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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU

A IMPORTÂNCIA DO PLA NEJAMENTO ESTRATÉGIC O PARA

EMPRESAS DE PET SHOP

Margareth Medeiros Marques de Oliveira

Prof. Orientador: Mário Luiz

Brasília/DF

2015

1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU

A IMPORTÂNCIA DO PLA NEJAMENTO ESTRATÉGIC O PARA

EMPRESAS DE PET SHOP

Margareth Medeiros Marques de Oliveira

Monografia apresentada ao Instituto

A Vez do Mestre como requisito

parcial para a obtenção do título de

especialista em Gestão Estratégica e

Qualidade.

Orientador: Mário Luiz

Brasília/DF

2015

2

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos os que me

auxiliaram na construção desse

trabalho, de modo especial aos

meus pais que sempre acreditaram

em mim, aos meus filhos que são a

razão do meu viver e a Deus.

3

“As espécies vivas que sobrevivem não são as mais fortes nem as mais

inteligentes; são aquelas que conseguem se adaptar e se ajustar às contínuas

demandas e desafios do meio ambiente. ”

Charles Darwin

4

RESUMO

A presente monografia tem como objetivo principal apresentar a importância do planejamento estratégico para as empresas de pet shop. Os objetivos específicos serão de analisar os conceitos de planejamento, estratégia, planejamento estratégico, apresentar a importância do planejamento estratégico para as organizações; foi trabalhado também um modelo do processo de planejamento estratégico como um modelo de análise capaz de fornecer informações sobre estratégias eficazes. Foram estudados a utilização do planejamento estratégico em 5 empresas de pet shop na região administrativa do guará no Distrito Federal, sendo realizada perguntas diretas aos gestores sobre o planejamento estratégico. Conclui-se com esta pesquisa que, apesar dos entrevistados considerarem fundamental para o crescimento da sua empresa a elaboração do planejamento estratégico, tal prática ainda está longe de ser o ideal em pet shop. O planejamento estratégico começa, ainda que timidamente, a ser realizado como processo contínuo de interação entre empresa e ambiente, fato justificado em parte pela complexidade, abrangência e qualificação exigidas dos empreendedores-gestores, conforme apontado na pesquisa de que apenas 20% realiza o planejamento na sua empresa, apesar de todos considerarem de suma importância. Estas constatações demonstram a importância de se difundir a necessidade de que empresas de pet shop se planejem estrategicamente para o futuro e recomenda-se a utilização de modelos de planejamento estratégico que atendam às necessidades dessas empresas e possam ser o alicerce para o seu crescimento sustentável.

5

ABSTRACT

This monograph aims to present the importance of strategic planning for the pet shop companies. The specific objectives are to analyze the concepts of planning, strategy, strategic planning, present the importance of strategic planning for organizations; It was also working a model of the strategic planning process as an analytical model able to provide information on effective strategies. They studied the use of strategic planning in five pet shop companies in the administrative region of Guará in the Distrito Federal, being held direct questions to managers on strategic planning. The conclusion of this research was that in spite of respondents consider fundamental to the growth of your business the development of strategic planning, the practice is still far from ideal in pet shop. Strategic planning begins, albeit timidly, to be held as an ongoing process of interaction between business and the environment, which may be explained in part by the complexity, scope and qualifications required of entrepreneurs-managers, as noted in the survey that only 20% perform planning in your company, despite all consider very important. These findings demonstrate the importance of spreading the need for pet shop companies to strategically plan for the future and recommend the use of strategic planning models that meet the needs of these companies and can be the foundation for sustainable growth.

6

METODOLOGIA

O presente trabalho, através de pesquisas bibliográficas de autores

como Chiavenato e Sapiro, Oliveira e Certo, pretende apresentar a importância

do Planejamento Estratégico discorrendo sobre as diferentes abordagens

conceituais do Planejamento Estratégico, focando a exploração de conteúdo

das etapas e fases relacionadas ao planejamento estratégico e da importância

que este possui para a viabilidade de pequenas empresas de Pet Shop.

Os procedimentos técnicos utilizados foram pesquisas bibliográficas e

estudo de campo. “A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em

material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”,

enquanto que o estudo de campo caracteriza-se “[...] pela interrogação direta

de pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. ” (GIL, 2002).

A pesquisa foi realizada por meio da aplicação de entrevistas aos

gestores de empresas de pet shop na região administrativa do Guará no

Distrito Federal. Todos os dados coletados foram analisados e interpretados e

serão apresentados evidenciando-se a pesquisa e a análise teórica. Os

resultados permitem responder os objetivos e a problemática proposta no

trabalho.

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Evolução do processo de planejamento estratégico. ................... 16

Figura 2: Os três níveis de planejamento na organização ........................... 19

Figura 3: Planos táticos e operacionais decorrentes do processo de

planejamento .................................................................................................... 20

Figura 4: Etapas do Planejamento estratégico ............................................ 24

Figura 5: Modelo das cinco forças competitivas de Porter .......................... 30

Figura 6: As quatro zonas na matriz SWOT. ............................................... 34

Figura 7: Um modelo de avaliação do desempenho organizacional ........... 37

8

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Tempo de Existência da empresa. ............................................... 41

Gráfico 2: No momento da abertura da empresa foi realizado um

planejamento? .................................................................................................. 42

Gráfico 3: Como classifica a utilização do planejamento? ............................ 42

Gráfico 4: Você conhece o termo gestão estratégica? ................................. 43

Gráfico 5: Você realiza o planejamento estratégico em sua empresa? ........ 44

Gráfico 6: Você já estabeleceu ou pensou em estabelecer missão, visão,

objetivos e metas para o seu negócio? ............................................................ 45

Gráfico 7: Você já realizou a análise de seu empreendimento para identificar

a situação da empresa, diagnosticando os seus pontos fortes e fracos, e

oportunidades e ameaças? .............................................................................. 46

Gráfico 8: Você costuma estabelecer metas de curto, médio e longo prazo? ..

..................................................................................................... 47

Gráfico 9: Você contrataria um profissional especializado para realizar análise

e indicações em relação ao seu negócio em aspectos internos e externos? ... 48

Gráfico 10: Na sua opinião o que leva um empreendimento ao fracasso? .. 48

9

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 10

CAPÍTULO I - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................................... 13

1.1. Planejar ....................................................................................................................... 13

1.2. Estratégia .................................................................................................................... 13

1.3. Planejamento Estratégico ........................................................................................... 14

1.4. A importância do Planejamento Estratégico nas Organizações ................................. 16

CAPÍTULO II - ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................... 22

2.1. O processo do planejamento estratégico ................................................................... 22

2.2. Atitude estratégica ...................................................................................................... 23

2.3. Modelo geral do processo estratégico ........................................................................ 24

2.3.1. Concepção Estratégica ................................................................................................... 25

2.3.2. Gestão do conhecimento estratégico ............................................................................ 28

2.3.3. Formulação Estratégica ................................................................................................. 32

2.3.4. Implementação Estratégica ........................................................................................... 36

2.3.5. Avaliação Estratégica ..................................................................................................... 39

CAPÍTULO III - RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................................... 41

CONCLUSÃO........................................................................................................................................ 50

REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 52

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO ............................................................................................................ 55

10

INTRODUÇÃO

Este trabalho tem por objetivo principal apresentar a importância do

planejamento estratégico para as empresas de pet shop, uma vez que o

mercado pet tem se mostrado muito promissor no Brasil e o crescimento deste

mercado tem se tornado bastante competitivo, cada vez mais empresas

procuram se atualizar e modernizar-se.

O tema sugerido é de fundamental relevância, pois as constantes

modificações da economia nacional e o acesso aos diversos meios de

informações têm tornado o consumidor cada vez mais exigente, quanto aos

produtos e serviços ofertados, e, por conseguinte, os mercados tem acirrado a

competição e maximizado a qualidade dos serviços prestados, para atender a

esse público. Desta forma, os empresários necessitam acompanhar essas

modificações de modo a não caírem na insolvência e se manterem

competitivos no mercado em que atuam.

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), ser competitivo passou a

ser uma questão de metodologia. Em ambientes incertos, como o ambiente de

negócios, a organização deve procurar uma alta performance por meio da

renovação estratégica. As empresas que desejam permanecer no mercado

precisam adotar uma gestão moderna que contemple um planejamento

estratégico para melhor utilização dos recursos empresariais, e definir um

posicionamento aos competidores capaz de lhes garantir a sobrevivência e

conquistar o crescimento.

O objetivo geral será o de apresentar a importância do planejamento

estratégico para uma gestão eficaz. Os objetivos específicos serão: Analisar os

conceitos de planejamento estratégico, Missão e Visão; Estudar e avaliar o

conhecimento do planejamento estratégico das empresas de pet shops.

Apresentar um modelo de análise capaz de fornecer informações sobre

estratégias eficazes.

11

A fim de diminuir as dificuldades enfrentadas pelas micro e pequenas

empresas o planejamento estratégico pode ser opção simples e de baixo custo.

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), planejamento estratégico é um processo

de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da

organização e da sua missão no ambiente em que ela está atuando. Está

relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a

direção ou a viabilidade da empresa.

“O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as

deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade. Eles

são os principais critérios de avaliação de gestão”. (Chiavenato; Sapiro, 2003 p.

39).

O primeiro capítulo traz os conceitos de planejamento, estratégia, trata

o planejamento estratégico como uma importante ferramenta que auxilia uma

empresa na tomada de decisão, buscando a antecipação às mudanças de

forma a estar sempre preparado para tal. Apresenta o planejamento estratégico

como uma importante ferramenta de sobrevivência para a administração na

medida em que a ação de planejar aumenta suas chances de êxito em um

inconstante mundo de negócios.

No segundo capítulo, complementando o estudo desta ferramenta

fundamental no ponto de vista empresarial, o planejamento é visto como um

instrumento de enfrentamento ao mercado competitivo e como este deve ser

elaborado para o alcance dos objetivos. É apresentado o modelo geral do

processo de planejamento estratégico com todas as etapas para a elaboração

do planejamento estratégico.

No terceiro e último capítulo, complementando o presente trabalho será

apresentado os resultados e a discussão do estudo de campo realizado com as

empresas de pet shop

Para alcançar o objetivo do estudo deste trabalho será necessário fazer

um levantamento bibliográfico e uma pesquisa, caracterizada como estudo de

campo, que abrangerá cinco empresas localizadas no Guará - DF. Serão

12

realizadas entrevistas com os proprietários de cada pet shop sobre questões

relacionadas a importância do planejamento estratégico.

13

CAPÍTULO I - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1.1. Planejar

Para Chiavenato e Sapiro (2003),

“Planejar é conhecer e entender o contexto; é saber o que se

quer e como atingir os objetivos; é saber como se prevenir e

evitar as ameaças; é calcular os riscos e buscar minimiza-los

evitando a vulnerabilidade; é preparar-se taticamente no

sentido de rearranjar-se internamente; é ousar as metas

propostas e superar-se de maneira continuada e constante

para oferecer resultados cada vez melhores. Planejar não é só

vislumbrar o futuro, mas é também uma forma de assegurar a

sobrevivência e a continuidade dos negócios”. (Chiavenato;

Sapiro, 2003, p. XIX)

Planejar é o processo de determinar como o sistema administrativo

deverá alcançar os seus objetivos. Em outras palavras, é determinar como a

organização deverá ir e onde deseja chegar (Certo,1993).

O planejamento faz parte de nossa história e, atualmente, vem sendo

muito utilizado por empresas de todos os segmentos. Ele é responsável por

nortear as ações de uma organização. No mercado globalizado as empresas

devem ser competitivas, devendo se aperfeiçoar continuamente, adaptando

seus processos e sua estrutura organizacional as constantes mudanças, que

podem representar ameaças ou oportunidades para a empresa.

1.2. Estratégia

14

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009, p.4) “A estratégia é

basicamente um curso de ação escolhido pela organização a partir da premissa

de que uma futura e diferente posição poderá oferecer ganhos e vantagens em

relação à situação presente”. Os autores acrescentam que “a estratégia é ao

mesmo tempo uma arte e uma ciência, é reflexão e ação, ou simplesmente

pensar para agir e não simplesmente pensar antes de agir”.

Ainda de acordo com Chiavenato e Sapiro, 2009 a estratégia será uma

escolha de um curso de ação para uma posição diferente no futuro que poderá

oferecer ganhos e vantagens em relação à situação presente, sendo que a

estratégia é uma abordagem competitiva tão velha quanto a própria vida do

nosso planeta. Quando se estuda o fenômeno da competição nas diferentes

dimensões onde ele se manifesta, entende-se melhor a íntima e estreita

relação que existe entre estratégia e competição.

1.3. Planejamento Estratégico

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), planejamento estratégico é um

processo essencial dentro da empresa porque traça as diretrizes para o

estabelecimento dos planos de ação que resultam em vantagens competitivas.

Ele identifica recursos potenciais, reconhece fraquezas e estabelece um

conjunto de medidas integradas a serem implementadas assegurando o

sucesso dos resultados planejados.

Para Oliveira (2007) o planejamento estratégico é o processo

administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer

a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de

interação com o ambiente e atualizado de forma inovadora e diferenciada.

Além disso, ele sustenta que este é de responsabilidade dos níveis mais altos

da empresa, que no caso das micro e pequenas empresas são ocupados pelo

dono ou donos do estabelecimento, e dizendo respeito tanto à formulação de

objetivos quanto à seleção de cursos a serem seguidos para a sua

15

consecução. Os aspectos internos e externos devem ser considerados assim

como a evolução apresentada.

Já na visão de Silva (2006) o planejamento estratégico surgiu em

oposição ao planejamento tradicional, que efetuava planos fixos, determinados.

Esses se mostraram ineficientes, ao tentar apreender a realidade de um único

ponto de vista. O relativismo e a visão sistêmica foram incorporados ao

planejamento, que passou a ter como premissa uma constante readaptação,

baseada na análise dos ambientes interno e externo. Vários outros fatores

passaram a ser considerados para se garantir a eficiência do planejamento.

É importante ressaltar que, segundo Motta (1992), o planejamento

estratégico é um processo gerencial concentrado em níveis mais elevados da

organização, ou seja, não deve ser delegado aos grupos de planejamento. São

decisões tomadas ao longo prazo e envolvem uma série de fatores que afetam

diretamente o ambiente organizacional.

Para Kotler (2005, p. 68)

“O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chave:

a primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma

carteira de investimentos. A segunda área-chave envolve a

avaliação dos pontos fortes de cada negócio considerando a

taxa de crescimento de mercado e a posição competitiva da

empresa nesse negócio. A terceira área-chave é a estratégia. A

empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um

dos seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de longo

prazo. Cada empresa deve determinar o que tem mais sentido

à luz de sua posição no setor, de seus objetivos, de suas

oportunidades, de suas habilidades e de seus recursos.”

O planejamento estratégico é uma ação que deverá ser desenvolvida em

longo prazo, levando-se em conta o macro ambiente uma visão globalizante do

mercado sob o ponto de vista de seu ambiente, tendências e situações que se

inserem no mercado de negócios (Pereira, 2010)

16

Kotler (apud Alday, 2000), um dos autores que defende a utilização do

Planejamento Estratégico, propõe o seguinte conceito: “é uma metodologia

gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização,

visando maior grau de interação com o ambiente”, e ainda o define como “o

processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os

objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.

Várias são as definições do tema por diferentes autores, mas todos

concordam que o planejamento estratégico é uma importante ferramenta que

auxilia uma empresa na tomada de decisão, buscando a antecipação às

mudanças, a seguir, a importância do planejamento estratégico para

organizações que buscam melhoria contínua em seus processos.

1.4. A importância do Planejamento Estratégico nas Organizações

O planejamento estratégico pode ser uma opção simples e de baixo

custo para as micro e pequenas empresas enfrentar as dificuldades. O

planejamento estratégico deve maximizar os resultados e minimizar as

deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade

(Figura 1). Eles são os principais critérios de avaliação de gestão (Chiavenato e

Sapiro, 2003).

Figura 1: Evolução do processo de planejamento estratégico.

17

Fonte: Oliveira, 2001.

As evidências mostram que as organizações que planejam

estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais. As

organizações bem-sucedidas buscam uma adequação apropriada entre as

condições do ambiente externo e a sua estratégia. Por sua vez, a estratégia

define a estrutura organizacional e os processos internos no sentido de

alcançar efeitos altamente positivos sobre o desempenho organizacional.

(Chiavenato e Sapiro, 2009 p 30)

De acordo com Certo (1993, p 9):

“Uma organização pode obter diversos benefícios praticando

apropriadamente a administração estratégica. Talvez o mais

importante seja a tendência de tais organizações aumentarem

seus níveis de lucro. Além de se beneficiar financeiramente, as

organizações podem gozar de outras vantagens na

implementação de um sistema de administração estratégica.

Por exemplo, a administração estratégica pode levar seus

membros da organização a se comprometerem com a

realização de metas organizacionais de longo prazo. Além

disso, com a ênfase da administração estratégica em avaliar o

ambiente da organização, é menos provável que a organização

seja surpreendida por movimentos de mercado ou por ações

de seus concorrentes que poderiam coloca-la em desvantagem

repentina.”

Os benefícios potenciais adicionais da Administração Estratégica de

acordo com Certo (1993) são:

1. Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram;

2. Alerta a organização para as mudanças e permite ações em resposta

a mudanças;

3. Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do

negócio;

18

4. Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos

predeterminados;

5. Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio;

6. Facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades de

mercado;

7. Oferece uma visão objetiva dos problemas da administração;

8. Fornece uma estrutura para revisar a execução do plano e controlar

as atividades;

9. Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas;

10. Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de forma

mais efetiva e estabelecer objetivos;

11. Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a

identificação de oportunidades;

12. Coordena a execução das táticas que compõem o plano;

13. Permite a integração de todas as funções de marketing em um

esforço combinado;

14. Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir

erros de decisão;

15. Cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas;

16. Permite ordenar as prioridades do cronograma do plano;

17. Dá a empresa uma vantagem sobre os concorrentes;

18. Ajuda a ordenar as ações individuais em uma organização dirigida

para o esforço global;

19. Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades

individuais e contribui para motivação;

20. Encoraja o pensamento positivo por parte do pessoal;

19

21. Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica para

enfrentar problemas e oportunidades.

Chiavenato e Sapiro (2009) diz que uma pesquisa realizada sobre 50

organizações em vários países e setores mostrou que os principais benefícios

do processo de planejamento estratégico são:

1. Um claro sentido de visão estratégica para a organização.

2. Compreensão aprimorada de um ambiente altamente mutável e

competitivo.

3. Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante para a

organização no futuro, com objetivos de longo prazo.

4. Comportamento proativo em relação aos elementos do ambiente

externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente

interno.

5. Comportamento sistêmico e holístico envolvendo toda a organização.

6. Interdependência com o ambiente externo.

De acordo com Chiavenato (2004) existem três níveis distintos de

planejamento: estratégico, tático e operacional. (Quadro 2)

1. Planejamento estratégico: É um planejamento mais amplo, e abrange

toda a organização;

2. Planejamento tático: É o planejamento que abrange cada

departamento da unidade da organização.

3. Planejamento operacional: É o planejamento que abrange cada

tarefa ou atividade específica.

Figura 2: Os três níveis de planejamento na organização

20

Fonte: Chiavenato (2004)

De acordo com Oliveira (2001) o planejamento estratégico está

relacionado com os objetivos organizacionais que afetam a viabilidade e a

evolução da organização. Mas, aplicado isoladamente, se mostrará

insuficiente, pois não se trabalha apenas com ações imediatas e operacionais.

É preciso que no processo de planejamento estratégico sejam elaborados de

maneira integrada e articulada todos os planos táticos e operacionais, como

exemplificado na Figura 3.

Figura 3: Planos táticos e operacionais decorrentes do processo de

planejamento

Fonte: Oliveira (2001).

21

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009) é importante considerar que

o valor real do planejamento estratégico está muito mais na orientação futura

do processo do planejamento em si do que em um belo plano estratégico

escrito e detalhado. As pequenas empresas costumam planejar de maneira

informal e irregular. Elas podem até fazer considerando que o formalismo

exagerado no planejamento estratégico provoca apenas um pequeno impacto

na sua lucratividade. Porém, para as grandes organizações o planejamento

estratégico é complexo e consome tempo e recursos até que se chegue ao

acordo final e dependendo do caso exigirá diferentes graus de formalização.

22

CAPÍTULO II - ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1. O processo do planejamento estratégico

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), o processo do planejamento

estratégico é constituído pelos seguintes elementos:

1. Declaração da missão: a missão é o elemento que traduz as

responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e

definem “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação;

2. Visão de negócios: a visão de negócios mostra uma imagem da

organização no momento da realização de seus propósitos no futuro;

3. Diagnóstico estratégico externo: o diagnóstico estratégico externo

procura antecipar oportunidades e ameaças para concretização da

visão, da missão e dos objetivos empresariais;

4. Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da

situação da organização frente às dinâmicas ambientais,

relacionando às suas forças e fraquezas, criando as condições para

a formulação de estratégicas que representam o melhor ajustamento

da organização no ambiente em que ela atua. O alinhamento dos

diagnósticos externos e internos produz as premissas e alicerçam a

construção de cenários.

5. Fatores críticos de sucesso: a inclusão da avaliação dos

determinantes de sucesso é uma etapa do processo, inserindo-se

entre o diagnóstico e a formulação das estratégias propriamente

ditas. Elas procuram evidenciar questões realmente críticas para a

organização, emergindo dos elementos apontados na análise

realizada com a aplicação do modelo SWOT, cuja solução dependerá

a consecução da missão;

6. Sistema de planejamento estratégico: o propósito dos sistemas de

planejamento estratégico é a formulação de estratégias e sua

23

implementação pelo processo de construção das ações segundo as

quais a organização perseguirá a consecução de sua visão de

negócios, missão e objetivos e de sua implementação por meio de

planos operacionais (também chamados de programas táticos);

7. Definição dos objetivos: a organização persegue simultaneamente

diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades

ou de urgência;

8. Análise dos grupos de influência (stakeholders): o stakeholder é uma

pessoa, gruo de pessoas ou organização que possa influenciar ou

ser influenciado pela organização – como consumidores, usuários,

empregados, proprietários, dirigentes, governos, instituições

financeiras, opinião pública, acionistas. A análise consiste na

identificação dos grupos e de seus interesses e poderes de influência

com respeito à missão organizacional;

9. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a

ação. Mas não basta apenas a formulação das estratégicas dessa

ação. É necessário implementá-las por meio de programas e projetos

específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de

modelos analíticos para a avaliação, alocação e controle de recursos;

10. Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica):

trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos

do processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e

revendo as estratégias ruins.

2.2. Atitude estratégica

Segundo Mintzberg apud Chiavenato e Sapiro (2003) as estratégias

implementadas são aquelas decorrentes do encontro das estratégias

formuladas com as que emergem ao longo do tempo no decorrer do processo

de implementação. A atitude estratégica é o compromisso que assegura o

alcance, da melhor maneira possível, dos resultados explicitados no decorrer

do processo de planejamento estratégico e formalizados no planejamento

24

estratégico: o raciocínio estratégico e o plano estratégico. O plano por si nada

faz. Ele é um elemento normativo e aglutinado que resulta da primeira fase do

processo. É a combinação do plano com o raciocínio que resulta na atitude

estratégica: um padrão que assegura a disposição da organização de se sair

bem-sucedida nessa empreitada.

A atitude estratégica pode ser melhor observada ao longo da

implementação das estratégias. Para Mintzberg apud Chiavenato e Sapiro

(2003), algumas estratégias intencionais (planejadas) podem não se realizar

por algum motivo. A parte realizada é a estratégia deliberada. Grande parte da

estratégia realizada resulta de eventos não planejados inicialmente: é a

estratégia emergente. A estratégia realizada é uma combinação variável das

estratégias deliberadas e emergentes.

2.3. Modelo geral do processo estratégico

O propósito do planejamento estratégico é a formulação do plano

estratégico, visto que a estratégia aponta o caminho e o planejamento

estratégico indica como andar nele. Para obtenção de um melhor resultado

através do planejamento estratégico várias etapas devem ser cumpridas.

Existem métodos distintos apresentados por diferentes autores para se chegar

ao sucesso do planejamento estratégico, no entanto, frequentemente essas

técnicas possuem características semelhantes.

Este estudo toma como referência os passos desenvolvidos por

Chiavenato e Sapiro (2003) devido a sua clareza e facilidade de didática. O

modelo geral do processo estratégico é estruturado em cinco partes principais,

conforme a figura 4 e mostra as etapas fundamentais do processo de

planejamento e gestão estratégica.

Figura 4: Etapas do Planejamento estratégico

25

Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003)

Considerando que as etapas não possuam as mesmas nomenclaturas

que se popularizam, o modelo selecionado contempla os mesmos resultados, e

conceitos e modelos desenvolvidos por outros autores servem de apoio

conforme será apresentado adiante.

2.3.1. Concepção Estratégica

Toda organização surge da vontade e das crenças de seus fundadores

para que a organização atenda a necessidade do mercado e que seus

compradores saibam valorizar o que a organização faz. Em torno dessas

vontades e crenças, há uma intenção estratégica da organização que é a

energia fundamental, o impulso inicial e o compromisso dos fundadores e

dirigentes de tornar a organização bem-sucedida na busca de seus resultados.

(Chiavenato e Sapiro, 2003)

A primeira atividade do processo de planejamento estratégico, conforme

Chiavenato e Sapiro (2003) é refletir sobre a intenção estratégica da

organização em torno de algumas questões centrais básicas como:

26

Missão organizacional: Qual é o negócio da organização?

Visão organizacional: Como o negócio da organização será no

futuro?

Valores organizacionais: O que é importante para a organização?

Stakeholders ou públicos de interesse: A quem interessa chegar a

esses resultados? Quem são os públicos estratégicos da

organização?

Proposta de valor: Quais são os clientes e o que eles consideram

valioso na organização, em seus produtos e serviços?

Objetivos organizacionais: Quais serão os resultados esperados da

organização?

A partir desta etapa são definidas a missão organizacional, a visão

organizacional, o princípio e os valores, conforme detalhado a seguir.

2.3.1.1. Missão

Chiavenato e Sapiro (2003) destaca a importância da missão

organizacional como a declaração do propósito e do alcance da organização

em termos de produto e mercado. Está relacionado com papel da organização

dentro da sociedade e significa sua razão de ser e de existir. A missão está

associada com o negócio da organização. A declaração da missão representa

o primeiro esboço da definição do negócio após consolidar o primeiro grande

conjunto de conhecimentos da organização.

De acordo com Oliveira (2001) a missão é a razão de ser da empresa.

Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela

existe, ou ainda, em que tipos de atividade a empresa deverá concentrar-se no

futuro. Segundo Kotler (1980), a missão da empresa deve ser definida em

termos amplos, tal como de satisfazer a alguma necessidade do ambiente

externo, e não ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço.

27

A importância da declaração da missão ajuda a concentrar o esforço das

pessoas para uma direção, ao explicitar os principais compromissos da

organização, afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, fundamenta

alocação de recursos, estabelece a responsabilidade e embasa a formulação

das políticas e a definição dos objetivos organizacionais.

2.3.1.2. Visão

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), a visão do negócio ou visão

organizacional ou, ainda, visão do futuro refere-se ao sonho da empresa, ou

seja, é a imagem que ela deseja se vê no futuro. A visão deve estar alinhada

aos interesses dos stakeholders para poder atender aos seus propósitos, deve

ser coerente com o padrão de comportamento empresarial presente e merecer

total credibilidade. A visão deve ser sucinta, mas manter a capacidade de fazer

sonhar e incentivar o compromisso de todos os públicos de interesse. Muitas

vezes, ela é expressa em slogans. Assim, a visão deve atender às seguintes

premissas:

1. Aderência aos fatos reais: situações sonhadas precisam ser

possíveis.

2. Equilíbrio para todos os stakeholders: a visão deve favorecer a todos

os stakeholders.

3. Descrição concisa, porém, poderosa: a visão precisa ter um foco

definido.

O grande desafio na formulação da visão de negócios é que o processo

exige um autoconhecimento, exige a ação de um a liderança aberta e decidida

para que possa estimular a emergência desses sentimentos em todas as

pessoas da organização.

28

2.3.1.3. Valores

Completando a concepção estratégica é necessário determinar os

princípios e valores que levam a empresa a crescer no mercado. Os valores

organizacionais que são os princípios e crenças fundamentais da empresa e

que dão sustentação a todas as suas principais decisões. Sustentar esses

valores consolida a marca e atrai as atenções. Os valores verdadeiros e

ligados à moral e a ética podem sustentar uma vantagem competitiva para a

empresa (Oliveira, 2001).

Os princípios e valores organizacionais são o conjunto de conceitos,

filosofias e crenças gerais que a organização respeita e emprega e está acima

das práticas cotidianas, na busca de ganhos de curto prazo. São os ideais

eternos, servindo de orientação e inspiração para todas as gerações futuras de

pessoas da organização. Os princípios organizacionais referem-se a conceitos

dos quais não se está disposto a abrir mão, como ética e honestidade. Os

valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes da

organização, como prática da transparência, respeito à diversidade, cultura

para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente. (Chiavenato e Sapiro, 2003)

2.3.2. Gestão do conhecimento estratégico

2.3.2.1. Diagnóstico estratégico externo

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009) a gestão do conhecimento

estratégico é fundamental para o sucesso organizacional. Ela se baseia no

diagnóstico estratégico externo. O diagnóstico estratégico externo é feito em

dois estratos ambientais: no ambiente contextual ou macro ambiente e no

ambiente relacional ou microambiente:

29

No ambiente contextual, a organização deve mapear as variáveis

relevantes que caracterizam o ambiente demográfico, econômico, sociocultural,

político-legal e tecnológico. Com isso, ela pode identificar precocemente as

mudanças e tendências significativas entre os elementos externos. Todavia, o

macro ambiente é vasto e genérico, ao mesmo tempo que influencia todas as

organizações nele contidas. Assim, é fundamenta, conhecer também o setor

específico de negócios que circunda a organização em seu contexto mais

próximo e imediato.

No ambiente relacional, a organização precisa conhecer profundamente

seus clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras. A

organização precisa conhecer os grupos estratégicos, a composição das forças

competitivas, identificar mercados e segmentos, características dos clientes e

dos concorrentes a fim de definir seu comportamento estratégico como

resposta às condições.

Para Chiavenato e Sapiro (2003), o diagnóstico estratégico externo ou

análise ambiental ou auditoria de posição analisa o macro ambiente em que a

empresa está inserida. É a maneira como a organização faz o mapeamento

ambiental e a análise das forças competitivas que existem no ambiente. O

diagnóstico estratégico externo e organizacional deve ser realizado na

sequência da concepção estratégica fazendo a identificação com antecipação

das ameaças, oportunidades, forças e fraquezas.

A análise do ambiente externo objetiva identificar as oportunidades e

ameaças para a empresa, envolve o macro ambiente, devendo levar em

consideração seus diferentes aspectos, que são os ambientes demográfico,

econômico, sociocultural, político e de recursos globais.

2.3.2.1.1 Forças Competitivas

Parte da análise e conhecimento do ambiente em que a empresa está

inserida é composto por conhecer as forças competitivas da empresa. Para

30

Porter (2004), existem cinco forças competitivas que determinam a intensidade

da concorrência, bem como dão subsídios para o posicionamento de uma

empresa, destacando também as áreas em que as tendências da mesma

refletem ameaças e oportunidades. As cinco forças de Porter, conforme

apresentadas na Figura 5, são:

Ameaças de novos entrantes: baixas barreiras levam a um grupo

altamente competitivo, no qual poucas coisas podem ser dadas

como certas.

Poder de barganha dos fornecedores da empresa: tem a

vantagem a empresa que tende a ter mais opções, com menos a

perder com o término das relações.

Poder de barganha com os clientes da empresa: capacidade de

equilibrar as necessidades dos clientes, preços baixos e

qualidade alta.

Ameaça de produtos substitutos: Quando uma indústria inova,

outra pode sofrer.

Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes: junção

dos fatores anteriores que convergem em concorrência.

Figura 5: Modelo das cinco forças competitivas de Porter

31

Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003)

2.3.2.2 Diagnóstico estratégico Interno

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) pelo diagnóstico estratégico

da organização, também denominado análise organizacional ou auditoria

interna da organização a organização faz uma avaliação competitiva de suas

potencialidades, pontos fortes que precisam ser mais intensamente explorados

e de suas fragilidades, pontos fracos que precisam ser corrigidos e sanados.

Os pontos fortes e fracos da empresa definem suas habilidades que

servirão de base para o desenvolvimento e alcance de objetivos. A análise do

ambiente interno relaciona-se simplesmente com a própria organização, seus

setores de atividades, o mercado atuante, os entrantes, seus potenciais,

fornecedores, consumidores, produtos substitutos e concorrentes.

32

De acordo com Chiavenato (2008) o diagnóstico estratégico permite o

autoconhecimento e a localização das potencialidades e vantagens

competitivas, bem como das limitações e restrições da organização diante do

que ela pretende fazer em termos de planejamento estratégico. Na verdade,

fazer uma auto avaliação precisa e profunda nem sempre é fácil. É preciso sair

da mesmice, da rotina e da caixa para poder ver a si própria em todo o seu

conjunto e em todas as suas dimensões. Isso é tarefa da alta direção. Além da

visão periférica e panorâmica para ver e sentir o ambiente distante, os

dirigentes precisam também possuir uma sensibilidade e uma abordagem

introspectiva capaz de proporcionar em profundidade uma ideia do que a

organização é e do que ela pode ser no futuro.

2.3.2.2.1 Construção de Cenários

Não basta o conhecimento e o diagnóstico de como está o ambiente

externo e interno da organização. É preciso saber combiná-los e integra-los de

maneira a saber o que está por trás deles e como eles poderão evoluir dali

para frente. É preciso, ainda definir premissas, ponderar eventuais

desdobramentos e visualizar possíveis consequências futuras, procurando

minimizar os riscos inerentes à tomada de decisão. É que o planejamento

estratégico se baseia em decisões de hoje que deverão construir o amanhã. É

preciso projetar o futuro. (Chiavenato e Sapiro, 2003)

2.3.3. Formulação Estratégica

Nessa etapa do processo de planejamento estratégico são levantadas

considerações sobre estratégias para a construção de valor e a definição do

posicionamento competitivo. São criadas as políticas de negócio e os modelos

dinâmicos de concorrência e cooperação definindo os objetivos para a

formulação das estratégias.

33

2.3.3.1. Política de Negócios

Para Chiavenato e Sapiro (2003) o processo de planejamento

estratégico requer que se aprenda a construção de modelos para chegar à faze

de tomada de decisões. Após elaborar cenários de futuros plausíveis, a

organização deve decidir o que representa ameaça ou oportunidade e cruzar

essas decisões para avaliar quais seriam seus pontos fortes e fracos. Outra

decisão importante nessa fase é a identificação dos fatores críticos ou

determinantes do sucesso.

2.3.3.1.1 Fatores Críticos do Sucesso

(FCS)

Os fatores críticos do sucesso são as atividades-chave do negócio que

precisam ser bem-feitas para a organização possa atingir seus objetivos. Sem

eles, os objetivos não são alcançados. Os FCS identificam as partes críticas

dos processos de trabalho da organização. Eles são os determinantes do

sucesso e podem caracterizar-se por diretrizes ou objetivos estratégicos. As

organizações devem planejar o alcance de diversos objetivos estratégicos, em

vez de um único, e eles devem ser bem especificados para que todas as áreas

importantes ao funcionamento e sustentação da organização sejam evoluídas.

2.3.3.1.2 Modelos SWOT

Segundo Kotler (2005), a Matriz de SWOT é a avaliação global das

forças (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e

ameaças (Threat). Essa matriz consiste na avaliação das forças do macro

ambiente e agentes micro ambientais. Um objetivo importante da avaliação

34

ambiental é o reconhecimento das novas oportunidades. Uma oportunidade

existe quando uma empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos

consumidores em um determinado segmento. Uma ameaça é um desafio

criado a partir de um desenvolvimento ambiental desfavorável que poderia

levar ao fim dos lucros.

De acordo com Chiavenato e Sapiro, 2003 a função do modelo de

SWOT é cruzar as oportunidades e as ameaças externas à organização com

seus pontos fortes e fracos. Esse cruzamento forma uma matriz com quatro

células, e para cada célula haverá uma indicação de que rumo tomar. A

avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas

mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as

oportunidades e ameaças mapeadas no ambiente interno da organização. Uma

vez avaliados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para

análise da organização, pode-se interpretar a inter-relação de forças e

fraquezas e de oportunidades e ameaças. Com isso, são estabelecidas quatro

zonas na matriz SWOT como mostra a Figura 6.

Figura 6: As quatro zonas na matriz SWOT.

Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003)

35

2.3.3.2 Modelos dinâmicos de cooperação e

concorrência

Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), o novo cenário competitivo é uma

ampla e complexa arena onde as organizações querem se fazer presentes,

ocupar seu espaço e alcançar objetivos. Cada organização que entra reduz o

espaço da outra, se trata de um jogo de forças e contra forças, e que tende a

aumentar cada vez mais. O resultado desta disputa é o aumento da rivalidade

no novo cenário competitivo, levando as organizações a disputarem de maneira

diferente a fim de obter competitividade estratégica e retorno acima da média.

A necessidade de conhecer seus concorrentes leva a vantagem

competitiva. Como a vantagem competitiva é um conceito relativo e

contingencial, a organização que tiver um conhecimento deficiente de seus

concorrentes não terá nenhum conhecimento de si própria.

O processo de análise da concorrência trilha as seguintes etapas:

Benchmark competitivo (diagnóstico competitivo).

Inteligência competitiva (competitive intelligence).

Escolha de concorrentes.

Na seleção de novas oportunidades, é tão importante ter em mente

como os mercados podem ser atraentes e os pontos fortes da organização

adequados a esses mercados, como reconhecer que nem todos os

concorrentes são igualmente atraentes.

2.3.3.3 Definição dos objetivos e formulação

da estratégia

36

Na sequência do planejamento temos a definição dos objetivos onde

Chiavenato e Sapiro (2003) estabelece pelo desejo e expectativa futuros. Os

objetivos seguem as seguintes abordagens:

Abordagem determinística por extrapolação.

Abordagem qualitativa carismática.

Abordagem logística e funcional.

Abordagem estatística e contingencial

Em Almeida (2003) verificasse uma forma diferenciada de

estabelecimento de objetivos, esses sendo determinados após as estratégias.

O motivo para isso é que o autor acredita que a o objetivo não pode preceder à

estratégia e sim ter coerência com ela. Estratégia e objetivo estariam

intimamente ligados sendo a estratégia o caminho e o objetivo mostra onde

quer se chegar. O objetivo é um ponto concreto que se quer atingir e deve

apresentar parâmetros numéricos e datas a serem alcançadas.

Para Chiavenato e Sapiro (2009), o sucesso no alcance dos objetivos

organizacionais almejados será função da implementação de boas estratégias,

que possibilitem o planejador a deslocar, realocar, ajustar, reconciliar de modo

sistemático os recursos organizacionais disponíveis, aproveitando as

oportunidades emergentes no ambiente e neutralizando as ameaças.

2.3.4. Implementação Estratégica

Nesta etapa são considerados o desempenho organizacional, a

governança coorporativa e liderança estratégica e o empreendorismo.

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), o processo de

implementação da estratégia contempla estabelecer senso de urgência, formar

uma forte coalizão, criar uma clara visão, comunicar a visão compartilhada, dar

poder, obter vitórias de curto prazo, consolidar as vitórias iniciais e aprofundar

o processo e institucionalizar a nova abordagem e cultura.

37

Em Certo (1993) se verifica o processo de implementação da estratégia

organizacional que coloca em ação as estratégias desenvolvidas logicamente

que emergiam de etapas anteriores no processo de administração estratégica.

Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de

obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do

estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia

organizacional.

2.3.4.1. Desempenho Organizacional

Para Chiavenato e Sapiro, 2003, para que uma empresa se torne bem-

sucedida e permaneça dessa maneira por muito tempo não existe fórmula ou

padrão, na verdade, a organização bem-sucedida é aquela que constante e

ininterruptamente está renovando à medida que o mundo muda, os

concorrentes inovam e os clientes exigem.

A estratégia organizacional influencia poderosamente o comportamento

organizacional de várias maneiras: (Chiavenato e Sapiro, 2003)

As decisões estratégicas determinam as tarefas organizacionais

As decisões estratégicas influenciam o desenho organizacional

Decisões estratégicas influenciam e são influenciadas por

questões de poder na organização

A eficácia organizacional é determinada conjuntamente pelas

decisões sobre estratégias e desenho organizacional

O desempenho organizacional reflete a estratégia em termos de

formulação e de implementação. O desempenho é um reflexo de como a

estratégia funciona, como mostra a Figura 7.

Figura 7: Um modelo de avaliação do desempenho organizacional

38

Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003)

A organização necessita de um Sistema de Gestão Estratégico (SGE)

para cuidar da excelência em todas as etapas do processo estratégico. Em

geral as atividades do SGE em relação ao planejamento estratégico são de

coordenar e elaborar, disseminar e incentivar a cultura de excelência de toda a

organização, criar condições de implementação, monitorar e avaliar

continuamente o desempenho e os resultados e adotar e apoiar as medidas

corretivas de ajuste constante do planejamento estratégico.

2.3.4.2. Governança corporativa e liderança

estratégica

A governança corporativa significa o relacionamento entre os

investidores utilizados para determinar e controlar a direção estratégica e o

desempenho de organizações. O seu objetivo primordial é garantir que o

interesse dos gerentes e executivos de alto nível estejam alinhados com os

interesses dos acionistas e proprietários. (Chiavenato e Sapiro, 2003)

39

Liderança estratégica significa a capacidade de antecipar, vislumbrar e

manter a flexibilidade e saber delegar poderes para criar mudança estratégica

sempre que necessário. A liderança estratégica implica em administrar por

meio de pessoas os recursos da organização, administrar a organização inteira

e não apenas uma unidade funcional e lidar com a mudança cada vez mais

rápida e profunda que caracteriza o atual cenário competitivo. A liderança

estratégica é considerada a competência essencial para o elevado

desempenho da organização. (Chiavenato e Sapiro,2009)

2.3.4.3. Empreendorismo

A cultura empreendedora precisa ser semeada e colhida

adequadamente. A organização precisa criar cultura que desenvolva e

incentive o espírito empreendedor de seus funcionários. E isso leva tempo,

esforço e dedicação e deve partir da liderança estratégica. O empreendorismo

tem muito a ver com o comportamento estratégico, muitas organizações estão

tentando incentivar o espírito empreendedor de duas maneiras: comportamento

estratégico autônomo e comportamento estratégico induzido.

2.3.5. Avaliação Estratégica

A avaliação da estratégia refere-se à fase do processo de gestão

estratégica onde ocorre o acompanhamento e avaliação se as escolhas

estratégicas, tal como foi implementada e executada, está alcançando os

objetivos propostos e trazendo os resultados esperados. (Chiavenato e Sapiro,

2009, p. 322)

A avaliação estratégica deve estar presente em todas as etapas

gradativas ao longo do processo de planejamento estratégico, isto é, a

estratégia não deve ser avaliada apenas após a sua completa implementação,

40

mas de maneira contínua e sucessivamente no decorrer de todas as suas

etapas. O planejamento estratégico deve ser desenhado e montado de tal

forma que permita ser avaliado não somente em termos de resultados finais,

mais igualmente em termos de comportamento organizacional. (Chiavenato e

Sapiro, 2003, p. 398)

41

CAPÍTULO III - RESULTADOS E DISCUSSÃO

Neste capítulo, serão apresentados os resultados e a discussão da

pesquisa realizada com as empresas, nos quais serão apresentados dados

percentuais referentes as questões relativas a utilização do planejamento e sua

importância no negócio do ponto de vista dos gestores/proprietários das

empresas entrevistadas.

Para a realização da entrevista consideramos empresas aleatórias

localizadas na região administrativa Guará II no Distrito Federal, todas

empresas de pet shop com mais de 10 anos de existência, conforme gráfico1.

Gráfico 1: Tempo de Existência da empresa.

Fonte: Pesquisa de Campo (2004)

Dentre as empresas entrevistadas constatamos que 60% não realizou

um planejamento no momento da abertura, conforme Gráfico 2. Fato que pode

ser justificado levando em consideração a idade das mesmas, tendo em vista

que das 5 empresas 3 possuem mais de 20 anos no mercado.

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009, p. 37), entre os anos de

1980 e 1990, uma revolução alterou completamente o modo de se planejar

estrategicamente, a Revolução da Tecnologia da Informação (TI). Com ela o

05

101520253035

A B C D E

Idad

e (a

nos)

Empresa

Tempo de Existência

49

Fonte: pesquisa de Campo (2004)

50

CONCLUSÃO

O presente estudo apresentou a importância do planejamento

estratégico para as empresas de pet shop. O planejamento estratégico é hoje

uma das ferramentas mais importantes para a gestão de uma organização,

pois é ele que direciona as atividades para o alcance dos objetivos esperados.

O planejamento estratégico é um processo de formulação e execução de

estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua

missão no ambiente onde ela atua e tem como produto o plano de ação. A

estratégia define a estrutura organizacional e os processos internos para

alcançar efeitos altamente positivos sobre o desempenho.

O diagnóstico estratégico, a definição das diretrizes organizacionais

(missão, visão e objetivos), a concepção e a implementação da estratégica

foram abordados, mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar

a gestão empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de

comunicação, de acompanhamento e principalmente de aperfeiçoamento do

aprendizado nas organizações.

Esta pesquisa indicou que, apesar dos entrevistados considerarem

fundamental para o crescimento da sua empresa a elaboração do

planejamento estratégico, tal prática ainda está longe de ser o ideal em pet

shop. O planejamento estratégico começa, ainda que timidamente, a ser

realizado como processo contínuo de interação entre empresa e ambiente, fato

justificado em parte pela complexidade, abrangência e qualificação exigidas

dos empreendedores-gestores, conforme apontado na pesquisa de que apenas

20% realiza o planejamento na sua empresa, apesar de todos considerarem de

suma importância.

Estas constatações demonstram a importância de se difundir a

necessidade de que empresas de pet shop se planejem estrategicamente para

o futuro e recomenda-se a utilização de modelos de planejamento estratégico

51

que atendam às necessidades dessas empresas e possam ser o alicerce para

o seu crescimento sustentável.

52

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Universitário Senac. São Paulo, Maio. 2007.

55

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO

A B C D E

1

Quantos anos possui sua

empresa?

10

anos

6

anos

32

anos

29

anos

19

anos

2

No momento da abertura da

empresa foi realizado um

planejamento? Não Não Sim Sim Não

3 Como classifica a utilização

do planejamento?

Necess

ário

Nece

ssári

o

Neces

sário

Neces

sário

Neces

sário

4

Você conhece o termo

gestão estratégica? Sim Sim Sim Sim Sim

5

Você utiliza o processo de

planejamento estratégico

para o seu negócio? Não Não Sim Não Não

6

Você já estabeleceu missão,

visão, objetivos e metas para

o seu negócio? Não Não Sim Sim Sim

7

Você já realizou a análise de

seu empreendimento para

identificar a situação da

empresa, diagnosticando os

seus pontos fortes e fracos, e

oportunidades e ameaças? Sim Sim Sim Sim Sim

8 Você costuma estabelecer

metas de curto, médio e Sim Sim Não Não Não

56

longo prazo?

9

Você contrataria um

profissional especializado

para realizar análise e

indicações em relação ao

seu negócio em aspectos

internos e externos? Sim Sim Não Não Não

10

Na sua opinião o que leva

um empreendimento ao

fracasso?

Falta

de

planeja

mento

Falta

de

plane

jame

nto

Falta

de

Planej

ament

o

Falta

de

planej

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o

Falta

de

planej

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o