PUC MG

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA

ESPECIALIZAÇÃO “LATO SENSU” EM

COMUNICAÇÃO INTERNA PARA RELACIONAMENTOS ESTRATÉGICOS

A IMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR A COMUNICAÇÃO INTERNA

ESTRATÉGICA EM EMPRESAS BUSINESS TO BUSINESS

Aluno(a): Fabíola Coelho Vieira Rosa1

Orientador(a): Flávio Tófani2

RESUMO

A observação de mudança nas relações entre empresas e funcionários, principalmente no

setor business to business, revela que a comunicação interna tem sido utilizada cada vez

mais com o intuito de motivar e envolver os empregados no comprometimento com os

objetivos estratégicos da organização. Baseado em análises de autores e pesquisadores do

assunto e em práticas realizadas atualmente em empresas do segmento, este artigo

pretende demonstrar a importância do trabalho da comunicação interna no mercado B2B e

como ele vêm sendo realizado.

Palavras-chave: Comunicação interna. Estratégia. Empresas B2B (business to business).

Cultura organizacional. Endomarketing. Marketing interno.

1 Bacharel em Comunicação Social – habilitação em Publicidade e Propaganda pelo Uni-BH. Concluinte da especialização em Comunicação Interna para Relacionamentos Estratégicos pela PUC Minas – IEC. Email: fabiolacvr@gmail.com 2 Especialista e mestre em marketing pela UFSC. Coordenador e professor dos cursos de pós-

graduação em Gestão de Marcas e Identidade Corporativa e em Comunicação Interna para Relacionamentos Estratégicos pela PUC Minas. Graduado em Comunicação Social – habilitação em Relações Públicas. Professor orientador na elaboração deste artigo. Email: tioflavio@yahoo.com.br

2

1 INTRODUÇÃO

O cenário econômico atual, marcado pela crise mundial vivenciada desde o

final de 2008, influencia diretamente as relações das empresas com seus clientes,

parceiros, fornecedores e colaboradores. Embora desafiador, o mercado oferece

oportunidades trazidas por mudanças significativas nas relações de trabalho,

gerando efeitos benéficos e lançando desafios às empresas na conquista do

desenvolvimento.

A crise desestabilizou empresas de vários segmentos em todo o mundo. No

Brasil, o setor mais afetado foi o industrial, principalmente devido às exportações e à

dependência de investidores externos. Segundo o economista da FIESP (Federação

das Indústrias do Estado de São Paulo) Paulo Francini, o Brasil foi um dos últimos

países a ser afetado pela crise financeira mundial, porém não ficou livre dos

significativos impactos sobre a economia interna, principalmente no setor industrial,

apresentando registros de queda de quase 17% das exportações brasileiras apenas

no primeiro quadrimestre de 2009.3

Fato é que, pouco mais de um ano após os primeiros abalos causados pela

crise internacional, grande parte das organizações brasileiras já se recupera e

vislumbra o crescimento. Pode-se perceber, no entanto, que algumas grandes

organizações do segmento business to business, ou seja, aquelas empresas que

realizam negócios com outras empresas, não tendo como cliente direto o

consumidor final, começam a se reerguer com um novo posicionamento.

Grandes empresas de renome do setor B2B (business to business), vêm

demonstrando que uma comunicação interna estratégica torna-se ferramenta

essencial para fortalecer a empresa, fazendo do público interno um aliado

fundamental para vencer as dificuldades e atingir o crescimento almejado.

Essas empresas estão entendendo que para saírem vitoriosas de crises, é

preciso estar fortes internamente. Além disso, aquela história de que para conquistar

o cliente bastam uma comunicação externa e uma publicidade bem feitas não tem

mais fundamento. E no mercado B2B não é diferente. O fato de o consumidor final

não ser o cliente direto não significa se isentar de investimentos em comunicação

3 Setor industrial absorve impacto maior da crise financeira mundial. Disponível em: http://www.senado.gov.br/agencia/verNoticia.aspx?codNoticia=90580&codAplicativo=2 Data de acesso: 06/01/2010.

3

interna. Uma vez que o relacionamento é a parte mais importante nesse tipo de

negócios, o público interno torna-se peça-chave para a conquista do sucesso da

empresa.

Segundo Oliveira e Paula (2008) o alinhamento da comunicação com os

objetivos e estratégias de negócio e de gestão contribui para o alcance dos

resultados organizacionais e a função da comunicação interna neste âmbito é

informar aos atores internos onde a empresa está, aonde quer chegar, como

alcançar seus objetivos e o papel de cada funcionário nesse processo.

Chiavenato (1996) também afirma que as companhias excelentes são claras

em relação aos seus valores e transmitem aos funcionários as pretensões da

empresa, proporcionando uma visão do que deve ser feito, dando a eles um senso

de propósito e significado.

A metodologia utilizada neste artigo é apoiada em pesquisa bibliográfica, por

meio de leitura seletiva e analítica, pesquisa documental exploratória, baseada em

observação e análise de práticas realizadas em empresas do segmento,

complementada por pesquisa primária, com depoimentos de funcionários e ex-

funcionários das organizações analisadas. Para apresentar exemplos atuais, foram

realizados estudo de casos, embasados em dados e informações coletados em sites

e materiais internos corporativos para verificar os melhores resultados obtidos com a

adoção de práticas de comunicação interna estratégicas.

Este estudo tem a intenção de demonstrar como o sentimento de

pertencimento de um funcionário engajado e satisfeito, alinhado com os interesses

da organização, pode ser capaz de agregar valor à instituição e melhorar a

reputação corporativa, difundindo uma boa imagem da marca e atraindo os melhores

talentos para essas organizações.

2 MARCO TEÓRICO

4

2.1 Segmento B2B

A expressão business to business, simplificada pela sigla B2B, refere-se às

empresas que realizam transações com outras empresas, por exemplo, fábricas que

vendem produtos para distribuidores, ou empresas que prestam serviços para

outras. O volume deste tipo de negócio é geralmente bem maior se comparado ao

segmento B2C (business to costumer), ou seja, empresas que se relacionam com o

consumidor. Entendemos, portanto, que B2B é o setor caracterizado por grandes

indústrias que realizam o comércio de produtos ou serviços entre si, onde não existe

uma relação direta com o consumidor final.

Pode-se considerar o processo de compra de produtos industriais como mais

complexo que o de produtos de consumo, uma vez que é exigido o trabalho de

especialistas qualificados em ambas as pontas. Além disso, esse tipo de negociação

gera o envolvimento de mais pessoas para a decisão da compra, maior investimento

de capital, maiores considerações técnicas e econômicas e maiores riscos. O

segmento B2B, portanto, atua num mercado complexo, onde as relações comerciais

envolvem alto nível de responsabilidade.

Antes de fazer uma análise do mercado industrial sob o olhar externo, deve-

se refletir sobre o histórico e a evolução no modo de administração das empresas,

para entender como o setor B2B sofreu mudanças internamente ao longo dos anos.

Morgan (2000) utiliza-se de metáforas para refletir sobre a maneira como as

organizações se estruturam. Uma das metáforas apresentadas pelo autor retrata a

forma mecanicista das relações trabalhistas, caracterizadas pelas perspectivas da

administração científica, clássica, neoclássica e burocrática. Estes estudos foram

originados por intelectuais como Taylor e Ford, que davam ênfase à divisão e à

racionalização do trabalho no nível operacional; Fayol, que defendia uma visão mais

gerencial, marcada pela centralização da autoridade e forte hierarquia; Drucker, que

dava ênfase à departamentalização e subordinação dos interesses individuais aos

gerais; e Weber, que enfatizava a precisão, rapidez, clareza e eficiência, atingidas

por meio da divisão do trabalho por cargos, supervisão hierárquica, regras, normas e

regulamentos detalhados.

Morgan (2000) define como máquina a metáfora organizacional que se baseia

em todas essas características, tendo em comum a impessoalidade nas relações

5

trabalhistas, assim como o funcionamento por meio de rotinas e procedimentos. No

ambiente B2B segmentado pela siderurgia e mineração, tal metáfora pode funcionar

bem devido ao tipo de produto comercializado, o fato de precisão e eficiência serem

as metas, e existir uma tarefa contínua a ser executada. No entanto, também

existem limitações neste tipo de administração como a dificuldade de inovação,

modelos autoritários de gestão, alto turn over, falta de cooperação, apatia e efeito

desumanizante com desqualificação técnica de mão de obra.

Devido aos pontos negativos em tal modelo de gestão, mudanças começaram

a acontecer na maneira de se trabalhar em empresas B2B. Com a profissionalização

e especialização da administração, os princípios básicos que norteavam o

funcionamento das organizações foram dando espaço à valorização da parte

humana, o que Morgan (2000) vem apresentar como a metáfora orgânica, que

começa a entrar no âmbito das relações humanas e comportamentais. O trabalho

torna-se o principal fator motivador, forma-se a liderança participativa, surge a

necessidade do reconhecimento da organização e da comunicação informal, assim

como a satisfação se encontra diretamente ligada à motivação. Tais fatores

começam a gerar competitividade entre as indústrias, modificando aos poucos as

relações entre empresa e funcionários.

Porter (1986) analisa a concorrência nas indústrias partindo de uma definição

básica que aponta o termo indústria como grupo de empresas fabricantes de

produtos que são substitutos bastante aproximados entre si. O autor defende

também que a concorrência em uma indústria não é limitada aos participantes

estabelecidos e inclui como concorrentes todos os clientes, fornecedores, substitutos

e os entrantes potenciais, podendo ter maior ou menor importância, dependendo de

cada circunstância. É o que Porter chama de rivalidade ampliada.

Para determinar a intensidade da concorrência no segmento B2B, Porter

(1986) apresenta o conjunto das cinco forças competitivas: ameaça de entrada,

ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de

negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. Forças

diferentes assumem predominância na forma de concorrência de cada indústria, por

exemplo, na siderurgia as forças básicas são os concorrentes estrangeiros e os

materiais substitutos. Outros fatores que também afetam a concorrência e a

rentabilidade de empresas B2B não podem ser deixados de lado como: flutuações

econômicas, falta de materiais e piques na demanda. Cada empresa terá pontos

6

fortes e fracos peculiares ao seu tipo de economia e tecnologia, o que definirá a

estratégia competitiva a ser estabelecida.

O conjunto das cinco forças competitivas pode ser resumidamente explicado

da seguinte forma:

Entrantes potenciais: novas empresas que surgem no mercado industrial

trazem nova capacidade, intenção de ganhar parcela de mercado e, muitas vezes,

recursos substanciais. O resultado disso pode gerar queda de preços ou inflacionar

os custos, reduzindo assim, a rentabilidade. Aquisições de empresas por

companhias provenientes de outros mercados também devem ser entendidas como

novos entrantes, pois apesar de não serem entidades inteiramente novas, elas

provavelmente sofrerão mudanças drásticas que poderão afetar todo o segmento.

Produtos substitutos: toda empresa compete amplamente com outras que

fabricam produtos substitutos. A identificação destes substitutos pode ser feita por

meio de pesquisas na busca de produtos que possam desempenhar a mesma

função que aqueles produzidos pela indústria. Deve-se estar atento a esta tarefa que

é, muitas vezes, sutil e pode levar a negócios aparentemente bem distantes do ramo

da empresa. A questão é que produtos substitutos reduzem os retornos potenciais

de uma empresa e influenciam diretamente nos preços do mercado.

Poder de negociação dos compradores: o poder de cada grupo importante

de compradores vai depender de características específicas relacionadas à sua

situação no mercado. Por exemplo, as áreas de metalurgia e mineração fornecem

produtos padronizados e pouco ou não diferenciados. Os compradores, neste caso,

podem encontrar fornecedores alternativos e usam essa vantagem para jogar umas

companhias contra as outras. Custos de mudança podem prender o comprador a

determinado vendedor, porém se este custo for baixo, cresce o poder de quem

compra.

Poder de negociação dos fornecedores: as condições que tornam os

fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam poderosos os

compradores. Alguns fatores que facilitam os fornecedores a dominarem o mercado

podem ser: não estar obrigado a lutar contra produtos substitutos, seu produto ser

um insumo importante para o negócio do comprador, custos de mudança e cenário

dominado por poucas companhias.

Rivalidade entre concorrentes existentes: assume a forma de disputa por

posição. As táticas mais utilizadas são: concorrência de preços, batalhas de

7

publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou garantias ao cliente.

Geralmente ocorre quando um ou mais concorrentes percebem a oportunidade de

melhorar sua posição. Os movimentos competitivos que surgem a partir dessa

rivalidade, geram impactos diretos no mercado, tornando as empresas mutuamente

dependentes e incentivando o aprimoramento de todas.

O conjunto de informações acima permitiu entender as características

estruturais e os fatores que se relacionam e interferem na concorrência dentro do

ambiente industrial, onde se enquadra o segmento business to business. A partir

deste entendimento, será possível visualizar como grandes empresas B2B estão

conquistando relevância no mercado, apoiadas por estratégias que abrangem não

só as forças externas, mas também sua maior força interna: o capital humano.

2.2 Estratégia

O que é estratégia, afinal? O termo estratégia não possui apenas um

significado aceito universalmente. Diversos autores definem a palavra de formas

diferentes. Como a intenção deste artigo é trazer novas perspectivas de análise do

tema, serão citadas várias definições de acordo com o ponto de vista de cada autor,

sempre levando em conta a aplicação no mercado B2B.

Mintzberg et al (2003) dá início à discussão, apresentando cinco definições

para estratégia, citando os 5 Ps (plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva).

Segundo ele, a estratégia pode ser entendida como um plano, ou seja, “algum tipo

de curso de ação conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de

diretrizes) para lidar com uma situação.” (MINTZBERG et al, 2003, p.24). Essa

definição dá a entender que as estratégias possuem duas características essenciais:

são criadas antes das ações, sobre as quais serão aplicadas e são desenvolvidas de

forma proposital e consciente.

Glueck (1980:9) citado por Mintzberg et al (2003) afirma que estratégia é um

plano unificado, amplo e integrado que visa assegurar que os objetivos da empresa

sejam atingidos. Mesmo sendo um plano, a estratégia pode ser relacionada também

como pretexto, ou seja, uma manobra específica para enganar e superar o

concorrente. O conjunto dos 5 Ps para definir estratégia abrange não só o campo do

planejar, mas também o comportamento resultante. Assim, ao definir estratégia

como padrão, o autor quer dizer ter consistência no comportamento, o que

8

simplificando, seria falar que, plano nada mais é que a estratégia pretendida e

padrão é a realizada.

Avançando para o quarto P, temos a definição de Mintzberg et al (2003) para

estratégia como posição, onde ele explica que é um meio de localizar uma

organização no ambiente. Essa definição torna-se compatível com todas as outras,

uma vez que é possível pré-selecionar uma posição e aspirar a ela por meio de um

plano (ou pretexto), assim como ela pode ser alcançada por meio do comportamento

(padrão). Por fim, a quinta e última definição de estratégia defendida pelo estudioso,

remete a perspectiva e sugere que é, acima de tudo, um conceito. Ou seja, é uma

visão compartilhada pelos membros de uma organização. Mintzberg et al (2003)

defende ainda que cada definição pode ou não estar interligada, dependendo da

empresa e do momento vivido por ela. O importante é considerar que a estratégia

pretendida e a percebida podem simplesmente surgirem ou serem deliberadamente

impostas.

Ghoshal e Tanure (2004) sugerem que para as empresas tornarem-se

competitivas, elas devem vencer três etapas dentro do cenário de estratégia e

concorrência, sendo que a primeira etapa é a concorrência por mercados existentes,

a segunda, por recursos e competências e a última, por sonhos. Eles elaboraram um

esquema que explica claramente cada uma delas, conforme abaixo:

Concorrência por mercados existentes

Concorrência por recursos e competências

Concorrência por sonhos

Estratégia competitiva Arquitetura estratégica Horizonte de oportunidades

• Análise setorial • Segmentação e

posicionamento estratégicos

• Custos e outros diferenciais

• Recursos (tecnologia, marcas, etc.)

• Competências • Capacitações e

habilidades

• Visão de mercados futuros

• Ambição corporativa

• Sentido de propósito

Fonte: GHOSHAL, Sumantra e TANURE, Betânia. Estratégia e gestão empresarial: construindo empresas brasileiras de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

O conjunto destes itens ilustra o passo a passo que as empresas devem

seguir, segundo os autores, para se tornarem competitivas no mercado,

diferenciando-se dos concorrentes.

Aaker (2005) divide a definição do termo estratégia em quatro dimensões:

estratégia de investimento em produto-mercado, proposição de valor para o cliente,

ativos e competências, estratégias e programas funcionais.

9

A primeira dimensão abordada é a estratégia de investimento em produto-

mercado, que significa ter um escopo empresarial bem definido, ou seja, escolher

onde concorrer, que produtos oferecer e quais não oferecer, que clientes atender e

com quais concorrentes competir.

Em segundo lugar vem a proposição de valor para o cliente, que o autor

explica como sendo o benefício percebido, fornecido pela organização, seja ele

funcional, emocional ou social. A proposição de valor deve ser significativa e

relevante para o cliente, assim como deve refletir o posicionamento do

produto/serviço e ser sustentável ao longo do tempo, diferenciando-se dos

concorrentes.

O terceiro item utilizado por Aaker (2005) para definir estratégia baseia-se nos

ativos e competências: eles garantem a vantagem competitiva sustentável. Para ficar

mais claro, deve-se entender que uma competência estratégica é uma atividade que

uma unidade de negócios realiza extremamente bem, geralmente baseada em

conhecimento ou processo e que tem importância estratégica para a empresa,

enquanto ativo é um recurso forte em relação ao do concorrente, podendo ser uma

marca ou uma instalação física. Ativos e competências fortes geram uma vantagem

importante e duradoura, conhecida como vantagem competitiva sustentável, que

pode ser entendida como um atributo baseado nestes recursos raros, não

substituíveis e difíceis de imitar (ativos e competências), o que diferencia a empresa

de seus concorrentes, destacando-a em seu setor.

Finalmente, o autor termina sua dissertação sobre o termo estratégia,

explorando o âmbito das estratégias e programas funcionais, que segundo ele, é um

conjunto de apoio que abrange cada setor da empresa com táticas específicas para

cada área, que orientam para a conquista da estratégia empresarial.

No final de 2009, Porter, que esteve no Brasil para palestrar sobre o tema,

disse que a crise econômica provocou mudanças rápidas e notáveis no jeito de fazer

negócios, trazendo à tona a importância de se ter uma ideia clara e precisa sobre

estratégia. Avaliou ainda que o momento atual está sendo bastante promissor para o

Brasil e que o planejamento estratégico se fará importante, devido ao crescimento

acelerado pelo qual o país está passando. Mas ponderou que, para transformar o

momento de crise em oportunidade, será preciso ter clareza no pensamento

estratégico e não confundir estratégia com metas e objetivos.

Porter (2009, comunicado em palestra) também explicou que eficácia

10

operacional não é estratégia e sim ter um melhor desempenho que os seus

concorrentes nas mesmas atividades, enquanto que ser estratégico é desempenhar

as mesmas atividades de maneira diferente e melhor. Segundo ele mesmo disse:

“Eficácia seria como fazer a mesma corrida, mais rápido. E estratégia, correr um

caminho diferente.”4

Assim como Aaker, Porter afirma que dois importantes fatores na formulação

da estratégia empresarial são: escolher o que não fazer e diferenciar-se, ou seja,

aprofundar-se na proposição de valor para o cliente. Por fim, o professor reforçou a

importância de os presidentes das empresas passarem parte do seu tempo

comunicando decisões para todos os funcionários, com o intuito de que toda a

equipe saiba qual é a estratégia da empresa, visto que a falta de conhecimento

sobre a estratégia, fará com que os empregados se atenham somente às melhores

práticas.

O ponto comum que pode ser observado entre todos os autores analisados é

a convicção de que a estratégia corporativa envolve a busca de uma vantagem

competitiva que diferencie e fortaleça a organização no mercado. No entanto, é

preciso pensar que vantagem competitiva é algo transitório, haja vista a fácil difusão

de informações e rápido avanço tecnológico, o que nos leva a pensar na importância

de as empresas buscarem diferencial na cultura organizacional e nas pessoas em

que nelas trabalham.

2.3 Cultura organizacional

A ideia de cultura organizacional, segundo Barbosa (2006), começou a ser

discutida após a década de 1960 sob o enfoque do desenvolvimento organizacional,

mas a administração começou a conviver cotidianamente com o conceito somente

em fins da década de 1970 e início de 1980. A intenção de promover mudanças nas

relações internas das organizações, implantando valores “humanísticos”, valorização

do autodesenvolvimento, colaboração, confiança, enfim, ênfase no ser humano, faria

surgir uma “[...] cultura organizacional – entendida como um conjunto de valores

compartilhados – que estimularia o compromisso dos funcionários com suas

4 Michael Porter: estratégia e competição destrutiva. Disponível em: http://www.mktmais.com/2009/12/michael-porter-estrategia-e-competicao.html Acesso em: 11/01/2010

11

organizações, em vez da simples e automática aquiescência aos controles

burocráticos.” (BARBOSA, 2006, p.120)

Uma definição simples se popularizou em 1982 por meio de dois autores,

Deal e Kennedy (apud COLLINS, 1998, p.108)5, que diziam que “cultura é a forma

com que fazemos as coisas por aqui.“ Esses autores argumentavam que a cultura

era o fator mais importante para o sucesso ou fracasso da organização, embasados

numa pesquisa realizada por eles mostrando que as empresas que acreditavam em

um propósito eram as de cultura forte e alta performance.

Outra definição clássica foi difundida por Schein, citado por Fleury e Fischer

(1996, p.20)6 que diz:

Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

Uma visão semelhante à dos autores já citados é a definição de DuBrin (2003,

p.352) que entende como cultura organizacional o “[...] sistema de valores e crenças

compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador.” Ele vai além,

explicando que as forças que moldam a cultura de uma empresa, geralmente têm

origem nos valores, nas práticas administrativas e na personalidade do fundador,

que a transmite aos empregados por meio de ensinamentos. A incorporação da

cultura também pode acontecer por meio de socialização, um processo que visa

doutrinar os funcionários sobre os valores, normas e hábitos essenciais à adaptação

na organização, de forma que eles irão perpetuar tal aprendizado por imitação e

observação.

Aaker (2005, p.316) explica a importância entre o alinhamento da estratégia

com a cultura da empresa: “a cultura organizacional fornece a chave para a

implementação da estratégia, porque é uma força muito poderosa para garantir foco,

motivação e normas.” Segundo o autor, a cultura organizacional envolve três

elementos: um conjunto de valores/crenças compartilhados e dominantes, que

definem as prioridades de uma organização; um conjunto de normas e

comportamentos; e símbolos e atividades usados para desenvolver e fortalecer tais 5 MARCHIORI, Marlene. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre as organizações. São Paulo: Difusão, 2006. 6 CESCA, Cleusa G. Gimenes. Comunicação dirigida escrita na empresa: teoria e prática. São Paulo: Summus, 2006.

12

normas e valores, chamados também de ritos ou rituais. Para ele, portanto, é

essencial a compatibilidade entre a estratégia e a estrutura, as pessoas e a cultura

da empresa, para que não haja qualquer inconsistência no ajustamento de cada um

destes componentes organizacionais na implementação da estratégia.

Os ritos organizacionais lembrados por Aaker são manifestações simbólicas

realizadas no espaço corporativo com o objetivo de reforçar a identidade da

organização e expressar e difundir sua cultura. Os mais comuns são os ritos de

passagem, por exemplo, o processo de admissão de funcionários na organização,

ritos de integração, como as festas de final de ano, ritos de redução de conflitos,

caracterizados pelo processo de negociação coletiva, entre outros. Tais rituais

transmitem aos funcionários a ideia de como devem se comportar naquela

organização, de forma a reconhecer padrões e procedimentos, gerando uma

aproximação entre as pessoas, ditando um comportamento organizacional a ser

seguido.

A cultura e o comportamento organizacional, na maioria das vezes, não

conseguem (e nem devem) ser impostos, devido à grande diversidade cultural

existente entre os vários grupos de pessoas que trabalham juntas. Esses grupos são

chamados de subculturas, caracterizados pela ambigüidade trazida por diferentes

hábitos, crenças, raças e religiões que influenciam estas pessoas. Por isso, a cultura

precisa ser compartilhada e as diferenças entre as subculturas tratadas com

cuidado, mesmo porque, geralmente, em empresas de cultura forte, aqueles que

não se encaixam no perfil cultural e comportamental da companhia, possivelmente

não permanecerão.

A cultura orienta o comportamento organizacional, este formalmente definido

como CO, que trata-se do estudo de indivíduos e grupos em organizações e suas

implicações sobre o desempenho das estruturas, sistemas e processos, conforme

explicam Hunt et al (1998). Os estudiosos defendem que o CO desenvolveu quatro

características principais: em primeiro lugar, é uma fonte interdisciplinar de

conhecimento, já que explora as áreas das ciências comportamentais como a

psicologia e a antropologia, assim como as ciências sociais da sociologia e

economia. Contudo, é singular na aplicação destes vários enfoques para obter

melhor compreensão do comportamento humano no ambiente corporativo. Em

segundo lugar, o CO procura respostas para questões práticas, focando em

aplicação e relevância, avaliando itens como desempenho individual e de grupo,

13

satisfação no trabalho, ausências e rotatividade. Em terceiro, utiliza métodos

científicos para testar e desenvolver as teorias e conceitos do CO, o que dá

embasamento ao objeto de estudo, uma vez que apenas explicações cientificamente

verificadas são aceitas. Por último, o estudo do comportamento organizacional utiliza

o pensamento contingencial, isto é, não busca uma forma única e universal para

gerenciar as organizações, pois reconhece que diferentes situações se encaixam em

diferentes práticas.

Fica claro até aqui que o que funciona bem em uma cultura pode não dar tão

certo em outra. Por isso, toda empresa precisa conhecer e entender seus valores

culturais, que servirão para orientar as pessoas e suas ações no cotidiano

empresarial. A cultura, mais cedo ou mais tarde, acabará provocando a seleção

natural no universo corporativo de cada organização, pois quem não estiver de

acordo com os códigos internos, não irá conseguir manter-se naquele meio.

Fernando Luzio, especialista em estratégia empresarial, sócio-diretor da

Archetype Discoveries, consultoria que estuda o código cultural das empresas,

acredita que a verdadeira vantagem competitiva está em conhecer o código cultural

da empresa. Além disso, ele afirma que a comunicação interna tem o papel

fundamental na conscientização e sustentação do aprendizado sobre cultura,

identidade e valores organizacionais, juntamente com os líderes, que também têm

importante função como multiplicadores de tais conhecimentos. O bom desempenho

de toda organização depende de cada pessoa saber e entender a estratégia, a

cultura e a identidade da empresa onde trabalha, pois desta forma, todos estarão

mirando no mesmo alvo. 7

2.4 Comunicação interna

Investir e valorizar a comunicação interna organizacional são

posicionamentos que algumas empresas vêm tomando desde o final da década de

1990. Essa mudança de comportamento se dá em função da globalização, que

trouxe transformações nos modelos de gestão corporativa, nos mercados, nas

relações e no comportamento do consumidor. Antigamente, as empresas não se

7 CABRAL, Renata. Código cultural: a chave dos grandes negócios. Revista Comunicação 360°, Rio

de Janeiro, n. 6, p. 52-55, ago/2007.

14

preocupavam em dar explicações à sociedade sobre as decisões tomadas no âmbito

corporativo, mesmo que estas pudessem afetar a comunidade ou o meio ambiente.

Porém, hoje, a realidade é outra e as organizações precisam estar preparadas para

responder aos questionamentos e necessidades de todos os públicos ao seu redor.

A competitividade está mais acirrada a cada dia e, por isso, é fundamental

que as empresas se comuniquem estrategicamente com seus públicos,

principalmente com aqueles que interferem e contribuem diretamente nas atividades

da companhia, começando pelo público interno. Considerada como instrumento de

gestão empresarial, a comunicação interna alinhada com os objetivos da

organização torna-se estratégica na contribuição para o sucesso do negócio. Além

de estratégico, o público interno é o mais consistente avalista da reputação da

empresa, devendo ser, portanto, o primeiro a ter participação na comunicação

corporativa.

A comunicação interna é decorrente da cultura da organização ao mesmo

tempo em que é o elemento consolidador dos valores desta cultura. Analisar sob

essa perspectiva permite que se perceba a preponderância do papel desempenhado

na formação do clima organizacional e na construção da imagem institucional frente

ao público interno.

As terminologias usadas para definir comunicação interna são diversas e

esbarram em outras definições como endomarketing e marketing interno. Os

estudiosos da área não entram em consenso em relação ao correto significado de

cada termo e, por isso, é necessário analisar várias explicações para se ter um

entendimento sobre o assunto em foco.

Uma definição bem completa de comunicação interna pode ser lida como o

“conjunto de meios, processos, funções, conteúdos e comportamentos que geram

oportunidades para que se estabeleça a convergência entre os valores e objetivos

da empresa e os de seus colaboradores [...]” (OLIVEIRA, 2005, p.72).

Kunsch (2003, p.154) define de maneira mais sucinta a comunicação interna

como “um setor planejado com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a

interação possível entre a organização e seus empregados [...]”. Enquanto Torquato

(2002, p.54) diz que a função essencial da comunicação interna é “[...] contribuir

para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao

cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado

de suas atividades e serviços à expansão de suas linhas de produtos.”

15

Alguns autores limitam o conceito de comunicação interna, definindo-o como

sinônimo de marketing interno ou endomarketing, mas existem aqueles que apontam

significados diferentes para cada um dos três termos e ainda os que dizem serem

estes dois últimos, ferramentas ou técnicas utilizadas na comunicação interna.

Brum (2000, p.23) faz parte da turma de autores que entendem comunicação

interna como sinônimo de marketing interno e define como “um conjunto de ações

que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa,

objetivos, metas e resultados.” No entanto, Inkotte (2000) diferenciou os conceitos

sugerindo como marketing interno a mobilização da organização para o atendimento

das necessidades do cliente externo, por meio de treinamento, motivação e

informação dos funcionários. E endomarketing como uma forma de gestão que

enxerga o público interno como cliente interno, ou seja, o vê como um segmento de

mercado e se adapta para motivar, conquistar e fidelizar seus funcionários,

buscando melhorar a imagem da empresa para este cliente.

Matos (2006) adverte que analisar a comunicação interna sob a ótica do

termo endomarketing pode refletir uma leitura equivocada do conceito, como sendo

apenas mais um instrumento de marketing, com o objetivo de persuadir os

funcionários. No entanto, a comunicação interna não deve ser um mero meio de

manipulação e controle, mas sim um meio de incentivar as pessoas a

compartilharem conhecimento, confiança e cooperação.

Matos (2006) ainda amplia sua análise dizendo que viabilizar canais de

comunicação e ambientes favoráveis ao relacionamento humano dentro da

organização faz com que as pessoas se sintam reconhecidas e respeitadas,

aumentando sua auto-estima, o que reflete no desenvolvimento profissional. Este

estado de espírito, ao se tornar coletivo, cria condições para a conquista do sucesso

da empresa em seu mercado.

Independente da escolha da melhor definição para os conceitos, a questão é

que a comunicação interna não se trata simplesmente de passar informação para os

funcionários, mas sim de uma comunicação multidirecional, onde pressupõe-se ouvir

os empregados, provocando uma mudança de paradigmas principalmente na visão

dos gestores. Contudo, gerar interação e diálogo só irá trazer benefícios se a política

de comunicação estiver planejada em consonância com a política macro da

empresa, de forma que os objetivos e aspirações da instituição sejam entendidos,

discutidos e absorvidos pelos funcionários.

16

Muitas empresas ainda insistem em ter o empregado como agente passivo

num processo de comunicação unilateral e com fluxo descendente, ou seja, do topo

da gerência para baixo. Porém, o fato de se estabelecer uma comunicação dialógica,

inserindo o empregado como protagonista neste processo, gera resultados

surpreendentes e comprometimento. Mas para a comunicação interna ser eficaz é

imprescindível o envolvimento da alta gerência, assim como dos gestores

intermediários. Uma vez que as ações de comunicação devem estar sempre

atreladas aos objetivos estratégicos da organização, estes gestores têm papel

importante não só na validação das ações propostas pela comunicação, assim como

na contribuição para difundi-las por toda a empresa, de forma que as informações

cheguem para todos os níveis hierárquicos da companhia.

Scroferneker (2007) cita Marchiori (2005) ao defender que empresários que

desejam efetividade em seus negócios devem buscar a valorização da comunicação

interna, consequentemente, valorizando o empregado como pessoa, atribuindo-lhe

lugar na organização. Essa atribuição, segundo a autora, pode gerar o sentimento

de pertencimento, de fazer parte da organização, o que tenderá ao aumento de

produtividade da companhia. Pode-se dizer que este orgulho de sentir-se parte da

empresa é o catalisador que motiva os empregados e empurra a companhia pra

frente, daí a necessidade de valorizar constantemente os recursos humanos não

somente como força produtiva, mas como parte integrante no desenvolvimento da

organização.

A comunicação interna deve ser dinâmica e buscar transmitir de forma rápida

e objetiva orientações importantes a todos os setores da empresa, mas também é

responsável por oferecer um canal comum capaz de possibilitar o compartilhamento

de valores e significados, estimulando a integração das pessoas e seu

reconhecimento no trabalho. Para garantir essa integração, a comunicação precisa

ser descentralizada e difundida por veículos e canais que devem se complementar

para que as mensagens sejam transmitidas com eficiência, qualidade e agilidade. É

importante lembrar que para a comunicação interna ser estratégica, é necessário

sempre existir alinhamento dos conteúdos das mensagens com os valores

associados à empresa, bem como suas estratégias de negócio, estando dessa

forma, a comunicação interna integrada com as demais ações de comunicação

externa da organização.

É preciso perceber que a quantidade de veículos e canais internos de

17

comunicação não está diretamente ligada à eficiência no processo de entendimento

das mensagens, ou seja, não adianta produzir o maior número possível de jornais,

revistas, murais, portais, etc. achando que a estratégia da empresa estará sendo

absorvida pelos funcionários. Essas são ferramentas táticas, mas deve-se enxergar

até onde elas estarão colaborando estrategicamente. O correto é diagnosticar a

melhor ação direcionada para cada segmento de público interno, adequando-se os

canais e veículos a cada perfil. A eficiência na aplicação dessas técnicas irá

transparecer no resultado demonstrado pelas próprias atitudes dos funcionários e

por meio de pesquisas que serão capazes de atestar se os empregados realmente

estão entendendo as mensagens e estratégias das corporações onde trabalham ou

se continuam trabalhando alheios aos posicionamentos da empresa.

Atualmente, as empresas são cobradas não só pela sociedade ou pelos

consumidores, mas, antes mesmo, por seus próprios colaboradores. E,

principalmente em momentos de crise, o primeiro e principal cúmplice que a

empresa tem é seu público interno, daí sua importância ao acreditar e confiar na

organização, pois como representante da marca, terá orgulho em defendê-la e

representá-la. Uma comunicação dialógica entre a empresa e o funcionário colabora

para o comprometimento do empregado, fazendo com que este enxergue a

organização com muito mais credibilidade. A comunicação interna estratégica,

portanto, é um importante passo para a construção de uma boa reputação, que se

conquista não só por meio de relacionamentos externos, mas, antes de tudo,

começa de dentro para fora.

4 CONCLUSÃO

18

O capital humano e intelectual vem sendo percebido como um recurso

essencial e escasso nas empresas, por isso, muitas organizações reconhecem a

necessidade de reestruturar suas políticas para atrair, desenvolver e reter os

melhores talentos. Na maioria dos casos, no entanto, nada ou pouca coisa é feita em

termos de melhoria da qualidade na gestão dos recursos humanos.

Num mundo globalizado e em um mercado concorrido como o atual, a

principal vantagem competitiva das empresas migra de produtos e tecnologias para

ter o foco nas pessoas e o grande desafio das organizações passa a ser o de criar

um ambiente interno positivo e motivador, que consiga aproveitar os conhecimentos

e iniciativas pessoais de cada colaborador. Todavia, conceber este contexto

comportamental exige mudanças fundamentais nas políticas das empresas

tradicionais.

Os altos gestores precisam reconhecer que sua principal tarefa é, mais do

que administrar orçamentos e controlar planejamentos, estimular as pessoas para

que elas se mantenham motivadas, criativas e empreendedoras, diferenciando-as

dos funcionários dos concorrentes, tornando a empresa dinâmica e auto-renovável.

Este cenário interno possibilita liberdade e desafios aos colaboradores,

facilitando o desenvolvimento de seus conhecimentos e competências, trazendo

resultados e desempenhos extraordinários à organização. Isso porque, em

ambientes operacionais onde as experiências e conhecimentos exigidos para a

tomada de decisões mudam rapidamente, as soluções são mais facilmente

encontradas na linha de frente do negócio, ou seja, pelo pessoal que se encontra

mais próximo do mercado. Raramente os altos dirigentes possuem a profundidade

de visão e conhecimento dos processos de produção das indústrias para exercer

julgamentos sobre estratégias propostas, e é por isso, que uma comunicação

dialógica dentro das organizações, inclusive nas de segmento business to business,

se faz necessária.

O principal entrave para a instituição da comunicação interna multilateral nas

organizações, ou seja, aquela que não começa apenas da cúpula para o nível

operacional, mas tem liberdade de acontecer também de baixo pra cima, dando

ouvidos aos empregados de todos os níveis, é o temor dos dirigentes em perder o

controle e poder sobre os funcionários, parecendo indecisos e incompetentes ao

dividirem com seus subordinados definições sobre assuntos estratégicos. Por isso,

19

segundo Ghoshal e Tanure (2004), a diretoria acaba adotando processos de

planejamento e controle incipientes, sistemas pobres em incentivos e estratégias

impostas do topo para baixo, gerando uma queda de motivação nas empresas.

Este tipo de ambiente, onde as pessoas não sabem ou não se importam com

as razões de ser da empresa, não é capaz de promover o comprometimento da

equipe na conquista dos objetivos estratégicos, uma vez que não é transmitido aos

funcionários um propósito organizacional amplo. O que falta para estas empresas,

portanto, é a necessidade de se criar um significado, com o qual os colaboradores

possam se identificar e se orgulhar, desencadeando o sentimento de

comprometimento com as premissas da organização.

Todavia, não basta elaborar uma cartilha que descreva a visão, a missão e os

valores da empresa e distribuí-la aos funcionários esperando que todos reajam

emocionalmente e sintam-se parte da organização. A política deve ser compartilhada

e estar alinhada com a prática. Esta mudança de mentalidade de nível individual

para coletivo torna-se fonte de orgulho e entusiasmo para todos os indivíduos,

criando identidade e um sentimento de pertencer a um grupo de valor.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

20

AAKER, David. Administração estratégica de mercado. 7.Ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. BARBOSA, Lívia. Igualdade e meritocracia: a ética do desempenho nas sociedades modernas. Rio de Janeiro: FGV, 2006. BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2000. CABRAL, Renata. Código cultural: a chave dos grandes negócios. Revista Comunicação 360°, Rio de Janeiro, n. 6, p. 52-55, ago/2007b. CESCA, Cleusa G. Gimenes. Comunicação dirigida escrita na empresa: teoria e prática. São Paulo: Summus, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. GHOSHAL, Sumantra; TANURE, Betânia. Estratégia e gestão empresarial: construindo empresas brasileiras de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. http://www.arcelormittal.com/br Acesso em: 08/02/2010 HUNT, J. G.; OSBORN, R. N.; SCHERMERHORN JUNIOR, J. R. Fundamentos de comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1998. INKOTTE, Alexandre Luz. Endomarketing: elementos para a construção de um marco teórico. 2000. 131f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. KUNSCH, Margarida M. K. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. 4.ed. rev. e ampl. São Paulo: Summus, 2003. MARCHIORI, Marlene. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre as organizações. São Paulo: Difusão, 2006. MATOS, Gustavo Gomes de. A cultura do diálogo: uma estratégia de comunicação nas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. Michael Porter: estratégia e competição destrutiva. Disponível em: http://www.mktmais.com/2009/12/michael-porter-estrategia-e-competicao.html Acesso em: 11/01/2010 MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4.Ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

21

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Helena C. L. de. O que temos aprendido sobre este desafio permanente. In: NASSAR, Paulo (org). Comunicação interna: a força das empresas. Vol.2. São Paulo, Aberje Editorial, 2005. p.72-77. OLIVEIRA, Ivone de Lourdes; PAULA, Aparecida de. O que é comunicação estratégica nas organizações? 2. Ed. São Paulo: Paulus, 2008. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7.Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986. SCROFERNEKER, Cleusa M. A. Afinal, o que é comunicação interna? In: DORNELLES, Souvenir M. G. (org). Relações públicas: quem sabe, faz e explica. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2007. p.81-94. Setor industrial absorve impacto maior da crise financeira mundial. Disponível em: http://www.senado.gov.br/agencia/verNoticia.aspx?codNoticia=90580&codAplicativo=2 Acesso em: 06/01/2010. TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo: Thomson, 2002. USIMINAS JORNAL. Edição especial. Belo Horizonte, Ano 45, n 479, Mar. 2009. 25p. BIBLIOGRAFIA CABRAL, Renata. Em cada traço, a essência da organização. Revista Comunicação 360°, Rio de Janeiro, n. 6, p. 32-37, ago/2007a. DORNELLES, Souvenir M. G. (org). Relações públicas: quem sabe, faz e explica. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2007. Gestão de marcas em mercados industriais (B2B). Disponível em: http://blog.oficinadaestrategia.com.br/2008/10/02/gestao-de-marcas-em-mercados-industriais-b2b/ Eveline Jannarelli. Acesso em: 11/01/2010. http://www.arcelormittal.com Acesso em: 08/02/2010 http://www.usiminas.com.br Acesso em: 04/02/2010 http://www.vale.com Acesso em: 05/02/2010 NASSAR, Paulo (org). Comunicação interna: a força das empresas. Vol.2. São Paulo: Aberje Editorial, 2005. SOARES, Paulo H. L. Um novo jeito de fazer comunicação interna. In: NASSAR, Paulo (org). Comunicação interna: a força das empresas. Vol.2. São Paulo, Aberje

22

Editorial, 2005. p.129-144. USIMINAS JORNAL. Edição especial. Belo Horizonte, Ano 45, n 480, Abr. 2009. 21p.