores reforçam que tanto os pontos positivos quanto negativos devem ser
cuidadosamente levados em consideração antes da empresa optar por determinado tipo
de inserção. Diante da quantidade de vantagens e desvantagens consideradas para cada
tipo de equipe, Best (2012) e Mozota (2011) apresentam quadros comparativos para
orientar a decisão final de uma equipe de design, seja ela interna, externa ou mista. Os itens
de ambos os quadros foram comparados conjuntamente no Quadro 9, adiante:
84
Inserção Design
Vantagens
Desvantagens
Equipe interna Eficiência de custo
Acessibilidade fácil
Coordenação da empresa mantêm o controle
Design mais alinhado com as características e interesses
da organização
Relação entre departamentos privilegia a
multidisciplinaridade
Influência mais direta na cultura de Design da empresa
Falta de criatividade ou novas ideias
Equipe de design ocupada, por
exemplo, com trabalho de
desenvolvimento continuo
Perda de contato com
desenvolvimentos externos
Risco de influência, contágio e
complacência tornando-se menos
objetivo.
Pode-se manipular o status do projeto,
“empurrando” (alterando) limites
Pode competir por recursos com outras
unidades de negócios.
Equipe externa Nova inspiração para a empresa
Equipes externas possuem mais experiências com
clientes diversos
O acesso ao conhecimento de especialistas alivia a carga
de trabalho interno
Acesso a habilidades ou a funcionários adicionais
Possibilidades de mudar e explorar distintas opções.
Maior objetividade e mais facilidade para poder dizer
“não”
Empresas escutam mais facilmente as opiniões externas
por trazerem novas perspectivas
Equipes podem se concentrar única e atentamente no
problema e produzir, assim, soluções sólidas.
Falta de compreensão de questões
especificas da empresa
Problemas de aceso ao cotidiano da
organização
Problemas de coordenação entre o
departamento de design e outras áreas
/
Menor potencial de confidencialidade
para os projetos
Necessidade de habilidades para a
avaliação das atividades de design por
parte da empresa
Problemas ao implementar o design
desenvolvido externamente em sua
estrutura produtiva
Perda do controle e da continuidade da
relação
Falta de credibilidade se o design
estiver muito distante do estilo da
empresa.
Tende a ser uma opção mais cara se
mantida a longo prazo
Quadro 9 - Vantagens e desvantagens da equipe de design
Fonte: Adaptado de BEST (2012) e MOZOTA (2011)
85
Modelos de gestão de design
A integração do design nas organizações depende de vários fatores contextuais e
próprios de cada empresa, sendo eles dificilmente mensuráveis. Com isso, nota-se como
nos últimos anos pesquisadores e profissionais vêm buscando diretrizes que permitam a
compreensão e previsão de estruturas e sistemas de GD de modo a melhor inseri-lo. Esse
esforço trouxe consigo o desenvolvimento de modelos direcionados às questões de design
de empresas.
Segundo Pereira e Santos (2001, p.37), um modelo é “uma representação
simplificada de algum fenômeno do mundo real, que ajuda a compreensão de relações
complexas e que é usado para torná-las fáceis de serem entendidas”. Martins e Merino
(2011) afirmam que os modelos auxiliam substituindo a complexidade pela simplicidade,
tornando sistemas complexos compreensíveis. Para melhor compreender então as relações
complexas entre o design e as empresas de brinquedos nacionais, considerou-se como
sendo de fundamental importância a utilização de modelos de gestão de design
abrangentes.
Vale ressaltar que, segundo o Design Management Institute (DMI, 1998), a gestão
de design não é um modelo genérico que pode ser aplicado diretamente em todas as
empresas, não existindo uma maneira universal de aplica-la que leve as empresas a um
sucesso garantido. Kootstra (2009) menciona o fato do quanto as questões relacionadas à
GD dependem de questões como a história, contextos e práticas que variam em todas
empresas. Os modelos possuem recortes, portanto, de acordo com os seus objetivos e
contextos.
São poucas as referências sobre modelos de GD, mas, através da compreensão do
significado da palavra “modelo”, Cabral (2008) elaborou a seguinte definição para os seus
objetivos:
Um modelo de gestão de design deve tratar de um conjunto de elementos
de gestão direcionados ao design e que servem de exemplo à aplicação da
gestão de design em ambientes com alguma semelhança em suas
características e finalidades. Deve possuir estrutura coerente e lógica, que
86
permita a implementação da gestão de design, e mesmo sua replicação,
considerando, no decorrer do processo, as propriedades do ambiente ao
qual está sendo aplicado. “ (CABRAL, 2008, p.76)
Kootstra (2009), por sua vez, define que um modelo pode ser utilizado também
como um modo de acessar as capacidades de GD de diferentes empresas, compreendendo
também os fatores que privilegiam ou criam barreiras na atuação do design para, a partir
deles, poder gerar diagnósticos que possibilitem sua melhor integração. A pesquisa
considera, portanto, a existência de dois objetivos inter-relacionados aos modelos de GD:
Avaliar as capacidades de design das organizações possibilitar a inserção de design nos
diversos contextos organizacionais.
A atual pesquisa tem como objetivo principal compreender o modo como o design
está sendo inserido no processo de desenvolvimento de brinquedos em fabricantes
nacionais, privilegiando as características dos modelos pertinentes a avaliação das
capacidades de design das empresas. Desse modo, buscando modelos bases, a pesquisa
considerou principalmente três modelos de gestão de Design:
1. Fatores a serem considerados na implementação do design em uma organização
(Pereira, et al, 2002);
2. Disco integrador da Gestão de Design nas unidades de negócio. (Martins e Merino,
2011);
3. Escada da Gestão de design (Kootstra, 2009).
Fatores a serem considerados na implementação do design em uma
organização
Apresentado por Pereira (2002), o modelo da Figura 16 se baseia em conceitos da
gestão da inovação e destaca-se por indicar diversos fatores que devem ser considerados
na implantação do design em uma organização. Para isso, o autor estrutura principalmente
três pontos: domínios organizacionais das empresas; nível das atividades Design; e em uma
adaptação tipologia VIPP5 de Trueman (1998, apud PEREIRA, 2002). Segundo Cabral (2008),
com base nesses conceitos, o modelo visa promover a mudança comportamental, instituir
5 A tipologia VIPP se refere ao Valor, imagem corporativa, Processo e Produção.
87
uma imagem corporativa coesa, além de provocar uma inter-relação das atividades de
design, marketing e engenharia por meio da integração da gestão de design.
Figura 16 - Fatores a serem considerados na implementação do design em uma organização.
Fonte: Pereira, Et al, 2002.
Primeiramente, o modelo busca a consideração de diversos pontos relacionados
aos domínios organizacionais. Esses domínios são o ambiente externo, estrutura interna,
processos gerenciais, aspectos comportamentais, aspectos culturais, aspectos técnicos,
tecnologia da informação e estratégias de posicionamento. Tendo em vista esses aspectos,
é definido o perfil do projeto, ou seja, em qual ou quais níveis de atividade o design irá atuar
e sob qual enfoque, utilizando a tipologia VIPP para defini-los.
Adaptada por Pereira (2002), a tipologia VIPP facilita a visualização dos focos da
GD a partir das relações entre as variáveis inovação, valor, imagem, processo e produção.
Indica as contribuições do design e ao mesmo tempo aponta os comprometimentos dos
88
designers e profissionais das empresas, sendo, portanto, de grande valor para a
compreensão do contexto e de como o design pode atuar no contexto. O presente modelo,
no entanto, não apresenta com clareza como avaliar as capacidades de design de uma
organização, tratando-o mais como uma solução externa para problemas notados em sua
estrutura.
Disco integrador da Gestão de Design nas unidades de negócios
Baseado na figura da Roda da Estratégia Competitiva de Porter6, o disco integrador
da GD (Figura 17) é um modelo de forma circular, composta por vários discos que se
movimentam, gerando, ao final, o resultado da estratégia de design que a empresa deve
seguir.
6
Poter (1986) método clássico para formulação de estratégia, na qual envolve metas e políticas que levam a empresa a ser competitiva.
Representada por dois círculos concêntricos. O interno representa as metas e objetivo da empresa e externo as políticas operacionais por
meio das quais serão obtidas as metas.
89
Figura 17 - Disco Integrador da Gestão de Design – aplicação estratégica.
Fonte: Martins, 2004
Entre os conceitos que movem o disco, nota-se que o foco das ações da GD e do
próprio design são os clientes atendidos. Esses clientes podem ser tanto internos (a
empresa e seus departamentos) quanto externos (público alvo da empresa). Como modelo
ele ilustra bem a função do design como mediador da empresa com o público externo, além
de ilustrar diversas atividades de design, de acordo com o tipo de demanda do
cliente.Apesar de ser considerado genérico por abordar diversos departamentos e questões
relacionadas ao design, o modelo permite visualizar possibilidades distintas de
combinações. Essas combinações adaptam-se às realidades de diversas empresas, sendo
possível inserir ou retirar unidades organizacionais de acordo com a área de atuação
90
(MARTINS & MERINO, 2011). Sendo melhor visualizado na Figura 18, as autoras afirmam
também que, dessa forma, pode ser visualizar atividades mais operacionais dentro de um
planejamento estratégico.
Figura 19 – Aplicação operacional do Disco Integrador da Gestão de Design
Fonte: Martins, 2004
91
Com o modelo do disco integrador lidando com demandas genéricas, cabe então
à GD definir o melhor sentido para elas. Para Cabral (2008), o Disco Integrador é uma
ferramenta esclarecedora quanto aos agentes envolvidos em cada estratégia específica,
porém não deixa claro a forma de atuação do GD, quais recursos pode dispor, de que forma,
ou ainda se essa integração do design é contínua. Percebe-se também que o modelo não
demonstra estabelecer critérios para a avaliação da inserção do design nas organizações,
sendo um modelo mais voltado diretamente para o atendimento de demandas.
A escada da Gestão de Design
Para a avaliação da capacidade de design em empresas europeias, o instituto
Design Management Europe (DME) desenvolveu um modelo de avaliação denominado
Design Management Staircase, ou Escada da gestão do design, apresentado na Figura 20.
Para Kootstra (2009), os objetivos que levaram ao desenvolvimento do modelo foram
compreender o atual estado da gestão de design em empresas europeias de diversos
setores e identificar barreiras para a implementação da gestão de design.
Figura 20 - Escada da Gestão de Design
Fonte: Kootstra, 2009, traduzido pelo autor.
Permitindo a auto avaliação das empresas, Kootstra (2009) afirma que a escada da gestão
de design oferece também um modo simples e efetivo para que as empresas descubram
fraquezas e obstáculos que estejam impedindo-a de implementar o design em sua estrutura
92
gerencial, enquanto aponta também os pontos fortes, aumentando a consciência das
capacidades da GD. Para Hesselman (2013), esse modelo é uma ferramenta valiosa para
refinar e descobrir pontos de pesquisa relacionados a GD.
Baseado na Design Ladder ou escada de design, ferramenta desenvolvida pelo
Danish Design Centre (DDC, 2003), o modelo de escada da GD, classifica o perfil de gestão
de design de uma organização em quatro níveis distintos:
Nível 1 - Sem gestão de design: O design é utilizado de maneira esporádica e
descontinuada, com pouco conhecimento disponível para lidar com as atividades
do setor. As etapas de projeto tendem a ser imprevisíveis e os resultados
inconsistentes.
Nível 2 - Gestão de design como projeto: O design não é reconhecido como
ferramenta para a inovação de produtos. Em vez disso, é usado como auxiliar de
marketing, que agrega valor por meio do aspecto visual do produto, embalagem
ou identidade visual. Há pouca ou nenhuma colaboração entre departamentos e
coordenação das atividades de design.
Nível 3 – Gestão de design como função: Um indivíduo ou um departamento tem
a responsabilidade formal de fazer a gestão de design. Ele atua como uma interface
para designers e outros departamentos, bem como para gestores na empresa. A
fim de encurtar os ciclos de desenvolvimento, o design é aplicado de forma
proativa e é considerado uma característica permanente do desenvolvimento de
novos produtos.
Nível 4 - Gestão de design como cultura: As empresas neste nível têm o design
como referencial e se destacam por investirem em estratégias de diferenciação
focadas em design. A alta administração e outros departamentos estão
intimamente envolvidos com o design, que faz parte da estratégia de negócios da
empresa.
Um fator chave que diferencia a o modelo EGD da Design Ladder, no entanto, é o
modo como seus quatro níveis são avaliados com base em cinco fatores distintos, fazendo
esse modelo ser considerado como mais específico e detalhado (HESSELMAN, 2013).
Adaptados da ferramenta do Design Atlas, desenvolvida pelo Design Council (2012), os
fatores abordados pela EGD são: Consciência, Processo, Planejamento, Expertise e Recursos.
Sendo eles melhor descritos abaixo:
93
(a) consciência de design: “A extensão com que a empresa (e a gerência, em particular)
está consciente dos benefícios e do valor potencial que o design e a gestão de design podem
oferecer. “ (KOOTSTRA, 2009, p.14).
A atitude da gerencia sobre design é um fator crítico ajudando a definir se o design
atualmente contribui para o sucesso do produto ou não. Para Kootstra (2009) uma falta de
consciência das possibilidades e dos benefícios potenciais formam uma barreira que
impede o uso efetivo do design. Nas práticas de hoje, essa consciência depende da
educação dos gerentes sêniores (background cultural, treinamento em design,
conhecimento técnico e de gestão, etc.), e das suas atitudes quanto a recursos como marca
e reputação. Também é importante que exista uma crença comum da importância e do
valor do design sobre funcionários.
(b) Processo: “A extensão com que a empresa busca ter um processo de gestão de design
robusto e eficiente enraizado dentro do seu negócio base.” (KOOTSTRA, 2009, p.14).
O tempo com que o design é aplicado nos processos de desenvolvimento também
tem um papel chave. Se a empresa tem uma política sistemática para o desenvolvimento
de produtos e dos processos de inovação, em que o design esteja enraizado. Nessa etapa,
os autores sugerem que a GD deve compor um programa formal de atividades de design
em oposição a uma confusão de atividades de design isoladas. A GD no nível de processo
possui um nível formal de organização, significando que ele é parte da política da
organização e que ele se relaciona com outras áreas do negócio.
(c) Planejamento: “A extensão com que a empresa desenvolveu uma estratégia de
design, articulada nos planos de negócios e amplamente comunicada. “ (KOOTSTRA, 2009, p.14).
O Planejamento envolve a documentação formal de princípios básicos e objetivos,
e a disseminação entre funcionários, com a intenção de ganhar seus interesses e incita-los
à ação. Sempre que um plano de negócios estiver ausente de objetivos para o design, a
gestão de design só será praticada em uma escala limitada.
Outro aspecto chave é a empresa ser capaz de formular os objetivos e metas de
design (alinhando com suas próprias metas de negócios), para direcionar as suas atividades.
94
Quando não está claro o que o projeto deve alcançar, e quais efeitos estão a ser buscados,
uma boa estratégia se torna impossível. Uma estratégia competitiva, portanto, deve ser
clara, considerando como o design se encaixa nela.
(d) Expertise: “A qualidade da equipe (nível de experiência, de habilidades e de
conhecimentos) e a variedade de ferramentas e métodos aplicados. “ (KOOTSTRA, 2009, p.14).
Esse fator condiz com a qualidade da equipe disponível (formação e especialização
dos designers, experiência dos gestores de design tanto com gestão quanto com
ferramentas, multidisciplinaridade envolvendo profissionais de áreas distintas além de
design) e com a natureza avançada das ferramentas, técnicas e métodos aplicados de design
(softwares, técnicas de geração de ideia, técnicas de gerenciamento de projeto).
(e) Recursos: “A extensão com que a empresa investe em projetos de design e dedica a
uma equipe de design apropriada. Também se investe em um ambiente propicio a criatividade, em
softwares e equipamentos para design, etc. “ (KOOTSTRA, 2009, p.14).
Um dos trabalhos do gestor de design é garantir o melhor uso possível dos meios
em uma organização. Uma ausência de recursos é considerada um impedimento para boas
práticas de gestão. Os recursos são considerados como a soma de todos os investimentos
em design. Isso se trata principalmente sobre a capacidade de design certa (número de
pessoas), mas também sobre a habilidade para adequadamente alocar recursos para
projetos de design. São considerados investimentos em design os realizados na estrutura
produtiva (por exemplo, aquisição de ferramentas e softwares de design ou investimentos
estruturais para criar um ambiente de trabalho inovador) e em treinamentos ou
capacitações dos profissionais de design em ferramentas, técnicas e processos criativos.
2.5.3.1 Relação dos fatores com os níveis e considerações EGD:
A partir dos fatores individualmente analisados, realiza-se uma tabulação que
correlaciona o nível aonde a empresa se encontra em cada fator, afim de determinar o seu nível
geral da escada de gestão. A tabulação para a determinação dos níveis é realizada por um
questionário, não divulgado pelos autores da pesquisa, dificultando a replicação da análise em
95
sua totalidade. No entanto, pode-se ver no quadro 10 os critérios bases definidos para a
consideração de como classificar o nível da empresa de acordo com os cinco determinados
fatores.
Nível 1
Não há Gestão de Design
Nível 2
Gestão de Design em
nível de Projeto
Nível 3
Gestão de Design em
Nível Funcional
Nível 4
Gestão de Design como
Cultura da empresa
CONHECIMENT
O
Não tem conhecimento dos
benefícios ou potencial valor
do design (uso inconsciente
do design ou nenhum uso)
Alguns profissionais
especialistas estão
cientes dos benefícios
do Design.
A maioria está ciente
de que o design é
importante, a fim de
manter a empresa
competitiva.
Todos estão cientes de que
o design é de fundamental
importância para obter
uma posição de liderança
no mercado
PROCESSO
Sem noção de onde o design
se encaixa dentro do
processo atual da empresa
Inconsistentes e
atrasados em
desenvolvimento, os
processos não são
repetidos entre projetos
Realizada de forma
consistente e precoce,
a gestão de design é
feita formalmente com
o objetivo de
impulsionar o
desempenho.
Design é uma atividade
contínua, a empresa está
constantemente engajada
em melhorar
continuamente o
processo de design.
PLANEJAMENTO
Planos de empresa ou de
marketing não mencionam o
uso do design
Planos e objetivos
limitados existem em
um nível de projeto
Planos e objetivos
existem definindo
direcionamentos e
integrando design em
várias atividades
Design é parte de planos
estratégicos; planejamento
de design é um processo
dinâmico que impulsiona o
negócio
EXPERTISE
Pouca ou nenhuma
habilidade para lidar com
atividade de design; não há
ferramenta de gestão de
design aplicada
Algumas habilidades e
ferramentas básicas
de gestão de design
são aplicadas de forma
informal; muito
espaço para melhorias
Ferramentas de
gerenciamento padrão
de design aplicas de
forma consistente;
algum espaço para
melhoria
Expertise apropriada, uso
de ferramentas de gestão
de design avançadas,
métricas apropriadas
utilizadas.
RECURSOS
A empresa não aloca
recursos para design (Pode
não apreciar o retorno do
investimento em design)
Recursos limitados são
alocados para projetos.
Investimentos em
design são isolados sem
avaliação de retorno
São atribuídos
recursos suficientes
com base em
potencial de retorno,
embora os
procedimentos para
auxiliar a tomada de
decisões sejam
limitados
Recursos substanciais são
alocados com
procedimentos financeiros
para avaliar
investimentos, medindo
riscos e monitorando
retorno.
Quadro 10 – Matriz de análise da Gestão de Design
Fonte: Kootstra, 2009
96
Hesselman (2013) questiona a escolha dos fatores da escada da GD, considerando
a alocação de recursos em design, por exemplo, como não sendo um determinante forte.
Os próprios resultados da pesquisa do DME (KOOTSTRA, 2009) também demonstraram que
alguns pontos podiam ser revistos, com a pesquisa concluindo que enquanto os fatores
“consciência” e “expertise” demonstraram uma maior importância, e fatores como
processo, planejamento e recursos atuaram como fatores secundários. Independente, o
modelo se apresentou como bem-sucedido, sendo replicado no Brasil pelo Centro Brasil
Design (CBD, 2014) para avaliar as capacidades de design de diversos setores da indústria
brasileira.
3.6 Considerações Gestão de Design e modelos de GD
Embora a primeira seção aborde em parte questões pertinentes a gestão de design,
a segunda aprofunda a discussão sobre o campo, discutindo desde a sua evolução histórica
até as suas atuais perspectivas, sendo consideradas, por Mozota (2010) e Best (2012), como
o treinamento dos gerentes com ferramentas de design e vice-versa; e o desenvolvimento
de métodos de integração do design no ambiente corporativo. A partir disso, abordou-se
os considerados níveis de inserção do design na indústria, optando por considerar três
níveis: O nível operacional, tático e estratégico. Embora esses níveis sejam indissociáveis na
prática, como modo de estudo eles ajudam a compreender o quanto e como o design está
sendo inserido nas organizações.
A seção faz considerações sobre as equipes de design na estrutura e sobre a função
do gestor de design. Quanto as equipes de design, se privilegiou o balanceamento entre
equipes internas e externas à estrutura das empresas, não havendo um consenso sobre a
maneiras ideal de solicitar serviços de design. Quanto ao gestor do design como profissional,
foi considerado que ele deva possuir uma visão abrangente voltada para a estratégia das
empresas enquanto mantendo também conhecimentos técnicos tanto sobre as questões
relacionadas com o desenvolvimento de projetos quanto relativos aos conhecimentos de
design.
97
A pesquisa buscou abordar modelos de gestão de design como modo de atender
aos seus objetivos de análise da inserção do design no setor de brinquedos. Através da
pesquisa dos modelos e sistemas já desenvolvidos, percebe-se a inexistência de um modelo
ou sistema indicador de GD consolidado capaz de abranger todos os pontos de relação entre
gestão e design nas organizações. Isso reforça ainda a grande dificuldade na compreensão
e avaliação de como as empresas estão integrando o design.
Percebe-se que cada modelo possui um foco diferente, com o modelo apresentado
por Pereira et, al (2002) possuindo um maior foco nas questões contextuais e
organizacionais das empresas que possam influenciar nas atividades do design, o modelo
em disco de Martins (2004) com foco em serviços oferecidos de design de acordo com as
demandas das empresas, e a escada da gestão de design - EGD, por sua vez, focando na
avaliação das capacidades de GD da empresa.
Entre os três modelos, a escada da gestão de design se destacou por ter um foco
maior no diagnóstico de design das empresas, trazendo ferramentas quantitativas e
qualitativas para a avaliação do seu estado de inserção. A pesquisa considera, portanto, que
os modelos podem se complementar, mas que a escada da GD demonstra ser o modelo
mais alinhado com o objetivo de explorar como o design está atuando em um determinado
setor. Vale ressaltar que, as pesquisas realizadas através da escada da gestão de design
foram realizadas com uma amostragem maior de empresas (CBD, 2014; Kootstra, 2009). No
entanto, a pesquisa considera que o modelo pode ser adaptado para pesquisas
aprofundadas, considerando principalmente a base de definição de seus fatores e níveis.
98
4 A INDÚSTRIA DE BRINQUEDOS
A presente seção abordará as definições do brincar e do jogar até chegar no valor
do brinquedo como artefato histórico diretamente relacionado com o brincar. Tal definição
se mostrou importante para compreender o que é o brinquedo para a indústria e qual o
papel do designer ao projeta-lo. Após essas definições, a pesquisa visou abordar as práticas
e as atuais tendências da indústria de brinquedos em nível global para, a partir delas,
compreender melhor o cenário da indústria nacional do setor que, por sua vez, é bastante
influenciada pelas tendências globais, mas possui também suas características próprias. A
compreensão nesse cenário auxiliou em diretrizes para a atuação do Design não apenas no
projeto de brinquedos, mas também como um possível agente de transformação no setor.
4.1 Os valores do brinquedo e do brincar
O brincar pode ser definido como um ato ou ação de divertimento, alegria e de
descontração. Considerado como a atividade mais importante para as crianças quando não
estão dedicadas às suas necessidades de sobrevivência (repouso, alimentação, etc)
(KAMISAKI, 2011), alguns autores defendem que o brincar é uma atividade inerente de
todos os seres humanos, sendo especialmente forte durante a infância. Almeida (2006) e
Moreira (2010) afirmam que o brincar trata-se de uma atividade social na qual as crianças
recriam a realidade através da utilização de sistemas simbólicos próprios. Ao ser
considerado pelos autores como a principal ferramenta de expressão e exploração do
ambiente ao redor utilizada pelas crianças, o brincar demonstra uma grande importância
no desenvolvimento infantil.
No entanto, foi apenas com o recente advento do pensamento iluminista no século
19, quando a criança ocidental deixou de ser considerada como um pequeno adulto para
ser tratada com uma atenção especial, que o brincar passou a ser valorizado como atividade
(MEFANO, 2005). Desde essa mudança, a infância passou a ser lidada como uma fase única
e vital para o desenvolvimento de um adulto completo, possuindo diferentes necessidades,
capacidades e características das demais fases.
99
Tratando-se então da principal linguagem ou ferramenta utilizada por essa fase
recém valorizada, o brincar também teve a sua importância reconhecida e marcada desde
a instituição dos jardins primários em 1837 por Frobel, considerado como o primeiro
educador a justificar o uso do brincar no processo educativo (KISHIMOTO, 2002). Segundo
KISHIMOTO, Froebel enxergou o brincar como sendo não só uma forma de entretenimento,
mas também como uma ferramenta pedagógica que pudesse auxiliar no desenvolvimento
de aspectos físicos, motores e cognitivos da criança. Desde então, muito foi discutido sobre
a importância do brincar.
Cabe ressaltar aqui também, a diferença entre o termo “brincar” e “jogar” que
muito se confundem principalmente em línguas como o inglês, aonde ambos se relacionam
com a palavra “play”. Sendo ambos importantes para o desenvolvimento infantil, o brincar
encontra-se mais relacionado com uma atividade livre não estruturada, o jogar é marcado
pela estruturação de regras específicas que o definem (CORREIA, CAMPOS, SOARES e
BARROS, 2012). Kudrowits e Wallace (2010) também definem que a quantidade de regras
e de liberdade será um determinante para a sua classificação como jogo ou brincadeira,
mas ressaltam, no entanto, que qualquer brincadeira pode ser um jogo e vice-versa,
dependendo da criança. Ressalta-se aqui também que o significado de jogo como descrito
neste tópico está relacionado com a atividade genérica de jogar, e não estritamente com
os jogos como objetos físicos ou eletrônicos.
Entre as diferenças, CORREIA, CAMPOS, SOARES E BARROS (2012) apontam
também que um jogo, diferente da brincadeira, tende a possuir um fim e um objetivo mais
específico como a vitória. Nessa lógica, uma vitória em uma partida de Futebol pode gerar
mais prazer e satisfação do que o ato de jogar. Embora possa ser jogado individualmente,
o jogo também possuí uma característica social mais forte que o brincar, perdurando em
fases posteriores a infância. Devido também ao controle das regras estruturada e
comprovação de alto índice de engajamento por quem o joga, o jogo é também uma
100
ferramenta cada vez mais utilizada na educação, com campos de atuação mais específicos
como a ludopedagogia7 e a Gamificação8.
Mesmo com as diferenças apontadas entre o jogo e a brincadeira, optou-se nessa
dissertação por trata-los igualmente, considerando a relação de ambos os termos com a
definição de lúdico, assim como a importância de ambos para o desenvolvimento infantil e
a barreira tênue que pode existir entre suas definições (KUDROWITZ & WALLACE, 2010).
Optou-se, sobretudo, por considerar os dois termos igualmente, pois o estudo não se trata
de um aprofundamento sobre eles, mas sim sobre uma indústria que abrange ambos (ABDI,
2011).
O brinquedo é um artefato diretamente relacionado com o brincar, o jogar e o
divertimento da infância (LAROUSSE, 1982), sendo considerado um objeto lúdico utilizado
por crianças durante boa parte de sua infância e, servindo assim, como um aporte de seu
aprendizado (KAMISAKI, 2011; BRITTANICA, 2014). O conselho internacional das indústrias
de brinquedos (International Council of Toy Industries – ICTU, 2014), define que, como o
brincar é o principal trabalho das crianças, os brinquedos são as ferramentas ideais para a
realização desse trabalho.
Também para Kishimoto (1994), o brinquedo é um "objeto suporte da brincadeira".
Considerando-o então como tal, podemos dizer que ele não é o componente vital para a
brincadeira, já que as crianças podem brincar utilizando principalmente a imaginação. Vital
Didonet afirma, no entanto, que:
É uma verdade que o brinquedo é apenas o suporte do jogo, do brincar, e que é possível brincar com a imaginação. Mas é verdade, também, que sem brinquedo é muito mais difícil realizar a atividade lúdica, porque é ele que permite simular situações. (...) se criança gosta de brincar, gosta
7 Segmento da pedagogia dedicado a estudar a influência do elemento lúdico dentro da educação. 8 Consiste na utilização de elementos dos games (mecânicas, estratégias, pensamentos) fora do contexto dos games, com a finalidade de motivar os indivíduos à ação, auxiliar na solução de problemas e promover aprendizagens (KAPP, 2012).
101
também de brinquedo. Porque as duas coisas estão intrinsecamente
ligadas. (DIDONET, 2001, p.73)
Também de acordo com o ICTI (2013), quando propriamente escolhidos, os
brinquedos podem auxiliar no desenvolvimento físico, mental, social e até emocional das
crianças. Segundo o conselho, como o brincar está se tornando uma parte vital do
aprendizado e do crescimento, os brinquedos estão se tornando igualmente importantes
para o desenvolvimento infantil. Zatz, Zatz e Halaban, também defendem o valor do
brinquedo ao afirmarem que:
Com a ajuda deles, a criança “se conta” o mundo. Como um diretor que
conduz uma peça de teatro ou um maestro que rege sua orquestra, a
criança dirige seu próprio mundo (ZATZ, ZATZ, & HALABAN, 2006, p.17).
O brinquedo trata-se também de um artefato que, segundo Mefano (2005) e
Didonet (2001), acompanhou grande parte da história da humanidade, ajudando-nos a
compreender a sua evolução através dos contextos políticos e sociais das diferentes épocas.
Segundo o ICTI (2013), não menos que hoje, em toda a história da civilização os brinquedos
sempre refletiram o tempo e a cultura do povo, agindo como ferramentas utilizadas pelas
crianças para a compreensão o mundo em que elas vivem. Kishimoto enxerga o valor do
brinquedo como um objeto cultural ao afirmar que:
[...] o brinquedo se mostra como um objeto complexo que permite a
compreensão do funcionamento da cultura que traz inúmeros significados
o que servirá de veículo às brincadeiras e também demonstra uma forma
de representação que uma dada sociedade tem da criança. (KISHIMOTO,
2001, P.235)
Diversos exemplos, como as bonecas de 4 mil anos encontradas no Egito (DIDONET,
2001) e o cavalo de argila de 3 mil anos encontrado na Grécia (Manmas e Spandidos, 2012),
ilustram como o brinquedo, o brincar e a infância possuem uma relação profunda no
decorrer da história, comunicando histórias e valores que superam gerações (MEFANO,
2005), mas ilustrando também valores dominantes da época. Segundo Delgado (2005), os
102
brinquedos acompanharam a história do homem, evoluindo e adaptando-se ao espirito de
cada época.
Cotrim e Ribeiro (2014) notam como, nos últimos 50 anos, a indústria
proporcionou um grande aumento na diversidade, produção e comercialização do
brinquedo. Heskett (1998) afirma também que, com o advento da indústria, novas
tecnologias e materiais foram constantemente introduzidos aos brinquedos, no entanto,
nunca substituindo inteiramente as velhas formas, de modo que as tradicionais formas
artesanais dos brinquedos de madeira podem ainda ser encontradas ao lado dos
brinquedos eletrônicos mais sofisticados.
Diante da imensa quantidade de brinquedos existentes na sociedade, tanto
clássicos quanto contemporâneos, uma maneira viável de classifica-los é de acordo com a
sua função no desenvolvimento da criança. Vale ressaltar que, de acordo com Ariès (1981),
no entanto, muitos dos valores hoje atribuídos ao brinquedo, direcionando-o para o
desenvolvimento infantil, surgiram apenas recentemente, após a valorização da infância e
do brincar no século 18. Entre valores recém descobertos e atribuídos ao brinquedo, Cotrim
e Ribeiro (2014) destacam, por exemplo, o valor afetivo, apenas recentemente explorado
no brinquedo a partir do século 20, com a introdução dos ursinhos de pelúcia em escala no
mercado.
É possível que as crianças sempre tenham demonstrado uma relação de
afetividade com os brinquedos, no entanto, esse exemplo ilustra como a nossa
compreensão sobre a totalidade dos seus valores ainda se apresenta muito próxima da
atual compreensão da infância e dos valores da sociedade. Com novas tecnologias e
conhecimentos surgindo cada vez mais rápido novos valores e propostas devem ser
descobertos e explorados nos brinquedos como auxiliadores da infância. Dito isto, o brincar
propicia o desenvolvimento de aspectos específicos da infância que podem se beneficiar de
brinquedos específicos (VYGOTSKY, 1989; ROMERO, 2014). Entre eles:
103
Afetividade: tanto bonecas, ursinhos, etc.; equacionam problemas afetivos da
criança.
Motricidade: a motricidade fina e ampla se desenvolve através de brinquedos
como Brincadeiras, bolas chocalhos, jogos de encaixe e de empilhar.
Inteligência: o raciocínio lógico abstrato evolui através de jogos do tipo quebra-
cabeça, construção, estratégia, etc.
Sociabilidade: a criança aprende a situar-se entre as outras, a se comunicar e
interagir através de todo tipo de brinquedo.
Criatividade: desenvolvem-se através de brinquedos como oficina, marionetes,
jogos de montar, disfarces, instrumentos musicais, etc.
Kudrowitz & Wallace (2010) e Kishimoto (1996), por sua vez, definem a função e
o valor do brinquedo de acordo com a idade, capacidade e área de interesse das crianças,
baseando-se nos estágios cognitivos de Jean Piaget que são, de acordo os seguintes:
Sensório-motor (de 0 a 18 meses): A criança engaja com o brincar sensorial,
envolvendo o manuseio de objetos que produzam reações.
Pré-operatório (de 18 meses a 6 anos): A criança engaja em brincadeiras simbólicas.
Regras não são ainda totalmente desenvolvidas. Dos 4 aos 7 anos destaca-se a
percepção e imaginação das crianças.
Operatório-Concreto (de 6 a 12 anos): A criança engaja no brincar mais
relacionado à resolução de problemas. O brincar envolve mais regras e
classificações.
Operatório-Formal (de 12 a 15 anos): o pensamento e o brincar se tornam mais
abstratos. O brincar se torna mais social e refinado.
A partir dessa base, Kudrowitz & Wallace elaboraram o que foi denominado como
“pirâmide do brincar”, que aborda quatro eixos (sensorial, fantasia, construção e desafio)
para classificar o brinquedo de acordo com a sua proximidade com cada eixo. Na Figura 21
104
adiante podemos observar respectivamente a pirâmide do brincar e a classificação dos
brinquedos realizadas pelos autores:
Figura 21 – Pirâmide do Brincar
Fonte: Kudrowitz e Wallace, 2010
Ainda outra maneira de classificar o brinquedo relaciona-o com o tipo de atividade
que ele privilegia, elaborando uma “escala móvel do brincar” (Quadro 11), que classifica o
brinquedo de acordo com 5 categorias: envolvimento da criança; envolvimento social; nível
de restrição em relação as regras; atividade física versus mental; Gênero do público alvo
principal (KUDROWITZ & WALLACE, 2010). No entanto, essa escala não pode ser usada para
determinar o valor de um brinquedo, sendo mais uma guia para a classificação ou
desenvolvimento de novos brinquedos.
105
Nível
escala
Tipo de
atividade
1
2
3
Envolvimento do
usuário
Passivo (televisão) Ativo Muito ativo (Jogo esportivo)
Envolvimento social Individial Paralalelo - associativo Cooperativo - Competitivo
Nível de restrição Brincadeira livre Regras estritas
Físico ou mental Jogos mentais
(SUDOKU)
Brincadeiras mistas Brincadeiras motoras (Playgrounds)
Gênero Masculino Neutro Feminino
Quadro 11 – Escala móvel do brincar
Fonte: Kudrowitz e Wallace, 2010
Sendo os brinquedos artefatos históricos e atualmente valorizados na sociedade,
a pesquisa considera que eles deverão se tornar ainda mais pertinentes na medida em que
a compreensão da infância como período dedicado de desenvolvimento se tornar mais clara.
Com tecnologias e valores constantemente sendo modificados, no entanto, espera-se
também que o brinquedo se adapte às tendências da época, enquanto mantendo, no
entanto, muitos dos seus valores bases.
Design de Brinquedos
Sendo o design de brinquedos uma atividade não amplamente considerada e
consolidada, a pesquisa encontrou poucas fontes que indicassem as formas, as
metodologias ou até as implicações no ato de projetar brinquedos. No entanto, quase todas
indicam uma relação mais forte com a atividade de brincar do que com a elaboração de um
artefato físico. Pelo âmbito do valor do brinquedo, Kamisaki (2011), afirma que projetar um
jogo ou brinquedo é simplesmente desenvolver algo que dê ao usuário (criança)
informações que lhes possam servir quando adultos.
Munari (1993), contribui para essa definição, afirmando que o designer pode
projetar um jogo ou brinquedo que comunique à criança, o máximo de informação possível
a ela, sendo o brinquedo ao mesmo tempo um instrumento para a formação de uma
mentalidade elástica e dinâmica. No entanto, embora um designer possa acreditar que o
106
seu conceito de brinquedo atenda a determinados valores do brincar, o usuário será o
principal determinador desse valor (KUDROWITZ & WALLACE, 2010). Portanto, a atividade
de criar jogos e brinquedos exige que o criador seja um interprete das necessidades, da
curiosidade, dos interesses da criança, do adolescente e até mesmo do adulto que gosta de
brincar (MEFANO, 2005). Ainda segunda Mefano, imaginação, inteligência, motivação e,
principalmente, persistência são características próprias de quem se decide pelo desenho
de brinquedos.
Para Kamisaki (2011), devido ao aumento dos fabricantes de brinquedos no mundo,
tornou-se grande a preocupação em relação a formação de profissionais qualificados que
saibam interligar a teoria, prática e interação com outras áreas de conhecimento para a
criação de brinquedos. Para Raquel Altman, consultora da ABRIN entrevistada por MEFANO
(2005), a crescente necessidade de multiplicação e inovação constante da linha de
brinquedos já não se satisfaz apenas em ir buscar lá fora os inventos que deram certo.
Mesmo porque, nem sempre as expectativas regionais se cumprem.
No Brasil já há reconhecimento de que um bom projeto de design melhora o
desempenho do produto no mercado, sendo a qualidade de produtos do design brasileiro
já reconhecida através de premiações em concursos nacionais e internacionais (KAMISAKI,
2011).
Como a especialização em design de brinquedos ainda é recente no país, os
profissionais que se dedicam a essa atividade profissional são principalmente autodidatas
que buscam obter formação através das mais diferentes fontes, como pela leitura (MEFANO,
2005). Esses profissionais também possuem uma conscientização da importância do
brinquedo na formação e no desenvolvimento da criança, dos diferentes interesses da
criança nas diversas épocas de sua vida, além de demonstrar noções de ergonomia afim de
bem adequar os brinquedos ao tamanho das crianças.
Ao redor do mundo, no entanto, existem cursos de graduação mais formalizados
de Design de brinquedo como é o caso do curso de Toy Design ofertado pelo Fashion
107
Institute of Technology (FIT). Segundo a sua grade curricular, um designer de brinquedos
precisa aprender principalmente sobre:
O desenvolvimento e a psicologia infantil;
Projeto e engenharia de brinquedos macios e duros;
Design de jogos;
Desenvolvimento de modelos tridimensionais;
Conhecimentos sobre os diferentes materiais de produtos; e
Considerações sobre a segurança do brinquedo.
Entre outros conhecimentos e capacidades necessários para a atuação de um
designer de brinquedo, Kamisaki (2011) afirma que é necessário saber sobre a história do
brinquedo; sobre como ele está inserido no mercado nacional e estrangeiro; a que preços
que estão sendo vendidos; e se estão com as normas de segurança para brinquedos do
INMETRO. Assim como ter criatividade para produzir brinquedos inovadores. Segundo
Mefano (2005), o designer de brinquedos, ao conceber seus projetos, deve combinar as
suas atividades de projeto do produto, com marketing e engenharia de produção, sendo
principalmente também, uma atividade multidisciplinar com ramificações ainda a serem
exploradas.
O mercado global de brinquedos
A indústria de brinquedo é um termo hoje usado para se referir à indústria massiva
dedicada a produzir artefatos lúdicos para crianças e jovens. Segundo Shaftoe (2015), a
relação com o lúdico é o contexto base definido para essa indústria na maioria das
referências encontradas.
108
De acordo com Cotrim e Ribeiro (2014), a origem dessa indústria possui uma base
muito forte na cultura de produção de brinquedos alemã. Também segundo Mefano (2005),
durante a revolução industrial surgiram na Alemanha as primeiras indústrias voltadas
exclusivamente para a produção de brinquedos, com a autora destacando especificamente
a cidade de Nuremberg, aonda existiram pequenas oficinas familiares que se dedicavam a
essa atividade, até exportando brinquedos para outros países. Segundo BACUARU:
A partir do início da revolução industrial surgiram as primeiras
corporações produtoras de brinquedos que, através dos anos, criaram
produtos que acompanharam gerações e marcaram épocas. Algumas
destas corporações não conseguiram se adaptar e pereceram no meio do
caminho, enquanto outras passaram pelas mais diversas e crises e
evoluíram, criando verdadeiros império no setor de brinquedos como, por
exemplo, a Lego. (BACUARU, 2013, p2).
Movimentando cerca de U$ 84 bilhões (ABRINQ, 2015), a indústria global de
brinquedos é considerada como sendo competitiva e com poucas barreiras para a ingressão
de novas fábricas. Segundo a ABDI (2011), no entanto, uma das características dessa
indústria é a concentração da produção na região asiática sob a liderança na china, sendo
ela responsável por mais de 70% da produção, dificultando a produção e exportação de
outros países. Após a Ásia, outros importantes países produtores se localizam na Europa,
liderados por França, Alemanha, Itália e Espanha. Segundo a ABDI (2011), essa indústria é
composta principalmente de pequenas e médias empresas, com poucas empresas de
grande porte controlando as principais movimentações internacionais. Entre as grandes
empresas destacam-se a Hasbro e a Mattel, ambas americanas, e a indústria dinamarquesa
LEGO, que recentemente adquiriu a primeira posição entre as mais lucrativas empresas de
brinquedo (TRANGBAEK, 2015).
Entre as questões recentes mais marcantes para a indústria de brinquedos, Cotrim
e Ribeiro (2014) destaca a imaterializarão dos jogos contemporâneos que fragmentou a
indústria na produção de brinquedos físicos e de jogos digitais, para consoles, smartphones
e Tablets. Outros fatores, como o envelhecimento da sociedade em mercados
amadurecidos (SHAFTOE, 2015) e a ausência de produtos inovadores no mercado (ELKIN,
109
2003), levaram a indústria de brinquedos ao declínio em alguns momentos da sua história,
sendo ainda hoje considerada como um setor de baixo crescimento (ELKIN, 2003).
Atualmente, no entanto, a indústria vem sendo reajustada, integrando-se com
tecnologias contemporâneas e adotando novas estratégias, para manter-se alinhada e
influente com o público infantil (PATHAK, 2013). Sendo uma indústria hoje bastante
fragmentada em diversas subcategorias de produtos, não existe um consenso ou uma
definição estrita sobre os tipos de produtos que ela pode englobar, com novas categorias
sendo criadas na medida em que elas se consolidam.
Por representar a grande variedade de brinquedos considerados como industriais,
ao mesmo tempo em que já direcionando para a indústria Brasileira, foco da pesquisa,
decidiu-se pela utilização da tabela de categorias desenvolvida pela Associação Brasileira
dos Fabricantes de Brinquedos (ABRINQ, 2013) para a classificação dos brinquedos. A lista
obtida, no entanto, foi adicionada com categorias mais recentes encontradas na tabela
realizada pelo grupo National Purchase Diary - NPD (2014) de pesquisas de Marketing dos
Estados unidos, que, por sua vez, mapeou as principais categorias consideradas para
brinquedos industriais no País. A partir delas, a pesquisa pode classificar os diferentes
brinquedos industriais na seguinte lista:
Miniatura de veículos: carrinhos, motos plásticas;
Reprodução do mundo real: jogo de panela, móveis, kits para mecânicos, Kits
profissões;
Blocos de construção: encaixes para a montagem de estruturas;
Bonecos e bonecas em geral e seus acessórios; Bonecas de Pano, Barbies e Action
Figures;
Artes e ofício: Massa de modelar, kits de desenho e tintas;
Educativos: Para o ensino de conteúdos específicos como matemática e música.
Puericultura: Mordedores, chocalhos, móbile;
Jogos de mesa: tabuleiro, cartas, figuras, memória;
110
Pelúcia; Ursinhos e animais diversos;
Brinquedos para a primeira infância; Brinquedos de madeira ou brinquedos mais
tatéis;
Eletrônicos e audiovisuais: Tablets de brinquedo, perguntas e respostas, vídeo-
games;
Esportivos e uso externo: Veículos a pedal ou elétricos, Armas d’água, Playgrounds,
bolas;
Fantasias: roupas de personagens ou mitos, acessórios como unha postiça,
maquiagem de brinquedo, aplique de cabelo;
Outros: Brinquedos ainda muito específicos sem categoria própria.
Ainda que seja um setor amplo, que engloba muitas categorias de produtos, ainda
não existem muitos livros ou estudos acadêmicos dedicados a indústria de brinquedos
como um todo, dificultando a compreensão das suas peculiaridades. Através da pesquisa
em artigos de revistas econômicas dos últimos 20 anos, dados de associação recentes e das
pesquisas acadêmicas dedicadas ao setor, a pesquisa pôde determinar quatro
características fortes no mercado global de brinquedos que ajudaram na compreensão de
suas necessidades.
(a) As mudanças no perfil do público infantil;
(b) A indústria de jogos digitais e o avanço tecnológico da indústria de brinquedos;
(c) O licenciamento e o vínculo com o setor de entretenimento;
(d) Sazonalidade, Blockbusters e inovação no lançamento de brinquedos.
A pesquisa optou pela divisão em tópicos como modo de facilitar na organização
dos dados. No entanto, vale ressaltar que muitos desses tópicos são, na verdade, muito
próximos e inter-relacionados, representando um grande padrão da indústria.
111
As mudanças no público infantil
Com a infância se modificando a cada geração, Patino (2012) afirma que
compreender os diferentes perfis entre gerações é um componente integral para qualquer
pesquisa de consumo e marketing. Com isso, mostra-se importante para a indústria
compreender o atual perfil do seu público infantil. Com a atual geração sendo denominada
de geração Y ou Millennial9 (PATINO, 2012; COTRIM e RIBEIRO, 2014), foi indicado por
Rushkoff (1996) que a interação das crianças com a tela (televisões, computadores,
smartphones) veio criando uma nova forma de vivenciar a infância, provocando uma
modificação na sua maneira de compreender o mundo.
Com os mesmos argumentos, Rushkoff (2007) afirmou que as denominadas
‘crianças das telas” se adaptam rapidamente aos cenários em constante mudança e se
aproxima do universo adulto dissolvendo os limites antes bem estabelecidos entre o que é
próprio do infantil e o que é próprio adulto. Segundo Strauss e Howe (2000), essa geração
representa uma grande quebra das tendências da geração anterior, sendo ainda bastante
incompreendida.
Voltando para Patino (2012), a geração Millennials pode ser considerada como a
geração mais diversa e, com isso, a atual falta de atenção que a indústria de brinquedos
tem demonstrado para as suas peculiaridades vem sendo apontado como um dos seus
maiores problemas. O autor destaca também que agrupar as crianças em grupos unitários
como sexo e idade está sendo, normalmente, impreciso, com a indústria podendo perder
diferenças importantes que podem ser vitais para o sucesso do desenvolvimento de seus
novos produtos ou serviços.
Com essa geração sendo marcada pelo consumo de tecnologias modernas como
os jogos digitais e os softwares, Klaassen (2005), destaca que uma das primeiras reações e
adaptações dessa indústria foi se voltar ao mercado de crianças mais novas, de a 1 a 5 anos.
9 Geração nascida entre 1980 e o início dos anos 2000, marcadas pelo contato com a tecnologia e com a conectividade informação (STRAUSS E HOWE, 2014).
112
Nessa idade ainda se encontrava uma demanda forte por brinquedos tradicionais, com o
mercado de brinquedos caindo 3% no ano de 2005 e o segmento de brinquedos pré-
escolares e voltados para a primeira infância crescendo em 10%. Outra tendência da
indústria, segundo Shaftoe (2015), foi passar a se focar também em jogos e brinquedos com
apelo em Design, personalização e nostalgia para o público adulto, como é o caso da linha
Designer Toy10. Todas as idades brincam, no entanto, se a indústria tender a mudar o seu
foco para atender ao público adulto ou da primeira infância, poderá correr o risco de se
distanciar mais do público infantil.
Já em 2003, no entanto, SIegel (2003) apontou que crianças cada vez mais novas
poderiam estar substituindo os brinquedos tradicionais por jogos digitais e softwares,
sendo esse mercado também futuramente afetado. Hoje já existem diversos aplicativos
para Tablets direcionados para a primeira infância, mas os produtos físicos de vinil, no
entanto, ainda demonstram um crescimento promissor (ABRINQ, 2013). Entre as
justificativas para esse direcionamento vemos uma facilidade no discurso dos benefícios do
brinquedo tradicional para crianças nessa faixa etária, enfatizando bastante as questões
sensoriais e motoras.
Embora pareça também um conceito ultrapassado, a questão da distinção do
gênero vem sendo ainda abordada pela indústria que, de acordo com Pathak (2013), ainda
se segmenta entre os produtos voltados para meninas e os voltados para meninos. De
acordo com o autor, a indústria vem demonstrando, no entanto, um empenho maior em
direcionar brinquedos que antes eram considerados principalmente como masculinos, para
o público feminino, encontrando assim novas possibilidades de mercado. Um exemplo disso
é a nova linha de armas NERF11, da Mattel, voltada especialmente para o público feminino,
com temáticas e escolhas de cores consideradas como mais agradável para esse público.
10 Edições limitadas de brinquedos com apelo para colecionadores. Normalmente, envolve designers ou artistas famosos para elaborar e assinar as peças. 11 Linha de bolas e armas de brinquedos que atiram munição de material esponjoso e seguro.
113
Patino (2012), ao buscar traçar um perfil do atual público infantil, acredita que a
questão idade x gênero ainda pode representar uma questão forte na preferência por
brinquedos. Segundo ele, as meninas demonstram buscar brinquedos que envolvam a
criatividade e inspirem a sua imaginação enquanto os meninos demonstram buscar
brinquedos mais desafiadores que envolvam a competição com outras crianças. Em relação
a idade, nota-se que meninas demonstram um entusiasmo moderado ao brincar com
brinquedos durante a sua infância, tendo um interesse mais baixo na medida que alcança a
pré-adolescência. Os meninos, por sua vez, demonstram-se moderadamente
entusiasmados ao brincar com brinquedos até a sua adolescência.
Destaca-se então em relação ao público que, mesmo com o constante avanço
tecnológico podendo, de acordo com Rushkoff (1996), dissolver barreiras existentes entre
as crianças e adultos, existe ainda um interesse nas crianças contemporâneas no brincar e
no brinquedo. Com o atual perfil de crianças balanceando tecnologias diversas com
brincadeiras tradicionais, percebem-se oportunidades no público para o desenvolvimento
de brinquedos.
A digitalização e os avanços tecnológicos da indústria de brinquedos.
A indústria de brinquedo foi representada nos últimos anos pelo plástico como
material principal, mantendo-se alinhada com muitas das tendências tecnológicas ao
integrar também tecnologias como a microeletrônica. No entanto, Cotrim e Ribeiro (2014),
notam que no fim do século XX, as mudanças tecnológicas e de perfil do público
privilegiaram a desmaterialização dos brinquedos em jogos e aplicativos digitais, causando
uma considerada fragmentação no setor entre os brinquedos “físicos” e “digitais”.
Mesmo com o digital e o físico podendo ser ambos considerados como brinquedos
contemporâneos, Siegel (2003) apontou como, para o mercado, eles foram separados em
categorias distintas e concorrentes. Essa competição como apontada também pela The
Economist (1996), foi classificada nos anos 90 como uma das principais ameaças para
grandes fabricantes de brinquedos como a Mattel e a Hasbro. Nos anos posteriores,
114
diversos autores apontam como a indústria de jogos digitais foi crescendo e ganhando
espaço no mercado, enquanto a de brinquedos “físicos” manteve-se numa situação de
crescimento baixo ou estagnado (ELKIN, 2003; EBENKAMP, 2006; PATHAK ,2013).
De acordo com PATHK (2013) então, as grandes empresas de brinquedos como a
Mattel e a Hasbro, além de se preocuparam com suas concorrentes mais diretas, tem
também que considerar o jogo digital e os eletrônicos como sendo uma grande tendência
no público infantil. Com o público infantil ainda demonstrando um interesse nos brinquedos
físicos (PALATINO, 2012), nota-se, no entanto, que a indústria de brinquedos ainda mantém
sua importância, se adaptando ao realizar investimentos em novas tecnologias (PATHAK,
2013).
Bacuaru (2013) destaca como, da mesma forma que em outras indústrias, a
tecnologia digital tem exigido das empresas de brinquedos tradicionais o desenvolvimento
de capacidades dinâmicas para se manterem competitivas. Entre elas, o autor destaca,
como uma importante evolução na indústria de brinquedos, o surgimento dos brinquedos
de ambiente aumentado (BDAA), que representam a junção do brinquedo lúdico com a
tecnologia digital. Sendo melhor abordado no próximo tópico, outro ponto importante para
a indústria de brinquedos continuar se mantendo atual perante as novas tecnologias é o
seu vínculo com as diversas formas de entretenimento contemporâneas, com a indústria
de brinquedo firmando a criação de conteúdo em diversas mídias, inclusive em jogos
digitais.
A Lego, em 2015, se firmou como a primeira empresa de brinquedos no mercado e,
entre suas estratégias, podemos ver como a empresa investiu em jogos eletrônicos e no
licenciamento de marcas populares além dos seus tradicionais blocos de montar,
envolvendo, mais recentemente, a integração dos blocos físicos em plataformas
digitalizadoras (TRANGBAEK, 2015). A indústria de brinquedo demonstra um cenário
positivo, portanto, na medida em que valoriza os aspectos físicos de seus produtos,
enquanto integrando-os com as tecnologias mais marcantes de cada época. No contexto
115
contemporâneo, isso se traduz na integração das possibilidades narrativas e de
conectividade das tecnologias digitais (COTRIM e RIBEIRO, 2014).
O licenciamento e o vínculo com o setor de entretenimento
Sendo uma prática bastante utilizada pela indústria de brinquedos, o
licenciamento é o processo de locação de entidades legalmente protegidas, como marcas,
nomes, personagens ou elementos gráficos. Essas entidades, conhecidas como
propriedades intelectuais, são então usadas conjuntamente ou aplicadas em um produto
(Licensing EXPO, 2016). No caso dos brinquedos, se nota a forte utilização de séries ou
personagens populares. Mefano (2005) afirma que a indústria de brinquedos é
profundamente dependente do setor de entretenimento.
Pathak (2013) adiciona, afirmando que o mercado de brinquedos possui um ciclo
que se impulsiona diretamente com o sucesso de franquias no cinema ou na televisão.
Segundo o autor, em anos com filmes fortes como Transformers ou Star Wars, a indústria
tende a crescer e se beneficiar, mas em anos com poucos ou nenhum filme de sucesso nota-
se um encolhimento na indústria. A prática de se basear em licenças do mercado de
entretenimento, por sua vez, possui uma longa história na indústria de brinquedos.
Segundo Cotrim e Ribeiro (2014), em 1955, com o surgimento do Mickey Mouse na televisão,
já se notava uma tendência forte de criar programas voltados para a venda brinquedos.
Cotrim e Ribeiro (2014), mencionam também que, nas últimas décadas, devido à
utilização da tevê como babá infantil, houve um afastamento (estranhamento) dos pais das
brincadeiras dos filhos, com a televisão direcionando grande parte de seus desejos
relacionados ao brincar. As crianças passaram então a consumir cada vez mais as diversas
narrativas dos programas televisivos infantis, utilizando os brinquedos como artefatos para
ligar esses personagens e histórias às suas realidades. Nos anos que se passaram, a indústria
de brinquedos foi se beneficiando cada vez mais de séries e filmes de sucesso, como Star
Wars (1978), Transformers (1984) e Tartarugas Ninjas (1984). Siegel (1999), critica em parte
116
essa prática, afirmando que a estratégia da indústria era muito simplória, utilizando o
marketing para vender uma quantidade sobrecarregada de produtos licenciados.
De acordo com um artigo do The Economist (1996), as licenças tiveram um grande
papel em segurar a indústria de brinquedos em momentos de crise, sendo mencionado o
filme Toy Story (1995) como um grande impulsor da indústria não apenas pelas novas linhas
de brinquedos que criou, mas também por revitalizar brinquedos considerados clássicos,
como o Sr. Cabeça de Batata. Com os brinquedos normalmente sendo criados a partir de
séries e filmes, o inverso também pode ocorrer, com brinquedos também originando séries
televisivas diante do seu sucesso de vendas (BULIK, 2013). Existe, portanto, uma relação
mútua entre os brinquedos e as demais fontes de entretenimento infantil, aonde um pode
influenciar o outro.
Segundo Pathak (2013), o licenciamento continuará sendo uma tendência forte na
indústria, com 2014 tendo sido esperado como o ano mais forte na história recente de
brinquedos ligados a filmes. Pathak (2013) aponta ressalva, no entanto que, ao contrário
dos anos 80 e 90, aonde os fabricantes de brinquedos podiam “empurrar” programas
televisivos simplesmente voltados para a venda de bonecos e conseguir uma boa aceitação
de vendas, hoje existe uma consciência sobre a importância de o conteúdo ser engajador e
alinhado para os diferentes públicos que o consumem.
Considerando também que hoje as possibilidades de entretenimento não se
limitam a televisão e ao cinema, englobando também os jogos digitais, os aplicativos para
smartphones, a internet e as redes sociais, Pathak (2013) afirma que a indústria de
brinquedos irá apostar na criação de conteúdos de sucesso para as diversas mídias. Segundo
o autor, existe um reconhecimento pelas principais fabricantes que os brinquedos, hoje,
são apenas uma parte de um padrão maior das brincadeiras, com todas as diferentes formas
de entretenimento devendo ser cuidadosamente levadas em consideração.
117
Sazonalidade, Blockbusters e inovação no lançamento de brinquedos
Segundo a ABDI (2011), a indústria de brinquedo se caracteriza por sua
sazonalidade da demanda e das vendas. A sazonalidade caracteriza-se pela ocorrência de
situações que se repetem em séries ou intervalos de tempo com repercussão no consumo
e na produção. No caso mais especifico da indústria de brinquedos, se destaca os eventos
no calendário relacionados a datas festivas, com o natal representando 60% das compras
de brinquedos na Europa e cerca de 40% nos Estados unidos (PATHIK, 2013).
A inconsistência das vendas de brinquedos durante o ano leva a indústria, de
acordo com Pathik (2013), a concentrar seus lançamentos em uma mesma data do ano que
apresenta bastante concorrência. Com isso a indústria depende bastante do
desenvolvimento de brinquedos Blockbusters ou “estouro de vendas” para o domínio do
mercado. De acordo com Vecchio (2003), existem dois tipos de brinquedos: os persistentes
e os de novidade. Os persistentes são aqueles que passam de geração para geração, muitas
vezes introduzidos pelos pais aos filhos, como a Barbie ou o ursinho de pelúcia.
A indústria se beneficia, no entanto, dos chamados brinquedos de novidade que,
de acordo com Vecchio (2003), tendem a estourar na cena cultural pop, podendo se basear
no lançamento de um novo filme ou ganhar notoriedade diante de uma nova perspectiva,
seja um mecanismo ou um fator de inovação. De acordo com o The Economist (1996), o ano
de 1996 foi um considerado como bastante preocupante para a indústria de brinquedos
justamente pela falta de um Blockbuster significativo.
Em 2006, o crescimento dos jogos digitais também tirou um pouco os brinquedos
físicos do mapa dos Blockbusters, sendo o Nintendo Wii e o Playstation III os produtos mais
procurados para o natal daquele ano (HOPKINS, 2006). O cenário demonstrava
preocupação para a indústria de brinquedos que estava sendo apontada como uma
indústria em depressão devido a sua falta de inovação (ELKIN, 2003; EBENKAMP, 2006). Em
2013, no entanto, a HASBRO obteve um Blockbuster ao relançar o Furby, um dos seus
118
brinquedos icônicos, com novas tecnologias de reconhecimento de voz e conectividade com
aplicativos digitais. (NPD, 2013)
Para a ABDI (2011), o crescimento da indústria de brinquedos está associado a um
balanceamento entre a criação de novos produtos e a reformulação de produtos
tradicionais, com novos desenhos e novos materiais. De acordo com Bacuaru (2013),
portanto, o mercado de brinquedos possui uma necessidade constante inovação. A autora
afirma, no entanto, que não existem muitos estudos voltados para compreensão e
desenvolvimento de novos produtos inovadores na indústria.
Considerações sobre as tendências do mercado de brinquedos
A partir das quatro tendências abordadas, percebe-se que a indústria de
brinquedos demonstra estar se reestruturando para atender as novas demandas de uma
geração de crianças mais alinhada com as possibilidades das tecnologias digitais. Alinhando
os brinquedos físicos com as possibilidades do digital, através de tecnologias como a
realidade aumentada e se, aproveitando das novas mídias como a internet e as redes sociais,
a indústria pode criar e vincular conteúdos de entretenimento encontrando um cenário
positivo para manter os seus produtos pertinentes.
A indústria demonstra depender, no entanto, das licenças e da revitalização de
produtos que deram certo no passado, não sendo notadas inovações de destaque nos
últimos anos pelos autores abordados. O design também não é historicamente valorizado
na indústria de brinquedos, sendo este melhor aceito, na medida em que os brinquedos
foram sendo digitalizados por privilegiar intervenções gráficas, e em que a indústria foi se
sentindo prejudicada pela ausência de inovação do setor.
Existindo uma consciência por parte dos fabricantes também do brincar como uma
atividade maior que hoje não se restringe ao brinquedo como artefato, autores como
Gottlieb (2013) sugerem também que, para sobreviver, a considerada indústria de
119
brinquedos deva se reconfigurar e tornar-se na “indústria do Brincar”, visando melhor se
alinhar com as tendências da sociedade e do seu público infantil.
Para alcançar esse cenário positivo de inovação e transformação, a pesquisa
considera que, diante da inexistência de uma cultura forte de inovação, a indústria de
brinquedos deva ainda fortalecer a sua integração com o design, permitindo-o atuar melhor
como um tradutor das necessidades do usuário e como um agente coordenador das
inovações e transformações que ocorrerão no setor.
As práticas do mercado global de brinquedos influenciam diretamente na indústria
brasileira que, embora possua pouca influência nesse mercado, se baseia fortemente em
suas tendências para a criação dos seus produtos (ABDI, 2011).
4.4 A Indústria brasileira de brinquedos. História, práticas e tendências locais
Segundo a ABDI (2011), a indústria brasileira de brinquedos corresponde, em sua
maior parte, a um dos desdobramentos de produtos transformados plásticos. Essa indústria
engloba um conjunto de empresas que fabricam brinquedos e distribuem produtos
importados no mercado brasileiro. Para Mefano (2005), a indústria de brinquedos brasileira
representa um setor dinâmico e de muita concorrência. Profundamente dependente do
setor de entretenimento (desenhos animados, filmes, etc.), essa indústria está sempre
voltada para a criação e o desenvolvimento de novas linhas que resultem no lançamento
de brinquedos, sendo estimado para 2015 um lançamento entre 1500 e 1800 novos
brinquedos (ABRINQ ,2015).
Concentrada principalmente na região sul e sudeste e com cerca de 85% das
fábricas localizadas no estado de São Paulo (ABRINQ, 2013), a indústria brasileira é
principalmente formada por pequenas e médias empresas que buscam atender ao mercado
interno. Segundo a ABDI (2011) a ausência de muitas empresas de grande porte e o foco
em excesso no mercado interno dificulta na organização da indústria brasileira para o
120
enfrentamento de uma concorrência internacional cada vez mais intensa, principalmente
por parte dos fabricantes chineses.
No Brasil esse segmento é bastante novo, com as primeiras fábricas surgindo em
meados de 1930 (MEFANO, 2005). Segundo Lopes (2013), antes do início dessa indústria,
os brinquedos eram inacessíveis para a maior parte da população, sendo exclusivos para
crianças de famílias ricas que traziam brinquedos importados vindo da Europa, aonde a
indústria já estava bastante avançada (MEFANO, 2005). Isso não quer dizer, que o Brasil não
possuía seus próprios brinquedos. Com uma rica herança indígena, a Peteca se destaca, de
acordo com Lopes (2013), como o brinquedo tipicamente brasileiro, com registros de sua
produção em pequenas oficinas ou de modo caseiro.
O aumento da produção nacional de brinquedos a nível industrial se deu, no
entanto, apenas com a chegada dos imigrantes europeus, sendo alavancados pela
dificuldade que se teve para importar produtos europeus durante a primeira guerra
mundial (LOPES,2013). Sendo fundada em 1937 por imigrantes alemães, a empresa
Brinquedos Estrela S/A se destaca por ter liderado a indústria de brinquedos por boa parte
de sua história, representando as tendências nacionais no decorrer do tempo e, mantendo-
se ainda hoje como uma das principais representantes do segmento (MEFANO, 2005;
ESTRELA, 2010).
Sendo um momento marcante para a indústria de brinquedos brasileira, a partir
de 1995 houve uma abertura de mercado para produtos importados, principalmente
asiáticos que, somados com a queda do dólar, provocaram uma desestruturação do parque
industrial brasileiro (LOPES, 2013). Além do aumento da importação, nesse período a
espionagem industrial e a falsificação também se intensificaram no mercado de brinquedos,
agravando ainda mais os problemas (MEFANO, 2005). Diante disso, muitas empresas
tradicionais fecharam ou perderam espaço no mercado, com a própria Estrela passando por
uma crise que culminou com a sua aquisição por um dos seus atuais executivos (ESTRELA,
2010).
121
De acordo com Mefano (2005), o aumento da exposição da indústria local
culminou em um processo de reestruturação, em que a indústria passou a adotar uma série
de medidas de melhoria de qualidade e produtividade, como o treinamento de recursos
humanos, participação em feiras internacionais, certificação e segurança do brinquedo.
Com isso, a autora destaca que, a partir do ano 2000 a secretária do comércio exterior, em
conjunto com os empresários do setor, promoveu reuniões que resultaram na elaboração
de uma série de objetivos e metas, visando contribuir para a política industrial, tecnológica
e de comércio Exterior. Foram elas:
1. Aumentar o índice de nacionalização dos projetos de brinquedos brasileiros por
meio do desenvolvimento e da consolidação do design nacional.
2. Aumentar o nível de competitividade da indústria brasileira de brinquedos, tanto
para concorrer com a importação no mercado interno quanto para abrir espaços
para a exportação.
3. Incrementar o esforço em inovações de produtos especialmente voltados para o
atendimento do segmento popular.
Ainda segundo a autora, para poder alcançar esses objetivos e metas de desenvolvimento
da indústria de brinquedos, foi necessária a adoção das seguintes linhas de ação:
1. Programa de criação, desenvolvimento e melhoria do design do brinquedo
nacional, orientado para a criação de um design brasileiro e buscando a redução
da dependência externa.
2. Modernização e reestruturação da indústria de brinquedos, com introdução de
inovações tecnologias e reorganização dos processos.
3. Formação de recursos humanos e criação de cursos técnicos de design de
brinquedos.
4. Ajuste na melhoria da qualidade e produtividade do setor.
De acordo com Lopes (2013), a indústria reagiu e reconquistou o seu espaço no
mercado, apoiado também por medidas como a desoneração dos impostos, variação
cambial e repressão ao contrabando, além da criatividade na hora de lançar novas linhas.
Segundo Mefano (2005), a ampla abertura para a importação leva a indústria de brinquedos
atual também a procurar seguir um padrão de concorrência internacional, que a obriga a
122
manter uma alta escala de produção aliada à redução de custos. Sua produção depende,
portanto, da capacidade financeira e intelectual, das mídias integradas, do suporte
internacional de distribuição, da qualidade e da diversidade e rapidez de lançamento.
Assim como na indústria global, o mercado brasileiro também é marcado pela sua
sazonalidade, demonstrando uma concentração das vendas no segundo semestre do ano
devido às datas festivas do dia das crianças, em outubro, e do Natal, em dezembro. Devido
ao espaço existente entre essas datas, no entanto, as vendas do setor se mantém
fragmentada nos meses do segundo semestre. Grande parte dos negócios da indústria de
brinquedos é movida também em feiras como a ABRIN – Feira Brasileira de Brinquedo, que
movimentam cerca de 25% do faturamento anual do setor (ABRINQ, 2015). Portanto a
indústria nacional demonstra uma atuação diferente da prática de blockbusters 12 do
mercado global, onde as empresas dedicam-se a desenvolver linhas amplas e variadas que
atendam às necessidades dos revendedores antes das dos usuários.
A importação representa ainda uma parte marcante do atual cenário do mercado
de brinquedos. De acordo com a ABRINQ (2015), o setor de brinquedos movimentou em
2014 cerca de R$ 5 bilhões, em que aproximadamente metade deste valor foi produzido
internamente no país, e o restante, importações. De acordo com o relatório, a importação
no país também supera drasticamente qualquer atividade de exportação realizada, com o
setor exportando em 2014 o valor referente a 10 milhões de dólares, enquanto importando
cerca de 350 milhões.
Mesmo com a importação e a competitividade internacional representando uma
ameaça constante, o relatório da ABDI (2011) destaca que a indústria brasileira de
brinquedo vem conseguindo manter a sua importância no mercado nacional. De acordo
com a ABRIN (2015), houve um aumento representativo de empregos no setor, passando
de 19.600 em 2005 para 30.600 em 2014. Enquanto a indústria global se encontra
atualmente em baixa, a indústria brasileira está estimando um cenário positivo de
12 Produtos que se destacam pela grande quantidade de vendas em um curto período de tempo
123
crescimento (ABRIN, 2015). A indústria brasileira também demonstra estar conseguindo
acompanhar as tecnologias globais utilizadas no setor, com grandes empresas como a
Estrela adotando, mais recentemente, tecnologias de realidade aumentada através de
aplicativo mesclados aos brinquedos físicos (BACUARU, 2013)
Sobre o futuro da indústria de brinquedos, com o relatório da ABDI indicando as
estratégias mais recentes que devem ser adotadas no setor, nota-se que o investimento em
inovação se encontra como uma das principais necessidades a serem atendidas:
As estratégias do setor devem identificar os mecanismos possíveis da
inovação, especialmente porque o setor de fabricação de brinquedos
apresenta uma força inovadora introduzida pela indústria de
transformados plásticos em constante desenvolvimento de novos
materiais e processos de fabricação e outra centrada na inovação de pro-
dutos, próprio deste setor. Aa inovação atrai a demanda mediante a
variedade de lançamentos que caracterizam este mercado local e
globalmente. Reforços nas capacitações em termos de design de novos
produtos é crucial para elevar o nível e a qualidade dos produtos (ABDI,
2011, p28).
No entanto, o relatório também afirma que no curto e médio prazo, as políticas
mais importantes no setor devem estar associadas à fiscalização e certificação associadas à
segurança na utilização dos produtos. De acordo com os dados do relatório, acredita-se que
a luta pela implementação de maiores controles de qualidade e pela institucionalização de
normas de segurança dos brinquedos poderão funcionar como barreiras à produção
descuidada, que ainda representa concorrência desleal para uma produção ajustada à
legislação e o ambiente social. Entre as práticas de qualidade a serem buscadas, destaca-se
a importância do selo de garantia do Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade industrial) que, a partir de testes feitos por laboratórios
autorizados, reconhecem a qualidade do brinquedo e dos processos produtivos da empresa.
Com 170 mil escolas e 23 milhões alunos no ensino fundamental brasileiro, outra
tendência para a indústria de brinquedos, previstas pelo presidente da ABRINQ (2015), é
que o mercado de brinquedos educativos possua um grande crescimento no país, devido as
124
políticas de governo ligadas à educação, podendo transformar-se em poucos anos em um
dos maiores clientes no setor. Essa tendência indica novas possibilidade de mercado que
poderão estimular uma relação ainda mais próxima entre o brinquedo, a criança e seu
desenvolvimento.
Como considerações sobre o setor, a pesquisa ressalta que a indústria brasileira de
brinquedos demonstra estar caminhando positivamente enquanto atendendo as demandas
internas, mas que deve manter-se cada vez mais atenta às tendências globais. Percebe-se
nos últimos anos uma série de linhas de ação que contribuíram para a qualidade e
identidade do brinquedo nacional, destacando-se entre elas a adoção de investimentos em
design. O design, no entanto, ainda não demonstra estar totalmente inserido na indústria,
havendo uma grande necessidade de inovação, identidade e também de qualidade nos
produtos. Um maior investimento em design, aliado com a possibilidade que novos
mercados como o educativo trazem para o setor, podem possibilitar à indústria brasileira
conseguir uma posição de destaque no mercado internacional.
125
PARTE II DESENVOLVIMENTO, APLICAÇÂO E RESULTADOS DA PESQUISA
5 METODOLOGIA
6 ESTUDO PILOTO – EMPRESA A
7 ESTUDOS DE CASOS – EMPRESAS B-C-D
8 ANÁLISE COMPARATIVA
9 CONCLUSÃO
126
5 METODOLOGIA
Para a elaborações dos métodos e técnicas foram utilizadas principalmente as
orientações de Marconi e Lakatos (2006), de Yin (2015) e do manual da metodologia
científica da Universidade Luterna do Brasil (ULBRA, 2011).
Método de abordagem
Definiu-se o método de abordagem como sendo o Indutivo como descrito por
Lakatos e Marconi (2006), abordando dados de natureza principalmente qualitativa.
Também foi considerada a abordagem exploratória como um primeiro passo para
a realização pesquisa. Geralmente essa etapa é relacionada com a pesquisa bibliográfica e
tem como objetivo a formulação de questões ou de um problema, com finalidade de
desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato
ou fenômeno, para a realização e uma pesquisa futura mais precisa (ULBRA, 2011).
O método indutivo parte de constatações particulares para à formulação de leis ou
teorias gerais (ULBRA, 2011). Para Marconi e Lakatos (2006), a indução é um processo
mental que parte de dados particulares suficientemente constatados para se inferir uma
verdade geral ou universal. Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos é levar a
conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas nas quais se
basearam.
Para toda indução, Marconi e Lakatos consideram a realização em três etapas
seguidas sequencialmente: (1) observação dos fenômenos; (2) descoberta da relação entre
eles; e, por fim, (3) generalização da relação. Para esse método de abordagem, questiona-
se também o número ideal de casos para poder se constatar generalizações, variando, de
acordo com os autores, de apenas um, até inúmeros casos, sem existir uma quantidade pré-
determinada. Os critérios utilizados, no entanto, costumam se basear ou na quantidade da
amostra, ou na sua representatividade para o que se pretende ser observado. Optou-se por
basear a amostra principalmente no critério da representatividade e, com isso, trabalhar
com dados qualitativos que permitam uma análise aprofundada.
127
A pesquisa possui um caráter descritivo também para permitir que a investigação
seja realizada com um maior rigor através do estudo, análise, registro e interpretação dos
fatos do mundo físico, sem a interferência do pesquisador. A abordagem descritiva é
normalmente praticada com o uso de técnicas de coleta de dados, como a aplicação de
entrevistas e a interpretação de documentos pertinentes ao estudo (ULBRA, 2011).
Métodos de procedimento
Para os métodos de procedimento optou-se por usar principalmente o estudo de
casos multiplos auxiliado do método comparativo. O estudo de caso se mostra adequado
em situações em que o conhecimento sobre um determinado tema é limitado, exigindo
uma investigação empírica de um fenômeno no seu próprio ambiente, tendo como um dos
grandes benefícios o aprimoramento dos construtos teóricos e a possibilidade de
aperfeiçoamento de teorias (YIN, 2015; EISENHARDT, 1989).
Diante dos objetivos e da abordagem optada pela pesquisa, o estudo de caso se
apresentou como o procedimento mais viável, permitindo procedimentos de investigação
e análise nas empresas definidas como objetos de estudo. Entre as limitações do estudo de
caso, no entanto, se destaca a dificuldade de generalização dos dados obtidos, sendo eles,
por muitas vezes bastante específicos para o contexto dos objetos estudados (YIN, 2015).
A realização de estudos de casos múltiplos, por sua vez, auxilia para que os dados
possuam uma maior capacidade de generalização, sendo um procedimento mais praticado
quando um único caso não se destaca o suficiente sozinho. Embora a atual pesquisa não
possua como intenção realizar uma análise genérica do setor, acredita-se que, diante da
similaridade de práticas de empresas de um mesmo segmento e contexto, os fatores
observados nos casos poderão ser também, em parte, generalizados.
A pesquisa se propôs, portanto, a analisar até quatro empresas de brinquedos que
integrassem o design internamente em seus processos de desenvolvimento de produtos,
visando comparar as similaridades e diferenças entre elas. Para a realização desse
procedimento, portanto, mostrou-se necessário o auxílio do método comparativo para a
análise conjunta dos objetos investigados. Segundo Marconi e Lakatos (2006), o método
128
comparativo permite verificar similitudes e explicar divergências entre grupos, além de
possibilitar tanto comparações no presente, como entre o presente e passado. Através de
seus princípios, a pesquisa espera uma maior organização dos dados obtidos, auxiliando na
sua categorização e análise.
Ferramentas e técnicas de pesquisa
Para basear o atual estudo de caso, optou-se por utilizar principalmente a
documentação direta baseada em entrevista semiestruturadas, técnicas comumente
utilizadas para estudos dessa natureza (YIN, 2015). É importante mencionar também que,
mesmo não sendo uma das técnicas principais definidas, em um determinado momento a
pesquisa necessitou da aplicação de questionários para a seleção das empresas a serem
analisadas.
A documentação direta trata-se de um método interrogativo que possibilita obter
informações sobre o objeto de estudo (CABRAL, 2005), sendo um procedimento abrangente
que pode envolver pesquisas de campo, experimentais e de laboratório (ULBRA 2011). Em
estudo de casos como o da natureza da dissertação, a pesquisa de campo se apresenta
como o procedimento mais viável para a documentação, pois permite obter informações
ou conhecimentos acerca de um problema diretamente em sua fonte.
Dentro do ambiente organizacional também existe uma grande possibilidade de
dados como organogramas e fluxogramas de processos serem observados. Para garantir
que se colete apenas os documentos necessários para a compreensão das práticas e da
inserção do design nos processos de desenvolvimento de produtos das empresas, a
documentação precisa do suporte de um protocolo de pesquisa estruturado que defina os
principais dados a serem documentados (Yin, 2007).
Sendo uma das principais técnicas utilizadas em estudo de caso (Yin, 2007), a
entrevista é também bastante utilizada para a coleta de dados da documentação. Segundo
a ULBRA (2011), a entrevista permite compreender o fenômeno segundo relatos dos
agentes envolvidos, sendo ideal para a compreensão de fenômenos contemporâneos
através de relatos em primeira mão.
129
Para se obter maior credibilidade quanto aos resultados e qualidade do estudo de
caso Yin (2007) recomenda a utilização de múltiplas fontes de evidencia que permitam a
triangulação dos dados obtidos. Com isso em mente, visou-se aplicar a entrevista em ao
menos dois funcionários por empresa, confirmando os dados obtidos ao enviar a
transcrição e a interpretação dos dados para os e-mails dos entrevistados. Além disso,
buscou-se cruzar os dados obtidos com informações encontradas em fontes adicionais, tais
como o site institucional da empresa ou relatórios de associações industriais.
Estrutura da Pesquisa
A pesquisa divide-se em oito etapas, reforçadas por uma etapa de revisão
bibliográfica que acompanhou todo o processo. O desenho da pesquisa, com suas relações
e explicações dos objetivos está presente na Figura 22.
130
Figura 22 - Desenho da Pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor
131
Pesquisa exploratória: busca e contextualização das
empresas a serem pesquisadas
Além do estudo de Mefano (2005), aonde foram realizadas pesquisas com
designers brasileiros de brinquedos, não foram encontrados quaisquer registros sobre a
atuação do design na indústria de brinquedos brasileira. Diante disso, a pesquisa necessitou
de uma etapa exploratória inicial com os objetivos de buscar possíveis empresas a serem
pesquisadas como estudo de casos e obter uma compreensão inicial da relação do
segmento com o design.
Antes de iniciar essa etapa, no entanto, foi necessário estabelecer os critérios que
seriam utilizados para definir a seleção das empresas. A partir das referências abordadas na
fundamentação teórica e dos objetivos propostos, foram estabelecidos quatro critérios
bases para a seleção das empresas:
1. Tempo de mercado e de relacionamento com design: Empresas que demonstrem
estar inseridas no mercado por ao menos cinco anos, possuindo um histórico de
relacionamento com o Design também de ao menos cinco anos foram visadas, com
a pesquisa considerando que as suas práticas e relações já se encontrem em um
estado mais consolidado, passível de ser analisado.
2. Função e valor atribuído ao Design: Diante dos objetivos da pesquisa relacionados
ao PDP, foram consideradas as empresas que integrassem o design principalmente
para o desenvolvimento de jogos e brinquedos e que considerassem suas
atividades como importantes para essa função, podendo considerar também o
design gráfico de artes e embalagens, quando trabalhados conjuntamente com o
desenvolvimento.
3. Design na estrutura da Empresa: Foram visadas empresas que demonstrem inserir,
em sua estrutura interna, equipes de design capacitadas e alinhadas com as demais
operações e estratégias da empresa. Quanto a inserção, foram buscadas empresas
que inserissem o design em departamentos próprios de design ou vinculados ao
desenvolvimento de produtos. Quanto ao número de Designers contratados, a
pesquisa considerou a contratação mínima de 2 designers para compor uma
equipe dedicada ao desenvolvimento passível de ser analisada.
4. Disponibilidade para a pesquisa: Segundo Malagutti (2008), empresas brasileira
tendem a não colaborarem para pesquisas de âmbito acadêmico devido a questões
132
de sigilo industrial. Com isso, buscou-se empresas que não disponibilizassem
apenas tempo, mas também se mostrassem abertas para exporem suas práticas
de desenvolvimento e design quando, informadas dos objetivos das pesquisas.
Para a busca das empresas na etapa exploratória, utilizou-se principalmente o site
institucional da associação brasileira dos fabricantes de brinquedo que continha uma lista
de todos os seus associados13. Tal lista precisou ser filtrada após uma pré-avaliação do site
institucional de cada empresa que visou avaliar investimentos mínimos em design e no
desenvolvimento de produtos. Adicionalmente, foram buscados dados de pesquisas
realizadas no setor pela Agência Brasileira de Desenvolvimento industrial (ABDI, 2011) e
também pela própria Associação Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos (ABRINQ, 2015),
relacionando as principais empresas e subsegmentos influentes do setor. Diante desses
dados, a pesquisa selecionou inicialmente 90 empresas.
Para essa seleção inicial de empresas, foi elaborado um questionário online
(apêndice 1) visando identificar as questões pertinentes de design e identificar as empresas
que serviriam como casos da análise, segundo os critérios base estabelecidos
anteriormente. O questionário online perdurou de janeiro até março de 2015 e obteve 21
respostas das 90 empresas contatadas, demonstrando um retorno de dados positivo.
Dessas empresas, 19 afirmaram atualmente solicitar serviços de design, sendo o
desenvolvimento de brinquedos um dos serviços mais solicitados. Os resultados do
questionário foram organizados na Tabela 1 adiante.
13Site da Associação Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos indicando a relação de associados: http://www.abrinq.com.br/Associados.aspx
133
Tabela 1 - Resultados do questionário sobre o design na indústria brasileira de brinquedos.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa
134
Considerações sobre o cenário geral do design na indústria brasileira de
brinquedos
A partir do questionário a pesquisa pôde observar diversas questões sobre a
atuação do design em empresas fabricantes brasileiras fabricantes de brinquedos, obtendo,
por fim, considerações iniciais principalmente positivas sobre o cenário geral, diferentes das
incialmente estimadas. Entre os principais pontos positivos, se destacaram a alta solicitação
por serviços de Design, empregados não apenas para o desenvolvimento de artes e
embalagens, como também para o desenvolvimento de brinquedos, possibilitando a
criação de produtos mais diferenciados.
Outro ponto positivo observado foi o fato da grande maioria das empresas
empregar designers internos em sua estrutura, equilibrando-os com os serviços solicitados
por escritórios de design externos. Além da diretoria, o design apresentou uma relação forte
principalmente com o departamento de marketing e com o de desenvolvimento de
produtos, estando alinhado com os valores de imagem e de desenvolvimento de produtos.
O design foi considerado de importância vital na grande maioria das empresas por
tornar os produtos mais funcionais, comunicativos e, principalmente, inovadores. A maior
parte das empresas demonstrou estar satisfeita com os serviços solicitados de design, com
muitas indicando não terem atualmente qualquer tipo de problemas ou dificuldades ao
trabalhar com designers. No entanto, mesmo sendo uma minoria, algumas empresas
destacaram a ausência de conhecimento técnicos ou a desconsideração pela viabilidade de
produção como sendo um dos principais problemas encontrados ao trabalhar com
designers.
Nota-se também que a solicitação de serviços de Design na indústria de brinquedos
brasileira é uma atividade que apenas recentemente, nos últimos 10 anos, começou a ser
realizada pelas empresas, sendo uma prática ainda não totalmente consolidada. Em relação
as equipes de design, ainda que muitas empresas tenham afirmado possuir departamentos
de Design, notou-se que uma grande maioria emprega apenas um ou dois designers em sua
135
estrutura. Com isso, apenas poucas empresas demonstraram trabalhar com equipes
internas de design bem estabelecidas.
O design demonstra ser uma ferramenta nova, mas amplamente utilizada por
muitas empresas da indústria de brinquedos. Essas empresas vêm demonstrando uma
valorização crescente do design, mas consideram e indicam também que ele ainda pode ser
melhor inserido em suas estruturas produtivas. De acordo com Mozota (2011), trata-se de
um cenário aonde o design se encontra já disseminado, com a gestão de design podendo
auxiliar principalmente na sua integração.
Embora a pesquisa tenha obtido, em sua maior parte, dados positivos em relação a
inserção do design do setor, vale considerar também que existe o risco também de apenas
as empresas com experiência de design terem se disponibilizado a responder o questionário,
não podendo seus dados serem amplamente generalizados. Essa mesma questão foi notada
nas pesquisas realizadas pelo Design Management Europe (KOOTSTRA, 2009) e pelo Centro
Brasil Design (CBD, 2014), que tentaram mapear o design em empresas diversas. Ainda
assim, os dados demonstraram um cenário diferente dos previamente esperados pela
pesquisa quando baseada pela literatura, devendo ele ser melhor considerado na etapa
aprofundada da pesquisa.
Contato e seleção das empresas a serem estudadas
Foram selecionadas nove empresas que estavam alinhadas com os quatro critérios
definidos da pesquisa: Tempo, função e inserção do design além da disponibilidade para
pesquisa. A disponibilidade, no entanto, foi ainda o principal fator de complicação para
pesquisa nesta etapa. Embora no questionário muitas empresas tenham se apresentado
disponíveis para uma etapa mais aprofundada, envolvendo visitas e entrevistas
relacionadas a gestão de design, poucas realmente retornaram o contato para o
agendamento da fase de entrevista da pesquisa.
A etapa de contato com as empresas prolongou-se paralelamente com o
questionário de janeiro até março de 2015. Grande parte das entrevistas foram realizadas
136
durante a 32º edição da ABRIN - Feira Brasileira de Brinquedos - ABRIN, do dia 7 ao dia 10
de abril de 2015, que reúne as principais fabricantes de brinquedos brasileiras. Sete das
nove empresas da lista se disponibilizaram para a realização da pesquisa durante a
realização desse evento.
A empresa A, no entanto, demonstrou nos contatos iniciais uma grande
disponibilidade e abertura para a pesquisa, enquanto possuindo também uma boa
estrutura de design. Sendo uma pequena empresa de jogos educativos localizada em
Blumenau – SC, a empresa passou por uma reestruturação nos últimos anos, investindo em
novas tecnologias como a digital e em equipes internas de design para o desenvolvimento
de jogos. Visto que a empresa não estaria presente na 32º edição da ABRIN e se mostrou
como a única com disponibilidade antes do evento, ela foi selecionada para a realização de
um estudo piloto.
Durante a ABRIN, a pesquisa obteve êxito, sendo possível extrair informações mais
aprofundadas sobre a história da empresa com Design e sobre suas práticas de gestão.
Voltando esses dados para os quatro critérios de seleção definidos anteriormente e
adicionando também a representatividade e o acesso a informação das empresas como um
fator importante de diferenciação, a pesquisa decidiu abordar três empresas sendo as suas
escolhas melhor justificadas adiante:
Empresa B: De médio a grande porte, com 45 anos e localizada em São Bernardo do
Campo – SP, a empresa B trabalha principalmente com jogos de tabuleiro e quebra
cabeças para todas as idades, encontrando-se hoje entre as mais influentes do
segmento. Entre as demais empresas da lista, a empresa B destaca-se por ter sido
uma das pioneiras ao adotar o design em sua estrutura, integrando-o internamente
no desenvolvimento de produtos a pelo menos 30 anos.
Empresa C: De médio porte, com 28 anos e localizada em Osasco- SP, a empresa C,
assim como a empresa B também trabalha principalmente em jogos de tabuleiro e
quebra cabeças para todas as idades. A empresa se destacou, principalmente, por
sua equipe de design que exerce um papel bastante autônomo e influente no
departamento de desenvolvimento, auxiliando principalmente na diferenciação de
seus produtos.
137
Empresa D: De médio, com 60 anos e localizada em São Paulo – SP, a empresa D
recentemente se voltou para o desenvolvimento de brinquedos plásticos dedicados
para a primeira infância. A empresa se destacou por sua história, e pelo uso do
design no desenvolvimento, sendo uma das únicas estudadas aonde o
desenvolvimento conceitual de produtos tridimensionais demonstrou ser uma
atividade atribuída ao design interno. O desenvolvimento de brinquedos da
empresa também demonstrou estar alinhado com valores educativos para a infância,
indicando uma visão mais voltada para as necessidades do usuário.
Ainda que se destacando por motivos próprios e que além de atender aos critérios
pré-estabelecidos da pesquisa, as empresas B, C e D dividem também semelhanças que
auxiliam na coesão da pesquisa. Entre elas: o porte, o tempo de mercado e o fato de
integrarem equipes de design no desenvolvimento de produtos. Vale destacar, que as
empresas se destacaram também por serem consideradas pelo relatório da ABDI (2011)
como as líderes do setor brasileiro de. A representatividade das empresas foi considerada
pela pesquisa por poder demonstrar uma maior influência no setor.
3.4 O protocolo de pesquisa
Para a análise da inserção e atuação do design no processo de desenvolvimento de
produtos das diferentes empresas, foi construído um protocolo de pesquisa baseado nos
dois objetivos de análise da pesquisa: (1) como o design está inserido na estrutura das
empresas e contribuindo nos seus processos de desenvolvimento de produto; e (2) em qual
nível da gestão de design em as empresas estão atuando.
Apresentado na Figura 23, o protocolo foi construído baseando-se principalmente
no modelo da escada da Gestão de Design (KOOTSTRA, 2009) para uma visão geral dos
níveis de GD da empresa, mas sendo aprofundado com a consideração de fatores
relacionados ao ambiente organizacional no qual o design está inserido (PEREIRA, 2002) e
de fatores críticos no desenvolvimento de novos produtos (HESSELMAN, 2013). A partir dos
fatores pertinentes às referências utilizadas, o protocolo de pesquisa se estruturou nos
seguintes tópicos: Visão; Estrutura; Planejamento; e Desenvolvimento.
138
Figura 23 - Construção do protocolo da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor
139
(a) Visão: Diretamente relacionado com o ponto “consciência” da Escada da gestão de
Design, ele busca entender como a empresa enxerga o design a partir de sua visão
do mercado, do usuário e da sua própria história. Engloba contextos organizacionais
relacionados ao ambiente no qual a empresa está inserida;
(b) Estrutura: Sintetizando os pontos “recursos” e “expertise” da escada gestão de
design como sendo questões pertinentes a estrutura tanto física quanto
organizacional, esse ponto visou entender como a empresa se organiza até chegar
no posicionamento do design dentro da estrutura. Avalia fatores do
desenvolvimento de novos produtos referentes a multidisciplinaridade das equipes,
o apoio e o envolvimento da gerência;
(c) Planejamento: A partir da visão e das pesquisas de mercado, como a empresa
planeja os seus produtos, incorpora o design no planejamento e formula o briefing
dos objetivos e atividades de design. Aborda fatores do DNP como a avaliação
preliminar do mercado, o envolvimento no consumidor e as estratégias utilizadas
para a diferenciação dos produtos;
(d) Desenvolvimento: As etapas de desenvolvimento de produtos, partindo após
planejamento inicial até a produção e lançamento, considerando os diferentes
estágios de desenvolvimento da empresa, as etapas do processo atribuídas para o
design e o quanto o design se encontra inserido no Processo Geral.
Contemplando individualmente esses quatro tópicos para depois relaciona-los,
elaborou-se um roteiro de entrevista semiestruturada a ser respondido pelos designers
e/ou coordenadores de design das empresas pesquisadas. O roteiro se guiou também pela
técnica do funil apresentada por Marconi e LAKATTOS (2006), iniciando a entrevista com
perguntas gerais sobre o mercado e o modelo de gestão da empresa, e finalizando-a com
perguntas mais específicas sobre o design e o modo como ele estava inserido nas suas
estruturas e processos.
Após a realização da pesquisa piloto com a empresa A, o roteiro passou também
por correções para poder ser aplicado nas demais empresas. Entre as correções, foram
retiradas questões não vitais, como diversas perguntas relacionadas a visão da infância;
Questões com dificuldade de aplicação, como as relacionadas a investimentos monetários;
140
assim como Questões redundantes. O protocolo de pesquisa pode ser encontrado em sua
totalidade no apêndice 2.
5.5 A apresentação e análise dos casos
A apresentação e análise dos casos seguirá a estrutura abaixo:
1. Inicialmente será realizada uma análise individual de cada uma das empresas visando
coletar sua história, estrutura e processos de desenvolvimento que envolvam o Design de
cada empresa, utilizando os dados documentados através da entrevista. Entre os dados, se
encontram a elaboração de organogramas e fluxogramas do PDP desenvolvidos, que
ajudarão na compreensão da posição do Design tanto na estrutura quanto no Processo.
2. No decorrer da análise individual, de cada empresa será comparado com o modelo da
escada de gestão de Design (DME). O motivo dessa comparação é classificar o nível da
gestão de Design que cada empresa se encontra de acordo com referências externas,
ajudando a validar e compreender as informações obtidas.
3. Posteriormente será realizada uma análise comparativa dos processos de desenvolvimento
de produtos das empresas, considerando, também, suas estruturas e níveis de inserção do
design.
4. A pesquisa buscará concluir com considerações sobre a gestão de design e como o design
pode estar inserido nos processos de desenvolvimento de produtos das empresas
pesquisadas, considerando seus pontos fortes e de melhorias que possam servir como base
para a compreensão e para práticas futuras no setor.
141
6 ESTUDO PILOTO – EMPRESA A
Para a pesquisa sobre a inserção do design na empresa A foram realizadas visitas
para conhecer a estrutura nos dias 16 e 19 de março de 2015, seguidas da aplicação do
roteiro de entrevista com dois de seus membros: O líder da equipe de desenvolvimento e o
líder de Marketing. Durante a entrevista, elaborou-se documentos relacionados ao PDP e
aos arranjos organizacionais das empresas, sendo eles posteriormente confirmados e
reajustados em um segunda visita e entrevista. Dados adicionais foram corrigidos através
de troca de e-mails.
Sobre a empresa A
Possuindo cerca de 25 a 35 funcionários, sendo considerada de pequeno porte, a
empresa A é uma desenvolvedora de jogos educativos para o mercado escolar. A empresa
ingressou no mercado de brinquedos em 2007 a partir da reestruturação de uma empresa
de comunicação visual. Na época, o conceito base de seus produtos eram grandes tapetes
de lona que serviam como brinquedos e jogos para a exploração de conteúdos diversos. Por
ser um produto inédito no mercado, a linha teve um grande sucesso de vendas e aceitação.
Em 2009 a empresa ganhou um prêmio da ABRIN na categoria brinquedo livre e, com isso,
passou a se dedicar exclusivamente para o setor de brinquedos, buscando a adequação
total para atender as normas do INMETRO e contratando também uma agência de design
para melhorar a qualidade dos produtos e auxiliar na criação de sua identidade.
A empresa cresceu no mercado de brinquedos educativos e em 2013, também
através de uma ideia informal, aliou-se a uma empresa de tecnologia interativa de
Blumenau - SC que possuía tecnologia para mesas Multitouchs 14 . Juntas, as empresas
conceberam uma mesa multitouch voltada para o mercado escolar, com a ideia de
possibilitar a brincadeira e o aprendizado conjunto de crianças.
14 A Mesa multitouch é uma ferramenta de interação com imagens e outros conteúdos multimídia. Permite até quatro toques simultâneos.
142
Atribuindo uma função para a tecnologia desenvolvida, o produto abriu novas
possibilidades de mercado para ambas as empresas. A partir dessa parceria, a empresa A
passou por uma segunda reestruturação, criando em 2014 uma nova linha que,
paralelamente com a linha de tapetes em lona, focou-se no desenvolvimento de jogos
digitais multitouchs voltados para a educação infantil. Entre outras questões pertinentes a
essa reestruturação, a empresa A necessitou da contratação de equipes internas de design
que lidassem com o desenvolvimento dos jogos enquanto explorassem todo o potencial do
novo produto.
Desde antes da sua primeira reestruturação, a empresa já possuía uma história
forte com design por atuar na área de comunicação visual. Tal relação contribuiu para que
já em 2007 a empresa buscasse agências de design para melhoria dos seus produtos. Foi
em sua segunda reestruturação, no entanto, que a empresa buscou inserir o design em sua
estrutura interna, contratando profissionais capacitados que formariam equipes
encarregadas com o desenvolvimento de jogos educativos.
Não apenas para o desenvolvimento dos jogos, o principal benefício que a empresa
A enxerga no design é o seu poder de coordenar uma cultura de inovação interna,
relacionando o design à inovação. No entanto, eles ressaltam que no mercado de jogos
digitais o design se destaca mais do que no de brinquedos tradicionais. Para os
entrevistados, o desenvolvimento de jogos digitais se difere do de brinquedos tradicionais
por depender mais do fator humano e menos de tecnologias de produção e manufatura.
A estrutura da empresa e a inserção do design
Havendo passado por uma reestruturação para incorporar a linha de jogos digitais
conjuntamente a uma estrutura já existente de jogos físicos, a empresa estudada
atualmente lida com uma estrutura recente, apresentada na Figura 24.
143
Figura 24 – Organograma Empresa A
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa
Uma das características mais marcante da estrutura é a sua departamentalização
por linha de produto, com as linhas de jogos físicos e a de jogos digitais. Entre os
departamentos específicos de cada um, podemos observar que a linha de jogos digitais
possui um maior foco no departamento de desenvolvimento, enquanto a linha de jogos
físicos se concentra principalmente no seu departamento próprio de produção, com
máquinas para impressão, corte e acabamento das peças. Os departamentos de marketing,
comercial e administrativo fazem intermédio com as duas linhas. O departamento de
marketing, no entanto, assume maior importância, principalmente junto a fornecedores e
parceiros externos.
Dentro da estrutura, o design assume uma importância mais abrangente no
departamento de desenvolvimento de jogos digitais. Na linha de jogos em lona, no entanto,
o design se encontra externo à empresa, sendo lidado por agências de Design mediadas
pelo Marketing. O departamento de desenvolvimento de jogos digitais é composto por 11
membros da empresa que se dividem nas seguintes funções:
144
Líder do departamento: Responsável pelas definições de desenvolvimento
do jogo como coordenação dos prazos e auxílio das necessidades da equipe.
Atua também como Game Designer.
Game Designer: responsável pelas definições do jogo pertinente a
jogabilidade com conceitos de objetivos, regras, dificuldades e temáticas.
Ilustradores: Atuam na elaboração das artes e animações de personagens,
de cenários e nas demais interfaces gráficas do jogo. Também conceituam
personagens e temáticas
Programação: Desenvolvem a linguagem de programação do software do
jogo seguindo o conceito base. Avaliam viabilidade dos conceitos.
Engenharia de sistemas: Mais relacionados com os componentes eletrônicos
da mesa multitouch do que com o desenvolvimento em si dos jogos.
Considerando o desenvolvimento de jogos como função principal, as atividades de design
se dividem em elaboração de conceito, mecânica, história e usabilidade do jogo para os
game designers, e design de personagens, cores e interface com a mecânica para os
ilustradores. A liderança em design auxilia, no entanto, para que o processo de
desenvolvimento seja participativo, com todos podendo colaborar em qualquer etapa do
projeto. A comunicação interna e externa do departamento se dá através de reuniões
semanais, mas principalmente através do contato direto.
Entre as técnicas e ferramentas específicas de design que auxiliam no processo
destaca-se a prototipagem rápida e os seus métodos de pesquisa. Além disso, mostra-se
importante o domínio de softwares, com os designers sendo bem adaptado ao pacote
adobe com Photoshop e Illustrator, e à engine gráfica15 unity para a confecção dos jogos
digitais. A empresa avalia positivamente o seu domínio com a técnicas e ferramentas mas
ressalta que, pelo mercado de jogos eletrônicos educativos ser novo, as técnicas também
são e precisam ser adaptadas para a realidade do mercado.
15 Uma Engine gráfica (game engine, no original) é uma biblioteca, um pacote de funcionalidades que são disponibilizadas para facilitar o desenvolvimento de um jogo e impedir que sua criação tenha que ser feita do zero.
145
Quando questionados sobre a atuação do design ser externa na linha de jogos
físicos e interna na de jogos digitais, os entrevistados justificaram que, como a linha de jogos
físicos abordam jogos mais tradicionais, não existe a necessidade de elaboração de
conceitos diferenciados, predominando apenas a necessidade estética. A linha de jogos
digitais, por sua vez, necessita de jogos dedicados e exclusivos.
Entre os investimentos realizados na inserção do design na estrutura, se destacam
a busca por profissionais capacitados em nível nacional e a capacitação em cursos como a
ludo pedagogia, para capacitar o designer em aspectos relacionados com a infância. A
estrutura física do departamento necessitou principalmente de computadores, mesas
digitais e equipamentos para testes de simulações dos jogos.
O design no processo de desenvolvimento de produtos da empresa A
A empresa piloto estudada, apresenta dois processos distintos para o
desenvolvimento de seus produtos: um para o desenvolvimento de jogos físicos, e outro
para o de jogos digitais. Em ambos os casos, notou-se uma divisão bastante clara entre as
etapas de planejamento e desenvolvimento, sendo elas apresentadas adiante.
Etapas de planejamento
O planejamento de novos produtos da empresa normalmente se inicia pela compreensão
do mercado, geralmente realizada informalmente pelo departamento de marketing em
conjunto com a diretoria. No entanto, a empresa destaca a abertura que possui para
discussão de ideias com todos os membros, não importando o departamento.
Como a empresa busca atender principalmente ao mercado de jogos educativos
para crianças de 3 a 10 anos na sala de aula, um fator constantemente levado em
consideração durante o planejamento é a necessidade que o professor e as escolas
possuem de ferramentas dedicadas ao ensino. Com isso, matérias escolares são
normalmente um dos pontos de partida para a elaboração de um jogo. Peculiaridades da
sala de aula em relação a outros ambientes, diferenças entre as regiões do país e a questão
146
da educação através do lúdico também são considerados importantes para a compreensão
desse mercado.
Atendendo principalmente aos professores, para a empresa, a criança é enxergada
como uma consumidora indireta que não possui poder de compra, mas que valida o valor
do produto através da brincadeira. Por esse motivo, a empresa destaca uma dificuldade em
integrar crianças em suas etapas iniciais de planejamento.
O desempenho de produtos lançados anteriormente, também contribui para as
etapas inicias de planejamento. A empresa destaca pontos de feedbacks distintos que
demonstram a aprovação de professores e de instituições de ensino sobre os valores
pedagógicos do brinquedo e da aceitação por crianças.
Considerando todos os fatores acima, a diretoria determina um briefing contendo
as seguintes questões principais:
Público alvo, faixa etária;
Necessidade do jogo, matéria escolar a ser atendida;
Períodos de desenvolvimento;
Tempo estimado para cada departamento;
Para os jogos digitais, a discussão do briefing envolve principalmente o líder da
equipe de desenvolvimento conjuntamente com marketing e a diretoria. Para os jogos
físicos, o planejamento envolve principalmente o Departamento de Marketing e a diretoria,
que irão discutir possíveis jogos e linhas à serem renovadas.
Etapas de desenvolvimento
Para o desenvolvimento de jogos digitais, a partir do briefing, a empresa entra na sua
primeira etapa de desenvolvimento, aonde os game designers buscarão elaborar conceitos
de jogos, regras e mecânicas. Mesmo sendo uma etapa atribuída aos game designers da
empresa, os entrevistados afirmam que o departamento de Desenvolvimento pensa
conjuntamente com o Marketing, e possivelmente, outros departamentos, em maneiras de
apresentar os conteúdos a serem abordados. O marketing apresenta importância por,
147
paralelamente, buscar validar com consultores pedagógicos os conceitos definidos no
departamento de desenvolvimento.
Após serem desenvolvido os conceitos iniciais do jogo digital, a empresa realiza
uma primeira etapa de testes de protótipos de jogos, desenvolvendo modelos simples em
papel ou com programação e interface rudimentar para testes iniciais de conceito e
jogabilidade. Os feedbacks são obtidos tanto internamente, contando com a participação
de todos os membros da empresa quanto externamente, contando com a ajuda de
pedagogos e, dependendo, crianças, para a avaliação do conteúdo e capacidade.
Encontrando falhas ou problemas nos testes, o modelo de desenvolvimento de
produtos da empresa já prevê o retorno para etapas anteriores, desde questões menores
relacionadas com o conteúdo até a revisão total do seu conceito. Com a aprovação dos
testes, a empresa entra em sua segunda etapa de desenvolvimento de jogos digitais,
realizado principalmente pela equipe de desenvolvimento que busca, seguindo o seu
conceito definido, desenvolver o jogo plenamente em termos de artes, animação e
programação. Após essa etapa é realizado um segundo teste dos jogos, dessa vez, mais
refinado, sendo uma versão demonstrativa do jogo final. Seguido da aprovação, dos testes
o jogo é finalizado pela equipe de desenvolvimento, que busca arte finaliza-lo e também
identificar falhas de programação, para, posteriormente, ele ser lançado pelo setor
comercial.
Nas duas etapas de teste, os entrevistados afirmaram que a participação da criança
era dificultada, necessitando de adaptação dos processos tradicionais de coleta de feedback.
Enquanto em um jogo digital para o mercado, as versões demonstrativas podem ser
realizadas a distância, para os jogos da empresa os modelos devem ser levados diretamente
para a escola, sendo observado o modo como a criança está lidando com o jogo. Com isso,
observa-se também como as crianças estarão lidando coletivamente com o brinquedo e se
ele está atendendo aos critérios de inclusão e de ensino necessário.
148
O processo de desenvolvimento de jogos digitais da empresa indica uma forte
multidisciplinaridade de departamentos principalmente nas etapas de levantamento de
dados e testes. Todos os processos da empresa são normalmente acompanhados por
reuniões semanais que checam o cronograma do projeto e avaliam a implementação dos
recursos do produto. O modelo de rápida prototipagem se destaca, sobretudo, por suas
etapas de protótipos e testes, demonstrando considerações por feedback de stakeholders
distintos como a empresa, os pedagogos e as crianças.
Para o desenvolvimento de jogos físicos, o processo é considerado mais simples.
Após o briefing da diretoria, o departamento de Marketing se encarrega de validar
conceitos e demandas de jogos simples com pedagogos e, posteriormente, entrar em
contato com agências de design externas para o desenvolvimento das artes, normalmente
solicitando uma única remessa de projetos de jogos físicos para atender as demandas do
ano. O jogo pode passar por etapa de testes para conceitos, mas segundo os entrevistados,
não existe uma etapa de desenvolvimento dedicada para ele por normalmente abordar
conceitos simples, já testados. Com o escritório de design possuindo uma etapa própria de
desenvolvimento não detalhado pela empresa, após a sua finalização o produto é testado
considerando a qualidade de impressão e a segurança junto a órgãos regulamentadores
para ser então produzido, finalizado e lançado.
Desenho do PDP da empresa
Através da organização das etapas e departamentos envolvidos no decorrer do processo,
elaborou-se um fluxograma descrevendo os processos da empresa. Nele, pode-se melhor
observar as diferenças entre os dois processos da empresa, assim como a participação
relativa do design neles (Figura 25).
149
Figura 25 – Processo de desenvolvimento da empresa A
Fonte: Elaborado pelo autor
150
Nível de gestão de Design da empresa
Como parte dos objetivos, buscou-se avaliar o atual nível de Gestão de Design da
empresa ao encaixa-la no modelo da escada da gestão de design fornecido por Kootstra
(2009). Com a linha de jogos digitais e de jogos físicos demonstrando estratégias e modelos
de atuação muito diferentes do design, privilegiou-se os fatores relacionados ao
desenvolvimento de jogos digitais, visto que ele demonstra ser hoje o modelo dominante
da empresa. A análise do nível da gestão de design, assim como sua justificativa pode ser
vista no Quadro 12 abaixo:
Fatores da EGD
Nível GD
(de 1 a 4)
Descrição nível
Justificativa do posicionamento
Empresa A.
Conhecimento
4
Todos estão cientes de que o design é de fundamental importância para obter uma
posição de liderança no mercado
Na visão da empresa, enfatiza-se o quanto todos os funcionários valorizam o Design, não apresentando qualquer barreira de
comunicação interna.
Processo
4
Design é uma atividade continua, a empresa está constantemente engajada em melhorar
continuamente o processo de design.
O design pode ser encontrado em quase todas as etapas do processo de
desenvolvimento de jogos digitais. Desde a elaboração de ideias até a análise pós
lançamento.
Planejamento
4
Design é a parte de planos estratégicos; planejamento de design é um processo
dinâmico que impulsiona o negócio
A empresa depende fortemente do Design para explorar o potencial do seu produto, desenvolver jogos e consolidar sua cultura
ou DNA de inovação.
Expertise
3
Ferramentas de gerenciamento padrão de
design aplicadas de forma consistente; algum espaço para melhoria
A empresa se baseia em um modelo de Design eficiente para a coleta de feedbacks, no entanto precisa melhor adapta-lo para as
suas necessidades.
Recursos
4
Recursos substanciais são alocados
com procedimentos financeiros para avaliar investimentos, medindo riscos e
monitorando retorno.
A empresa teve uma grande reestruturação em torno do Design, não
apenas investindo na estruturação de uma equipe de desenvolvimento, mas também
na sua constante capacitação.
Geral
4
Organizações neste nível aspiram a estabelecer-se como líderes do mercado através do design e inovação, portanto eventualmente começam a abraçar a gestão do design como parte de sua cultura. Essas organizações são altamente focadas em design e se destacam porque tem uma estratégia de diferenciação no mercado focada em design. A alta gerência, bem como
departamentos inteiros estão intimamente envolvidos com design, que faz parte dos principais negócios da organização.
Quadro 12 – Nível da Gestão de Design da empresa A
Fonte: Elaborado pelo autor
151
Atributos sucessos DNP
Nível P
(de 1 a 5)
Justificativa do posicionamento
Atributos de sucesso para o desenvolvimento de novos produtos
Também como modelo importante para a avaliação, os considerados atributos
para o sucesso do desenvolvimento de novos produtos descritos por Hesselman (2013) e
adaptados pelo CBD (2014) para questões pertinentes ao design ajudaram a compreender
o alinhamento da empresa com fatores que possam estimular a inovação no
desenvolvimento de novos produtos (Quadro 13). Assim como no modelo EGD, privilegiou-
se os fatores relacionados a linha de jogos digitais por elas representarem um modelo
dominante da empresa.
Design na estratégia
Considera
fortemente
Após a reestruturação, nota-se que o design passou a assumir um
grande papel no desenvolvimento de produtos da empresa,
lidando com quase todas as suas etapas.
Equipes multifuncionais e
comunicação fluente Design
Considera
fortemente
O Design lidera uma equipe multidisciplinar de desenvolvimento
que se comunica bem com todos os demais setores.
Liderança de produtos e
processos
4
(definir
critério)
Funcionários no mesmo nível de gerência coordenam o Design no
desenvolvimento de jogos digitais e de lonas, estando eles abaixo
apenas da alta direção.
A alta gerencia se encarrega principalmente da elaboração dos
briefings de design e demonstra depender fortemente do design
como aspecto estratégico. De modo informal, ela acompanha e
auxilia também em grande parte do processo.
Apoio e envolvimento da alta
gerência design
4
Foco e envolvimento do
consumidor
5
Mesmo com as dificuldades em inserir crianças no processo, a
empresa constantemente busca envolver consumidores tanto em
etapas iniciais do desenvolvimento quanto nos testes de produtos.
O marketing possui uma forte atuação nesse atributo, buscando
demandas relacionadas ao desenvolvimento infantil diretamente
com pedagogos especialistas, além de considerar dados de
aceitação pertinentes a lançamentos anteriores.
Pesquisa e compreensão das
necessidades de mercado
5
Análise financeira e de negócios
de Design
--
Não foi possível mensurar esse fator.
152
Avaliação preliminar do mercado
4
A empresa busca uma avaliação preliminar do mercado, mas não
se prende a ela, contestando esse ponto por se adaptar de acordo
com o feedback obtido durante o desenvolvimento.
Avaliação preliminar técnica do
projeto de Design
3
Por se tratar de jogos digitais, existe uma liberdade maior de
desenvolvimento, não estando o projeto de design tão atado às
questões técnicas. No entanto, ainda existe a necessidade de se
avaliar bem as capacidades da equipe de desenvolvimento. Os
jogos em lona também não demandam fortemente de uma
avaliação por já terem seus moldes pré-definidos
Geral 4.6
Continuação Quadro 13 – Atributos de sucesso do DNP da empresa A
Fonte: Elaborado pelo autor.
A empresa se destacou principalmente no atributo do “Design na estratégia”,
atribuindo uma grande importância para o design no desenvolvimento de jogos, e do
“Equipes multifuncionais e comunicação fluente em design”, estruturando o departamento
de Desenvolvimento centrado no design.
Destacaram no atributo “Foco e envolvimento do consumidor” e no “pesquisa e
compreensão das necessidades de mercado”, com o marketing assumindo um grande papel
neles. A empresa questiona a avaliação preliminar do mercado como atributo determinante,
por muitas vezes ela poder ser errônea.
considerações gerais sobre o design e o PDP da empresa
A inserção do design é considerada como sendo diferenciada de acordo com a linha
de produto da empresa. Destaca-se a participação do design no desenvolvimento de jogos
digitais através do departamento de desenvolvimento, enquanto, no processo de jogos
físicos, do líder departamento de Marketing entrando em contato com os escritórios de
design.
153
Para os jogos digitais, reforça-se que, segundo os entrevistados o processo de
desenvolvimento é baseado no modelo rápida prototipagem para game design16 e que,
segundo eles, o design se encontra inserido desde o pré-projeto do produto até a análise
pós lançamento. As etapas específicas de Design, no entanto, se concentram desde o
desenvolvimento do conceito base de um jogo até a sua finalização. O design se destaca
nessa atividade por suas técnicas de prototipagem rápida, abordando, de maneira simples,
os problemas que pretendem resolver diretamente com seus usuários interessados.
Para os jogos físicos, o design se encontra mais representado na etapa de
desenvolvimento gráfico, sendo uma etapa bastante posterior ao planejamento inicial dos
produtos e não existindo muito espaço para intervenções que pudessem gerar conceitos
diferenciados. Considerou-se então que no desenvolvimento de jogos digitais o design se
encontre melhor representado no processo, tanto pela presença na estrutura interna,
quanto nas diferentes etapas de desenvolvimento.
Mesmo com uma visão clara que ligue o Design à sua cultura, quando se trata do
tema gestão de design a empresa só declara ter ouvido vagamente sobre o termo, não
possuindo conhecimento específico sobre suas ferramentas ou seus possíveis papeis na
empresa. A empresa demonstra entender a GD, no entanto, como parte da gerência de
projeto e da cultura de design, demonstrando estar alinhada com alguns dos seus princípios.
Também ao analisar os fatores do nível da escada da gestão de design da empresa A,
percebe-se que ela atinge o nível mais alto em quase todos os seus fatores, sendo uma
empresa que se reestruturou em cima do design e que apresentou uma cultura criativa
voltada para o usuário.
A empresa avalia positivamente tanto o planejamento de design quanto as
contribuições que o design traz para essa etapa. No entanto ela enxerga também que existe
ainda uma certa dificuldade em comunicar os valores do design para stakeholders externos
16 O modelo de prototipagem rápida se difere de modelos comuns de prototipagem por construir protótipos mais simples e direcionados em questões específicas no decorrer de desenvolvimento. Normalmente os protótipos são construídos apenas em etapas finais do desenvolvimento para testes de aceitação, mas o modelo de prototipagem rápida estimula a construção de protótipos em todos os seus estágios de desenvolvimento. (BRUGGEN, 2011)
154
como as escolas e professores, dificultando a sua atuação estratégica. Segundo a os
entrevistados, essa questão não é exclusiva do mercado escolar, sendo o design ainda
desvalorizado comercialmente por muitos.
Mesmo com o processo ainda sendo estruturado, a empresa avalia positivamente a
integração do design em praticamente todas as etapas. No entanto espera-se ainda que, na
medida em que o processo for se estruturando mais, o design poderá assumir novas
importâncias. Hoje é considerado que o design se destaque por sua questão estética, mas
a empresa já percebe a importância do design no processo principalmente para a coleta de
Feedbacks. Considerando os pontos referentes a visão da empresa, sua estrutura,
planejamento e processo, o Quadro 14 adiante buscou sintetizar os pontos positivos e de
melhorias pertinentes a inserção do design da empresa A.
Pontos fortes Design e PDP Pontos de melhoria Design e PDP
Abertura à inovação e à novas tecnologias Design não é bem inserido internamente
na estrutura e planejamento da linha de
jogos físicos, sendo principalmente
estético e limitado à estética Valorização do design alinhado à inovação e cultura da empresa
Inserção do design em departamento multidisciplinar de
desenvolvimento
Dificuldade em inserir a criança no
planejamento de produto
Multidisciplinaridade entre departamentos Design não totalmente inserido nas etapas
de planejamento inicial, sendo elas mais
lidadas pela diretoria. Contratação e constante capacitação de designers e
funcionários diversos
Formalização da etapa de pesquisas de conceitos, conteúdos e
mercados
Etapas de testes e protótipos formalizadas e constantes,
inserindo crianças e consultores especialistas na sua realização.
Retornos já considerados no processo, de acordo com o
feedback dos testes
Quadro 14 – Pontos fortes e de melhoria do design no PDP - empresa A
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa
155
Considerações sobre o estudo piloto
Através do estudo piloto, a pesquisa pôde avaliar como a inserção do design
variava com a demanda e visão de mercado da empresa. A própria empresa pesquisada
ilustrou um exemplo claro de duas demandas bem específicas de design: uma voltada às
questões estéticas e outra ao desenvolvimento conceitual do produto. Para suprir a
demanda estética da empresa, a terceirização apresentou-se como uma solução mais
eficiente, enquanto que para o desenvolvimento contínuo de novos produtos, o design
interno se apresentou como uma melhor opção. Atribuiu-se uma relação do design no
desenvolvimento contínuo do produto e percebeu-se também que, no processo em que
houve essa atribuição, houve também um foco maior nas etapas de desenvolvimento de
conceito. Essa relação será melhor observada nos demais casos.
Quanto a Análise do nível da gestão de design através do modelo da Escada da
Gestão de Design - EGD (Kootstra, 2009), concluiu-se que o modelo se apresentou alinhado
com as questões abordadas na pesquisa em quase todos os seus pontos, gerando um
diagnóstico condizente com o que foi observado. O fator recurso, no entanto, não pôde ser
avaliado em profundidade por se tratar de informações mais aprofundadas e consideradas
como delicadas para a empresa. Optou-se por reestruturar esse ponto como “estrutura” de
modo a se adequar melhor com o que pôde ser observado. Do mesmo modo, foi possível
analisar boa parte dos considerados atributos de sucesso para o desenvolvimento de novos
produtos (HESSELMAN, 2013), exceto o atributo “Análise financeira de negócio”, sendo ele
de difícil mensuração.
A pesquisa piloto foi realizada em duas visitas que ocorreram durante o mês de
março de 2015 na sede da empresa, em Blumenau. Mesmo com a visita, o tempo disponível
dos participantes era bastante curto, não sendo possibilitada a realização de pesquisas
participativas com todos os membros envolvidos na criação. O roteiro de entrevista e os
modelos de análise, portanto, passou a ser a principal ferramenta considerada da pesquisa,
devendo eles ainda serem revistos para poder ser aplicado em um tempo ainda mais curto,
visto que as demais empresas da pesquisa se apresentarão disponíveis apenas durante a
feira de brinquedos ABRIN – 2015.
156
Deve-se levar em consideração também, que o atual mercado da empresa A se
diferencia do mercado das outras empresas que serão abordadas posteriormente.
Enquanto a empresa A lida hoje quase que exclusivamente com o mercado educativo,
atendendo principalmente às escolas, as empresas do segmento de brinquedos a serem
estudadas ainda possuem o mercado de varejo e lojas como principal diretriz. Acredita-se
que por lidarem com clientes e canais de vendas diferentes, existirão diferenças notáveis
entre os processos da empresa A com as demais. Ainda assim, com o mercado educativo e
o desenvolvimento da infância sendo questões hoje mais visadas pela indústria de
brinquedo, a pesquisa considera também que as empresas compartilharão princípios base.
157
7 ESTUDOS DE CASOS
A Empresa B
A coleta de dados sobre a inserção de design na empresa B foi realizada através de
entrevistas com membros do departamento de comunicação visual e de marketing, ambos
internos ao departamento de desenvolvimento. Além da entrevista, foram também
considerados os dados do questionário realizado anteriormente, assim como de
informações presentes no website institucional da empresa e no seu catálogo de produtos.
sobre a empresa B e sua história de design
Fundada em 1972, a empresa B emprega hoje cerca de 900 funcionários sendo
considerada pelos membros entrevistados como sendo de médio a grande porte. Diante do
sucesso e da receptividade do seu primeiro jogo de tabuleiro por seus consumidores, a
empresa nunca abandonou o jogo como seu produto principal. No entanto, no decorrer do
tempo ela se especializou também em novos mercados, que tecnologias próprias, como por
exemplo sua inserção no mercado de quebra cabeças para adultos.
Hoje a empresa trabalha com tecnologias e materiais variados como cartonados,
estufados, vinil rotomoldado, e tecnologias para o desenvolvimento de aplicativos digitais.
Essas tecnologias atendem a mercados bastante diversificados como: jogos educativos para
crianças a partir de três anos; jogos adulto-juvenis; quebra cabeças desde infantis até
adultos; bonecos de vinil; e, mais recentemente, jogos que possuem interação entre o
tabuleiro e aplicativos digitais.
Possuindo uma média anual de aproximadamente 100 lançamentos, a empresa
afirma balancear os produtos já existentes em linha com o desenvolvimento de novos
produtos, sempre buscando novos jogos, tecnologias e licenças que possam agregar novos
valores.
Segundo a Empresa B, os jogos digitais vêm trazendo novas possibilidades para o
usuário mas levam a uma individualização muito forte, enquanto o jogo de tabuleiro
158
valoriza a questão social, reunindo os usuários em um mesmo ambiente para jogar. Por isso,
a empresa enxerga um grande valor na integração das possibilidades de tecnologias digitais
reforçando os valores sociais dos seus jogos de tabuleiro.
Por ter sido criada com foco no desenvolvimento de jogos, a Empresa B possui uma
visão que privilegia a inserção do design. Os entrevistados estimam que a pelo menos 30
anos já existe um departamento dedicado ao desenvolvimento da empresa que trabalha
com designers. Por ter sido instituído a anos na empresa, a visão de design é hoje facilmente
compartilhada por todos os seus membros.
O principal valor que a empresa enxerga no design, no entanto, é a comunicação
com o consumidor final, não com o desenvolvimento de jogos. Para essa comunicação, o
design deve destacar os objetivos e os benefícios que os produtos podem trazer para
crianças, adolescente e para o adulto. As principais funções do design na empresa são,
portanto, direção de arte e design gráfico, existindo um foco grande também na função de
gerenciamento de serviços externos, como embalagens e ilustrações, que são realizados
principalmente por agências de design.
Para a empresa, o design possui uma alta relação com a inovação, no entanto, os
entrevistados consideraram que toda a fábrica se encontra igualmente responsável por ela.
Segundo os entrevistados, medidas inovadoras precisam entender as limitações da fábrica
e ser abraçada por toda a empresa. Por isso, a empresa reforça que o design é visto como
um grande integrador dos processos e de sua imagem, contribuindo para que ela esteja
mais suscetível à inovação.
A inserção do design na estrutura da empresa B
Sendo uma empresa de médio a grande porte, a empresa B demonstra uma
estrutura complexa, dividida por departamentos distintos. O design encontra-se
principalmente dentro do departamento de desenvolvimento, mais especificamente, no
setor de comunicação visual. Foi elaborado um organograma (Figura 26), realçando o
159
departamento de desenvolvimento, seus setores, parceiros externos e posição na
hierarquia.
Figura 26 – Departamento de design na Estrutura da empresa B
Fonte: Elaborado pelo autor
A empresa B se divide em basicamente em dois diretores abaixo do diretor geral: um que
lida com o desenvolvimento, marketing, recursos humanos e tecnologia da informação; e
um diretor de fábrica, lidando principalmente com a engenharia, a linha de montagem e a
produção. Além de exercer uma influência sobre esses dois diretores, o Diretor Geral (CEO)
também lida diretamente com o recém-inaugurado departamento de E-commerce17 e com
uma agência responsável pela página virtual da empresa, demonstrando uma grande
consideração por ela como canal de comunicação com o seu público alvo.
O setor de comunicação visual (CV), aonde foi notado a principal inserção do design,
é composto de três membros que se dividem nas seguintes funções:
17 Comércio eletrônico - tipo de transação comercial feita especialmente através de equipamentos eletrônicos, como, por exemplo, computadores, tablets e smartphones.
Diretor Geral
Diretor de desenvolvimento / Marketing / RH / TI
Agência Facebook
E-Commerce
Diretor de Fábrica
Supervisor de Desenvolvimento
Vendas
Diretor Financeiro RH
Supervisor Desenvolvimento
Comunicação Visual
Marketing
Desenho Industrial
Escritórios de Design
Agências licenciadoras
Modeladores de produto
Ilustradores
TI
SAC
Departamento financeiro
Engenharia
Gráfica
Linha de montagem /
Produção
Faca de corte e moldados
Expedição
160
Direção de arte: Direciona a linha de arte que a empresa irá seguir com seus
produtos. O diretor de artes é também o supervisor do departamento de
desenvolvimento;
Design gráfico: Responsável pela elaboração de imagens 3D dos produtos, pela
assistência aos escritórios de design e pela aprovação da arte das licenças utilizadas
pela empresa;
Redação: Define os textos da embalagem, da instrução, e de interfaces da empresa
com o usuário.
Vale ressaltar que, segundo os entrevistados, os membros não possuem funções pré-
determinadas. O setor de CV se comunica bem com o departamento de vendas e com o E-
Commerce, mas possui uma relação especialmente próxima com os setores internos ao
departamento de desenvolvimento: o marketing e o desenho industrial (DI). Enquanto que
com o marketing existe uma relação de parceria e influência mútua, existe uma relação de
dependência muito forte com o setor de DI.
O setor de DI é responsável pela definição de todos os componentes que o jogo terá,
determinando o espaço que a CV irá trabalhar. Embora possa ser considerada também
como uma atividade de design, as atividades do DI são, em sua maior parte consideradas
como técnicas, trabalhando, por exemplo, em questões como a faca de corte do produto.
O DI também é responsável pelo contato com projetistas externos, que realizam a
modelagem dos bonecos e dos demais produtos tridimensionais da empresa.
Parceiros externos também exercem muitas das funções de design para o
departamento de CV, com grande parte das artes e embalagens sendo desenvolvidas por
agências de design ou por ilustradores autônomos. A comunicação com agências de design
é normalmente realizada pelo diretor de artes, no entanto, existe também um sistema de
nuvens entre agências externas e a Empresa B, aonde todos os projetos podem ser
atualizados em tempo real, permitindo que todos os membros do setor possam
acompanhar e dar feedback no decorrer do processo.
161
Havendo trabalhado previamente com equipes de design internas maiores, a
Empresa B possuí considerações importantes quanto aos valores do design interno e
externo à sua estrutura. Segundo a empresa, o design interno possui principalmente a
vantagem do tempo, com projetos recebendo feedbacks e sendo corrigidos agilmente,
enquanto agências externas, por lidarem com diversos clientes, não se apresentam
prontamente disponíveis, acarretando em uma comunicação dificultada. O design externo,
no entanto, possui a vantagem da rotatividade de pessoas e de trabalhos que ajuda a
renovar a arte dos projetos, trazendo sempre novas visões, enquanto que internamente,
segundo os entrevistados, existe um condicionamento a um modus operandi e a um estilo
visual único.
O design no processo de desenvolvimento de produtos da empresa B
Etapas de planejamento
Trabalhando com diversos tipos de público, desde o infantil até o adulto-juvenil, a
empresa afirma que atende a basicamente dois tipos de mercados distintos: O mercado de
massa, com jogadores mais casuais de todas as idades; e o mercado de adultos
colecionadores, sendo este um nicho mais específico.
As primeiras considerações do processo cabem principalmente à diretoria, com os
supervisores de departamento da empresa e com os demais membros, realizando um
acompanhamento do desenvolvimento e desempenho das linhas, assim como o relatório
de royalties da licença. Entre os principais fatores observados no mercado que influenciam
no planejamento estratégico da empresa se destacam:
Novidades em feiras internacionais de brinquedo;
Considerações sobre como os usuários estão atualmente brincando e jogando jogos;
Licenciamento, com o sucesso de personagens sendo um determinante para a escolha.
Para a compreensão do mercado geral, a empresa afirma utilizar principalmente a rede
social Facebook como canal de comunicação com o seu público. Através dessa rede são
realizadas pesquisas diversas, encomendadas pelo setor de promoções, que variam desde
162
testes de aceitação de produto através de votações, até a coleta de opiniões e sugestões
diversas para a geração de ideias.
Seguindo esses critérios, a diretoria define conceitos iniciais de produto, mas que
serão posteriormente discutidos em uma segunda etapa, mais interna ao desenvolvimento.
Nessa etapa, as equipes do departamento de desenvolvimento, em parceria com o seu
supervisor, buscam definir as linhas e licenças com maior potencial para serem trabalhadas.
Posteriormente, são definidas a atribuição dos objetivos, metas e prazos a serem
trabalhados pelos membros do departamento de desenvolvimento, ingressando nas etapas
de desenvolvimento.
Etapas do desenvolvimento
Seguida do Planejamento, a primeira etapa do desenvolvimento de produtos é a
definição técnica de todos os seus componentes considerando suas dimensões e materiais.
Essa etapa é realizada pelo setor de DI, sendo considerada mais técnica e com baixa
influência de design. A pesquisa questionou a etapa de detalhamento do produto parecer
antever uma etapa de desenvolvimento, mas, segundo os entrevistados, essa prática é
comum em empresas que trabalham com cartonados, por já definir o layout com que o
design trabalhará.
Após essa definição, nota-se que etapas de desenvolvimento do processo da
empresa B se destacam pela sua flexibilidade para lidar com diferentes tipos de projetos
que se dividem basicamente no desenvolvimento de jogos simples, complexos e no
desenvolvimento também de bonecos de vinil e de pelúcias. Esses últimos, por sua vez, são
lidados principalmente por modeladores externos contatados pelo setor de DI e não são
bem inseridos no processo.
Quando os produtos são simples, as etapas consideradas de design começam após
a definição de licenças realizada pelo departamento de marketing e do projeto de produto
realizado pelo setor de DI. Quando os jogos são complexos as etapas de design não se
alteram, mas necessitam de passos adicionais de desenvolvimento e testes.
163
Considerada como uma segunda etapa de desenvolvimento para jogos complexos,
o setor de CV, conjuntamente com o de marketing e com o supervisor de departamento
buscam aprofundar-se nas regras, instruções, objetivos e conteúdo do jogo a ser abordado,
desenvolvendo, posteriormente, modelos simples para testes. Esses testes costumam ser
realizados internamente, por membros dos diferentes setores da empresa, ou
informalmente com crianças e usuários.
Para projetos de jogos ou brinquedos cartonados simples, como quebra cabeças, o
processo de Design da empresa começa diretamente em uma etapa denominada de
planejamento gráfico, onde o departamento CV repassa um briefing da arte da embalagem
e dos componentes dos produtos para escritórios de design externos e/ou ilustradores
autônomos. Essa etapa pode ser considerada de planejamento, no entanto, por ela não
estar presente nas etapas de planejamento iniciais do processo e por ser abordada
externamente, ela foi inserida como uma etapa própria de desenvolvimento.
A partir do briefing, as etapas de desenvolvimento gráfico se dividem entre o
desenvolvimento interno e externo de materiais. O desenvolvimento externo é constituído
basicamente do gerenciamento e da assistência às agências e ilustradores contratados. Essa
etapa é normalmente lidada pelo líder do departamento de desenvolvimento, no entanto,
todos os membros do departamento de CV também conseguem acompanha-la através de
um sistema on-line, com as agências enviando os seus trabalhos, e a empresa enviando
correções.
No desenvolvimento gráfico interno existem duas atividades principais sendo a
primeira a renderização18 das imagens de produtos, substituindo a sua fotografia, e a
segunda, o desenvolvimento de materiais para ponto de venda. Enquanto a renderização
de imagens é uma função menor atribuída ao designer gráfico do setor de CV, a elaboração
de material para ponto de venda envolve todo o departamento de desenvolvimento em
parceria com o de vendas.
18 Renderização é o processo pelo qual pode-se obter o produto final de um processamento digital qualquer. Este processo aplica-se essencialmente em programas de modelagem 2D e 3D
164
Após o desenvolvimento, o produto passa por uma etapa de aprovações tanto da
empresa B, avaliando a qualidade e a viabilidade de produção do produto, quanto das de
agências licenciadoras, avaliando a utilização de suas marcas. Com todo o produto aprovado,
o departamento de comunicação visual se responsabiliza pela finalização, solicitando o
fotolito19 para rodar em gráficas.
Entre os principais problemas reportados no desenvolvimento, destaca-se a questão
da comunicação entre etapas, que pode ser melhorada para que todos os setores consigam
resolver suas respectivas questões sem atrasos. Outros problemas reportados são o tempo
de execução dos serviços solicitados às agências externas e das avaliações realizadas pelas
agências licenciadoras, fazendo com que a empresa tenha que se adaptar ao tempo dos
seus parceiros.
Desenho do PDP da empresa B
As etapas do processo de desenvolvimento da empresa B se encontram bem estruturadas
desde o planejamento até e a pesquisa pós lançamento, com a empresa o utilizando há pelo
menos 10 anos. O processo se destaca por sua flexibilidade em lidar com diferentes tipos
de projetos da empresa (Figura 27).
19 Filme transparente que serve como matriz para impressão de qualquer material gráfico
165
Figura 27 - Fluxograma Processo de desenvolvimento empresa B
Fonte: Elaborado pelo autor
166
Nível de gestão de design
A partir dos dados obtidos, o atual nível de Gestão de Design da empresa B pôde ser avaliado ao
encaixa-la no modelo adaptado da escada da gestão de Design (EGD) (KOOTSTRA, 2009), como
observado no Quadro 15.
O fator “conhecimento” foi o único a atingir o nível 4 da tabela, devido ao design já
estar inserido na empresa a 30 anos, nota-se que ele ainda pode ser introduzido em etapas
mais iniciais do processo, investindo-se também na constante capacitação de seus
funcionários. O fator planejamento, no entanto, foi avaliado no nível 2 da escada. Tal fato
se deu pelo planejamento das atividades de design demonstrar iniciar apenas em uma
etapa posterior do processo. Embora o design seja reconhecido como estratégico, o nível 3
da escada de design indica uma função mais próxima da tática, com a empresa usando o
design mais de modo a diferenciar os seus jogos para o público do que como uma
ferramenta de inovação, propriamente dita.
Fatores da GD
Nível GD
(de 1 a 4)
Descrição nível
Justificativa do posicionamento.
Conhecimento
4
“Todos estão cientes de que o design é de
fundamental importância para obter uma
posição de liderança no mercado”
O design está presente há pelo menos 30 anos na
empresa, sendo um recurso reconhecido por todos
os membros da empresa.
Planejamento
2
“Planos e objetivos limitados existem em
um nível de projeto”
A função do supervisor do departamento
demonstra ser mais relacionada com a gestão de
projetos do que design. Com isso, as questões
pertinentes a design e ao desenvolvimento de
produtos demonstram estar inseridas apenas em
etapas posteriores do processo
Processo
3
“Realizada de forma consistente e
precoce, a gestão de design é feita
formalmente com o objetivo de
impulsionar o desempenho”
O departamento de comunicação visual se
responsabiliza por etapas definidas de design,
estando essas etapas bem estruturadas no
processo.
Expertise
3
Ferramentas de gerenciamento padrão
de design aplicadas de forma consistente;
algum espaço para melhoria
O departamento de desenvolvimento possui uma
boa liderança com a gestão do processo sendo bem
controlada. No entanto, a equipe de design é
composta de apenas um membro, sendo o restante
das atividades gerenciadas externamente
167
Recursos
3
Investimentos moderado para inserir
o design na estrutura produtiva.
Contratação de profissionais e de
equipamentos necessários
A empresa demonstrou bons investimentos na
estrutura do departamento e investimentos
moderados na contratação de designers internos.
No entanto, não dedica investimentos para a
capacitação de seus funcionários, nem em uma
equipe interna mais forte, podendo prejudicar
a atuação do Design à longo prazo.
Geral
3
Organizações neste nível confiam a um funcionário ou departamento específico a
responsabilidade formal pela gestão do processo de design. Esta pessoa ou departamento irá
funcionar como uma interface e ponto de contato entre designers e outros departamentos,
além de executar a gestão do processo. No ciclo de desenvolvimento de produto, design é usado
de forma proativa e torna-se uma característica permanente do processo.
Continuação Quadro 15 – Nível da gestão de design da empresa B
Fonte: Elaborado pelo autor
considerações gerais sobre a design e o PDP da empresa
O processo de desenvolvimento da empresa B se encontra bem estruturadas, com a
empresa trabalhando em cima dele há pelo menos 10 anos. As etapas iniciais de
planejamento demonstram estar bem formalizada, considerando as necessidades do
usuário através de ferramentas online. A inserção do design no processo, no entanto, se
encontra representada principalmente em etapas posteriores ao desenvolvimento, sendo
relacionadas às questões estéticas e comunicativas do produto.
As definições gerais do planejamento de design são normalmente determinadas
pelo supervisor do desenvolvimento para o departamento de comunicação visual (CV) e
avaliadas uma vez por ano pela alta direção. Não seguindo moldes de gestão de design, esse
planejamento geral é considerado como sendo genérico, funcionando igualmente para
outros setores da empresa Com isso, considera-se também que o design poderia ser
integrado em etapas anteriores de planejamento do produto, auxiliando, por exemplo, na
aquisição de licenças e no projeto formal dos jogos e produtos.
Nas etapas de desenvolvimento, um ponto notado na pesquisa é que as atividades
do design interno da Empresa B demonstram ser muito técnicas e administrativas com a
empresa dependendo das agências de design externas para lidar com a parte de elaboração
168
das artes. No entanto, o design é informalmente inserido através do departamento de
desenvolvimento, auxiliando no desenvolvimento de jogos e conceitos.
Sobre a Gestão de design, a Empresa B reforça que o gerenciamento e a assistência
das agências de design são as principais atividades realizadas internamente na empresa,
mas que acredita que essas atividades não sejam baseadas nos moldes acadêmicos de
gestão de design, desconhecendo-os também. A empresa não faz grandes considerações
também sobre a atividade do designer de brinquedos, considerando que o
desenvolvimento é mais um processo colaborativo do que exclusivo desse profissional.
A empresa C
A coleta do estudo de caso da empresa C foi realizada principalmente através de
duas entrevistas: uma entrevista conjunta realizada com todos os quatro designers do
departamento de desenvolvimento; e outra com o responsável pelo Trade Marketing,
também vinculado ao departamento de desenvolvimento. Os dados da entrevista foram
comparados com os obtidos através do questionário respondido pelo responsável do
departamento de desenvolvimento da empresa. Além do questionário, foram considerados
também os dados presentes no website institucional da empresa e no seu catálogo de
produtos.
Sobre a empresa C e sua história de design
Fundada em 1987 e com cerca de 250 funcionário, sendo considerada de médio
porte, a Empresa C é uma fabricante de brinquedos que trabalha principalmente com
cartonados, desenvolvendo quebra-cabeças e jogos de tabuleiro, mas possuindo também
linhas diferenciadas de produtos de vinil como: mordedores para bebês, brinquedos para a
primeira infância e brinquedos infláveis para dentro e fora d’agua.
Com 254 produtos atualmente em linha e 70 sendo lançamentos de 2015. A
empresa C possui um alto fluxo de lançamento de produtos, podendo chegar a até 100
lançamentos anuais. Esses lançamentos, no entanto, são facilitados por consistirem em sua
maioria de mudanças apenas nas artes, sem alterar drasticamente a sua estrutura base.
169
Segundo os entrevistados, não existem muitos produtos que se diferem dos atualmente
produzidos, podendo a empresa investir mais em inovações de rupturas.
Trabalhando principalmente com produtos cartonados e de vinil, de acordo com seu
catálogo de 2015, os produtos da Empresa C se dividem nas diferentes linhas expressas a
seguir:
Brinquedos para bebês: Brinquedos táteis como os mordedores produzidos em vinil;
Brinquedos infláveis: brinquedos de vinil para dentro e fora d’água;
Blocos e peças de montar: produzidos em plástico, exploram outras formas além dos
blocos;
Jogos e quebra-cabeças educativos: Produtos cartonados que atendem a crianças mais
novas;
Kits de atividade: brinquedos cartonados que estimulam atividades criativas como o colorir;
Jogos e quebra-cabeças: produtos cartonados que atendem a uma ampla faixa etária;
Quebra-cabeças e jogos de diversão: linha de cartonados mais voltada para o licenciamento.
Na visão dos entrevistados da empresa, o atual mercado de brinquedos parece estar sendo
saturado com eletrônicos e jogos digitais, e com isso, vêm sendo notada uma preocupação
com o resgate de brincadeiras mais tradicionais e educativas. Muitos dos brinquedos
tradicionais abordam o pegar e o sentir, sendo essas características valorizadas para o
desenvolvimento da infância. Diante disso, os entrevistados afirmam que a empresa se
posiciona atualmente no caminho oposto ao digital valorizando os brinquedos físicos.
O discurso institucional da empresa se apresenta estruturado em três pontos:
atendimento ao consumidor; melhoria contínua dos processos da empresa; e atendimento
aos revendedores. Os pontos em que ele se estruturam parecem representar uma empresa
muito técnica, voltada para a eficiência de seus produtos e serviços.
Ao avaliar a história de design da empresa, nota-se que ele foi sendo gradualmente
inserido em sua estrutura, até chegar em seu estágio atual. Os entrevistados afirmaram que,
desde sua fundação, já existia um departamento considerado como de desenvolvimento,
no entanto ele era informal, liderado por um dos sócios da empresa. Há cerca de 20 anos,
no entanto, a empresa contratou um designer para liderar o departamento de
170
desenvolvimento, e, após isso, o departamento foi aos poucos contratando mais
profissionais da área de design e de Marketing.
Os entrevistados afirmam que o atual modelo de equipes de design no
departamento de desenvolvimento só se estruturou na empresa a cerca de 10 anos, mas
reforçam a importância da existência desse departamento e da contratação do primeiro
designer interno como pontos de partida essenciais para o design na empresa. Atendendo
tanto o desenvolvimento do produto quanto as suas questões gráficas, os entrevistados
afirmam que o design possui hoje uma alta importância na empresa, sendo considerado o
cérebro por trás dos produtos.
Ainda segundo eles, o design é considerado uma grande ferramenta de inovação da
empresa, mas que possui dificuldades em ser diretamente considerada inovadora pelo
público pois ainda é relacionado principalmente com questões estéticas.
A inserção do design na estrutura da empresa C
Com uma grande quantidade de departamento, a estrutura da Empresa C se
destaca principalmente por sua horizontalidade, com quase todos os departamentos
possuindo um mesmo posicionamento hierárquico, respondendo apenas para a alta
direção. A horizontalidade se destaca também na alta direção, com os três diretores
mantendo uma relação de igualdade e sendo responsáveis cada um por seus
departamentos mais próximos.
A Empresa C possui um arranjo organizacional estruturado que demonstra ser
orientado por uma forte departamentalização funcional, com vários dos departamentos
compostos de equipes “enxutas”. O design na empresa, se encontra principalmente dentro
do departamento de desenvolvimento, através de uma equipe que divide funções
consideradas de design de produto e design gráfico. Foi elaborado um organograma (Figura
28) realçando o departamento de desenvolvimento, seus setores, parceiros externos e
posição na hierarquia.
171
Figura 28 – Departamento de design na Estrutura da empresa C
Fonte: elaborado pelo autor
Respondendo principalmente ao supervisor de DDP, o departamento de
desenvolvimento possui profissionais de diversas áreas além do design. Atualmente o
departamento possui 8 membros que se estruturam nas seguintes funções:
Supervisor do DDP (desenvolvimento de Produto): Sendo o responsável pelo
departamento, o atual supervisor do DDP possui formação em Marketing. Lida com
o planejamento inicial dos produtos e licenças, coordenando e auxiliando os
diversos membros do departamento.
Design de produto: Dois designers são responsáveis pela definição dos projetos
formais de novos produtos e das embalagens, definindo as suas formas, materiais
e componentes.
Design gráfico: Dois designers são responsáveis pela elaboração ou adaptação das
artes, quando enviadas pelas agências licenciadoras, escritórios de design ou
profissionais autônomos;
Trade Marketing: com um único responsável pelo posicionamento estratégico do
produto nos diversos canais de vendas, as questões de Marketing também são
assistidas pelo supervisor do DDP.
Diretor financeiro
RH
Financeiro
Vendas
Desenvolvimento de produtos
Supervisor DDP
Design de produto / Design Gráfico
Trade Marketing
SAC
Projetos Especiais
Agências Design
Ilustradores
Modeladores
Licenças
Serviço de Fotografia
PCP Compras Manutenção Qualidade
Fábrica - Produção
Diretor desenvolvimento / comercial
Diretor de Fábrica
172
SAC: Profissional responsável pelo gerenciamento dos feedbacks obtidos pelo
Serviço de atendimento ao consumidor, disseminando dados que auxiliem no
desenvolvimento de novos produtos.
Projetos especiais: Responsável pela elaboração de projetos que busquem por
oportunidades além do tradicional mercado de varejo.
Embora todos possuam suas atividades definidas, o departamento de
desenvolvimento mantém seus membros próximos, trabalhando coletivamente para não
ocorrer alienações no processo. Mesmo com as divisões de design entre produto e gráfico,
por exemplo, os quatro designers podem atuar conjuntamente em diversas etapas, como,
por exemplo no contato com os parceiros externos de design. Entre os departamentos da
Empresa C, o design possui uma relação forte principalmente com o PCP (Produção, compra
e planejamento da fábrica), com o departamento de vendas e com o, ainda em estruturação,
departamento de qualidade. Os entrevistados afirmam que o departamento possui uma
boa liberdade e autonomia para criações, possuindo um posicionamento que facilita a
implantação de inovações na empresa.
Entre os perfis e capacidades desejáveis dos profissionais de design, destacou-se a
proatividade como atributo principal. Diante da alta demanda de serviços da empresa,
exige-se que o funcionário tenha autonomia para buscar as informações necessários e lidar
com andar próprios projetos. Outras características enfatizadas são a capacidade de
comunicação e diálogo com os diferentes departamentos da empresa, e conhecimentos
básicos da área de design, como princípios de cores, técnicas e ferramentas.
Entre os serviços de design externos à empresa, foram mencionados os serviços de
modelagem 3d e a solicitação de serviços de escritórios de design e de ilustradores para a
elaboração de artes que a equipe interna não consiga suprir. Sobre a questão do design
interno e externo, os entrevistados afirmaram que, contanto que exista uma boa
comunicação, não deve haver problemas que comprometam o processo nessa relação. Eles
realçam, no entanto, a necessidade de se ter designers internos para alinhar os trabalhos
externos com as visões e necessidades da empresa.
173
O design no processo de desenvolvimento de produtos da empresa C
Etapas de planejamento
O planejamento de produtos da Empresa normalmente se inicia através de
reuniões da diretoria com todos os supervisores de departamentos da empresa aonde são
pré-avaliadas as linhas e licenças a serem trabalhadas. Segundo os entrevistados, o
planejamento inicial busca levar em consideração os valores que os produtos estão
agregando para a criança, mas se baseia principalmente em três fatores:
Licenciamento: A empresa busca sempre estar atualizada buscando as novas licenças que estejam engajando o público;
Linha própria: Em contraste com as licenças, as linhas próprias fortalecem a marca da empresa e abrem novas possibilidades de produtos;
Aprimoramento da produção: Buscando se atualizar com os avanços dos setores industriais, a empresa considera constantemente o investimento em tecnologias que melhorem a qualidade de seus produtos, otimizem seus processos e abra novas possibilidades para a criação de brinquedos.
Em seguida, parte-se para uma etapa de pesquisa interna, das capacidades das
empresas, e externa, relacionada com o mercado. As pesquisas de compreensão do
mercado da empresa são realizadas, de modo informal, pelos profissionais de marketing
em conjunto com os demais membros do departamento do desenvolvimento, incluindo o
design. Essa etapa, no entanto, depende principalmente da experiência do supervisor do
departamento, pois, por atender a um público abrangente, desde recém-nascidos até
adulto, os entrevistados encontram dificuldades para realizar pesquisas estruturadas que
atendam a todos. O departamento de desenvolvimento baseia-se em alguns fatores e
procedimentos para entender o perfil do público, se destacando, entre eles:
Visita em lojas: A visita a lojas de brinquedos para conversar com os vendedores e entender as demandas de mercado.
Licenças: A compreensão do público alvo das licenças pré-selecionadas, considerando alguns fatores como a idade e o sexo.
Dados do SAC: Dados de venda, aceitação e considerações diversas providas pelo Serviço de atendimento ao consumidor (SAC)
174
A partir desses dados, a diretoria define as licenças e linhas de produto que irão
trabalhar no ano, sendo o planejamento das atividades de desenvolvimento iniciado logo
após.
Etapas de desenvolvimento da empresa C
Após o planejamento da diretoria, é realizada uma reunião interna no
departamento para avaliar definir as atividades dos membros do departamento de
desenvolvimento, incluindo as de design. Nessas etapas podem ser realizadas também
reuniões com departamentos externos, como o de vendas, para avaliar as necessidades do
mercado, e o PDP, para avaliar questões como as limitações de produção.
Existem duas etapas bases de desenvolvimento que ligam diversos setores: uma
mais inicial, considerando os conceitos bases e estruturais do produto, e uma segunda
voltada mais para as questões gráficas e de comunicação com o usuário. Na primeira etapa,
o design atua informalmente com os membros do departamento de desenvolvimento e
com os supervisores, buscando trabalhar nos diversos conceitos de produtos que serão
trabalhados na empresa. Paralelamente, atribui-se aos designers de produto a elaboração
das questões formais e estruturais do produto, com eles realizando, em parceria com o
departamento de PCP, o detalhamento técnico dos projetos.
Entre os parceiros externos administrados pelos designers nessa etapa, se destaca
o projetista que modela os brinquedos de vinil definidos pela empresa, seguindo sketchs
realizados na primeira etapa de desenvolvimento. Agências de Design e ilustradores
elaboram artes para embalagens e componentes dos produtos que, por sua vez, também
são previamente definidos na primeira etapa de desenvolvimento.
A segunda etapa de desenvolvimento é basicamente dividida entre as criações
internas dos designers e a administração dos serviços realizados pelos parceiros externos.
O processo gráfico interno é basicamente dividido entre a elaboração de artes próprias,
seguindo um conceito previamente estabelecido na primeira etapa de desenvolvimento, e
o ajuste de artes providenciadas pelas agências licenciadoras.
175
Em uma etapa posterior de testes, são realizados protótipos expostos
internamente para os diversos departamentos, coletando o feedback de todos os seus
membros. Além disso, são realizados os testes de qualidade do produto para a obtenção de
suas devidas certificações. Os testes externos, por sua vez, são realizados com crianças,
bebês e até adultos, normalmente aproveitando a etapa de fotografia do produto. Sendo
descrita também como uma das principais ferramentas para a coleta de feedback do
usuário, essa etapa se mostra bem estruturada. No entanto, por ser realizada em uma etapa
muito posterior ao desenvolvimento e já próxima da finalização, os testes não permitem
alterações drásticas de seus projetos iniciais.
Durante o desenvolvimento, os projetos são gerenciados principalmente pelos
membros do departamento de desenvolvimento, seguindo o planejamento geral do
supervisor de DDP e entrando em contato com a alta direção apenas em etapas posteriores
como a de finalização do produto. Os entrevistados afirmam que a existência de muitas
atividades ocorrendo em paralelo, dificulta, no entanto, o acompanhamento da supervisão,
fazendo com que a proatividade dos funcionários seja um fator forte para que eles possam
auto gerenciar suas próprias etapas.
A etapa de finalização demonstra uma importância para a detecção de erros na
produção. No entanto, como as etapas de desenvolvimento envolvem a concretização de
diversas atividades paralelas, os entrevistados afirmam que podem ocorrer diversos
problemas inesperados antes dessa etapa, como de impressões, montagens, fornecedores,
ou nas conclusões dos prazos. Para resolver esses problemas, normalmente os membros de
diferentes departamentos buscam reunir-se para discutir soluções.
Desenho do PDP da empresa C
Através da organização das etapas e departamentos envolvidos no decorrer do
processo, elaborou-se um fluxograma descrevendo os processos da empresa. Apresentado
na Figura 29, percebe-se ainda que as funções de desenvolvimento da empresa se
apresentam confusas, com muitas atividades ocorrendo paralelamente
176
Figura 29 – Processo de desenvolvimento da empresa C
Fonte – Elaborado pelo auto
177
Nível de gestão de design da empresa C
A partir dos dados obtidos, pode ser avaliado o atual nível de Gestão de Design da empresa
ao encaixa-la no modelo da escada da gestão de Design (DME). Vale ressaltar que, por se tratar de
dados delicados para a empresa, não foi possível coletar dados aprofundados em relação aos
recursos de design da Empresa C. De acordo com a comparação, o modelo de gestão de design
da empresa C se posiciona no nível 3 da escada de gestão de design, sendo um nível bem
avaliado, mas considerando alguns pontos para permitir uma maior atuação do design.
Entre eles, se destaca a ausência de uma forte liderança design para o planejamento e
gerenciamento das suas atividades. O nível de gestão de design da Empresa C e a justificativa
para essa escolha podem ser avaliados no Quadro 16 adiante:
Fatores da GD
Nível GD
(de 1 a 4)
Descrição nível
Justificativa do posicionamento
Empresa C
Conhecimento
4
“A maioria está ciente de que o design é
importante, a fim de manter a empresa
competitiva”
O Design foi gradualmente inserido na
empresa até a atual consolidação do
departamento de desenvolvimento. Hoje o
Design se relaciona bem e é bem
reconhecido pela maioria dos
departamentos da empresa, no entanto,
ele demonstra possuir ainda alguns
problemas de comunicação com
departamentos como o de produção e
vendas.
Planejamento
3
“Planos e objetivos existem definindo
direcionamentos e integrando design
em várias atividades”
A integração das atividades e dos objetivos
de Design da empresa são bem definidos
no departamento de desenvolvimento. No
entanto, as reuniões iniciais de
planejamento não envolvem diretamente
o Design, sendo ele mais formalmente
considerados em etapas posteriores.
Processo
3
Realizada de forma consistente e
precoce, a gestão de design é feita
formalmente com o objetivo de
impulsionar o desempenho
Os designers estão constantemente
engajados na maioria das etapas do
processo de Desenvolvimento, realizando
atividades chaves. No entanto, por não ter
uma representação forte no
planejamento inicial, as questões de
aprimoramento do processo de Design
não são muito consideradas pela empresa.
178
Expertise
3
Algumas habilidades, ferramentas
básicas de gestão de design são aplicadas
de modo informal; muito espaço para
melhorias
Não parece existir uma liderança forte de
Design na empresa para a gestão de suas
atividades. Sendo o seu processo
acompanhado principalmente através de
cronogramas, o design depende muito da
proatividade e auto gerência da equipe
interna.
Recursos
3
Investimentos notados na estruturação da
equipe interna e em ferramentas básicas
Foram notados investimentos
principalmente na estruturação da
equipe interna de design no
desenvolvimento, no entanto, a
capacitação contínua dos membros não
demonstra ser uma atividade realizada.
Geral
3
Organizações neste nível confiam a um funcionário ou departamento específico a
responsabilidade formal pela gestão do processo de design. Esta pessoa ou
departamento irá funcionar como uma interface e ponto de contato entre designers e
outros departamentos, além de executar a gestão do processo. No ciclo de
desenvolvimento de produto, design é usado de forma proativa e torna-se uma
característica permanente do processo.
Continuação Quadro 16 – Nível da Gestão de Design da empresa C
Fonte: elaborada pelo autor baseada em (fulano 2013)
Considerações gerais sobre o design e o PDP da empresa
A atuação do design no planejamento geral da empresa é considerada por todos
os entrevistados como um ponto que pode ter melhorias. Dentro da empresa, mesmo com
os membros possuindo uma voz indireta no planejamento geral através de sugestões nas
reuniões iniciais, o design ainda demonstra estar muito limitado às suas próprias etapas,
possuindo falhas de comunicação no briefing. Por isso, acredita-se que se o design for
melhor integrado nos planejamentos iniciais para a concepção dos produtos, ele poderá se
antecipar a erros e, consequentemente, facilitar o processo.
De modo geral, o processo de design da empresa começa desde a primeira etapa de
desenvolvimento, sendo integrado aos membros e departamentos distintos, e terminando
com a finalização do produto para a produção. Suas atividades se dividem entre o
desenvolvimento formal e gráfico do produto.
179
Com os entrevistados não destacando uma liderança presente, realçando a
proatividade como atributo desejável dos funcionários, as etapas de design do processo
demonstram ser realizadas quase que inteiramente pela equipe de design, com eles
estando responsáveis pela solicitação de serviços externos, elaboração de artes,
desenvolvimento de conceitos e estruturação da forma. Nesse ponto, percebe-se uma
grande importância do design no processo, no entanto, a ausência de liderança acaba
trazendo falhas no desenvolvimento como um todo, devendo, de novo, o design ser melhor
representado desde o planejamento até a finalização dos produtos.
A empresa C demonstra dar uma grande importância para os feedbacks de seu
produto, estruturando ainda o departamento de qualidade, que auxiliará também nessa
etapa. A coleta de dados direta com usuários não é uma prática de pesquisa considerada
nas etapas iniciais de planejamento, no entanto. Testes e protótipos também só costumam
ser realizados em etapas finais, dificultando alterações nos projetos, caso sejam
encontradas falhas.
O design se destaca positivamente na empresa por ser integrado com outros
departamentos, mantendo uma relação multidisciplinar forte e que permite uma rica troca
de conhecimento. No entanto, entre os problemas principais, se destacaram algumas
barreiras de reconhecimento da função por outros departamentos, e a ausência de uma
integração mais forte em etapas iniciais, chaves do planejamento. Com o design tendo sido
inserido gradualmente no decorrer dos anos, espera-se que ele consiga futuramente
superar esses pontos, adquirindo uma posição de maior destaque na empresa, como um
cargo de gerência, afim de auxiliar o desenvolvimento de novos produtos.
Quanto a gestão de Design como campo de atividade e pesquisa, todos os
entrevistados afirmaram já ter ouvido falar na faculdade, mas apenas superficialmente, não
sendo ela aplicada na empresa. A pesquisa considera que as barreiras mencionadas pelos
membros contribuam para que a gestão de design não seja bem aplicada.
Quanto ao design de brinquedos como atividade especifica, foi afirmado que,
mesmo que os brinquedos tenham suas peculiaridades, o processo de design para pesquisa,
180
brainstorming, produção e desenho, é principalmente genérico, se adaptando às
peculiaridades de qualquer outro produto. Os entrevistados consideram que o público
infantil não tenha tantas peculiaridades que influenciem no planejamento, sendo as normas
de segurança para o desenvolvimento de produtos uma das mais marcantes.
Empresa D
A coleta do estudo de caso da empresa D foi realizada principalmente através de
uma entrevista com a supervisora do departamento de Desenvolvimento. Devido a
complicações com o agendamento, não foi possível realizar a entrevista com outro membro
da empresa para a triangulação dos dados. No entanto, diante do seu cargo e experiência
na empresa, a entrevistada demonstrou ser a membro mais indicada para a pesquisa. Os
dados da entrevista foram comparados com os obtidos através do questionário respondido
por um dos sócios da empresa e com Informações sobre a empresa contidas no website
institucional, catálogos e em uma revista especializada no segmento de brinquedos, a
Espaço Brinquedos (2015).
Sobre a empresa D e sua história de design
Fundada em 1955, a empresa D começou como uma tecelagem e, ao adquirir uma
máquina injetora de plástico, entrou na indústria de utensílios plásticos. Através do plástico,
seu fundador enxergou uma oportunidade de ingressar no mercado de brinquedos, visando
produzir brinquedos com qualidade mais diferenciada. Sendo considerada uma empresa de
médio porte, a empresa possui cerca de 380 funcionários e colaboradores. Com uma forte
estrutura de produção interna, a empresa trabalha principalmente com a injeção de
plásticos diversos e da rotomoldagem de vinil.
Baseando-se nas possibilidades do plástico para produzir brinquedos para diversos
públicos, a empresa se especializou recentemente no desenvolvimento de brinquedos para
a primeira infância, fase em que existe uma valorização pelas propriedades físicas do
produto. Atualmente a empresa possui 180 produtos em linha, com 30 lançamentos anuais.
Dentro do portfólio se destaca a renovação de moldes que a empresa realiza. A entrevistada
estima que cerca de 50% dos produtos desenvolvidos na empresa se utilizem de novos
181
moldes para a sua produção. De acordo com o catálogo da empresa, seus produtos se
organizam nas seguintes linhas:
Primeira infância: Bonecas, castelos, mesa de atividade e instrumentos;
Puericultura: mordedores e assentos;
Brinquedos faz de conta para crianças de 3 a 6 anos: Castelos, Playsets20, kits de
cozinha, carrinho de boneca;
Jogos de ação: todos privilegiando a tridimensionalidade do plástico;
Kits de construção – de montar
Linha educativa: acessórios escolares, ábacos, letras de montar.
A empresa Possui um discurso institucional que enfatiza tanto a sua experiência de
mercado quanto o seu espírito inovador que a mantém sempre atual no mercado. Sendo
bem definidos, seus valores se estruturam nos três atributos, considerados como os mais
fortes da empresa: sua natureza inovadora; sua estrutura de produção nacional; e sua boa
relação comercial.
Dentro da inovação a empresa realça o design próprio e exclusivo com equipes
internas; as aquisições de licenças atuais; e a acessória pedagógica que possui para alinhar
o produto com as necessidades do público. A produção nacional se embasa tanto na
valorização do profissional brasileiro como nos benefícios que essa produção traz para a
empresa, como a rapidez nas entregas e a adequação de preços para o mercado. A relação
comercial, por sua vez, é embasada na credibilidade que a empresa possui nos seus 60 anos
de atuação, atendendo as necessidades tanto do consumidor através do SAC, quanto dos
revendedores na estruturação de relacionamentos fortes.
Sobre a história de design da empresa, de acordo com a entrevistada, nos anos 80,
muitas empresas começaram a ingressar também no mercado de brinquedos plásticos,
copiando os produtos da empresa e inserindo-os no mercado com custos menores de
desenvolvimento. Diante de uma considerada falta de maturidade do mercado em valorizar
a criação de produtos diferenciados e devido a uma mudança de sua direção, a empresa
20 Playsets são coleções temáticas de brinquedos semelhantes projetados para funcionar conjuntamente, promovendo algum tipo de ação ou evento, normalmente relacionado à imaginação da criança.
182
diminuiu os investimentos em design e no desenvolvimento de novos produtos durante
esse período.
Foi apenas a cerca de 10 anos atrás que o design voltou a ser considerado uma
atividade importante para a empresa, com a estruturação de um departamento de
desenvolvimento que teve como função principal buscar novas possibilidades de mercado
em que pudesse se destacar, conduzindo a empresa a ingressar no mercado da primeira
infância, considerado como pouco explorado e com alto potencial de crescimento.
Diante das demandas desse novo mercado e da postura inovadora da direção, o
departamento de desenvolvimento privilegiou atividades de design gráfico, de embalagem
e de produto, sendo o design, hoje, considerado essencial para os produtos da empresa.
Quanto ao compartilhamento da visão por outros membros, no entanto, a
entrevistada considera que, por estar em um departamento novo de uma empresa familiar,
o design ainda encontra barreiras principalmente nos departamentos de produção e vendas
ao lidar com a viabilidade de seus produtos. No entanto, ao ser amplamente incentivado
pela alta direção da empresa, muitas questões de design estão chegando a falar mais alto
que questões como o custo.
: A inserção do design na estrutura da empresa
Para o aprofundamento da estrutura da empresa, obteve-se dados pertinentes aos
departamentos mais relacionados com o processo de desenvolvimento de produtos. A
estrutura apresentada na Figura 30, portanto, embora incompleta, apresenta bem as
questões pertinentes à inserção do design, sendo ele inserido em um departamento
dedicado de desenvolvimento.
183
Figura 30 – Organograma Empresa D
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa
Sendo um departamento novo, o desenvolvimento é focado na definição das
estratégias e dos projetos para o desenvolvimento de novos produtos. Liderado pela
supervisora de desenvolvimento, que ingressou na empresa a cerca de 8 anos, o
departamento de desenvolvimento se destaca por diversos pontos, entre eles: por ser um
departamento enxuto composto por uma equipe multidisciplinar de design, engenharia e
publicidade; por estar ligado diretamente a diretoria; e por possuir uma influência direta
sobre a produção e a ferramentaria. Quanto a sua equipe, o departamento de
desenvolvimento possui 5 membros que se dividem nas seguintes funções:
Supervisor de desenvolvimento: responsável pela definição das linhas que serão lançadas,
pela conceituação dos produtos e pela coordenação do departamento. A atual
encarregada do departamento é formada em publicidade, mas com experiência em
pedagogia e criação;
Designer gráfico: responsável pela parte técnica da embalagem e de peças gráficas, como,
por exemplo, das facas de corte;
Designer de produto: Responsável pelo desenvolvimento formal dos produtos,
contribuindo também com suas conceituações e, às vezes, com o design de embalagem;
Alta direção (Diretores de Produto / Marketing / Financeiro)
Demais Departamentos
Vendas
Supervisor de desenvolvimento
Departamento desenvolvimento
Parceiros Externos
Produção
Ferramentaria
Designer de Produto
Designer gráfico
Controle de Qualidade
Montagem / Estrutura
Modeladores / Projetistas
Escritórios de Design
Agências licenciadoras
184
Montagem e estrutura dos produtos: testes das peças para passar para o departamento
de produção e ferramentaria;
Controle de qualidade: Responsável pelos testes do INMETRO para obter a certificação.
O departamento de desenvolvimento também se encarrega pelo contato e
gerenciamento de diversos parceiros externos. Entre eles, se destacam:
Agências licenciadoras: Responsáveis pelas negociações dos direitos de uso de licenças
influentes no mercado de entretenimento;
Escritórios de Design: Responsáveis pelos projetos gráficos de embalagens e artes; e
Modeladores / projetistas externos: responsáveis pela transição de esboços e conceitos
para o plano de tridimensional através de softwares de modelagem tridimensional.
Com dois parceiros externos realizando atividades consideradas como sendo de
Design, a entrevistada considera que a relação design interno e externo varia de acordo
com a demanda. Segundo ela, enquanto a criação de produtos existe como uma atividade
constante da empresa que demanda uma forte integração do design com todos os setores
produtivos da empresa, o design gráfico de embalagens é uma atividade considerada
sazonal e um pouco mais afastada do desenvolvimento, podendo ser lidada por uma
agência confiável que mantenha uma relação próxima. Quanto ao projetista \ modelador,
no entanto, a entrevistada considera que, por ele ser um agente externo, existem ainda
alguns prejuízos no decorrer do processo. Com isso a empresa considera como um
investimento futuro a aquisição de um profissional dedicado para essa atividade.
O departamento de desenvolvimento é considerado como sendo bastante
autônomo por sua forte ligação com a diretoria, possuindo uma voz forte em uma relação
considerada como de igualdade. Segundo a entrevistada existe uma total liberdade para
ambos os lados dizerem o que acham, resultando em uma relação forte de diálogo. O setor
de vendas possui uma relação próxima com o desenvolvimento, passando dados da
promotoria de vendas sobre o feedback dos consumidores e discutindo algumas decisões
das linhas.
O departamento possui uma forte influência também sobre a ferramentaria e a
produção, com ambas dependendo do projeto que sair do desenvolvimento. Em situações
185
de problemas na linha de montagem, qualquer mudança realizada pelo departamento de
produção precisa passar antes pelo aval do desenvolvimento. Para não desenvolver
produtos inviáveis, o desenvolvimento, por sua vez, precisa compreender também as
capacidades e limitações da ferramentaria e da produção.
Nota-se, na estrutura, investimentos em computadores, softwares, e, mais
recentemente, na aquisição de uma impressora 3D que auxiliou na elaboração de
protótipos para testes. No entanto, a entrevistada acredita também que o departamento
precise de alguns profissionais mais técnicos, como é o caso do projetista que poderia ser
inserido internamente.
A capacitação dos profissionais, por sua vez, se encontra ainda informal, com a
empresa estimulando a visita a palestras ou eventos relacionados com o mercado de
brinquedos. Internamente, os designers são estimulados também a terem uma visão mais
voltada para a criança, com a empresa já estimulando períodos de convivência e
observações entre designers e crianças através de visitações em escolas.
O design e o processo de desenvolvimento de produtos da empresa D
Etapas de planejamento
Realizado pela diretoria com a supervisora do departamento de desenvolvimento,
existe um planejamento anual para a definição das linhas e dos produtos que serão
desenvolvidos. Realizados através de reuniões, normalmente esses planejamentos são
baseados em análises do mercado de brinquedos nacional, do mercado de primeira infância,
e nas performances de vendas dos produtos que se encontram atualmente em linha. Com
isso, elabora-se o intuito de cada linha, justificando-as pelos papeis ou diferenciais que elas
terão no mercado. De acordo com os entrevistados esse planejamento não se baseia em
modelos formais, surgindo com as necessidades internas da empresa.
De acordo com a entrevistada, não existem hoje reuniões estruturadas que incluam
supervisores de todos os departamentos para a discussão das estratégias da empresa.
Avalia-se, portanto, que durante a etapa de planejamento, a multidisciplinaridade não é um
186
fator forte da empresa, sendo essas atividades centralizadas principalmente pela diretoria.
Quanto as atividades de pesquisa de mercado realizadas pela empresa, elas também não
se encontram bem estruturadas, sendo baseadas, principalmente, em dados de vendas e
no feedback informal de lojas. A empresa avalia a o sucesso dos seus produtos
principalmente através do acompanhamento de vendas. Dependendo de como o produto
se comportar, a empresa decide se aumenta ou se diminui a linha, ou se realiza correções
para relançamento. Agentes menores como o SAC, feedbacks em feiras de brinquedos.
A ausência de profissionais ou de um departamento específico de marketing é um
dos principais fatores que contribuem para a informalidade das pesquisas de mercado,
sendo essas atividades normalmente divididas entre o supervisor do departamento de
desenvolvimento e a diretoria. Nesse sentido, o departamento de vendas também dá
assistência, providenciando os dados e feedbacks em que a empresa se baseia. A estratégia
base do desenvolvimento para o planejamento do produto é baseada em três atividades:
Observar com o que e como as crianças estão atualmente brincando;
Observar o que existe no mercado para atender a essas brincadeiras;
Considerar o que a empresa pode trazer de diferente para agregar um novo valor
para essa brincadeira
Etapas de desenvolvimento
O processo de desenvolvimento de novos produtos da empresa é lidado
principalmente pelo departamento de desenvolvimento, começando desde o planejamento
inicial até a definição do produto, e voltando com a análise de desempenho. No processo
pesquisado, as etapas de design se encontram muito integradas com as demais atividades
do departamento de desenvolvimento. Por essa razão, todas as etapas realizadas no
departamento de desenvolvimento serão tratadas também como etapas de design.
Ainda segundo a entrevistada, após as etapas de planejamento, o design entra em
dois momentos distintos do desenvolvimento, sendo o primeiro relacionado ao desenho do
produto, e o segundo com atividades mais relacionado ao projeto de embalagem. Na
primeira etapa de desenho, o design de produto, em parceria com a supervisora do
187
departamento de desenvolvimento, elabora sketches ou esboços diversos para as
definições formais do produto.
Nesses esboços enfatizam-se questões como a segurança da forma e do brinquedo
para a criança, cores, técnicas que serão utilizadas para a produção, quantidade de moldes
do produto e demais limitações de custos. Além disso, nessa etapa também se avaliam
questões quanto ao design de superfície da peça21: a elaboração das artes gráficas com
considerações sobre a tecnologia e o processo de aplicação utilizado.
Todas essas questões são desenvolvidas e expressas através de desenhos técnicos
realizados no papel ou em softwares gráficos bidimensionais. Com isso, o processo
demanda uma outra etapa do desenvolvimento para a modelagem 3D dos produtos. Como
foi visto no tópico de estrutura, essa etapa é realizada por projetistas externos à empresa
que não estão totalmente integrados no seu processo de desenvolvimento, existindo ainda
algumas falhas de comunicação que geram atrasos no processo geral.
Um ponto de destaque do processo é a etapa de protótipos e testes, com mock
ups sendo realizados para avaliação de mecanismos e testes com usuários. Normalmente
os testes são realizados com crianças próximas aos funcionários, mas se usa também o
ambiente escolar e, mais recentemente brinquedetocas 22 para a coleta de feedbacks
diversos. Visando principalmente a aceitação e usabilidade, esses testes seguem um
protocolo para aplicação, sendo normalmente filmados ou registrados fotograficamente.
Após o produto demonstrar sucesso nos testes, são formalizadas as suas especificações
técnicas para o desenvolvimento do molde. Essa etapa é realizada pelo departamento de
ferramentaria, sendo coordenado pelo desenvolvimento.
Paralelamente, um segundo momento da empresa é o projeto de embalagem, com
o design, nesse caso, sendo mais voltado para a comunicação do que as questões formais
21 Design de Superfície é uma atividade técnica e criativa cujo objetivo é a criação de texturas visuais e tácteis, projetadas especificamente para a constituição e/ou tratamento de superfícies, apresentando soluções estéticas, simbólicas e funcionais adequadas às diferentes necessidades ou materiais e processos de fabricação. (Ruthschilling, 2008) 22 Brinquedotecas são locais dispostos com jogos e brinquedos para o livre uso dos visitantes que são, em sua maioria, crianças e adolescentes, mas potencialmente também adultos.
188
do produto. Esse processo é realizado tanto internamente com o designer gráfico da
empresa em parceria com o supervisor de departamento, quanto externamente, através de
agências de design. Internamente são lidadas questões mais técnicas como a faca de corte
e de planejamento, como considerações quanto ao posicionamento do produto na loja e o
tipo de embalagem que o privilegiaria dentro desse espaço. As agências externas realizam,
no entanto, quase todas as artes utilizadas nas embalagens, sendo o processo de design
interno mais técnico.
Para as primeiras peças produzidas a partir do molde, a empresa costuma realizar
auditorias para garantir a qualidade, no entanto alguns produtos ainda podem apresentar
problemas técnicos na produção, tendo que retornar ao desenvolvimento para correções.
Durante as vendas, podem ocorrer problemas tanto quanto ao seu desempenho na loja,
fazendo com que o departamento reveja questões voltadas à sua comunicação no ponto
de venda, quanto problemas técnicos, devendo o produto ter suas peças corrigidas pela
ferramentaria em parceria com o desenvolvimento.
O SAC está sendo uma grande ferramenta para coletar o feedback desses erros, e
normalmente as correções são realizadas agilmente pelo departamento de
desenvolvimento. No entanto, esses problemas indicam a ausência de uma etapa mais
formalizada para a finalização dos produtos, podendo essa etapa auxiliar no
desenvolvimento como um todo.
Desenho do PDP da empresa
Variando de acordo com a complexidade do projeto, o processo de produtos
totalmente novos, que demandam novos moldes, é estimado demorar cerca de 8 a 10
meses no total, com cerca de 3 a 4 meses sendo atividades realizadas pelo desenvolvimento
e o restante do tempo, para a produção. Quando os produtos são mais simples,
reaproveitando moldes, o processo geral dura cerca de 2 a 3 meses, não tomando tanto
tempo nem do desenvolvimento, nem da produção. No geral, no entanto, a estrutura do
processo é considerada como sendo constante, independente da sua complexidade, sendo
observado na Figura 31 adiante:
Figura 31 – Processo de desenvolvimento da empresa D
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa
189
190
O nível da gestão de design da empresa D
A partir dos dados obtidos, pode ser avaliado o atual nível de Gestão de Design da
empresa D ao encaixa-la no modelo da escada da gestão de Design – EGD (Kootstra, 2009).
Podemos observar no Quadro 17: o nível geral em que que a empresa D se encontra na escada
e as justificativas dos fatores que a levaram a esse posicionamento.
Fatores da GD
Nível GD
(de 1 a 4)
Descrição nível
Justificativa do posicionamento.
Conhecimento
3
A maioria está ciente de que o
design é importante, a fim de manter
a empresa competitiva
O Design está presente mais formalmente na
empresa a cerca de 10 anos. Inserido no
departamento de desenvolvimento, ele
possui uma posição de importância com a
diretoria.
Mas alguns departamentos como produção e
vendas ainda não se adaptaram totalmente às
atividades de Design.
Planejamento
4
Planos e objetivos existem definindo
direcionamento e integrando design
em várias atividades
Mesmo sendo apenas através do supervisor
do departamento de desenvolvimento, o
Design é considerado presente já nas etapas
iniciais de planejamento. Além disso, grande
parte das atividades de DNP é delegada para
designers.
Processo
3
Realizada de forma consistente e
precoce, a gestão de design é feita
formalmente com o objetivo de
impulsionar o desempenho
OS Designers estão constantemente engajados
na maioria das etapas do processo de DNP,
realizando atividades chaves. No entanto, as
constantes demandas do processo se
sobrepõe as necessidades de Design,
dificultando a sua melhoria contínua.
Expertise
3
Ferramentas de gerenciamento
padrão de design aplicadas de forma
consistente; algum espaço para
melhoria
Com todas as atividades de Design sendo
exercidas pelo departamento de
desenvolvimento, a empresa gerencia de
forma constante o seu planejamento e
processo. No entanto, mesmo se baseando
em princípios de Design, a empresa se baseia
principalmente em ferramentas genéricas de
gestão.
Recursos
3
Investimentos moderados na
estruturação de equipes de design,
na aquisição de ferramentas de
design e na capacitação dos
profissionais.
Nos últimos anos a empresa demonstrou
investimentos em design ao estruturar uma
equipe interna no departamento de
desenvolvimento, adquirir ferramentas e
equipamentos como a impressora 3D e
capacitar seus designers para o
desenvolvimento de produtos infantis. A
entrevistada considera, no entanto, que a
191
empresa ainda possa investir em profissionais
mais técnicos, novos equipamentos e em
capacitações mais formalizadas.
Geral
3
Organizações neste nível confiam a um funcionário ou departamento específico a
responsabilidade formal pela gestão do processo de design. Esta pessoa ou
departamento irá funcionar como uma interface e ponto de contato entre designers e
outros departamentos, além de executar a gestão do processo. No ciclo de
desenvolvimento de produto, design é usado de forma proativa e torna-se uma
característica permanente do processo.
Continuação Quadro 17 – Nível da Gestão de Design da empresa D
Fonte: elaborada pelo autor baseado nos dados da pesquisa
De acordo com a comparação, o modelo de gestão de design da empresa D se posiciona no
terceiro nível da escada de gestão de design. Entre os pontos notados na tabela, se destaca
uma melhor integração do design com os demais departamentos da empresa além do
desenvolvimento, sendo sugeridas as práticas multidisciplinares entre eles.
Considerações sobre o design no processo de desenvolvimento da empresa D
O planejamento de design é marcado pelo forte envolvimento da alta direção, com a
supervisora do desenvolvimento mediando as pontas do departamento com a diretoria. Em
momentos distintos a supervisora discute e elabora esboços de design tanto com a alta
direção quanto com os membros do departamento.
A empresa considera o seu planejamento de design como estando formalizado, mas
sendo ao mesmo tempo flexível para as necessidades da empresa, não se baseando em
modelos específicos. Quanto aos problemas considerados no planejamento de design, a
entrevistada acredita que diante de questões como a ausência de tempo, o design não segue
o planejamento à risca. Devido ao processo de desenvolvimento de produtos ser longo, a
entrevistada acredita ainda que muitas decisões se perdem no seu decorrer, e que, portanto,
o planejamento poderia ser mais estruturado e registrado para melhor atuar como diretriz do
processo.
O processo de design pode ser enxergado dentro do Processo de DNP da empresa de
duas maneiras: como uma questão mais geral no processo, desde a elaboração de conceitos
com a diretoria até a definição do produto, e como pontos específicos do desenvolvimento.
No entanto, como pôde ser visto no tópico de planejamento da empresa, as primeiras etapas
192
de conceituação para ideias bases se encontram bastante centralizadas na diretoria com a
supervisora do departamento de desenvolvimento, não existindo muito espaço para outros
designers intervirem.
Outro problema notado pela pesquisa é a falta de multidisciplinaridade do processo,
com as etapas sendo realizadas internamente nos departamentos responsáveis e dificultando
a prevenção de possíveis erros em etapas futuras. Além disso, a comunicação entre os
departamentos é normalmente realizada apenas pela supervisora do desenvolvimento,
causando um distanciamento das decisões tomadas pela designer de produto ou do projetista
externo com as repercussões na produção.
A entrevistada afirma também que o processo poderia se beneficiar de uma etapa de
pesquisa mais voltada para o “criar livre” de todos os membros do desenvolvimento. Nessa
etapa, os membros dedicariam, antes de pensar no planejamento da linha, um tempo para
imergir em ambientes frequentados por crianças e, com isso, obter insights para produtos
inéditos. Segundo a entrevistada essa seria uma grande receita para a inovação dentro do
segmento de brinquedos, mas ela ainda se mostra inviável na empresa, pois seu atual
processo de DNP ocupa grande parte do ano, demandando bastante tempo de todos os
envolvidos.
A entrevistada também já demonstrou interesse na utilização de ferramentas
especificas para a gestão de design e na melhoria contínua do processo, no entanto, essas
questões dependem ainda de um apoio mais forte da diretoria e dos demais membros da
empresa. Realça-se também que esse planejamento poderia se beneficiar ainda de uma
atuação mais forte dos outros membros da empresa, tanto do departamento de
desenvolvimento, quanto dos demais departamentos.
193
8 RESULTADOS DA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE AS EMPRESAS B-C-D
Sobre a história e a visão de design das empresas
Entre as possíveis empresas a serem estudadas, a pesquisa optou por empresas de
médio a grande porte, já estruturadas no mercado e líderes no segmento, com a empresa C
sendo a mais jovem, com 28 anos, a empresa B com 43 anos de mercado e a empresa D, a
mais antiga, com 60 anos. Embora tenha se notado similaridades entre elas, nota-se também
que as empresas demonstraram focos e trajetórias distintas no decorrer de suas histórias.
Ao analisar os produtos das empresas, foram percebidas linhas e tecnologias comuns
a todas elas, como a de cartonados e a de rotomoldagem. Todas as empresas possuíam uma
linha cartonada de jogos educativos para crianças de 3 a 10 anos e todas produziam
brinquedos em vinil para recém-nascidos ou para a primeira infância, encontrando força
nesse mercado recentemente valorizados. A injeção em plástico também é uma tecnologia
comum na indústria de brinquedos, sendo principalmente utilizada na empresa D, mas usada
apenas como tecnologia complementar para os produtos das empresas B e C.
As empresas diferiam, portanto, no foco quanto aos seus produtos principais, com a
empresa B possuindo um foco em jogos cartonados e quebra cabeças para o público adulto-
juvenil, a empresa C possuindo um foco mais genérico, envolvendo jogos e brinquedos de
vinil para idades diversas, e a empresa D focando-se em brinquedos plásticos voltados para a
primeira infância.
As três empresas demonstraram um grande fluxo de lançamentos anuais, com a
maioria buscando um equilíbrio entre o aproveitamento de suas plataformas bases para
relançamentos de produtos, aplicando marcas ou alterando apenas questões estéticas, e o
lançamento de produtos novos e diferenciados, que necessitam de novos moldes ou
tecnologias para a produção.
As empresas possuem visão distintas também sobre os brinquedos contemporâneos.
A empresa B demonstra adotar a tecnologia digital vinculando-as aos seus jogos, no entanto
preservando o valor que o tabuleiro traz para tornar os jogos sociais. A empresa C se posiciona
no caminho oposto da tecnologia digital, valorizando os brinquedos físicos. A empresa D, por
sua vez, acredita que os brinquedos digitais podem ser balanceados com os brinquedos físicos,
194
no entanto, não demonstrar realizar investimentos para esse tipo de tecnologia, se baseando
também nos atributos físicos de seus produtos.
Em relação ao design na empresa, nota-se que, com exceção da empresa B que
trabalha com o design inserido em sua estrutura a cerca de 30 anos, o design ainda é
considerado como sendo relativamente novo nas demais empresas avaliadas, estando
inserido no departamento de desenvolvimento a cerca de 10 anos. Entre os motivos
observados, inclui-se a reestruturação das empresas a partir da necessidade de desenvolver
produtos mais diferenciados.
Para todas as empresas, o design possui uma relação forte com inovação, no entanto,
enxerga-se discursos distintos quanto a visão do design nas empresas, estando ele
posicionado entre a comunicação com o usuário, o desenvolvimento de novos produtos, e o
desenvolvimento de embalagem.
Estrutura das empresas e inserção do design
Ao observar os organogramas das empresas B, C e D, é possível perceber que elas
possuem estruturas muito próximas, compostas principalmente de uma alta direção que
divide a sua influência em departamentos estruturados de acordo com a sua função. Devido
ao porte, é de se esperar que as empresas assumam uma postura mais vertical, existindo ao
menos três níveis de decisão em suas estruturas, com as extremidades da alta direção e dos
funcionários operacionais sendo mediadas pelos supervisores dos respectivos departamentos.
A partir da análise de todos os departamentos estudados, apresentado na Figura 32,
foi realizado um organograma genérico das empresas, considerando principalmente o
departamento de desenvolvimento e o posicionamento do design nele.
195
Figura 32 – Organograma Genérico das empresas – design na estrutura da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados da pesquisa
Em todas as empresas estudadas, o design se encontrou representado
principalmente através de equipes inseridas em um departamento de desenvolvimento
multidisciplinar. Nesses departamentos, foi notada uma diferença nas formações e áreas de
atuação de seus líderes. O líder ou supervisor do departamento atua principalmente como o
gestor de projetos da empresa, definindo metas e cronogramas para o PDP. Por lidar também
com a equipe de design, ele acaba assumindo o papel de gestor de design.
Como o departamento de desenvolvimento é geralmente multidisciplinar, observou-
se uma relação forte entre design e marketing, setor esse que se mantinha interno ao
departamento. Após marketing, os departamentos ou equipes que demonstraram uma
relação mais forte com o design foram os de engenharia e produção. Todas as empresas
mencionaram a importância de se alinhar o design com as capacidades e necessidades de
produção da fábrica. Vendas também se apresenta como um departamento importante para
Diretor Geral (CEO)
Diretor de Desenvolvimento
Diretor de Fábrica
Diretor Financeiro
Supervisor de desenvolvimento
Vendas
Produção
Departamento Financeiro
RH
Departamento de Desenvolvimento
Parceiros Externos DNP
Agências de Design
Modeladores
Ilustradores autônomos
Licenciadoras de marcas
SAC
Design gráfico / Comunicacao visual
Design de produto / Engenharia /
Desenho industrial
Marketing
196
feedbacks de design. Para melhor comparar as funções atribuídas aos principais membros da
equipe de desenvolvimento, a pesquisa buscou relaciona-los lado a lado, no Quadro 18
adiante:
Funções do departamento
de desenvolvimento Empresa B Empresa C Empresa D
Direção de arte
Planejamento e
coordenação do DNP
Contato escritórios
externos de design
Planejamento e
coordenação do DNP
Planejamento e
coordenação do DNP
Desenvolvimento de novos
produtos
Busca e contato com
agências licenciadoras
Contato escritórios
externos de design
Supervisor – Líder do
departamento
Renderização de imagens
Acompanhamento e
auxílio escritórios design
Aprovação de artes das
licenças
Finalização dos arquivos
Elaboração de artes
Adaptação de artes
das licenças
Contato com escritórios de
design
Desenvolvimento técnico
das embalagens
Design gráfico
Design de produto /
Desenho industrial
Definição técnica dos
produtos a serem
desenvolvidos
Contato
modeladores
externos
Desenvolvimento
conceito do produto
Definição técnica
dos produtos
Contato
modeladores
Externos
Desenvolvimento conceito
do produto
Desenvolvimento formal
Contato modeladores
externos
Marketing
Busca e contato com
licenças
Aprofundamento regras e
desenvolvimento do jogo
Posicionamento estratégico
do produto
Busca e contato com
agências licenciadoras
Não possui Função atribuída
Quadro 18 – Funções internas do departamento de desenvolvimento
Fonte: Elaborado pelo autor
Entre as principais atividades atribuídas ao design interno e externo destacou-se
principalmente o design gráfico de artes e embalagens, mencionados por todas as empresas,
reforçando assim um valor comunicativo e estético do design. As demais atividades atribuídas
ao design foram agrupadas em três grupos:
Gerenciamento de serviços externos de design (Empresas B/C/D): Todas as
empresas trabalham com agências de design ou modeladores, necessitando, no
entanto, de designers internos alinhados com a visão de design da empresa.
197
Agências licenciadoras
Contratos de licenças de entretenimento
Aprovação das artes licenciadas utilizadas pelas empresas
Desenvolvimento técnico de embalagem e componentes (Empresas B/C/D):
Considerando, nesse caso, os componentes e as definições de medida da embalagem
do que a sua questão gráfica.
Desenvolvimento do conceito de jogos e brinquedos (Empresa C/D): Com o design
sendo inserido em etapas iniciais do desenvolvimento, como a conceituação e a
definição dos componentes e recursos dos brinquedos.
Além dos modeladores, todas as empresas indicaram solicitar serviços de agências
de design e de ilustradores autônomos para o desenvolvimento de peças gráficas, como a
embalagem e a ilustração. Em geral, as empresas indicaram os benefícios do design externo
ao trazer visões diferenciadas para os projetos gráficos da empresa, enquanto o design
interno destacou-se principalmente por sua comunicação e integração com os demais
departamentos, atuando de forma mais ágil para atender demandas (Quadro 19).
Funções dos parceiros Empresa B
externos
Modelagem
tridimensional dos
Modelador - Projetista bonecos de vinil
Empresa C Empresa D
Modelagem
tridimensional dos
brinquedos de vinil para
a primeira infância e dos
brinquedos infláveis
Modelagem
tridimensional de todos
os produtos plásticos da
empresa
Escritórios de design -
Ilustradores
Elaboração de artes para
produtos
Elaboração de artes para
embalagens
Elaboração de artes para
produtos que a equipe
interna não consiga suprir
Elaboração de artes para
embalagens
Elaboração de artes para
embalagens
Quadro 19 – Principais parceiros externos ao departamento desenvolvimento
Fonte: Elaborado pelo autor
Entre os investimentos em design realizados no departamento, ressalta-se
principalmente o investimento em computadores e softwares. Plotters e impressoras são
também visadas pelas empresas, há um interesse crescente por máquinas de prototipagem
rápida, como a impressora 3D. A capacitação dos profissionais, no entanto, é uma atividade
198
desconsiderada ou aplicada apenas informalmente por todas as empresas, sendo esse um
dos principais pontos de melhoria considerados na estrutura para o constante
aprimoramento dos processos.
O design nos processos de desenvolvimento das empresas
Os processos de desenvolvimento de produtos estudados nas três empresas
apresentaram tanto etapas em comum, quanto peculiaridades, o que dificultou a sua análise
comparativa. Portanto, para a realização da comparação, utilizou-se o modelo de PDP
genérico apresentado por Ulrich (2012) como modo de organizar as etapas lado a lado,
trazendo sentido para o fluxo do processo.
Realça-se que os processos selecionados abordam produtos diferenciados. No caso
da empresa B, os de jogos de tabuleiro considerados complexos, e o da empresa D,
brinquedos plásticos. O fluxograma da empresa C, por sua vez, apresenta um processo
genérico tanto para os produtos cartonados quanto para os brinquedos plástico, atuando
como um meio termo entre os processos, possivelmente se relacionando com ambos. Na
Figura 33 adiante o processo pode ser melhor observado.
199
Figura 33 – Processo de desenvolvimento de produtos das empresas B, C e D
Fonte: Elaborado pelo autor
200
Etapas de planejamento das empresas
A fase de planejamento das empresas B, C e D demonstrou-se relativamente
constante, sendo baseada em três etapas: uma relacionada com pesquisas informais de
mercado e das necessidades da empresa; uma reunião de pré-avaliação das linhas,
normalmente entre diretores e supervisores; e uma reunião para definição das linhas e
licenças que serão desenvolvidas. Realizada pela diretoria junto aos supervisores do
departamento, as pesquisas nessa etapa costumam ser informais. Com isso, as empresas
definem dois pontos de importâncias gerais, sendo eles a compreensão das demandas de
mercado e das capacidades internas da empresa.
Entre os métodos mencionados pelas empresas para pesquisar as tendências de
mercado foram apresentados principalmente:
Análise de produtos em feiras nacionais e internacionais no setor;
Realização de pesquisas em lojas para acompanhamento de tendências
Acompanhamento das licenças mais populares, compreendendo perfis do
usuário através delas;
Observações informais de novas brincadeiras e de possíveis novas tecnologias
para brinquedos
Já para a coleta de dados através de pesquisas internas destacaram-se poucas ferramentas:
Dados de vendas por revendedores;
Feedbacks de qualidade e aceitação obtidos através do serviço de atendimento
ao consumidor (SAC);
Agências de pesquisa: Sendo solicitada apenas na empresa B, realizada
principalmente em redes sociais.
Considerando que as empresas possuem focos em públicos distintos, o consumidor é
considerado de forma inconstante em seus respectivos planejamentos. Todas relatam
dificuldade em inserir o público infantil na etapa de planejamento. Com isso, considerações
iniciais sobre o usuário são realizadas indiretamente através dos dados de vendas, tendências
de brincadeira e, principalmente, das licenças populares.
201
As três empresas demonstraram um grande fluxo de lançamentos anuais, buscando
um equilíbrio entre o aproveitamento de suas plataformas bases para relançamentos de
produtos, aplicando marcas ou alterando apenas questões estéticas, e o lançamento de
produtos novos e diferenciados, que necessitam de novos moldes ou tecnologias para a
produção. A partir da pesquisa interna e externa, a diretoria considera as linhas que serão
lançadas e as que serão renovadas, repassando os objetivos para supervisores diversos, que
elaboram briefings com cronogramas e metas para os membros de seus respectivos
departamentos.
Sendo a fase de planejamento realizada pela alta e média direção, o design não
costuma ser envolvido diretamente nela. Para os entrevistados, o planejamento específico de
design das empresas normalmente só começa quando o conceito do produto já está pré-
definido pela alta e média direção. As empresas B e D destacam, no entanto, uma
contribuição informal do design em etapas anteriores, auxiliando em pesquisas informais de
marketing.
Etapas de desenvolvimento das empresas
Enquanto as etapas de planejamento das empresas ocorrem de modo similar, nota-
se que nas diferentes etapas de desenvolvimento as empresas assumem pontos de partida
distintos para lidar com suas etapas. Nas três empresas, partindo das definições da diretoria,
um briefing é repassado internamente no departamento de desenvolvimento através de seu
supervisor, influenciando nas atividades de seus designers, projetistas e profissionais de
marketing.
Na empresa B, as etapas de desenvolvimento envolvem primeiramente uma
definição técnica do produto através do desenho industrial, seguidos de conceituação do
departamento de comunicação visual e marketing para o aprofundamento de regras. Para os
entrevistados, o design se insere informalmente nessa etapa de desenvolvimento, mas sua
atividade específica se concentra nas etapas gráficas posteriores, aonde são contatados
escritórios de design para a elaboração da arte.
Na empresa C, as etapas de desenvolvimento e definição técnica do produto,
segundo os entrevistados, ocorrem em paralelo. O design atua, em parceria com o
departamento de desenvolvimento no desenvolvimento dos conceitos, e em parceria com os
202
departamentos relacionados à produção no desenvolvimento estrutural dos produtos. As
principais atividades delegadas a equipe de design interna, no entanto, demonstram estar
relacionada com o desenvolvimento das artes gráficas de produtos. Sendo a modelagem
realizada externamente, o desenvolvimento da parte gráfica é desempenhado em parte pela
equipe interna e em parte externamente, considerando o trabalho de escritórios de design,
de ilustradores, e as artes disponibilizadas pelas licenças.
A empresa D é a única que demonstra seguir o processo de Ulrich de modo mais
linear. A partir do planejamento, a supervisora de desenvolvimento realiza um briefing
interno com o departamento, definindo as atividades iniciais de design relacionadas com o
desenvolvimento conceitual do produto. Após isso, o produto é modelado externamente,
porém testado e definido anteriormente a produção pelo departamento de desenvolvimento.
Em fases finais, também são solicitados serviços de escritórios de design para o
desenvolvimento das artes da embalagem.
As etapas se diferenciam de acordo com o foco no produto e organização das equipes.
Como a empresa D trabalha com produtos plásticos, a definição de conceito e da forma acaba
sendo considerada como uma etapa importante que antecede os investimentos em novos
moldes. Na empresa B, como o foco está em jogos de tabuleiro, elabora-se artes em
plataformas pré-estabelecida, o que justifica o design em etapas posteriores. Com a empresa
C trabalhando com os dois tipos de produtos, o design possui uma participação mais
constante entre o desenvolvimento do conceito e do produto.
Nas três empresas, o design externo possui uma participação forte na fase que o
modelo de Ulrich (2012) apresenta como detalhamento de sistema, onde os escritórios de
design são responsáveis pela arte de jogos, e modeladores externos responsáveis por
definições formais dos brinquedos tridimensionais. Esses serviços são administrados pelas
equipes internas de design com os supervisores do departamento.
As etapas de testes e finalização também se apresentam de modos distintos em
momentos diferentes das empresas. Na empresa B os testes iniciais do jogo de baixa
complexidade são realizados antes do desenvolvimento das artes. Na empresa D, os testes de
maquetes dos brinquedos são produzidos a partir da impressão 3D antes da sua produção.
203
Na empresa C, por sua vez, os testes demonstram estar inseridos em uma etapa final de
produção.
As etapas de protótipos e testes demonstra uma participação do design em parceria
com o departamento de desenvolvimento tanto para a elaboração dos protótipos quanto
para a realização dos testes. Os testes, por sua vez, são realizados mais internamente dentro
da empresa do que externamente. Contudo, as três empresas não demonstraram ter
formalizado os testes com crianças. A empresa D, no entanto, demonstra estar formalizando
esses testes, já posicionando protótipos em brinquedotecas e registrando seus usos com
fotografias.
Assim como no processo de desenvolvimento geral, o processo de design das
empresas não costuma envolver a alta gerência, sendo lidado principalmente pelo supervisor
de desenvolvimento junto aos designers do departamento. Com os demais departamentos
da empresa, o design também demonstra se comunicar mais em etapas chaves, como: a
coleta das necessidades e dos briefings da empresa; as etapas de testes internos dos
protótipos; e a etapa de finalização do produto. Nota-se uma relação forte principalmente
com os demais membros do departamento de desenvolvimento, indicando que o processo
de design seja um processo colaborativo e de natureza multidisciplinar.
Considerações sobre a participação do design no PDP
A pesquisa buscou posicionar em quais etapas as equipes internas e externas de
design encontram-se envolvidas no processo de desenvolvimento de produtos, desde o
planejamento até o lançamento. Através da Figura 34 buscou-se apresentar também a
principal etapa atribuída ao design, como definida pelos entrevistados.
204
Figura 34 – Equipes internas e externas de design no PDP das empresas
Fonte: Elaborado pelo autor
O que se percebe na figura é que o design parece estar acompanhando todas as
etapas de desenvolvimento, havendo destaques, no entanto, diferentes em cada empresa.
Na empresa B, o planejamento gráfico, na empresa C, o desenvolvimento de questões formais
e na empresa D o desenvolvimento inicial de conceito. As equipes externas se concentram
principalmente nessas etapas mais relacionadas a forma e a estética, com escritórios de
205
Fase 3
Detalhamento do
produto
Fase 1
Desenvolvimento do
Conceito
Design colabora, junto
com a equipe de
desenvolvimento, na
definição de conceitos e
regras dos jogos
Design colabora, junto com
a equipe de
desenvolvimento, na
definição de propostas e
temáticas do jogo
Design desenvolve os
esboços conceituais dos
produtos. Etapa
principal atribuída ao
design
Enquanto na empresa D o
design demonstra uma
importância principal para
a geração de conceito, nas
empresas B e C ele
demonstra participação
mais restrita
Design não se envolve
nessa etapa
Equipes de Design, junto
com outros departamentos,
definem questões
estruturais do produto.
Supervisora de Design
determina as medidas
para a ferramentaria
desenvolver os moldes
Equipes de design podem
coordenar essa etapa, mas
é mais lidada por outros
setores.
design inseridos perto do término do processo. Modeladores, no entanto, são inseridos entre
a etapa do desenvolvimento do conceito e do desenvolvimento do sistema. Buscando
identificar aonde a participação dos serviços de design encontravam-se no processo, a
pesquisa avaliou a atuação do design interno e externo nas cinco fases do modelo genérico
de Ulrich, apresentados no quadro x adiante:
Inserção do Design
Fase PDP
Empresa B
Empresa C
Empresa D Design nos processos
das empresas
Fase 0
Planejamento
A equipe Design
colabora, junto com a
equipe de
desenvolvimento, em
definições iniciais na
linha, mas apenas
informalmente
Equipe de Design colabora,
junto com o setor de
desenvolvimento, no
acompanhamento da
empresa e nas pesquisas
de mercado, mas não
participa nas decisões de
linhas.
Supervisora do
desenvolvimento e
diretoria lida com
muitas das questões
iniciais, com a equipe
podendo se envolver
elaborando conceitos
inciais
Equipes de design não são
amplamente inseridas no
planejamento, atuando
mais informalmente com
pesquisas informais
Fase 4
Testes e refinamentos
Equipes de Design
realizam testes em
conjunto com o
desenvolvimento
Equipes de Design realizam
testes em conjunto com o
desenvolvimento
Equipes de Design
realiza testes de
protótipo em conjunto
com o desenvolvimento
Equipes de Design realizam
testes informais em
conjunto com o
departamento
Quadro 20 – Participação do design de acordo com o modelo do PDP
Fonte: Elaborado pelo autor
Design não demonstra se
envolver na produção, e
possui envolvimento
indireto na análise pós-
lançamento
O desenvolvimento não
se envolve na
produção, mas analisa a
aceitação pós-venda.
Desenvolvimento mantém
relação com produção para
possíveis problemas,
acompanhando o produto
após o lançamento.
Equipes de design não se
envolvem após a
produção
Fase 5
Produção e
lançamento
Fase 2
Desenvolvimento do
Sistema de Produto
Design desenvolve as
artes do produto.
Principal atividade de
design, que envolve
também o design externo
Design desenvolve as
questões gráficas e de
modelagem do produto.
Principal atividade das
equipes de design, que
envolve também agências
externas
Designers desenvolvem
a modelagem
tridimensional do
produto, maquetes
para testes e
embalagens. Envolve
modeladores e agências
de design.
Design demonstra atuar
mais forte nessa etapa,
elaborando artes. Grande
participação do design
externo
206
De modo geral, o que se percebe é que, no processo de desenvolvimento das três
empresas o design demonstra estar inserido nas etapas de desenvolvimento, concentrados
nas etapas de desenvolvimento do sistema de produto, tanto modelando a forma de produtos
tridimensionais, quanto desenvolvimento as artes. Entre as fases notadas, a que apresentou
menor influência do design foi a de planejamento, indicando que o design pode ainda
apresentar, em todas as empresas, uma representação mais forte nessa área.
Modelo síntese para o processo de desenvolvimento
de novos jogos e brinquedos
Como modo de sintetizar o que foi observado nas empresas pesquisadas, a pesquisa
desenvolveu um modelo que atuasse como síntese do processo de desenvolvimento das
empresas de brinquedos. Nesse modelo foram considerados principalmente os aprendizados
obtidos do estudo do processo de desenvolvimento das empresas B, C e D. As estratégias de
inserção de design no processo das empresas B, C e D também foram levadas em
consideração. O modelo desenvolvido está apresentado na Figura 35 adiante.
Nas duas etapas de planejamento inicial as questões informais da avaliação interna
e das decisões de produtos, sugerindo-se a busca pela formalização dessas atividades, o
envolvimento maior de membros relacionados ao desenvolvimento e do usuário. O
envolvimento nas questões iniciais facilitará, sobretudo, na elaboração e comunicação do
briefing para os demais membros interessados, sendo uma abordagem alinhada com as
organizações contemporâneas, como apresentado por Chiavenato (2008)
As etapas de desenvolvimento, por sua vez, dividiram-se de acordo com o foco da
empresa, mas são ambas abordadas independente da natureza do objeto. Na primeira etapa
de desenvolvimento manteve-se o desenvolvimento de conceito presente na empresa D e o
desenvolvimento técnico mencionado na empresa B e C, sendo ele mais considerado como
uma definição de viabilidade.
207
Figura 35 - Processo genérico para o desenvolvimento de brinquedos e jogos
Fonte: Elaborado pelo autor
208
Após essa etapa, sugeriu-se a formalização de uma etapa de testes de conceito,
sendo ela mais abordada na empresa B. O processo considera retornos de acordo com o
feedback obtido por usuários e por toda a empresa. Após isso, a empresa pode passar para a
segunda etapa de desenvolvimento, aonde os produtos podem ser modelados
tridimensionalmente e terem as suas artes desenvolvidas. O processo pode passar por uma
segunda etapa de testes, dessa vez com o produto mais próximo da versão final envolvendo
os diversos stakeholders da empresa. Sendo aprovado nos testes, tanto as peças gráficas
quanto os produtos físicos são finalizados, passando para a produção e com a equipe de
desenvolvimento passando a dar assistência no lançamento e no seu acompanhamento de
mercado.
A diferença principal do modelo apresentado é a etapa de testes e protótipos, de
modo a eles serem constantemente praticadas em etapas e situações distintas do processo.
Embora, por um lado, a formalização excessiva dessa atividade possa trazer prejuízos iniciais
de tempo, ela poderá também auxiliar no problema de comunicação entre os departamentos,
ajudando principalmente na prevenção de problemas futuros na produção e no lançamento.
O modelo também considera, do mesmo modo que a empresa C, atividades paralelas.
No entanto, ao distingui-las melhor no processo, a pesquisa estima que a partir dele, possa-
se obter uma noção mais aprofundada de como o design pode atuar nelas para auxiliar na
determinação de requisitos.
Atributos de sucesso no desenvolvimento de novos produtos
De forma a compreender como as práticas do processo de desenvolvimento de
produtos das empresas B, C e D estão alinhadas com questões vitais para a inovação e a
diferenciação de mercado, a pesquisa buscou também relacioná-las com o que autores
definem como atributos de sucesso para o desenvolvimento (COOPER & KLEINSCHMIDT,
2007; CHENG & SHIU, 2008; HESSELMAN, 2013).
(a) Estratégias voltadas para o desenvolvimento de novos produtos
De forma comum, as três empresas estudadas buscavam anualmente balancear a
renovação de suas linhas com o desenvolvimento de novos produtos, segundo os
entrevistados, isso era considerado como uma questão vital para que se mantivessem
209
pertinentes no mercado. Em etapas iniciais de planejamento, a diretoria, supervisores e, as
vezes, membros do departamento de desenvolvimento, decidiam quais linhas seriam
renovadas e quais linhas precisavam de novos produtos.
No entanto, quando se considera o teor de novidade dos produtos que as empresas
pretendem oferecer, nota-se que uma das principais práticas consistiam na renovação das
linhas ou de brinquedos tradicionais, trazendo novas roupagens de acordo com licenças e
demandas atuais no mercado. O design também não demonstrou estar inserido em etapas de
planejamento como um diferencial de desenvolvimento de conceitos inovadores próprios,
atuando mais em etapas posteriores.
(b) Equipes multifuncionais e comunicação fluente
As três empresas estudadas demonstram ter estruturado um departamento de
desenvolvimento multidisciplinar para a criação de seus novos produtos. Entre os membros
constituintes do departamento, os profissionais de marketing, design e engenharia possuíam
etapas próprias no processo, mas também demonstravam trabalhar conjuntamente em
etapas informais. Outros profissionais como o representante de SAC (empresa C) ou o
responsável pelo controle de qualidade podiam compor ou não o departamento, trazendo
feedbacks interessantes no decorrer de processos distintos. Considerou-se esse ponto
principalmente positivo nas empresas, notando-se apenas algumas falhas de comunicação
principalmente entre designers e membros de departamentos distintos.
(C) Liderança de produto e processo
A liderança do departamento de desenvolvimento, e consequentemente do DNP,
demonstrou variar com profissionais de áreas distintas, como comunicação visual (Empresa
B), marketing (Empresa c), publicidade e pedagogia (empresa D). Suas formações trazem
visões distintas para o mercado, com a empresa D se destacando por trazer uma visão voltada
à criança. As funções dos supervisores, no entanto, demonstram serem similares, sendo
responsáveis pelas definições iniciais de novos produtos em conjunto com a alta direção e,
posteriormente, repassando o briefing com os objetivos e metas para o departamento de
desenvolvimento.
210
Enquanto as empresas B e D destacam-se por uma participação mais forte do
supervisor em questões de design e desenvolvimento no processo, a empresa C demonstrou
uma relação mais autônoma por designers do departamento para as três empresas, o
supervisor do departamento de desenvolvimento se apresenta como o principal canal de
contato com a alta direção. Avalia-se positivamente a função dos supervisores de
departamento como gestores de projetos, no entanto, a pesquisa considerou que eles não se
destacaram como gestores de design, carecendo de certos conhecimentos relacionados a
profissão e aplicando ferramentas principalmente genéricas.
(D) Apoio e envolvimento com a alta gerência
Para o envolvimento da alta gerência no processo, espera-se que os diretores se
mantenham presentes e participativos no processo do início ao fim. Embora a função de
diretor de desenvolvimento exista nas três empresas, seu envolvimento demonstrou variar
em cada uma delas. Na empresa D, existe uma delegação maior à supervisora do
desenvolvimento após o planejamento, com os diretores não se envolvendo no processo. Na
empresa C, o diretor de desenvolvimento demonstra envolver-se em etapas chaves de
apresentação, não prestando auxílio a nível direto para os membros do departamento. Na
empresa B foi reportada uma forte presença e facilidade de comunicação principalmente em
produtos complexos, destacando-se das demais.
No geral, exceto na empresa B, a diretoria não demonstra envolver-se diretamente
no processo, delegando muitas das atividades para o supervisor. Considera-se também uma
necessidade da alta direção de possuir habilidades básicas de design, ao menos comunicativas,
para nível de discussão dos requisitos, objetivos e metas relacionados em etapas iniciais de
planejamento.
(E) Pesquisa, compreensão e avaliação preliminar das necessidades de mercado
As três empresas demonstraram utilizar os mesmos tipos de ferramentas para avaliar
o mercado, como os dados de vendas de produtos anteriores, Feedbacks do SAC e pesquisas
em lojas com revendedores. Utiliza-se também como modo de compreender o mercado as
novas tecnologias, licenças populares do entretenimento e as tendências em feiras de
brinquedos a nível nacional e internacional.
211
Exceto pela empresa B, que também solicita pesquisas de mercado para agências
especializadas, as empresas demonstram realizar suas pesquisas informalmente, baseadas na
visão de mercado da alta e média direção, não utilizando ferramentas aprofundadas de
pesquisas no setor. Sendo os produtos bem aceitos em licenças populares, as empresas
costumam realizar investimentos seguros no desenvolvimento de novos produtos,
oferecendo, como a entrevistada da empresa C menciona, um ponto de contato do usuário
com um personagem fictício. Segundo o entrevistado da empresa B, no entanto, a indústria
de brinquedo vem ignorado diversas demandas do consumidor por novos produtos,
concordando com a atual pesquisa que considerou que as necessidades de mercado são
apenas identificadas em um nível superficial, existindo muitas demandas não exploradas.
(F) Foco e envolvimento do consumidor
Empresas orientadas pelo consumidor buscam envolve-los em diversas partes do seu
processo, desde o planejamento para a obtenção até etapas diversas de testes durante o
desenvolvimento e finalização. Nas três empresas percebeu-se uma dificuldade em integrar
os usuários infantis, principalmente em etapas iniciais de planejamento e de desenvolvimento.
Segundo os entrevistados, a criança é um usuário de difícil acesso, sendo o seu envolvimento
mais indireto, através da busca do perfil de consumidores de licenças e de uma observação
informal de brincadeiras populares.
A empresa B se destaca por utilizar as redes sociais em etapas iniciais de
planejamento possibilitando um canal com o usuário, no entanto, além de não conseguir
feedback do público infantil, essa ferramenta ainda é realizada indiretamente, através de
agências externas. Por lidar com brinquedos para a primeira infância, a empresa D demonstra
uma visão mais voltada para as necessidades da criança, no entanto o envolvimento direto do
consumidor também é baixo em etapas iniciais.
Nas etapas de testes, nota-se que o envolvimento do usuário infantil também não é
formalizado em testes, sendo realizado através do aproveitamento de outras etapas (empresa
C aproveitando uma etapa de fotografia dos produtos) ou com crianças próximas aos
funcionários (empresas B e D). Esses testes são realizados principalmente quando o produto
está em suas etapas finais, não possibilitando a obtenção de feedbacks que possam corrigir
212
erros do planejamento inicial. O canal do SAC envolve feedback de usuários, mas também em
uma etapa final e indireta. Como um geral, foi considerado que nas três empresas, o usuário
infantil deve ser envolvido mais diretamente nas etapas iniciais de pesquisa e formalizado em
etapas de testes.
(G) Avaliação preliminar técnica do projeto de produto
A Partir da entrevista, não foi possível avaliar com clareza o quanto os conceitos eram
analisados em questão de viabilidade, limitando-a a avaliação da persistência de problemas
técnicos ocorridos entre o desenvolvimento do conceito e a sua produção. A empresa B,
demonstrou definir todos os projetos tecnicamente antes da elaboração conceitual, tornando
o seu sistema de produção sistematizado e seguro. A empresa C, demonstra um constante
diálogo do desenvolvimento com a o departamento de planejamento e controle da produção
para avaliar viabilidade, encontrando erros ao final do processo. A empresa D não descreveu
com clareza como os conceitos eram avaliados em torno de viabilidade com a produção, mas
foram relatados casos constantes de alteração do conceito em etapas finais, após terem sido
notadas limitações na ferramentaria.
Embora nesse ponto a empresa B demonstre destaque, vale ressaltar que os
produtos gráficos demonstram uma complexidade menor que os injetados em plástico
(empresa D) sendo as suas definições técnicas menos complexas. Considerando esse fato, as
empresas não se apresentaram comparáveis. Um fator, no entanto, que indica um
posicionamento positivo em relação a avaliação técnica são os investimentos em
departamentos e profissionais responsáveis pelo controle da qualidade do produto, com os
entrevistados esperando reduzir, a partir disso, a quantidade de problemas entre o conceito
e sua produção.
8.6.1 Considerações atributos de sucesso no desenvolvimento de novos produtos
As empresas pesquisadas destacaram-se em poucos dos atributos de sucesso no
desenvolvimento de novos produtos. Entre eles, a existência de equipes multifuncionais e a
liderança exercida sobre esses departamentos. Normalmente envolvendo designers,
profissionais de marketing e engenheiros trabalhando coletivamente, a implantação desse
213
departamento demonstra uma recente valorização pelo desenvolvimento de novos produtos
exclusivos e diferenciados, sendo um passo interessante para a cultura de inovação.
Entre os aspectos negativos, nota-se que mesmo com um grande fluxo de
lançamento e com investimento em departamentos de desenvolvimento, as empresas ainda
possuem baixa consideração pelo desenvolvimento de produtos diferenciados, sendo
considerado como processos de alto risco pelos entrevistados. Esse fator pode ser justificado
também por uma das principais avaliações negativas pertinente as pesquisas de mercado e
envolvimento do consumidor. Nesses fatores notou-se a informalidade e ausência de técnicas
dedicadas, com o usuário também sendo envolvido apenas informalmente nessas questões.
A pesquisa considera que a informalidade em coletar demandas de mercado e do
usuário influencie na ausência de produtos mais inovadores no mercado. Esse resultado indica
uma fragilidade a longo prazo desse setor, que deve ajustar-se a um consumidor mais exigente
e consciente (BEST, 2012).
Um ponto mencionado nas entrevistas e notado na avaliação dos atributos de
sucesso é a busca pela qualidade do produto brasileiro, com as empresas, embora
apresentando ainda problemas técnicos na produção, demonstrando investir em setores
dedicados a garantir a qualidade técnica e a entrega de valor dos produtos.
Avaliando a relação de design nos fatores, percebe-se que, mais do que relacionado
à inovação, o design parece destacar-se como um diferencial de qualidade, considerado como
um ponto de partida para que a empresa possa eventualmente possuir uma visão mais ampla
do mercado e investir tanto em pesquisas, quanto em design e inovação. No Quadro 21
adiante pode-se visualizar um resumo das principais avaliações positivas e negativas de cada
fator observado.
214
Fatores de sucesso para o
desenvolvimento Avaliações positivas Avaliações negativas
(a) Estratégias voltadas para o
desenvolvimento de novos
produtos
Grande fluxo de lançamentos anuais
Baixa consideração pela inovação
no desenvolvimento de novos
produtos
(b) Equipes multifuncionais e
comunicação fluente
Departamento de desenvolvimento
multidisciplinar bem estruturado
(c) Liderança de produto e
processo
Supervisores possuem um bom
envolvimento no desenvolvimento e
boa atuação como gestores de projeto
(d) Apoio e envolvimento com a
alta gerência
Alta direção possui representante para o
desenvolvimento de produtos, com ele
definindo questões estratégicas no
planejamento
Alta direção não demostra
envolvimento direto durante
as etapas de desenvolvimento
de produtos
(e) Pesquisa, compreensão e
avaliação preliminar das
necessidades de mercado
Avaliações indiretas e informais das
tendências de mercado
(f) Foco e envolvimento do
consumidor
Usuário infantil não é envolvido
diretamente no planejamento
Envolvimento não formalizado do
usuário infantil em testes
(g) Avaliação preliminar técnica do
projeto de produto
Investimentos em departamentos e
profissionais para o controle de
qualidade
Problemas técnicos encontrados na
produção alteram definições
iniciais do conceito
Quadro 21 – Fatores de sucesso DNP das empresas B-C-D
Fonte: Elaborado pelo autor
8.6 O nível da Gestão de design das empresas
Com a escada da gestão de design apresentando cinco pontos distintos que
classificam a inserção do design, buscou-se compreender como o design estava sendo inserido
nas diferentes empresas. Para a análise comparativa, decidiu-se destrinchar os cinco fatores
da escada da gestão de design de acordo com as empresas
(a) Conhecimento
O design demonstra ser reconhecido por todas as empresas, estando mais enraizado
na empresa B, por ter sido inserido na cultura da empresa a mais tempo. Na empresa B o
design está inserido a ao menos 30 anos, com o entrevistado afirmando que ele é reconhecido
215
por todos os membros da empresa. Na empresa C, o design foi inserido gradualmente nos
últimos 20 anos, com a empresa eventualmente investindo em uma equipe de
desenvolvimento interna.
Na empresa D, o design surgiu a partir de uma reestruturação da empresa a cerca de
10 anos atrás e, com isso, embora ele seja apoiado pela alta direção, ele ainda não está
totalmente enraizado na cultura da empresa, sofrendo resistência de membros de
departamentos internos. Vale ressaltar que na história da empresa D, houve um momento em
que o design passou a ser desvalorizado, diante de condições externas de mercado e de uma
mudança na direção.
Independente, encontrando resultados principalmente positivos, a pesquisa
considera que as empresas vêm apresentado um conhecimento crescente em design nos
últimos anos, sendo esse um ponto bem avaliado na escada.
(b) Planejamento
O design demonstrou ser considerado de modo diferenciado à nível de planejamento
nas empresas, principalmente em relação ao planejamento inicial. A empresa B, teve uma
avaliação prejudicada por realizar o seu planejamento de design em uma etapa bastante
posterior ao desenvolvimento de produtos, alocando-o principalmente às questões estéticas.
A empresa C, por sua vez, embora ainda tenha demonstrado dificuldades no planejamento
inicial, já demonstrou inserir as equipes internas em etapas anteriores, mesmo que
informalmente, em etapas iniciais de desenvolvimento de conceito. Na empresa D, as
questões de design demonstraram ser mais abordadas inicialmente no planejamento,
desenvolvendo conceitos iniciais de produto tanto com a diretoria quanto internamente no
departamento.
Mesmo com as três empresas demonstrando planejamentos distintos de design,
todas, no geral, demonstraram confundir a etapa de planejamento de design com o
planejamento de projetos ou de novos produtos. Embora relacionadas, deve haver uma
distinção do que são cada uma e uma consideração sobre como os objetivos de design se
relacionam com a empresa (Kootstra, 2010). Informalmente, o design demonstra estar
inserido em etapas distintas do planejamento, não havendo, no entanto, uma formalização
216
de suas atividades. Embora as atividades de design fossem bem definidas posteriormente
através de briefing, foi relatado pelos entrevistados que o design poderia ser ainda melhor
inserido nas etapas anteriores.
(C) Processo
Para avaliar esse fator buscou-se compreender o quão sistematizado era um
processo e o quanto era buscado a sua melhoria. Mesmo com atribuições semelhantes, o
processo de desenvolvimento das três empresas demonstrou ser distinto em alguns pontos.
A empresa B demonstrava sistematizar bem o processo, mas limita-lo a etapas específicas,
sem demonstrar ter consideração por seu constante aprimoramento. A empresa C, embora
se considere em melhoria constante, não conseguiu definir com clareza as etapas dos seus
processos, afirmando terem dificuldades em organizar diversas atividades em paralelo. A
empresa D afirma não conseguir desenvolver melhorias sistemáticas no processo de design,
pela dinamicidade dos seus processos não permitir tempo para essa atividade.
O processo de design das três empresas demonstra estar relativamente bem
estruturado, contribuindo para que a empresa impulsionasse o desempenho de seus produtos,
no entanto, essas questões de motivação, desconhecimento e tempo impediram que o design
pudesse ser avaliado em um nível mais elevado.
(d) Expertise
Também no nível de Expertise, as empresas demonstraram avaliações similares, mas
seguidas por critérios diferenciados. Buscou ser avaliado as capacidades tanto do gestor de
design quanto da equipe de design, além das possíveis ferramentas de design utilizadas no
processo.
A empresa B, demonstrou ter um bom supervisor que atua tanto como gestor de
projeto quanto de design, mas também uma equipe pequena de desenvolvimento que,
embora multidisciplinar, é composta de apenas um designer gráfico, necessitando da
solicitação de serviços externos para a maioria das atividades pertinentes de design. A
empresa C demonstra um grande investimento na equipe interna de design, mas a liderança,
por sua vez, não se mostra presente nas questões de design. A empresa D, por sua vez,
demonstra uma forte liderança, mas considera que precise ainda de uma equipe mais técnicas
217
e capacitada para as atividades de desenvolvimento. Considera-se, portanto, que todas as
empresas precisam, de modo diferenciado, desenvolver capacidades de design.
(e) Recursos
Para avaliar os fatores pertinentes aos recursos, buscou-se encontrar investimentos
relativos a inserção do design na estrutura através de contratação e modificação do ambiente,
alocação de verbas para projetos, mas principalmente, investimentos relacionados a
capacitação. Com isso, as três empresas apresentaram similaridades tanto no nível da escada
da gestão de design, quanto dos critérios.
A empresa B, C e D destacaram investimentos na estruturação da equipe e na
contratação de designers capacitados, com a empresa B destacando-se na estrutura de
equipamentos, e a empresa C destacando-se por investir na maior equipe de design observada
entre as empresas. A capacitação em design, no entanto, é inconstante nas três empresas,
ocorrendo apenas a nível informal. A ausência de capacitação formalizada vem diante motivos
distintos. Para a empresa B é falta de visão dos benefícios e para a D é dificuldade em alocar
seus recursos.
8.6.1 Considerações nível das empresas B-C-D na escada da gestão de design
Avaliando o quadro de nível da gestão de design (Quadro 22), percebe-se claramente
que todas as empresas se apresentaram como estando no nível 3 da escada de design, sendo
o design considerado como em nível de função.
218
Fatores da GD Empresas
B-C-D
Descrição Nível
Conhecimento
4 A maioria está ciente de que o design é importante, a fim de manter a empresa competitiva
Planejamento
3
Realizada de forma consistente e precoce, a gestão de design é feita formalmente com o
objetivo de impulsionar o desempenho
Processo
3
Realizada de forma consistente e precoce, a gestão de design é feita formalmente com o
objetivo de impulsionar o desempenho
Expertise
3
Ferramentas de gerenciamento padrão de design aplicadas de forma consistente; algum espaço
para melhoria
Recursos
3
Investimentos moderados na estruturação de equipes de design, na aquisição de ferramentas
de design e na capacitação dos profissionais.
Geral
3
Organizações neste nível confiam a um funcionário ou departamento específico a
responsabilidade formal pela gestão do processo de design. Esta pessoa ou departamento irá
funcionar como uma interface e ponto de contato entre designers e outros departamentos,
além de executar a gestão do processo. No ciclo de desenvolvimento de produto, design é
usado de forma proativa e torna-se uma característica permanente do processo.
Quadro 22 – Nível da Escada da gestão de design das empresas B-C-D
Fonte: Elaborado pelo autor
Esta avaliação se apresenta condizente com o que foi observado nas três empresas,
com o design inserido recentemente em um departamento de desenvolvimento nas empresas
C e D, possuindo funções informais relacionadas ao desenvolvimento e acompanhamento do
produto, porém ainda com atribuições principalmente estéticas.
Percebe-se nesse nível que o design é considerado importante para as empresas,
porém não lhe são conferidos papéis críticos que privilegiam a formação de uma cultura de
inovação. Entre os motivos que impedem a atuação plena estão os problemas relacionados a
inserção do design no planejamento, processo restritos a questões gráficas, ausência de um
gestor de design capacitado e falta de investimentos especialmente na capacitação dos
funcionários.
Houveram poucas variações e pontos de destaques no quadro x, com o
conhecimento das empresas sobre design o único a posicionar-se no nível 4 da escada. Essa
avaliação se mostra condizente com a situação do mercado como descrita por Mozota (2011),
219
aonde as empresas estão demonstrando uma maior consciência sobre os benefícios do design,
mas ainda possuem desconhecimentos quanto as melhores maneiras de gerencia-lo.
Ao relacionar o nível de função com os níveis de gestão de design como definidos por
Mozota, percebe-se que as atividades de design se concentram entre um considerado nível
operacional, relacionadas à estética e pontos específicos do processo, e tático, com a
supervisão do departamento de desenvolvimento coordenando as funções de design. Em
nível estratégico, no entanto, o design ainda é pouco representado nas diversas questões
pertinentes ao planejamento, processo e expertise.
8.7 Considerações finais da análise
A partir dos estudos de casos foi possível obter um pouco da história, estrutura e dos
processos de desenvolvimento de produtos de cada empresa, permitindo com que a pesquisa
realizasse um desenho do processo, identificando as etapas atribuídas ao design. A partir da
avaliação do processo e estrutura, foi possível aplicar o modelo da escada da GD que auxiliou
na identificação tanto do nível empresarial quanto da inserção do design na empresa.
Todos os pontos foram então analisados comparativamente, considerando as
peculiaridades de cada empresa e permitindo com que a pesquisa pudesse identificar
características comuns na estrutura, no processo e na inserção do design nas empresas. A
análise do processo por sua vez necessitou do auxílio de um modelo genérico, que auxiliasse
a identificar o posicionamento do design independente da ordem com que os processos das
empresas eram realizados.
Com isso, foi possível observar se a empresa estava atendendo a atributos considerados
de sucesso para o desenvolvimento de novos produtos que auxiliaram, ao final da análise, na
avaliação do nível geral da escada da gestão de design das empresas.
220
9 CONCLUSÕES
Este capítulo finaliza o trabalho, apresentando considerações referentes ao estudo,
aos procedimentos metodológicos e às adaptações ao modelo da escada da gestão de design
(KOOTSTRA, 2009) e dos atributos de sucesso para o desenvolvimento de produtos
(HESSELMAN, 2013). Discorre também sobre as dificuldades encontradas na realização do
trabalho, bem como as considerações finais.
Esse estudo teve como objetivo principal analisar a inserção do design dentro do
processo de desenvolvimento de produtos em empresas nacionais fabricantes de brinquedos.
Para atender ao objetivo principal, objetivos específicos foram traçados. Os próximos itens
apresentam considerações e discussões sobre os resultados obtidos:
9.1 Reconhecimento e inserção do design
Com o estudo sendo realizado em empresas já estabelecidas no mercado, percebe-
se que, com exceção da empresa B, a atual inserção do design demonstra ser recente em suas
realidades. Através da pesquisa, foi observado que equipes de design demonstram hoje estar
inseridas principalmente em um departamento de desenvolvimento multidisciplinar,
trabalhando em uma relação de parceria com engenheiros e profissionais de marketing.
Entre as principais funções atribuídas ao design, ainda se destacam as questões
gráficas, sendo elas hoje, no entanto, realizadas em grande parte por escritórios externos. No
departamento de desenvolvimento as atividades atribuídas às equipes de design internas
incluem gerenciamento de serviços externos, desenvolvimento técnico de embalagem e
componentes e do conceito de jogos, sendo notado, portanto, um aumento de importâncias
atribuídas ao profissional e uma tendência a um papel mais técnico e administrativo. Todas as
empresas também terceirizam o serviço de modelagem de seus produtos, no entanto, as
empresas B e D demonstraram interesse em tornar essa atividade interna.
Mesmo com o design ganhando importância em funções mais administrativas e
presentes nos processos, percebe-se que não existem funções formalizadas de gestão de
design. Em todas as empresas, portanto, o design está mal inserido principalmente nas etapas
iniciais de planejamento, sendo, normalmente, mediados pelo supervisor do desenvolvimento
que repassa briefings com cronogramas e objetivos. O líder do setor de desenvolvimento
221
normalmente organiza as atividades de todos os membros, sendo sua função mais relacionada
com a gestão de projetos do que com a gestão de design.
Os investimentos na reestruturação das empresas estudadas indicaram também um
esforço positivo afim de prover os designers com equipamentos e ferramentas necessárias
para as suas atividades, no entanto, as empresas ainda não possuem programas formalizados
que visem a capacitação contínua de seus profissionais.
9.1.1 O design de brinquedo e o usuário infantil
As considerações sobre o design de brinquedo como atividade especializada foram
inconstantes e baixas no decorrer da pesquisa com as empresas B e C afirmando que não
existem peculiaridades que diferenciem essa atividade, e que as atividades de design são
principalmente genéricas. Considerou-se, no entanto, que essas empresas, por possuírem
públicos amplos, lidando com crianças e adultos, essas empresas têm dificuldades em focar
nas necessidades de seus usuários.
Por ser uma empresa mais voltada para o desenvolvimento infantil, a empresa D
demonstra um posicionamento mais positivo sobre atividades especializadas. Embora ainda
haja espaço para seu crescimento, essa empresa se destaca justamente pelo modo como lida
com o público infantil, possuindo um olhar mais direcionada para as suas necessidades. Sendo
empresas mais voltadas para o desenvolvimento infantil, a empresa D demonstrou um
posicionamento mais positivo sobre essas atividades especializadas, considerando que
embora ela possa ser parcialmente genérica, ela se destaca justamente pelo modo como lida
com o público infantil, trazendo um olhar mais direcionado para as suas necessidades.
Não foram identificadas nas empresas estudadas práticas ou diferenciações marcantes
que distinguisse o design de brinquedos como uma atividade especializada, com todos os
entrevistados afirmando que o design era principalmente generalista. Diferenciais
importantes para a atividade de projetar brinquedos se apresentaram como sendo o
alinhamento da visão do profissional com as necessidades infantis e com o brincar. Nesse
ponto, se destacaram a capacitação da supervisora do departamento de desenvolvimento
como pedagoga e os investimentos em cursos de ludo pedagogia para os designers da
empresa A da pesquisa piloto.
222
A pesquisa indica que, como apresentada por Kamisaki (2011), a importância atribuída
ao designer de brinquedos depende fortemente da importância dada às crianças. Embora esse
seja apenas um dos possíveis fatores, a pesquisa estima que, se a indústria não demonstrar
um olhar direcionado para as necessidades específicas do público, dificilmente existirá espaço
para uma atuação especializada do design no setor.
Gestão de design nas empresas estudadas
Através da avaliação dos cinco fatores do modelo da escada de gestão de design –
EGD (KOOTSTRA, 2009), obteve-se o resultado de nível geral de 3,0, indicando o nível que o
modelo define como “Design como função”. Esse resultado é principalmente positivo,
representando a importância crescente que o design vem apresentando nas empresas, assim
como algumas barreiras que impedem o seu alcance a um nível maior.
Relacionando o nível da EGD com as definições de níveis de Mozota (2011), percebe-
se que o design na estrutura das empresas demonstra atuar em um nível mais tático do que
ao estratégico. A questão mais recorrente para a pesquisa é a de todas as empresas
demonstrarem desconhecer ou desconsiderar atividades pertinentes a gestão do design nos
processos de desenvolvimento.
É necessário criar limites entre os termos para poder compreendê-los melhor.
Gerenciar o design dentro de uma empresa é coordenar as suas atividades em função de
promover as estratégias competitivas (WOLF, 2008, MOZOTA, 2011; BEST, 2012). Se o design
não for bem gerenciado, suas atividades podem acabar por se tornar pontuais e
desorganizadas dentro de um processo.
Ainda que as empresas estudadas não considerem a GD formalmente, os resultados
demonstram ser positivos por que indicaram uma inserção funcional e um aumento da
importância atribuída ao design nos últimos 10 anos, considerando que estas passaram uma
boa parte de suas histórias sem investimentos notáveis. Essa importância vem ocorrendo em
paralelo a um aumento no investimento da qualidade dos produtos, reforçando tanto uma
relação entre design e qualidade, quanto gradualmente contribuindo para que as funções e
os processos de design futuramente tornem-se mais facilitados e gerenciáveis no processo.
223
Segundo Kootstra (2009), alcançar o ultimo nível da escada da gestão de design não é
obrigatório para que uma empresa alcance o sucesso. Nesse ponto, as análises individuais
mostraram-se importantes para identificar os contextos e as demandas de design de cada
empresa. As demandas de mercado e a trajetória do design das empresas demonstra as estar
levando para um cenário em que o design poderá eventualmente liderar processos
estratégicos de inovação.
O processo de Desenvolvimento de Novos Brinquedos
A pesquisa teve como objetivo principal compreender como o design estava inserido
no processo de desenvolvimento de produtos de empresas fabricantes de brinquedos. Ao
mesmo tempo em que se pretendeu fazer uma avaliação do setor, a pesquisa pretendeu
também identificar peculiaridades próprias do segmento que pudessem contribuir na
elaboração de novas práticas.
A partir da análise comparativa, a pesquisa observou que as empresas possuíam
processos distintos entre si, variando, principalmente, na ordem em que algumas atividades
eram lidadas, de acordo com a natureza do produto desenvolvido. No entanto, muitos das
suas etapas chaves, desafios e processos foram identificados como comuns. Os principais
problemas comuns a todas foram notados nas etapas iniciais de planejamento. Entre eles:
Pesquisas de mercado informais;
Ausência de parâmetros definidos para a definição das linhas e licenças,
dependendo da visão da alta direção;
Baixo envolvimento e consideração pelas necessidades do usuário; e
Baixa consideração pela inovação no desenvolvimento de novos produtos
Os principais problemas do PDP da empresa foram notados nas fases de planejamento,
etapa essa que também demonstrou a presença mais discreta da participação das equipes de
design. Os dados apresentados não chegam a ser indicativos conclusivos, mas, considerando
o valor estratégico que o design possui em alinhar os produtos com as demandas de mercado
e com as necessidades do usuário (BUCHANAN, 1998; DE MORAES, 2010), a pesquisa
considera que a sua maior formalização nessa etapa poderá contribuir para a estratégia inicial
de novos produtos das empresas.
224
Nas diferentes etapas de desenvolvimento, observou-se a presença marcante das
equipes de design em parceria com os demais membros do departamento de
desenvolvimento. Essas etapas envolveram, em momentos distintos, práticas relacionadas às
etapas do modelo genérico de Ulrich (2012), do desenvolvimento do conceito até o
lançamento. Nessas etapas, foram notadas questões positivas no desenvolvimento de
produtos como a participação dos supervisores e de todos os membros envolvidos
contribuindo para a entrega final do produto. As etapas de testes, no entanto, ainda
demonstram ser informais, com as empresas também demonstrando baixa consideração pelo
usuário.
Considera-se que, embora o processo de desenvolvimento de produtos ainda
apresente falhas em algumas etapas das empresas estudadas, ele demonstra estar sendo
funcional para atender as demandas de projetos, entregando produtos de qualidade com boa
aceitação no mercado.
A adaptação do modelo da escada da Gestão de Design (KOOTSTRA, 2009)
A revisão teórica do estudo sobre modelos de gestão de design indicou que a escada
da gestão de design (KOOTSTRA, 2009) representava o modelo mais viável para compreender
tanto as práticas pertinentes a GD quanto seu nível nos processos da empresa. O modelo se
mostrava pertinente, sobretudo, devido ao curto período de tempo que foi permitido pelas
empresas para a realização do estudo, necessitando de uma coleta incisiva
O modelo, no entanto, apresentava apenas os seus fatores e critérios base, com os
autores não divulgando informações dos critérios e questionários que levaram a sua aplicação
nas empresas pesquisadas. A pesquisa realizou um aprofundamento nas referências que
pudessem ter embasado o desenvolvimento do modelo. Encontrando relação direta com o
modelo design Atlas do DMI (ACKLIN & HUGENTOBLER, 2007) e considerando critérios de
outros modelos e fatores pertinentes ao DNP (HESSELMAN, 2013), a pesquisa elaborou um
roteiro de entrevista que visasse encaixar, ao seu final, os dados observados nas empresas nos
cinco fatores da escada (conhecimento, processo, planejamento, expertise e recursos).
Durante a pesquisa piloto, foram notados problemas na aplicação do modelo, levando
a pesquisa a reconsiderar os critérios pertinentes aos seus cinco fatores, principalmente o
225
critério relacionado a recursos, sendo este difícil de ser mensurável pela empresa não
disponibilizar dados pertinentes às questões de análises financeiras do retorno sobre o
investimento. Nas etapas de estudo caso, ao conhecer melhor a estrutura e as etapas de
desenvolvimento das empresas analisadas, foi importante um maior detalhamento das
peculiaridades de cada um de seus processos de design, desenvolvimento e de gestão, não
sendo estas questões suficientemente destacadas e avaliadas através do modelo da EGD. A
coleta se apresentou dificultada devido a indisponibilidade de dados das pesquisas
participantes, encontrando problemas nos tópicos similares aos mencionados por Hesselman
(2013).
Ao analisar profundamente os resultados obtidos dentro do modelo aplicado, a
pesquisa notou uma ambiguidade na descrição e escolhas de seus fatores chaves. Por exemplo,
existe uma relação notável entre planejamento e processo. Embora compreenda-se o
processo em um nível macro, o planejamento possui uma importância no direcionamento das
etapas e objetivos, definindo também atividades. Logo, mesmo com a pesquisa buscando
dividir as duas questões em tópicos distintos, mostrou-se difícil separa-las durante a análise
dos dados. O tópico “Expertise” também não se apresentou claro o suficiente, apresentando,
durante a sua descrição, considerações sobre a qualidade e capacitação da equipe e do gestor,
mas sendo definido no quadro como o “domínio de ferramentas de gestão de design” sendo
essas ferramentas não especificadas.
O modelo auxiliou na estrutura do roteiro de entrevista, permitindo com que a
pesquisa obtivesse o desenho do PDP das empresas considerando a participação dos
designers em cada uma das etapas. A pesquisa se estruturou em seus fatores para iniciar as
entrevistas em questões relacionadas ao conhecimento, seguida da estrutura que envolveu
recurso e expertise, e finalizadas pelo desenho do processo, considerando as etapas de
planejamento e desenvolvimento.
Através da aplicação do modelo também foi possível perceber que, mesmo com suas
peculiaridades, as empresas apresentaram uma avaliação muito próxima. O nível de design
final obtido na EGD, no entanto, foi condizente com os apresentados por Mozota (2011),
sendo o nível “design como função” diretamente relacionável com o nível tático, tornando o
processo de design uma constante nas empresas. Mesmo com suas ambiguidades durante a
226
fase de aplicação da entrevista o modelo apresentou-se eficiente para a identificação do nível
empresarial da gestão na empresa. Considerou-se então que, embora os fatores da EGD, por
si só, não permitam uma análise detalhada das capacidades de design da empresa, eles
servem como pontos de partida válidos para pesquisas.
Dificuldades encontradas na pesquisa
Como a de muitas pesquisas que buscaram abordar o design em setores industriais, a maior
dificuldade da pesquisa foi a disponibilidade das empresas estudadas tanto de tempo, quanto
para a revelação de informações relacionadas à gestão de seus processos de design. A busca
pelas empresas teve início em outubro de 2014, através do contato por e-mail com empresas
relacionadas ao setor. Algumas empresas se disponibilizaram a participar da pesquisa, no
entanto não deram retorno. A pesquisa necessitou então de uma nova abordagem,
elaborando um questionário online, com esse processo perdurando de janeiro até março de
2015.
A pesquisa obteve novos retornos através dessa estratégia, no entanto, mesmo
demonstrando disponibilidade para a pesquisa, as empresas raramente retornavam com
agendamentos. Como mencionado na metodologia, foi sugerido por alguns respondentes do
questionário que a pesquisa fosse realizada na feira de brinquedos anual que ocorreria em
São Paulo. Embora a feira fosse a oportunidade para realizar diversos estudos em um curto
período de tempo, isso também significaria que a pesquisa teria um tempo de aplicação
limitado para um estudo aprofundado, devendo adaptar ainda mais a sua ferramenta de
coleta.
Somente uma das 9 empresas retornou o contato com o agendamento de uma visita
para pesquisa em sua sede, na cidade de Blumenau - SC. A pesquisa encontrou nela a
oportunidade de realizar o estudo piloto, obtendo assim dados importantes. Por lidar com um
setor educativo notaram-se preocupações com o usuário em um nível que indústria de varejo
não vem demonstrando. Trabalhando principalmente com jogos digitais também, considerou-
se que os processos de desenvolvimento da empresa também se diferenciaram dos que
seriam obtidos nas das empresas pesquisadas. Essas duas questões dificultaram a sua inserção
na análise comparativa.
227
Como o modelo EGD não se apresentou como uma ferramenta totalmente adaptada
para a coleta de dados, o curto tempo foi um agravante ainda maior, não existindo segundas
oportunidades para coletas da mesma natureza de dados adicionais. Mesmo buscando
comunicação por e-mail, diversos dados não foram validados pelas empresas em etapas
posteriores à aplicação, forçando a pesquisa a descarta-los como resultados. Pela ausência de
tempo também e por questões conceituais da formulação do questionário, diversas questões
não puderam ser avaliadas em profundidade, limitando, em parte, a coleta de dados e a
avaliação de seus resultados.
Ressalta-se uma marcante falta de preocupação dos profissionais da indústria em
relação à pesquisa acadêmica. Através da aplicação dos estudos percebeu-se também que as
empresas demonstram uma grande apreensão por questões de espionagem industrial, não
disponibilizando informações facilmente. Essas questões acabam por limitar estudos que
poderiam contribuir para o desenvolvimento das próprias empresas.
Considerações finais
Baseado nas referências pertinentes ao tema, o início da pesquisa considerou que a
indústria de brinquedos brasileira possuía muitas carências quanto a inserção do design. A
partir da pesquisa exploratória, no entanto, percebeu-se que, nos últimos 10 anos o design
vem sendo abordado por um número crescente de empresas, sendo atribuído a novas funções
relacionadas ao desenvolvimento de brinquedos, jogos e embalagens. A pesquisa considerou
esses resultados positivamente, enxergando que o design demonstrou estar se tornando uma
realidade presente nas empresas estudadas do setor.
O que não significa que a situação do design se encontra ideal nas empresas
pesquisadas, com os questionários apontando problemas na inserção do design. Sendo um
elemento especialmente recente nas empresas, considerou-se que os desafios de design,
como descrito por Mozota (2011), não se encontravam na disseminação do tema, mas da
compreensão das suas práticas como realizadas nos diversos contextos.
Nesse ponto, os estudos de caso tiveram um papel importante na pesquisa por
apresentarem questões importantes do design e do desenvolvimento de brinquedos em um
contexto real e pouco compreendido. As quatro empresas participantes demonstraram o
228
desenvolvimento de jogos, de brinquedos, ou de ambos, como atividade principal, inserindo
o design no processo de desenvolvimento para conquistar diferenciais de mercado,
encontrando resultados principalmente positivos ao realiza-los. Todas possuíam também
desafios próprios, pertinentes a seus próprios contextos, para a implantação do design.
Ao abordar os diferentes processos de design das empresas, a pesquisa obteve,
sobretudo, desenhos validados que indicaram o posicionamento do design do processo, sendo
possível notar, a partir dele, os maiores pontos de inserção para a atividade no setor. Entre as
principais dificuldades identificadas na pesquisa, notou-se que o design não estava
implementado de maneira eficaz nos planejamentos estratégicos das empresas. Ao mesmo
tempo, as empresas demonstraram depender de atividades externas de design para a
realização de suas atividades. O design foi então considerado como um coordenador de
processos distintos pertencentes as etapas de desenvolvimento de produtos das empresas,
demonstrando uma função tática importante.
Considera-se que os objetivos definidos ao estudo foram atingidos integralmente.
Embora esse trabalho tenha envolvido três empresas, não permitindo generalizações do setor,
é importante enxergá-lo como o passo inicial para disseminação do assunto, não só no meio
acadêmico como empresarial. Como o design e a sua gestão são temas pouco explorados,
principalmente na indústria de brinquedos, essa fase de análise é importante para solidificar
bases teóricas e dar início ao desenvolvimento prático.
Vale destacar ainda que as empresas estudadas se encontram entre as líderes do setor
brasileiro de brinquedos (ABDI, 2011). É, portanto, tentador sugerir que esses resultados
indiquem uma relação positiva entre o design e a liderança dessas empresas no mercado
brasileiro. Ainda assim, é preciso que outras análises sejam realizadas, incluindo também
empresas fora do ranking de liderança.
229
9.6.1 Sugestões para estudos futuros
Como recomendações de futuros estudos para dar continuidade a este tema, sugerem-
se os seguintes tópicos:
(a) Replicar este trabalho aumentando o número de empresas, considerando portes
diferenciados no setor;
(b) Delinear novos critérios que auxiliem na análise das práticas de gestão de design
em diversos setores da indústria;
(c) Desenvolver ferramentas e modelos de gestão de design direcionados ao
desenvolvimento de novos produtos na indústria de brinquedos;
(d) Explorar técnicas criativas de desenvolvimento utilizadas por designers de
brinquedos;
(e) Explorar a relação entre design e inovação durante o desenvolvimento de novos
brinquedos.
(f) Explorar ou desenvolver, utilizando princípios de design, métodos de pesquisas de
mercado direcionadas à obtenção das necessidades e demandas do usuário infantil.
230
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241
APÊNDICE
1 questionário exploratório sobre o design na indústria de brinquedos
242
2. Roteiro de entrevista aplicado nas empresas estudadas
243
244
245
