A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO...

A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE

GESTÃO VISUAL EM UMA GERÊNCIA

DE OPERAÇÕES PORTUÁRIAS. UM

ESTUDO DE CASO NA EMPRESA VALE

S/A

icaro romolo sousa agostino (CEUMA )

[email protected]

Saymon Ricardo de Oliveira Sousa (CEUMA )

[email protected]

PEDRO COUTO FROTA (VALE S/A )

[email protected]

Alana Leticia da silva Albuquerque (VALE S/A )

[email protected]

A aplicação dos conceitos de melhoria contínua tem se tornado um

diferencial competitivo para as organizações, nesse contexto a gestão

visual se apresenta como uma importante ferramenta para o

gerenciamento de processos e indicadores organiizacionais,

otimizando os métodos de controle e resolução de problemas. Neste

trabalho, utilizou-se se os princípios da gestão visual e da melhoria

contínua, com o objetivo de verificar a influência de um sistema de

gestão visual em uma gerência de operações portuárias, dentro da

empresa Vale S/A. Para tanto foi realizado um levantamento

bibliográfico acerca dos temas abordados, assim como um estudo de

caso, através de observação sistemática e levantamento de informações

para retratar o ambiente da pesquisa. Ao final do estudo, foi possível

verificar de que forma um sistema de gestão visual poderá contribuir

para a gestão de indicadores e processos em uma gerência de

operações, evidenciando a importância da ferramenta aplicada a

partir da discussão dos resultados obtidos.

Palavras-chave: Gestão visual, melhoria contínua, controle de

processos

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

O mercado tem estabelecido mudanças na relação empresa e cliente, exigindo das indústrias

um posicionamento estratégico no que diz respeito à qualidade de seus produtos e serviços. A

busca pela melhoria nos processos organizacionais tem fomentado um grande esforço das

organizações pela melhor forma de gerenciar e controlar o funcionamento de suas operações,

utilizando métodos sofisticados de gestão que possam direcionar a organização para a

eficiência operacional, buscando a redução de custos e a maior qualidade nos produtos e

serviços.

Nesse contexto, a melhoria contínua tem sido fortemente empregada na cultura das empresas,

fornecendo meios para a resolução de problemas, através de passos pequenos, com alta

frequência e ciclos curtos de mudanças, promovendo padrões de controle e desempenho

ajustados a real situação (BESSANT, CAFFYN, E GALLAGHER, 2001). É necessário nesse

processo uma abordagem científica, estruturando as etapas para a resolução de problemas, a

fim de garantir a padronização das melhorias implementadas, assim como dos ganhos

associados. (SHIBA, GRAHAM, E WALDEN, 1997).

Uma ferramenta importante no processo de melhoria continua é a gestão visual, tendo sua

aplicação ampla em diversos tipos de organizações. O Lean Institute Brasil (2012) define

Gestão Visual como um sistema de planejamento, controle e melhoria contínua que integra

ferramentas visuais simples que permitem com uma rápida visualização compreender a

situação atual.

Considerando-se a relevância do tema abordado por este trabalho, o presente artigo tem como

problema de pesquisa: como um sistema de gestão visual poderá contribuir para a gestão de

indicadores e processos em uma gerência de operações portuárias? Tal questionamento há de

requerer tanto, uma revisão bibliográfica quanto, a utilização de mecanismos de observação

ou coleta de informações capazes de permitirem que, a temática investigada atinja o objetivo

geral da pesquisa que é: verificar de que forma um sistema de gestão visual poderá contribuir

para a gestão de indicadores e processos em uma gerência de operações portuárias.

2. Fundamentação teórica

A seguir será apresentado o quadro teórico que forneceu suporte ao desenvolvimento deste

trabalho. Para tanto, foram revisados os temas melhoria contínua, controle de processos e



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gestão visual. Apesar de ser vasta a literatura sobre os três temas, o propósito não foi neste

estudo esgotar ambos.

2.1. A melhoria contínua nos processos industriais

A melhoria contínua iniciou-se a partir da Teoria Matemática e apresentou em trabalhos

iniciais de implantação com os círculos de qualidade, formados por grupos de empregados

voluntariados que se reúnem para determinar e resolver problemas que afetam as atividades

comuns de trabalho. A melhoria contínua é uma técnica de adaptação organizacional leve e

contínua, com foco nas atividades de grupos, propendendo à qualidade dos produtos e

serviços a longo prazo, que favorecem a melhoria gradual. (CHIAVENATO, 2003, p. 579)

Rosini e Palmisano (2014, p. 3), afirmam que toda atividade realizada nas empresas é

componente de determinado processo é inexistente desenvolver produto ou serviço sem um

processo empresarial. Para os autores, processo é uma atividade ou conjunto de atividades que

concentram uma entrada, acrescenta importância e abastecem uma saída a clientes

particulares. Dispor das habilidades e do comprometimento de todas as pessoas de diferentes

áreas da organização é um dos princípios de melhoria. A contribuição de todos os indivíduos

deve ir além de suas atribuições, todavia é aceito que a criatividade e o esforço individual

representem uma grande fonte de desenvolvimento. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON,

2015, p. 568)

Uma estratégia de produção mesmo quando é projetada e suas tarefas são planejadas e

controladas, as atividades dos gestores de produção não se encerram, todas as operações, o

desempenho e a gestão dos processos independentemente de como são geridas, podem ser

melhoradas. Os gestores não são avaliados apenas por admitirem suas responsabilidades em

disponibilizar produtos ou na prestação de serviços em níveis de qualidade, velocidade,

confiabilidade, flexibilidade e custo, mas também sobre como buscam a melhoria no

desempenho global da função produção. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2015, p.

561)

De acordo com Chiavenato (2003, p. 595), a melhoria contínua deriva do termo em japonês

kaizen (kai denota-se mudança e zen significa bom). Ainda segundo o autor kaizen, é uma

palavra que tinha como significado um processo de gestão e cultura de negócios que ao longo

do tempo passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, sendo empregado por meio



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do comprometimento e envolvimento ativo de todos os membros da organização, as melhorias

não precisam ser enormes, entretanto, devem ser contínuas e constantes.

Imai (1994, p. 149) afirma que a ideia inicial para o melhoramento contínuo é a exploração de

vestígios para identificação de problemas. O kaizen é um método de resposta de não

conformidades e para ser adquirido em elevados níveis de concretização, é imprescindível o

uso de várias ferramentas para solução de problemas anexados a sua filosofia, como Círculos

de Controle de Qualidade, Controle Estatístico da Qualidade e o Controle Total da Qualidade,

decretando uma padronização ao longo do processo.

O kaizen foi o primeiro movimento geral que transmitiu a imprescindível importância das

pessoas e das equipes com sua participação e conhecimento adquirido e tácito. A filosofia

kaizen não fundamenta-se em equipes de especialistas, mas na participação de todos os

colaboradores e de todos níveis hierárquicos. A abordagem da melhoria contínua não se

associa apenas a fazer melhor as coisas, mas alcançar os objetivos estabelecidos, como a

eliminação do desperdício, tempo, material, capital, aumento da qualidade, produtos e

serviços, reduzindo os custos de fabricação, projetos e estoques, a fim de satisfazer as

necessidades dos consumidores. (CHIAVENATO, 2003, p. 595)

A melhoria contínua é demonstrada pela evolução das metas estabelecidas para os objetivos

da qualidade, que faz-se possível através da melhoria no desempenho dos processos críticos.

Um elemento fundamental em determinados enfoques de melhoria é a utilização de processo

permanente de questionamento, através de um ciclo de controle, seguindo as etapas de checar,

controlar, monitorar e medir os processos de acordo com a política organizacional, tomando

ações para melhorar o desempenho dos processos de maneira contínua. (COUTO E

MARASH, 2012, p. 6)

2.2. A importância do controle nos processos industriais

As organizações são constituídas por um conjunto de processos interligados, que tem como

colocação disponibilizar produtos e serviços. O aspecto de um processo parte da visão

horizontal e vertical do empreendimento, abrangendo toda a empresa, iniciando-se pelos

recursos de transformação (instalação física, equipamentos e funcionários), recursos

transformadores (materiais, informação e clientes) até o feedback de todo o sistema. Para que

se possa compreender o tema abordado, é necessário realizar um estudo acerca dos conceitos

que envolvem o método que avalia o controle dos processos. (CONTADOR, 2010, p.50)



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A preocupação com a qualidade é tão antiga quanto à própria humanidade, desde a fabricação

do primeiro artefato surgiu a necessidade de adequação ao uso. O controle é uma tecnologia

desenvolvida para auxiliar a eficácia da qualidade. Foi apenas com o aparecimento do Japão

como líder em qualidade que o mundo percebeu a importância da aquisição de produtos por

meio de processos constantes e adequados para entender às necessidades dos clientes.

(CONTADOR, 2010, p. 169)

Maximiano (2006, p. 91), afirma que controlar, em particular, é um processo de adotar

decisões que têm por intuito sustentar um sistema na direção de uma finalidade, com apoio

em elementos ininterruptos sobre as atividades do próprio sistema e sobre a finalidade. A

finalidade torna-se o critério ou amostra de ponderação do desempenho do sistema. Ou seja, a

finalidade torna-se o padrão de controle. Assim sendo, toda organização necessita de meios

para se ajustar, e o processo de controle é responsável por essa ação.

De acordo com Moreira (2013, p. 569), controle é conceituado como um processo utilizado

para sustentar determinado acontecimento dentro de padrões previamente estabelecidos.

Ainda segundo o autor, produtos resultantes de um processo industrial possuem características

de qualidade que serão realizadas se certo elemento básico estiver de acordo com o planejado,

dessa maneira, o controle de qualidade industrial pode ser compreendido como um processo

que possibilite avaliar o nível atual de qualidade de um produto, compará-lo com o padrão

desejado e agir para correção dos desvios.

O processo de controle demanda a aquisição de informações que permitam a formulação de

diretrizes e a mensuração de resultados nos mesmos moldes. O controle, enquanto mecanismo

de contribuição de comportamento positivo e correção de direção necessita de ferramentas

que possam auxiliar os membros da organização a ampliarem ações equivalentes com os

interesses das partes, quanto maior for a incerteza, mais difícil torna-se o controle. O controle

é fundamental para assegurar que as atividades de uma empresa realizem-se de forma

planejada pela consecução das estratégias, planos, programas e operações. (GOMES E

SALAS, 2001, p. 22)

Segundo Gomes e Salas (2001, p. 18), o processo de controle comina uma grande evidência

aos resultados, o qual se afere, sobretudo, através de indicadores quantitativos, em particular,

de maneira financeira com um horizonte restrito ao curto prazo. Ainda segundo os autores, no

processo de controle há uma objetiva separação entre o processo de planejamento, avaliação e



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informação. A tecnologia é cada vez mais um fator decisivo, permitindo que as organizações

introduzam novas tecnologias de processo, dispondo de vantagens importantes para evoluir a

posição competitiva.

O controle abrange quatro fases: a definição de padrões de desempenho, que servirão de

parâmetros para checagem com os resultados adquiridos; aferição de medidas, que recolherá e

estabelecerá os dados e as informações; interpretação e crítica, que examinará prováveis

causas de variações; e ações corretivas, a fim de corrigir irregularidades em relação ao

planejado. (LACOMBE E HEILBORN, 2008, p. 173)

2.3. A gestão visual como uma ferramenta de melhoria contínua

No contexto empresarial, gestão visual é definida como um sistema de gestão que objetiva

melhorar o desempenho organizacional através da conexão e alinhamento de visão

organizacional, valores, objetivos e cultura com outros sistemas de gestão, processos de

trabalho, elementos de trabalho, e as partes interessadas, por meio de estímulos, de forma

direta abordar um ou mais dos cinco sentidos humanos (visão, audição, sensação, cheiro e

sabor). (TEZEL, KOSTELA E TZORTZOPOULOS, 2009, p. 1 apud LIFF E POSEY, 2004)

Para Martins (2006, p. 109), o gerenciamento visual permite verificar a existência de perdas

no ambiente de produção, além de permitir a verificação do fluxo de processo no qual as

informações organizacionais são transmitidas. Segundo Ohno (1997, p. 29), o controle visual,

ou gestão pela visão, pode auxiliar a percepção de fraquezas dentro dos sistemas produtivos,

permitindo a exposição dessas. Assim é possível mais facilmente adotar medidas e ações que

possam fortalecer o sistema, evitando problemas futuros e eliminando os atuais.

De acordo com Falconi (2013, p. 79), a gestão à vista é definida como a disposição dos itens

de controle em locais apropriados, de forma que sejam de fácil acesso a toda equipe. Ainda

segundo o autor, a gestão à vista deve, sobretudo, se esforçar para colocar dados e

informações dispostos de tal forma que não seja necessário esforço excessivo de interpretação

por parte do observador, bastando o contato visual para o entendimento.

Segundo Peinaldo e Graeml (2007, p. 161), a visão controla grande parte de todas as

atividades de um indivíduo. As funções visuais são levadas ao limite de sua capacidade nas

atividades industriais e em qualquer outro ambiente. Tarefas que demandam elevada

intensidade visual precisam ser adequadamente administradas, uma vez que estas podem

interferir diretamente na produtividade e qualidade dos resultados do processo.



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A gestão visual permite a eliminação de desperdício analisando os recursos disponíveis,

reagrupamento de máquinas e equipamentos, otimização de processos, quantidade de

materiais, mantendo a eficiência da produção, eliminando ou diminuindo erros operacionais,

acidentes, e pela incorporação das boas ideias da melhoria contínua pelos trabalhadores.

Nesse contexto, a padronização está totalmente baseada em princípios e desenvolve um papel

importante no sistema de controle e gestão visual. (OHNO, 1997, p. 41)

3. Metodologia

De acordo com Barros e Lehfeld (2000, p. 1), a metodologia corresponde a um conjunto de

procedimentos a serem utilizados na obtenção do conhecimento, é aplicação do método por

meio de processos e técnicas que garantem a legitimidade do conhecimento adquirido. Ainda

segundo o autor, o método é o caminho ordenado e sistemático para aproximar-se a um fim,

onde o plano da metodologia científica, métodos, procedimentos técnicos e referenciais são

componentes indispensáveis na investigação.

Dentro das diversas classificações possíveis, esta pesquisa em sua primeira etapa é definida

como descritiva bibliográfica, não existindo interferência do pesquisador, isto é, ele propõe o

objeto de pesquisa, efetuando a resolução de um problema ou adquirir conhecimento a partir

do emprego de informações de materiais gráficos, sonoros e informatizados, realizando um

levantamento dos temas e tipos de abordagens já trabalhadas, assimilando os conceitos e

explorando os aspectos estudados. (BARROS E LEHFELD, 2000, p. 70)

Na segunda etapa deste trabalho, a pesquisa utilizou como procedimento técnico o estudo de

caso, voltado à coleta e registro de informações sobre um ou diversos casos específicos,

elaborando relatórios críticos organizados e controlados, dando margem a decisões e

intervenções sobre o objeto de investigação. O estudo de caso pode dividir-se em: históricos

organizacionais, quando se trada de uma instituição que se pretende examinar; observacionais,

conectadas à pesquisa qualitativa e participante; e estudo de caso, como uma técnica de

pesquisa realizada através da avaliação de dados coletados e documentados. (BARROS E

LEHFELD, 2000, p. 95). Para análise e discussão dos resultados, foi utilizada a estatística

descritiva como ferramenta de comparação e observação.

4. Implantação de um sistema de gestão visual em uma gerência de operações portuárias

O estudo de caso foi desenvolvido dentro de uma gerência de operações portuárias, da

empresa Vale S/A no Terminal Portuário da Ponta da Madeira, localizado em São Luís – MA.



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A empresa atualmente possui forte relevância no cenário nacional, sobretudo no setor de

mineração e logística, sendo uma organização de grande porte, operando em várias

localidades dentro e fora do Brasil.

A gerência de operações portuárias na qual o estudo foi desenvolvido é responsável pela

operação de parte do sistema portuário de movimentação de granéis sólidos do Terminal

Portuário da Ponta da Madeira, assim como atividades de apoio direto a operação. Já existia

por parte da gerência uma forte cultura relacionada à melhoria contínua, sendo recorrentes

trabalhos desenvolvidos com o foco na qualidade dos processos organizacionais.

O projeto da implantação de um sistema de gestão visual surgiu a partir da aplicação dos

conceitos do “Sistema de desenvolvimento de gestão de chão de fábrica” (FMDS – Floor

Management Development System). Segundo Liker e Convis (2006, p. 157), O FMDS é um

sistema de gerenciamento que possui como instrumento central o gerenciamento visual,

ligando o acompanhamento diário de desempenho aos objetivos da fábrica. Sua

implementação se dá pela fixação de diagramas, gráficos e informações em locais de

proximidade as áreas de trabalho, utilizando sistemas de cores e a divisão dos indicadores em

grupos.

4.1. Definição dos indicadores críticos

Para o desenvolvimento e implantação do sistema foram levantados os principais indicadores

da gerência, definidos os respectivos responsáveis e periodicidade de acompanhamento. Para

a definição dos indicadores, foi considerado o impacto dos mesmos aos processos da gerência,

sendo as decisões tomadas a partir de reuniões envolvendo líderes, analistas, engenheiros e

técnicos. É importante evidenciar que grande parte dos indicadores já existia, porém seu

acompanhamento era realizado via relatórios técnicos ou gerenciais, não havendo exposição

ampla para as equipes.

Na definição de responsáveis pela gestão dos indicadores, foram considerados os funcionários

que efetivamente possuíam trabalho direto com os resultados que o indicador representava,

assim como a disponibilidade dentro da rotina para realização da gestão desses. Quanto à

periodicidade de acompanhamento, foi considerado o fluxo de informações que alimenta cada

indicador, pois existe variabilidade quanto a esses fluxos, devido questões técnicas e

gerenciais.



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Para otimização da gestão visual, os indicadores foram divididos em grupos, sendo que para

cada grupo foi definido uma cor correspondente, objetivando a melhor organização visual

desses. Os grupos de indicadores definidos, com suas respectivas cores foram: SSMA (saúde,

segurança e meio ambiente), Gestão de Pessoas, Custos, Qualidade e Produtividade, com as

cores verde, branco, vermelho, amarelo e azul.

Levando em consideração a natureza da gerência ser operacional, foi decidido uma maior

abertura dos indicadores de produtividade, qualidade e SSMA. Os seguintes indicadores

foram validados e acordados com seus respectivos responsáveis:

Tabela 1 – Indicadores definidos por grupo

Grupo Indicador Responsável (Cargo/Função) Periodicidade

SSMA Indicador diário de SSMA Técnico de Gestão de segurança Diária

SSMA Aderência aos planos de SSMA Técnico de Gestão de segurança Quinzenal

SSMA Taxa de Absenteísmo Técnico de Gestão de segurança Semanal

SSMA Qualidade do Ar Técnico de Gestão de segurança Diária

GESTÃO DE PESSOAS Aderência aos planos de desenvolvimento Analista de recursos humanos Quinzenal

Custos Gestão Econômica Analista de Finanças Quinzenal

Qualidade Desenvolvimento de melhorias Analista de Qualidade Quinzenal

Qualidade Grupos de controle de qualidade Analista de Qualidade Quinzenal

Qualidade Acompanhamento de não conformidades Engenheiro Quinzenal

Qualidade Índice de contaminação Engenheiro Quinzenal

Produtividade Aderência aos planos de produção Engenheiro Diária

Produtividade Ciclo de Produção Engenheiro Diária

Produtividade Perdas Operacionais Engenheiro Diária

Produtividade Utilização de Equipamentos Analista Operacional Diária

Produtividade Taxa de movimentação de material Engenheiro Diária

Produtividade Aderência aos planos de limpeza industrial Analista Operacional Diária

Fonte: Estudo de caso

4.2. Sistema de gestão visual

Após a definição dos indicadores, foi iniciado o projeto do sistema de gestão visual. O mesmo

foi desenvolvido levando em consideração o baixo custo de implantação e a qualidade na

visualização dos indicadores. Foi incluído no sistema um acompanhamento visual das causas

de desvios, onde após identificadas eram ponderadas, permitindo assim acompanhar a

recorrências correlacionadas às causas destes, assim como o comportamento em relação a

periodicidade de ocorrência. Ainda foi considerada a adição um modelo simplificado de plano

de ação, onde era possível observar o andamento das tratativas de desvios diariamente.

Figura 1 – Sistema de gestão visual



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Por definição da gerência, foi acordado que o quadro seria colocado em uma área de grande

fluxo, próximo aos líderes das equipes, visando a maior exposição e facilitando o

acompanhamento dos resultados. O sistema de gestão visual foi confeccionado internamente,

feito a plotagem já contendo o dimensionamento dos grupos de indicadores, assim como suas

identificações.

Imagem 1 – Sistema de gestão visual implantado


Juntamente com a implantação do quadro de gestão visual, foi desenvolvido pelo engenheiro

de produtividade da gerência um sistema de monitoramento em tempo real do principal

indicador de produtividade do setor, que mede o tempo médio de movimentação de material.

O objetivo desse sistema foi de aproximar as operações à alta gerência, permitindo o

acompanhamento em tempo real do indicador evidenciado.

Imagem 2 – Sistema de monitoramento de indicadores



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Um monitor foi instalado junto ao quadro de gestão visual, utilizando dados da rede interna

para expor o indicador em tempo real, exibindo o quantitativo de material movimentado por

equipamento. A partir desse sistema foi possível uma resposta mais rápida aos desvios,

identificando os mesmos em tempo real e melhorando o gerenciamento da produtividade.

5. Resultados alcançados

A implantação do sistema de gestão visual trouxe ganhos diversos a gerência, otimizando o

gerenciamento dos processos, mas principalmente auxiliando o tratamento de desvios e

melhorando resultados operacionais. Em relação ao comportamento dos indicadores, foi

possível constatar melhorias. Abaixo é apresentado um estudo realizado no indicador de

perdas operacionais, em dois momentos diferentes.

Figura 2 – Comportamento do indicador de perdas operacionais antes da implantação (min/lote)


O indicador perdas operacionais mede a quantidade de minutos não operados em cada lote de

produção, devido a interferências e falhas na operação, o mesmo é medido na unidade de

minutos por lote de produção (min/lote) e é apresentado diariamente, exibindo a quantidade

de tempo não operado. No trimestre anterior à implantação do sistema de gestão visual, o



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indicador apresentava um comportamento médio de 7,44 min/lote, com um desvio padrão de

3,76 min/lote.

Figura 3 – Comportamento do indicador de perdas operacionais após implantação (min/lote)


Após a implantação do sistema, houve uma mudança considerável no comportamento do

indicador. Para o primeiro trimestre de funcionamento do sistema de gestão visual, o

indicador apresentou uma média de 6,03 min/lote e um desvio padrão de 2,83 min/lote. A

tabela abaixo ilustra a evolução dos resultados, comparando os dois períodos estudados.

Tabela 2 – Variação do comportamento do indicador de perdas operacionais


Com relação ao trimestre anterior, houve uma redução de -24,8% no desvio padrão,

evidenciando a redução da variabilidade do indicador no período. Também foi quantificada

uma redução de -19% na média do tempo não operante no período. Tais ganhos garantiram

uma maior produtividade das operações da gerência, pois mediante a redução de perdas

operacionais, os tempos de ciclo são reduzidos, aumentando assim a quantidade de material

movimentado no período.

6. Considerações Finais

A implantação do sistema de gestão visual reforçou os conceitos de melhoria contínua e

tratamento de desvios, evidenciando assim a importância que o modelo apresenta hoje na



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gestão e tratamento das não conformidades e no controle dos processos. Foi possível concluir

então, que a implantação do sistema de gestão visual impactou positivamente na gestão dos

indicadores e processos na gerência de operações portuárias no Terminal Portuário da Ponta

da Madeira, na empresa Vale S/A, agregando resultados positivos e contribuindo para a

melhoria continua da gerência.

A partir da pesquisa realizada nesse artigo, várias abordagens futuras vêm à tona para

trabalhos posteriores, como: a aplicação de um sistema de gestão visual em outros âmbitos

organizacionais, assim como outras abordagens de gestão visual a fim de verificar a

relevância de outras metodologias para a gestão de indicadores e processos.

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