REVISTA INSEPE | Belo Horizonte | Volume 4 - Número 1 | 1º trimestre de 2019 | http://insepe.org.br/revistainsepe

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A IMPORTÂNCIA DO RH ESTRATÉGICO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

NAS ORGANIZAÇÕES

AUTORES (AS) E COAUTORES (AS): Marcela Sales Soares; Salete de Matos Reis;

Vander Lúcio Sanches; Luís Felipe Gramantieri de Tolentino; Rachel Ferreira Sette Bicalho;

Alexsandro de Assis Vasconcelos Clemente; Kátia Glê Sanches Ribeiro; Alan da Silva Melo

RESUMO

Devido às constantes mudanças ocorridas no mercado de negócios, as organizações têm

buscado reestruturar os processos e atividades desenvolvidas de acordo com as demandas do

mercado. Com os desafios enfrentados pelas organizações, a área de gestão de pessoas, até

então responsável apenas por cuidar dos processos burocráticos ligados aos colaboradores,

passa a assumir um novo papel, deixando de lado seu “status quo”, e passa a exercer suas

atividades de forma que ajude a organização a alcançar resultados. Na nova configuração da

gestão de pessoas, as pessoas não são mais vistas como mero recurso de produção e mão de

obra, mas sim como pessoas dotadas de inteligências, capazes de gerar vantagem competitiva

para as organizações. O modelo estratégico de gestão de pessoas visa atender as necessidades

das organizações e dos trabalhadores. A função da nova gestão de pessoas é tornar-se parceira

na execução das estratégias da empresa, exercendo papel de agente de inovação, substituindo

o papel de agente fiscalizador por agente de mudanças. A gestão de pessoas passa a

desempenhar um papel de liderança, auxiliando os demais setores, permitindo que as

organizações superem a competitividade decorrente de um mercado globalizado. Para a

análise dos dados utilizou-se a abordagem qualitativa. Quantos aos fins a pesquisa foi

exploratória e quanto aos meios foram realizados estudos bibliográficos que possibilitaram a

compilação de informações relevantes para o desenvolvimento do presente trabalho.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Recursos Humanos. Organização. Estratégia. Vantagem

Competitiva.

1 INTRODUÇÃO

O mundo está passando por constantes mudanças devido à globalização e à expansão

da tecnologia e informação. As organizações têm se deparado com novas exigências de seus

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Stakeholders, tendo que adaptar seus processos e atividades com intuito de permanecerem no

mercado.

Os gerentes das organizações se depararam com forças competitivas que exigem deles

a busca por alternativas que ajudem a empresa a alcançar excelência organizacional.

Diante desse contexto, a área que mais sofre mudanças é a de recursos humanos (RH). As

organizações se deram conta de que as pessoas podem gerar vantagem competitiva para seus

negócios.

Segundo Lacombe (2011), deve-se se considerar que o capital humano, além de ser

gerenciado, precisa antes de tudo ser valorizado, considerando que são pessoas dotadas de

ambições às vezes distintas da organização. Sendo assim, o sucesso ou fracasso da

organização passa a ser decorrente do seu quadro de pessoal e da forma pela qual seus

funcionários são gerenciados.

As transformações ocorridas no mundo organizacional têm influenciado no

surgimento de novas denominações dadas ao setor de recursos humanos (RH), representando

desta forma uma nova configuração para área.

Para Chiavenato (2010), a denominação Recursos Humanos tem sido substituída por

termos como: gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou colaboradores, gestão por

competências, gestão do capital humano, administração do capital intelectual e gestão de

pessoas ou com pessoas. A nova configuração da área de gestão de pessoas não se restringe

apenas a execução e cumprimento das atividades básicas designadas ao setor, mas vai além do

que pode ser praticado focando nos resultados que poderão ser obtidos com as atividades e

processos realizados.

A proposta é alinhar as práticas de gestão de pessoas aos demais processos executados

na organização, tendo como finalidade o alcance dos objetivos e metas da empresa. Por meio

da gestão de pessoas torna-se possível motivar e direcionar

pessoas para que sejam atingidas as metas e objetivos impostos. Segundo Carvalho e

Nascimento (1997, p. 10), “é de responsabilidade da área de RH torna-se um efetivo

instrumento de integração organizacional”.

Pode-se dizer que, diante desse mercado contemporâneo no qual as organizações estão

inseridas, caracterizado pela grande competitividade, as pessoas de fato passam a serem vistas

como fonte de vantagem competitiva. Sendo assim, diversas organizações têm buscado rever

a forma como administra o seu quadro de pessoal. Diante desse contexto, as empresas que

irão se destacar no mercado serão aquelas que buscam atrair, treinar, desenvolver e reter

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talentos que possam impulsionar o desenvolvimento de uma organização internacional com

capacidade para atender os clientes e o surgimento de oportunidades advindas de novas

tecnologias.

As metas e objetivos propostos pela organização precisam ser compartilhados com os

gestores, focando sempre nos resultados. O objetivo é gerar vantagem competitiva para o

empreendimento, por meio de uma visão estratégica sobre a área de gestão de pessoas.

Este artigo tem como objetivo principal identificar como a gestão de pessoas pode

contribuir para que as organizações alcancem vantagem competitiva em um mundo

corporativo cada vez mais instável e em ascensão.

Diante desse contexto, este artigo pretende responder à seguinte pergunta: Como o RH

estratégico pode contribuir para obtenção de vantagem competitiva nas organizações?

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Breve Histórico da área de Recursos Humanos

O setor de recursos humanos (RH) teve início com o advento da revolução industrial, período

configurado pelo trabalho rígido e mecanicista. Segundo Chiavenato (2010), nesse período, a

administração de pessoas era conhecida como departamento de relações industriais, sendo responsável

por intermediar as relações entre a organização e os trabalhadores.

De acordo com Pereira (2014, p.14), “na gestão tradicional de pessoas ou gestão de RH

tradicional, o foco está nos processos e tarefas realizados para atrair pessoas no mercado: recrutar,

selecionar ou treinar as pessoas para desenvolver melhor suas atividades”. […]

Diante das constantes mudanças no âmbito organizacional, Caravantes (2000, p.38)

afirma que “num mundo de mutações aceleradas, as organizações devem necessariamente

contar com recursos humanos qualificados, caso desejem subsistir e obter sucesso.” O setor de

recursos humanos (RH), atualmente conhecido como gestão de pessoas, transcende as práticas

tradicionais.

Para Chiavenato (1999), as pessoas passam a assumir importante papel dentro das

organizações, sendo vistas como diferencial competitivo. As pessoas passam a significar o

diferencial que pode vir a ser o sucesso ou fracasso da empresa. Ainda de acordo com

Chiavenato (1999, p. 4), as pessoas [...] “passam a constituir a competência básica da

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organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável,

mutável e fortemente competitivo”.

Para Gil (1994, p. 13), a Administração de Recursos Humanos “surge em decorrência

do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de gestão de

pessoal”. Ele também afirma que, “seu desenvolvimento confunde-se com a própria História

da Administração e pode ser apresentado segundo algumas etapas que vêm descritas a

seguir”.

2.1.1 Administração Científica

Para Gil (1994), o método conhecido como administração científica iniciou-se com as

experiências vividas pelos estudiosos, Frederick W. Taylor (1856-1915) nos Estados Unidos e

por Henry Fayol (1841-1925), na França. Segundo Gil (1994), Taylor desenvolveu a

Administração Científica (ou Taylorismo) após observar diretamente os processos produtivos

realizados pelos operários e concluir que, apesar deles terem a capacidade de produzir em

maior escala, não o faziam. De acordo com Chiavenato (2000), Taylor permaneceu por um

tempo com os operários analisando os processos e tarefas realizados por cada um, com a

intenção de propor um sistema articulado pela divisão das atividades, minimização dos

movimentos e racionalização do tempo gasto para a produção, assim os operários produziriam

mais. Taylor tinha a concepção de que os processos e atividades desenvolvidas nas fábricas

poderiam ser racionalizados com intuito de diminuir os esforços desnecessários e aumentar a

produtividade dos operários em curto espaço de tempo.

Para Gil (1994), o sistema de administração científica se baseava na racionalização do

trabalho, mais especificamente na simplificação dos movimentos requeridos para a execução

de uma tarefa, objetivando a redução do tempo consumido. Fayol, engenheiro de minas e um

dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, “também contribuiu para o movimento da

Administração Científica, formulando a doutrina administrativa que passou a ser conhecida

com fayolismo”. (Gil, 1994, p. 14 grifo do autor).

De acordo com Chiavenato (2000), as organizações apresentam as seguintes funções:

técnicas, comerciais, financeiras, contábeis e administrativas. Segundo esse autor, “as funções

administrativas recebem o nome de área de administração geral; as funções técnicas recebem

o nome de área de produção; manufatura ou operações; as funções comerciais, de área de

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vendas/marketing”. (CHIAVENATO, 2000, p. 83). Ainda para Chiavenato (2000, p.83), “as

funções de segurança passaram para um nível mais baixo. E finalmente, surgiu a área de

recursos humanos ou gestão de pessoas”.

2.1.2 Escola das Relações Humanas

Com o intuito de compreender como as relações humanas podem influenciar as

atividades desenvolvidas dentro das organizações, a teoria das relações humanas desenvolveu

estudos sobre o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Gil

o movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu da constatação

da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na

produtividade. As bases foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo

Elton Mayo (1890-1949). (GIL, 2001, p.19).

De acordo com Gil (1994), o estudo iniciou-se na fábrica de Western Eletric,

localizada no distrito de Hawthorn, em Chicago. O autor afirma que, inicialmente, o objetivo

de Mayo era analisar a influência que a iluminação do ambiente de trabalho exercia sobre os

processos de produção, os índices de acidentes ocorridos e as dores de cabeça relatadas pelos

colaboradores. Por meio dos estudos realizados Mayo obteve, porém, outros resultados além

do esperado: concluiu que fatores psicológicos e sociais influenciavam diretamente nas

atividades e processos desenvolvidos pelos trabalhadores (GIL, 2001). Segundo o autor, a

experiência ocorrida na fábrica de Western, e outras que foram desenvolvidas logo após,

contribuíram para evidenciar a importância de fatores psicológicos e sociais nos meios de

produção (GIL, 1994). Devido aos estudos desenvolvidos por Mayo, as relações humanas

passaram a ser valorizadas dentro das organizações, desta forma, “temas como comunicação,

motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a ser também considerados na

administração de pessoal”. (GIL, 2001, p.19)

O capital humano e a sua interação dentro das organizações passou a ter maior

importância no ambiente organizacional. A maior preocupação da abordagem das relações

humanas era “o comportamento humano e o relacionamento informal e social dos

participantes em grupos sociais que moldam e determinam o comportamento individual”.

(CHIAVENATO, 2000, p. 580). De acordo com Carvalho e Serafim (2001), a escola de

142

recursos humanos é contrária à administração científica que valoriza o “homo economicus”,

propondo em seu lugar o “homo social”, cujo modelo se resume em:

O comportamento do empregado não pode ser reduzido a um princípio puramente

mecanicista;

O ser humano é, ao mesmo tempo, produto de valores sociais e biológicos; e

Independente de sua individualidade, todo ser humano tem necessidades de segurança,

aprovação social, prestígio e auto realização.

Para Carvalho e Serafim (2001, p. 59), “a motivação é a grande mola propulsora que leva

o empregado a agir com vistas á consecução das metas de seu grupo de trabalho”. Segundo

Gil (2001), a escola de relações humanas consiste na integração social no âmbito

organizacional, de modo que haja colaboração entre seus integrantes de modo que consigam

até mesmo atender suas necessidades sociais e psicológicas.

2.1.3 Relações Industriais

De acordo com Gil (2001), nos EUA após a segunda guerra mundial foi possível notar

o aumento das forças sindicais, fazendo com que mudanças significativas no setor de

administração de pessoal ocorressem dentro das organizações. Nesse período de crescimento

das relações sindicais, as atividades de administração de pessoal, “se restringiam às rotinas de

pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar.” (GIL, 2001, p.20). Antigamente os

departamentos de pessoas dentro das organizações eram

órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego:

admissão através de contrato individual, anotação em carteira de trabalho, contagem

das horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicação de advertências e medidas

disciplinares pelo não-cumprimento do contrato, contagem de férias, etc.

(CHIAVENATO, 1999, p.34).

Nesse período os trabalhadores eram considerados meros recursos de mão de obra e eram

obrigados a se adequar às exigências feitas pelos “patrões” e pela organização. Chiavenato (2010,

143

p.42), afirma que nesse período “as pessoas são consideradas apêndice das máquinas e meras

fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão-de-obra”.

Contudo, segundo Gil (1994), nos Estados Unidos especialmente após a Guerra Mundial, foi

possível verificar o aumento da interação entre trabalhadores e organização, ou seja, houve um

aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores. Devido a essa interação, a área de administração de

pessoal passou por algumas mudanças, buscando interagir mais com os demais setores da organização

com o objetivo de solucionar questões sindicais. De acordo com Gil (1994), em razão das mudanças

ocorridas, a administração de pessoal mudou sua estrutura e cedeu lugar ao departamento de relações

industriais acarretando uma mudança no perfil exigido para gerentes.

2.1.4 Administração de Recursos Humanos

Segundo Gil (1994), a Administração de Recursos Humanos passou a ser denominada desta

forma na década de 60 em substituição às antigas expressões utilizadas no ambiente organizacional:

Administração de Pessoal e Relações Industriais.

De acordo com Chiavenato (2010, p.41), “na industrialização Clássica surgem os antigos

departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais”. Segundo o

autor, “os departamentos de relações industriais se restringem a atividades operacionais e burocráticas,

recebendo instruções da cúpula sobre como proceder”. (CHIAVENATO, 2010, p.42). Ainda segundo

Chiavenato (1999, p.34), os departamentos de recursos humanos conhecidos como DRH “cuidam do

recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de

relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades”.

Atualmente a área de Recursos Humanos foi substituída pela expressão Gestão de Pessoas. Segundo

Chiavenato (1999, p.9), a gestão de pessoas nas organizações “é a função que permite a colaboração

eficaz das pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada

para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”.

Oposto ao antigo departamento de pessoal, que se restringia apenas à execução das atividades

tradicionais de RH, a atual gestão de pessoas busca a valorização do capital humano. Partindo desse

principio, Ulrich (2000) afirma que o sucesso de uma organização não depende somente de aspectos

físicos, mas da valorização do capital intelectual. De acordo com a nova configuração da

administração de recursos humanos Barreto e Costa (2010, p. 196) afirmam que “os funcionários das

organizações passam a ser vistos como recursos que precisam ser administrados, articulados e

controlados internamente para que um bom desempenho no mercado seja alcançado”. Ulrich (2000, p.

275) ainda afirma que “a capacidade de gerenciar o intelecto humano - e de convertê-lo em produto e

serviço útil - está rapidamente se tornando a habilidade executiva fundamental do momento”.

144

Segundo Gil (2001), a gestão de pessoas vem ganhando espaço, pois diversas organizações têm

demonstrado interesse em tratar seus colaboradores como parceiros. Tais organizações incentivam a

participação de seus colaboradores na tomada de decisões e aproveitam ao máximo o talento do seu

capital humano, com intuito de alcançar o desenvolvimento organizacional.

2.2 Gestão Tradicional de Pessoas versus Gestão Estratégica de Pessoas

Atualmente o maior desafio das organizações é manter-se em um mundo cada vez mais

instável e competitivo. Em função dessa realidade, as organizações têm buscado uma adequação dos

seus processos às necessidades do mercado. Chiavenato (2010), afirma que o setor de Recursos

Humanos é o que mais sofre com as transformações do mercado corporativo.

Mesmo diante das constantes mudanças no âmbito organizacional e do aumento da

competitividade, algumas organizações ainda insistem em manter o modo tradicional de gerenciar

pessoas. De acordo com Ulrich (2000, p. 36), “atualmente, na maioria das empresas, o RH incorpora

principalmente os papéis de agente fiscalizador do cumprimento das políticas e de guardião de

normas”.

Ulrich (2000), afirma que se a área de RH tivesse que permanecer configurada com foco nas

atividades tradicionais como contratação de pessoal e remuneração, deveria ser abolida das

organizações, pois não contribuiria para o desempenho organizacional.

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997, p.10), “os objetivos de RH não podem nem devem

estar dissociados dos propósitos centrais da empresa como um todo”. [...] Para os autores, os

propósitos centrais da empresa podem ser sintetizados em:

Conquistar e consolidar posição no mercado consumidor.

Buscar inovações tecnológicas através da implantação de novos métodos e técnicas de

produção de bens e de serviços.

Aumentar efetivamente a produtividade do trabalho.

Rentabilizar ao máximo os recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis.

Treinar e atualizar os funcionários em todos os níveis hierárquicos da organização.

Para Chiavenato (2010), a administração de recursos humanos está deixando de lado sua velha

configuração, transformando-se em Gestão de Pessoas. Chiavenato (2010, p.42), define a antiga ARH

como sendo “uma área fechada, hermética, monopolística e centralizadora”. O autor caracteriza a

moderna ARH como “uma área aberta, amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora”.

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(CHIAVENATO, 2010, p.42). Para Chiavenato (2010, p.37), “o RH tornou-se o mais importante

recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial”.

2.2.1 Gestão Tradicional de Pessoas

De acordo com Chiavenato (1999, p.8), a Administração de Recursos Humanos (ARH), “é o

conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial

relacionados com “as pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,

recompensas e avaliação de desempenho”.

A antiga gestão de pessoas prioriza a realização das tarefas e processos necessários ao funcionamento

da organização. O setor de recursos humanos lida com

[...] a papelada envolvida na admissão e demissão, gerencia aspectos burocráticos de

benefícios e administra decisões de remuneração feitas por outros. Quando a

gerência sênior lhe delega mais poderes, supervisiona o recrutamento, gerencia o

treinamento e o desenvolvimento de programas ou desenvolve iniciativas para

melhorar a questão da diversidade no local de trabalho. (CHIAVENATO, 2000,

p.36).

Segundo Pereira (2014), a gestão tradicional de pessoas foca os processos e tarefas pertinentes

ao setor, sem considerar a relevância que esses processos podem ter para o desenvolvimento da

organização. Ainda segundo Pereira (2014), na gestão tradicional de pessoas, os processos estão

totalmente desvinculados dos resultados da empresa e desta forma não contribuem para que a empresa

alcance vantagem competitiva no mercado organizacional.

Ulrich (2000), afirma que, tradicionalmente, a área de Recursos Humanos (RH) foca na

realização das tarefas e que os resultados são definidos em termos de atividades, representando o que

as pessoas e as organizações realizam.

Para Chiavenato (2010), a tendência no setor de Recursos Humanos sempre foi á centralização

na prestação de serviços, de modo que as atividades desenvolvidas pelo setor costumavam ser de

responsabilidade exclusiva do RH. Segundo Chiavenato (2010), a execução dessas atividades

apresentava pouca ou nenhuma participação dos gerentes dos demais departamentos da organização.

De acordo com Gil (2001, p. 24), a gestão de pessoas “abrange amplo leque de atividades,

como recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de

desempenho etc”. Na gestão tradicional, os processos de recrutamento e seleção são voltados para o

cargo que, de acordo com Marras (2000), é um subsistema responsável por captar profissionais no

mercado e por realizar a seleção e encaminhamento dos profissionais à organização. Para Chiavenato,

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o processo de recrutamento (2010, p.115), “é um conjunto de atividades desenhadas para atrair

candidatos qualificados para uma organização”.

O recrutamento pode seguir duas vertentes:

[...] pode estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na

organização e manter inalterado o seu status quo. Ou pode estar concentrado na

aquisição de competências necessárias ao sucesso organizacional para aumentar a

competitividade no negócio.(CHIAVENATO, 2010, p. 118)

No caso da gestão tradicional de pessoas, o recrutamento é baseado em cargos, que

segundo Chiavenato (2010, p.119), pode ser divido em:

Objetivo primário: atrair candidatos para cargos vagos;

Objetivo final: abastecer o processo seletivo com candidatos a cargos vagos;

Eficiência: rapidez na atração de candidatos;

Eficácia: candidatos disponíveis no banco de candidatos;

Indicador: grau de atratividade de candidatos;

Retorno sobre o investimento: banco de candidatos internos ou externos / custos de

recrutamento.

Seguindo o modelo tradicional de gestão de pessoas, a seleção é o processo onde se

escolhem pessoas com habilidades e qualificações necessárias para ocupar as vagas

divulgadas no processo de recrutamento. Para Pereira (2014, p.69), seleção “é o processo de

escolha de pessoas com qualificações, habilidades e conhecimentos necessários para ocupar

as vagas existentes ou projetadas”.

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997), o processo de seleção tem como objetivo

principal escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que evidenciarem mais

competências no processo de recrutamento.

Na gestão tradicional de pessoas, os órgãos de administração de recursos humanos “eram

tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional que

predominava nas empresas”. (CHIAVENATO, 2010, p. 17). De acordo com Chiavenato

(2010), na administração tradicional de pessoas, a estrutura funcional favorece a

especialização de cada órgão e a comunicação existe apenas entre os departamentos, ou seja, é

intradepartamental.

Figura 1.9 - Organização funcional tradicional do órgão de RH

147

CHIAVENATO, 2010, p. 18.

Para Chiavenato (2010), a estrutura funcional traz consequências negativas para a

organização, pois os objetivos dos departamentos tornam-se mais importantes que os

objetivos da organização, e isso dificulta a interação entre os departamentos. Na gestão

tradicional de pessoas, o capital humano é tratado como mero recurso de produção. Também

de acordo com Chiavenato, quando os empregados são tratados como recursos produtivos das

organizações, os chamados recursos humanos eles são

[...] padronizados, uniformes, inertes e precisam ser administrados, o que envolve

planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são

considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí a necessidade de

administrar os recursos humanos para obter deles o máximo de rendimento possível.

(CHIAVENATO, 2010, p. 10)

Ainda de acordo com esse autor, as pessoas consideradas como recursos produtivos

fazem parte dos bens físicos da organização, ou seja, integram o conjunto patrimonial da

empresa sendo vistos como meros objetos de produção.

Para Ulrich (2000), tradicionalmente, o setor de gestão de pessoas enfatiza as

atividades e processos. O que se espera são resultados definidos em termos de atividades

representando o que as pessoas e as organizações realizam.

Diante desse contexto, a gestão tradicional de pessoas em nada contribui para que a

organização alcance vantagem competitiva no mercado organizacional.

148

2.2.2 Gestão Estratégica de Pessoas

De acordo com Gil (2001, p.23), “as empresas desde meados de 80, vêm sofrendo

sérios desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional: globalização da economia,

evolução das comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade, etc”. Para

Chiavenato (2010, p. 34), “a ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que

estão acontecendo no mundo moderno”.

Com as transformações ocorridas no ambiente organizacional, surge um novo papel

para a gestão de pessoas: a Gestão Estratégica de Pessoas. Segundo Chiavenato (2010, p. 46),

“para que a área de RH possa adicionar valor á organização, servir aos seus objetivos e criar

vantagens competitivas ela precisa desempenhar papéis cada vez mais múltiplos e

complexos”. Diante desse cenário, “as empresas perceberam que as pessoas constituem o

elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade

nas decisões”. (CHIAVENATO, 2010, p. 34). Ainda para esse autor, gerir pessoas representa,

nos dias atuais, um fator estratégico para as organizações que não se limita exclusivamente ao

setor de recursos humanos. A gestão de pessoas precisa ser descentralizada para que os

demais setores também possam ter acesso aos processos e atividades que, antes, eram

realizados apenas pelo setor de recursos humanos.

Segundo Certo e Peter (1993, p.142) “em linhas gerais, a função de recursos humanos é

atrair, avaliar, motivar e manter o número e tipos de funcionários requeridos para conduzir o

negócio efetivamente”. Para esses autores, as funções da área de gestão de pessoas são

tomadas de forma coletiva, visando o bom funcionamento da organização e consistem nas

estratégias de recursos humanos. De acordo com Ulrich (1998, p.42), traduzir estratégias

empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos:

Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo

que vai da concepção à execução da estratégia.

Em segundo, pode atender melhor às exigências do consumidor por que suas

estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas.

Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante à execução mais eficaz de

sua estratégia.

149

Segundo Chiavenato (2010), quando o mercado organizacional era estável e não

apresentava mudanças significativas, o setor de RH funcionava como o único responsável por

cuidar dos assuntos relacionados ao quadro de pessoal das empresas.

Para Chiavenato (2010, p. 34), o “século XX trouxe grandes mudanças e transformações que

influenciaram poderosamente as organizações, sua administração e seu comportamento”.

Ainda segundo esse autor, as mudanças ocorridas no mercado organizacional influenciaram o

modo pelo qual as organizações gerenciam pessoas.

De acordo com Gil, “se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para

obter-se delas o máximo rendimento possível”. O autor afirma que, “consequentemente,

tendem a ser consideradas parte do patrimônio da organização” (GIL, 2001, p, 23). Porém, se

tratadas como parceiras da organização, as pessoas “passariam a ser reconhecidas como

fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante

aporte para as organizações: a inteligência”. (GIL, 2001, p. 23). Segundo Chiavenato (2010),

as organizações que se preocupam com o futuro tratam as pessoas como parceiras e

colaboradores, treinam e motivam seus funcionários oferecendo-lhes oportunidades de

crescimento profissional.

A administração de recursos humanos (ARH) passou a ser um setor importante dentro

das organizações. Para Chiavenato (2010, p. 24), “um mundo novo e diferente está se abrindo

para a ARH. E nunca a ARH foi tão necessária como neste momento de mudança e

transição”.

O novo plano de gestão de pessoas não possui como objetivo a substituição da gestão

tradicional de pessoas, mas sim, fazer com que cada processo e atividades desenvolvidas pelo

RH estejam alinhados com os objetivos da organização. Ulrich (2000, p. 36), afirma que “o

novo plano de ação deverá significar que cada uma das atividades desenvolvidas de RH ajude

a organização, de alguma forma concreta, a melhor atender a seus clientes ou até mesmo

aumentar o valor para o acionista”.

Para entender o que é Gestão estratégica de Pessoas, faz-se necessário compreender o

que é Estratégia. Segundo Oliveira (2004, p.424), “estratégia é caminho, maneira, ou ação

formulada e adequada para alcançar preferencialmente, de maneira diferenciada, os objetivos

e desafios estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante o seu ambiente”. A

estratégia tem como finalidade determinar quais são os caminhos, os cursos, os programas de

ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos, metas e desafios

estabelecidos (OLIVEIRA, 2004).

150

Seguindo esse contexto faz-se necessário definir o que é planejamento estratégico

(PE). Segundo Carvalho e Serafim (2001, p. 39), “nada mais é que um sistema administrativo

estruturado, isto é, projetado e que visa organizar e coordenar as várias atividades gerenciais

em função de objetivos estratégicos previamente determinados”. Ainda de acordo com esses

autores, “pode-se Identificar o PE de RH como sendo um processo contínuo de tomada de

decisões no âmbito da administração de pessoal da empresa”. (CARVALHO e SERAFIN,

2001, p.41).

Segundo Pereira (2014), na gestão estratégica de pessoas busca-se exercer as

atividades de RH de forma que possam gerar vantagem competitiva para a organização. É o

caso do recrutamento e seleção de pessoas cujo o objetivo deixa de ser apenas o de captar

pessoas para ocupar a vaga ofertada, mas sim captar pessoas que se tornem capital intelectual

da empresa e se comprometam com a organização, contribuindo assim, para o alcance das

metas e objetivos. Ainda para a autora, o objetivo do processo de seleção passa a ser

estratégico a partir do momento em que busca captar pessoas que se tornem capital intelectual

para a empresa. O candidato selecionado precisa “vestir a camisa” da organização e se

comprometer com os objetivos e metas a ele impostos.

O profissional que faz a seleção também precisa estar alinhado com os objetivos da

organização, no sentido de selecionar candidatos que apresentem valores compatíveis aos da

empresa. A intenção é fazer com que a organização tenha um quadro de pessoal que

comungue com seus valores acarretando assim a diminuição da rotatividade de funcionários.

(PEREIRA, 2014).

De acordo com Chiavenato (2010, p.62), a “estratégia organizacional constitui o

mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambiental. A estratégia

define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo”.

[...]

Ulrich (2000), afirma que a gestão de pessoas de forma estratégica pode contribuir

para que a empresa adquira excelência organizacional, desde que essa forma de gestão não

seja definida pelas atividades e processos realizados. A gestão estratégica de pessoas é então

definida pelo valor que a empresa pode gerar para os funcionários, colaboradores e clientes,

ou seja, os Stakeholders.

Para Chiavenato (2010, p. 62), “a estratégia é condicionada pela missão

organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização”. Segundo o

autor, “o único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento

151

humano: a cabeça, o sistema nervoso da organização. O cérebro do negócio. A inteligência

que toma decisões”. (CHIAVENATO, 2010, p.62).

De acordo com Gil (2001), algumas organizações tendem a reconhecer seus

empregados como parceiros da organização, já que os processos e atividades são executados

com a participação conjunta dos Stakeholders, ou seja, com todas as partes interessadas da

organização (acionistas, fornecedores, clientes e etc.). Para Gil (2001, p. 23), “como cada

parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização, á medida que obtém retorno

satisfatório, torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da

organização”.

Algumas organizações buscam, por meio das estratégias, atender de forma satisfatória

seus Stakeholders, com intuito de se manterem em um ambiente organizacional competitivo.

Segundo Pereira (2014, p. 16), “as forças competitivas que os gestores enfrentam hoje,

e continuarão a enfrentar no futuro, exigem excelência organizacional”. Afirma ainda que

“alcançar a excelência organizacional deve ser tarefa de RH”. (PEREIRA, 2014, p. 16).

A gestão de pessoas pode ajudar a organização a alcançar a excelência organizacional que, de

acordo com Ulrich, pode ser alcançada de quatro maneiras:

primeiro o RH pode formar uma parceria com os gerentes seniores e os de produção

para a execução da estratégia, ajudando a levar o planejamento da sala de reunião

para o mercado. Segundo, pode torna-se uma especialista na organização e execução

do trabalho [...]. Terceiro, pode se tornar-se defensor dos funcionários,

representando com vigor suas preocupações para a gerência sênior [...]. Finalmente,

o RH pode tornar-se um agente de mudança contínua, moldando processos e uma

cultura que, juntos, desenvolvem capacidade organizacional para a

mudança.(ULRICH, 2000, p. 36)

Para Ulrich (2000), a gestão de pessoas não pode mudar sozinha, considerando que

os maiores responsáveis pelo processo de transformação da área são os executivos da

organização, que juntamente com os diretores e gerentes de produção, têm que alcançar metas

e resultados para a empresa. Segundo Pereira (2014), uma gestão estratégica de RH realizada

de forma competente, contribui para que os recursos da organização sejam direcionados na

organização de acordo com a análise interna e externa do ambiente. Essa gestão deve ser

também capaz de detectar as forças e fraquezas que a organização apresenta em relação aos

seus concorrentes.

Diante de um mundo contemporâneo, os gestores se encontram cada vez mais

pressionados para solucionar problemas e alcançar resultados. Segundo Levek e Malschitzky

(2002, p. 33), “para manter o processo de mudança nas organizações é preciso, também, uma

152

mudança no modelo mental de seus dirigentes e gestores”. Os novos profissionais de gestão

de pessoas precisam se adequar às mudanças ocorridas na área, procurando motivar seu

quadro de pessoal para realização das atividades voltadas para resultados. Mas, como isso

seria possível? Para Ulrich (2000), os gestores de recursos humanos devem começar a agir

profissionalmente, buscando focar suas atividades em resultados, se afastando do pensamento

da gestão tradicional de pessoas cujo único papel é executar as atividades burocráticas e

operacionais do setor. Para Levek e Malschitzky, o gerente é percebido como alguém que

[...] dá ordens, está sendo substituído pelo líder professor, facilitador e mentor. O

que dá ordens tem todas as respostas e diz a todos o que e como fazer; o facilitador

sabe como obter respostas de quem melhor as conhece - as pessoas que estão

desenvolvendo o seu trabalho (LEVEK e MALSCHITZKY, 2002, p. 34).

Por meio da gestão estratégica de pessoas, é possível verificar o papel e a importância

que as pessoas exercem sobre a organização. Verifica-se também, por meio da gestão

estratégica, que o funcionamento da organização se torna possível por causa das pessoas que

estão envolvidas em seus processos e tarefas.

De acordo com Chiavenato (2010), os interesses pessoais dos indivíduos precisam

estar em conformidade com os interesses da organização, para que ambos consigam alcançar

seus objetivos. Chiavenato (2010, p. 8) afirma que, “os empregados contribuem com seus

conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a

organização”. Segundo Pereira (2014), através da gestão de pessoas, é possível unir as

estratégias da organização a seus negócios. Para que isso ocorra, existem três elementos

fundamentais:

O primeiro é anunciar as estratégias e as metas operacionais a todos da empresa e

analisar se existe um quadro efetivo de pessoas para executá-las.

O segundo é a criação de líderes com potencial para serem promovidos e assumirem

maiores responsabilidades na empresa visando sempre alcançar vantagem competitiva.

O terceiro é saber coordenar aqueles que não apresentam bom desempenho. Não é

sempre que a gestão de pessoas, em seu processo de recrutamento e seleção, consegue

profissionais capacitados para exercerem as atividades propostas pois nem sempre

todos apresentam bom desempenho. Alguns líderes foram promovidos sem que

estivessem preparados e precisam ser realocados; outros precisam ser dispensados.

A gestão de pessoas atua de forma estratégica dentro das organizações quando:

153

busca alinhar suas atividades e processos a atividades e estratégias da organização,

desempenhando o papel de parceiro estratégico;

quando atua como especialista administrativo criando uma infraestrutura eficiente,

fazendo o redesenho dos processos e atividades realizadas;

sendo defensor dos funcionários, dando voz aos seus questionamentos, ideias e

insatisfações, criando assim uma relação de confiança e motivação;

atuando como agente de mudanças, transformando a cultura organizacional da

empresa e assegurando as mudanças necessárias para um ambiente renovado e

motivado a buscar por resultados. (PEREIRA, 2014).

Para que se alcancem os resultados esperados pela organização, é fundamental a criação

de estratégias de RH levando em consideração as forças competitivas do mercado

organizacional e sua constante transformação. Para Ulrich (2000), os gestores de recursos

humanos devem começar a agir profissionalmente, buscando focar suas atividades em

resultados.

Segundo Pereira (2014), o RH estratégico gera valor competitivo para o negócio da empresa.

No entanto, para que seja eficaz, é necessário que as empresas compartilhem com os gerentes

os objetivos e metas almejados.

De acordo com Gil (2001), as empresas que quiserem progredir ou até mesmo

continuar no mercado, deverão ajustar-se, de forma rápida e de fato, às mudanças ocorridas no

ambiente organizacional. No entanto, isso só será possível com colaboradores cada vez mais

capacitados e treinados. Para Gil (2001), as empresas deverão estar em constante evolução no

processo de aprendizado, para que sejam competitivas.

2.3 A Gestão Estratégica de Pessoas como Vantagem Competitiva

O ambiente organizacional vem passando por constantes mudanças devido ao advento

da globalização e ao desenvolvimento da tecnologia e da informação. As transformações no

mundo contemporâneo têm gerado grandes impactos dentro das organizações. Para Gil (2001,

p. 30), “vivemos tempos de grande inquietação acerca do futuro das instituições políticas e

econômicas”.

Essas transformações têm influenciado a reestruturação da área de recursos humanos

nesses últimos anos. A visão que se tem hoje em relação à gestão de pessoas foge

154

completamente da sua antiga configuração, quando recebia o nome de Administração de

Recursos Humanos (ARH). Segundo Chiavenato (2010), a área de gestão de pessoas é a que

mais sofre com as mudanças, pois falar em gestão de pessoas é falar de pessoas dotadas de

habilidades, ações, inteligência e mentalidade.

2.3.1 Pessoas, Organização e Gestão de Pessoas

Para Chiavenato (2010), as organizações existem por causa das pessoas, pois são elas

que formam o sistema organização. São as pessoas que, por meio de suas ações,

competências, habilidades e criatividade podem gerar vantagem competitiva para as

organizações. As pessoas formam o sistema organização. Mas, como definir um sistema? De

acordo com Carvalho e Nascimento (1997, p. 3), “o sistema constitui-se numa série de

elementos interdependentes em constante interação, com vistas à consecução de um ou mais

objetivos”. Para Carvalho e Nascimento (1997), a área de RH se apresenta como um sistema

aberto, onde existe uma constante interação entre o ambiente interno e externo, de forma

dinâmica e mútua.

Figura 1.2 – Fluxo do sistema aberto de RH.

Fonte: CARVALHO e NASCIMENTO, 1997, p.5.

A figura 1.2 mostra que a área de RH, compreendida como sistema aberto, se interage

com o ambiente interno e externo. Essa área age no mercado conforme os desafios e

problemas apresentados, visando enfrentar, de forma racional, os constantes desafios internos

155

da organização em termos de gerenciamento da mão de obra disponível (CARVALHO e

NASCIMENTO, 1997).

As pessoas passam grande parte de seu tempo em prol das atividades e processos

realizados dentro das empresas. Chiavenato (2010) afirma que as pessoas dependem das

organizações para que alcancem seus objetivos pessoais e individuais. Por sua vez, as

organizações dependem das pessoas para exercer suas atividades, processos e atingir suas

metas e objetivos. Assim, Chiavenato (2010, p. 5) afirma que “com toda certeza, as

organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia,

inteligência, criatividade e racionalidade”. Neste sentido Chiavenato (1999) afirma que as

pessoas deixaram de serem vistas como meros recursos de produção, passando a constituir o

capital Intelectual das organizações. As organizações devem tratar os empregados como

parceiros deixando de lado a visão de simples contratado para execução das atividades e

processos.

Segundo Chiavenato (2010, p. 5), [...] “o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas

é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem pessoas não

haveria a Gestão de Pessoas”. Ainda de acordo com esse autor, os processos produtivos são

possíveis devido à participação conjunta de seus Stakeholders: clientes, fornecedores,

acionistas, investidores e colaboradores. Cada um desses Stakeholders contribui de uma forma

no sentido de atender interesses comuns.

2.3.2 Desafios do mundo contemporâneo

O cenário competitivo enfrentado pelas organizações exige a criação de diferenciais

competitivos que possam adicionar valor para seus clientes, funcionários e fornecedores, com

intuito de que se destaquem diante de seus concorrentes e mantenham-se no mercado

corporativo. Para Ulrich (1998, p. 15), “o panorama competitivo está se alterando e são

necessários novos modelos de competitividade para lidar com os desafios futuros”.

Mas, quais são os desafios enfrentados pelas organizações? Segundo Gil (2001), as

empresas têm se deparado com desafios ambientais que são forças externas à organização.

Para o autor, essas forças podem influenciar significativamente os negócios da empresa,

porém estão, em sua maioria, fora de controle. (GIL, 2001).

156

De acordo com Ulrich (2000, p. 37-38), independente do ramo em que atuam as

organizações enfrentam cinco desafios, a saber:

Globalização: Foi-se o tempo em que as empresas criavam produtos localmente e os

enviavam ao exterior “no próprio estado”. Com a rápida expansão dos mercados

internacionais, gerentes estão lutando para equilibrar a paradoxal demanda de pensar

globalmente e agir localmente. Isso o força a movimentar pessoas, ideias, produtos e

informação ao redor do mundo para atender às necessidades locais. Ao elaborarem

estratégias, eles devem acrescentar novos e importantes ingredientes a esse conjunto:

situações políticas transitórias, questões de comércio internacional litigiosas, taxas de

câmbio flutuantes e culturas pouco conhecidas. Devem ainda ser mais informados a

respeito dos clientes, do comércio e da concorrência internacionais. Em resumo a

globalização requer que as empresas aumentem sua capacidade de aprender, colaborar

e gerenciar a diversidade, a complexidade e a ambiguidade.

Lucratividade por meio do crescimento: [...] Não é necessário dizer que o esforço para

o crescimento da receita exige da empresa decisões singulares. As organizações que

procuram conquistar novos clientes e desenvolver novos produtos devem ser criativas

e inovadoras, devem encorajar o livre fluxo de informação e o compartilhamento do

aprendizado entre funcionários. Devem também focalizar mais o mercado –

estabelecer um contato mais próximo com mudanças rápidas e necessidades distintas

de seus clientes. [...]

Tecnologia: Da videoconferência à internet, a tecnologia fez com que o mundo ficasse

menor e mais rápido. Ideias e grandes quantidades de informação estão em constante

movimento. O desafio para os gerentes é compreender e fazer bom uso do que esse

recurso oferece, pois nem toda tecnologia agrega valor. Mas a tecnologia pode e irá

afetar a maneira como o trabalho é feito, assim como o local onde é feito. Nos

próximos anos, os gerentes precisarão descobrir como fazer para que a tecnologia seja

viável e produtiva. Precisarão estar à frente da curva de informação e aprender a tirar

vantagem da informação para obter resultados nos negócios. Caso contrário, correm o

risco de serem engolidos por uma avalanche de dados – não de ideias.

Capital Intelectual: O conhecimento tornou-se uma vantagem competitiva direta para

as empresas que vendem ideias e relacionamentos (pense nos serviços de profissionais

liberais, software e empresas de base tecnológica) e uma vantagem competitiva

indireta para todas as organizações que tentam se diferenciar pela forma como

atendem os clientes. A partir de agora, empresas bem sucedidas serão aquelas que

sabem atrair, desenvolver e reter pessoas que possam dinamizar uma organização

157

internacional, capazes de responder tanto aos clientes quanto às oportunidades que

emergem da tecnologia. Dessa forma, o desafio para as empresas é ter certeza de que

têm a capacidade de encontrar, assimilar, desenvolver, remunerar e manter talentos.

Mudança, mudança e mais mudança: Talvez o maior desafio enfrentado pelas

empresas seja ajustar-se à mudança contínua, ou melhor, adotá-la. Elas devem ser

capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar incessantemente e de

assumir novos imperativos estratégicos com maior velocidade e naturalidade.

Mudança constante significa que as organizações devem gerar um desconforto

saudável em relação ao status quo, uma capacidade para detectar tendências

emergentes mais depressa que as outras, uma habilidade de tomar decisões rápidas e

uma agilidade na busca de novas maneiras de fazer negócio. Em outras palavras, para

prosperar, as empresas devem permanecer em um estado de transformação sem fim,

desenvolvendo continuamente uma mudança fundamental e duradoura.

Apesar de tantas mudanças no ambiente organizacional, algumas organizações insistem

em manter a antiga gestão de pessoas voltada à execução de tarefas e processos. Para Ulrich

(2000), a área de RH não deve ser abolida das empresas. Tal área deve, porém, assumir uma

nova configuração buscando alinhar seus processos às demais atividades da organização

focando em resultados. Segundo o autor, nunca houve tanta necessidade de RH devido às

forças competitivas que as empresas têm que enfrentar.

Diante desse contexto, a Gestão de Pessoas assume uma nova configuração configurando-se

em um “conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar,

aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar

competências e competitividade à organização” (CHIAVENATO, 2010, p.9).

2.3.3 A Gestão de Pessoas em um Ambiente Competitivo

As organizações estão vivendo a era da tecnologia e informação, o que tem trazido

mais competitividade para o ambiente organizacional. De acordo com Chiavenato (2010,

p.37), “a tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da

globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e

global”.

158

Ulrich (2000) afirma que para enfrentar a competitividade entre as organizações e os

desafios enfrentados por elas, é necessário desenvolver capacidades organizacionais, como

habilidade e competência de seus funcionários, agilidade e rapidez na tomada de decisões e

capacidade de conhecimento. Segundo Chiavenato (2010, p. 37), “a competitividade tornou-

se intensa e complexa entre as organizações”. Para Ulrich (2010), o novo RH tem como papel

tornar-se parceiro estratégico na execução das estratégias, identificando como as organizações

executam seus negócios.

De acordo com Gil (2000, p. 39), “a área de Gestão de Pessoas detém muitos dos

elementos requeridos para que a organização seja competitiva, já que ela permite controlar

custos, melhorar os níveis de qualidade e criar distintas capacidades”.

Já Montegomery e Porter (1998, p.14), afirmam que “a vantagem competitiva pode

provir de custos mais baixos ou da habilidade de destacar a empresa aos olhos dos seus

clientes, e com isso, conseguir operar com preços mais elevados”.

A questão é: Como a vantagem competitiva pode ser alcançada por meio da gestão de

pessoas? Através de pessoas, pois essa área é responsável por “administrar o potencial

criativo e produtivo e as relações de trabalho das pessoas. Por isso essa função é tão

fundamental para a empresa”. (PEREIRA 2014, p. 14).

Atualmente as pessoas representam, para as empresas, o fator que as tornam mais flexíveis

aos desafios enfrentados. Nesse sentido, as pessoas são consideradas parceiras em busca de

resultados e sucesso da organização. Chiavenato (2010, p. 46), define quatro papéis principais

da gestão de pessoas na construção de uma organização competitiva.

1. Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a

impulsionar a estratégia organizacional.

2. Administração da infraestrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de

serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

3. Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no

envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes

empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.

4. Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na criação de

uma organização criativa, renovadora e inovadora.

159

Os quatro papéis da gestão de pessoas, em busca da criação de uma organização

competitiva, exigem dos gerentes um novo posicionamento. Os gestores precisam

desenvolver uma visão sistêmica sobre a empresa e seus processos, assim como incluir nessa

visão sistêmica o papel que o setor de RH tem desempenhado para obter resultados.

(CHIAVENATO, 2010).

Atualmente as pessoas representam para as empresas o fator que as tornam mais flexíveis

aos desafios enfrentados, sendo parceiras em busca de resultados e sucesso da organização.

Para Pereira (2014, p. 4), “a sobrevivência da empresa depende do desempenho e da

produtividade dos trabalhadores do conhecimento”.

Para que a gestão de pessoas gere vantagem competitiva para a organização, é crucial que

seu foco esteja em alcançar resultados e não em realizar tarefas. Pereira (2014), afirma que é

possível conseguir vantagem competitiva através de pessoas, caso se consiga atender aos

seguintes critérios:

quando pessoas criam valor para a empresa, gerando valor competitivo, reduzindo os

gastos e ou/ oferecendo aos clientes algo exclusivo e único;

Os talentos são raros – pessoas com conhecimentos e competências são difíceis de

encontrar na concorrência. É difícil imitar um grupo de pessoas bem escolhidas e

motivadas, suas ideias e habilidades não podem ser copiadas pela concorrência, e

criam uma cultura organizacional única;

As pessoas podem ser treinadas para alcançar o sucesso - constroem novos projetos e

atividades por meio da sinergia entre equipes e pela combinação de talentos.

A gestão de pessoas pode gerar vantagem competitiva quando busca administrar o

comportamento organizacional, avaliando e reconhecendo o que pode ser feito para a

melhoria do desempenho dos funcionários da organização.

Ulrich (1998, p.16), ressalta que atualmente as organizações enfrentam desafios como a

globalização e tecnologia, que exigem da área de RH uma nova abordagem para alcance de

resultados. Ulrich (1998, p.16) afirma que, “esses desafios exigem a adição de um valor

mensurável, a obtenção de resultados empresariais e que os profissionais desenvolvam

disciplinas, desempenhem novos papéis e demonstrem competências inéditas”.

A nova realidade competitiva enfrentada pelas empresas exige da área de RH, uma nova

visão sobre seus processos e atividades desenvolvidas pelos profissionais do setor.

160

Para Chiavenato (2010, p.46), para que o setor de gestão de pessoas gere valor para a

organização, os profissionais da área precisam desempenhar o papel operacional juntamente

com o estratégico.

Chiavenato (2010), afirma que isso é possível quando o RH:

torna-se parceiro estratégico da organização, buscando ajustar as estratégias do setor

as estratégias da organização;

quando constrói uma infraestrutura organizacional capaz de reduzir gastos e aumentar

valor para o negócio;

quando treina e capacita seus colaboradores, buscando motivá-los na realização das

atividades. Defende seus colaboradores e da voz as suas ideias e questionamentos.

busca gerir transformações significativas, construindo um ambiente criativo e

inovador.

A gestão de pessoas na construção de uma organização competitiva foca no futuro no sentido

de buscar resultados. Tal gestão deixa de lado seu “status quo” e passa a assumir o papel de

agente de mudanças em um mercado competitivo, globalizado e cada vez mais exigente.

3 DISCUSSÃO

3.1 Metodologia

O presente artigo foi apresentado de forma qualitativa, uma vez que foram realizadas

diversas revisões bibliográficas. De acordo com Marconi e Lakatos (2004, p. 272), “na

pesquisa qualitativa, primeiramente faz-se a coleta de dados a fim de elaborar a teoria de base,

ou seja, o conjunto de conceitos, princípios e significados.”

Segundo Godoy, a pesquisa qualitativa

envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos

interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando

compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos

participantes da situação em estudo (GODOY, 1995, p.58).

A escolha pela pesquisa qualitativa teve como objetivo compreender, através das

diferentes vertentes dos autores pesquisados, como as transformações no mundo

161

contemporâneo geraram mudanças significativas na área de gestão de pessoas ao longo do

tempo.

Para compreender como as mudanças na área de gestão de pessoas influenciaram a

reestruturação do setor, foi realizada uma pesquisa exploratória que tem como objetivo o

aprofundamento do objeto de estudo. De acordo com Cervo e Bervian (2002, p.69), a

pesquisa exploratória “têm por objetivo familiarizar-se com o fenômeno ou obter nova

percepção do mesmo e descobrir novas ideias”.

Quanto aos meios, foram realizadas revisões bibliográficas mediante uma compilação

de informações contidas em livros de diversos autores, que contribuíram para o

desenvolvimento do presente trabalho e agregando valor a ele. Os principais autores que

contribuíram para a pesquisa foram: Chiavenato, Gil, Ulrich, Dessler e Pereira.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O desenvolvimento do presente artigo sustentou-se no seguinte questionamento: Como

o RH estratégico pode contribuir para a obtenção de vantagem competitiva nas organizações?

Fundamentando-se nessa questão, pesquisou-se sobre as transformações ocorridas no mundo

contemporâneo e de qual forma essas mudanças afetavam as organizações e seus setores,

focando na área de gestão de pessoas.

Foi possível verificar que, desde a Revolução Industrial, as organizações vêm sofrendo

constantes mudanças, sendo que a área de recursos humanos (atual gestão de pessoas) têm

sido uma das áreas mais afetadas pelas transformações ocorridas no mundo contemporâneo.

Por meio das revisões bibliográficas realizadas, foi possível constatar que a forma

burocrática, rígida e mecanicista aplicada até então à Administração de Recursos Humanos

tem cedido espaço para novas abordagens.

O RH tradicional, que tinha como objetivo principal o cumprimento de normas e

políticas, tem cedido lugar ao RH estratégico que foca os objetivos e resultados da

organização por meio do seu maior patrimônio: as pessoas.

Diante da compilação de informações de diversos autores, verificou-se, que devido às

mudanças no mundo organizacional que geram competitividade entre as organizações, as

empresas passaram a se preocupar mais com as pessoas que fazem parte de seus negócios. As

pessoas passaram a ser consideradas como parceiras da organização, com habilidades,

162

competências e inteligências capazes de gerar vantagem competitiva para a organização. As

empresas enxergaram a importância dos talentos humanos para o alcance de seus objetivos.

Foi possível verificar que a gestão estratégica de pessoas busca interagir com toda a

organização, alinhando seus processos e atividades às demais áreas do setor visando, a todo o

momento, resultados. Notou-se que essa interação com o ambiente interno e principalmente

externo, se baseado na cooperação mútua de todos os envolvidos nos processos, pode trazer

diferencial competitivo para as organizações.

A estratégia de recursos humanos busca interagir com seu contexto ambiental, pois é

necessário conhecer os fatores internos e externos a ela que podem dificultar o crescimento da

organização.

Diante desse contexto, ficou visível a importância do papel gerencial dentro das

empresas e como o trabalho desenvolvido pelos gestores da empresa faz a diferença para o

alcance da excelência organizacional. Foi possível notar que esses gestores precisam

desenvolver um trabalho em conjunto com sua equipe, buscando sempre sua motivação e

capacitação.

Com a pesquisa realizada, pode-se concluir que a gestão de pessoas nunca foi tão

necessária dentro das organizações, desde que atue de forma estratégica. O objetivo da gestão

estratégica de pessoas deve ser o de atuar como um agente de inovação e mudanças

constantes. O intuito é que cada processo desenvolvido pelo setor contribua para melhorar os

resultados da organização, o atendimento aos clientes e atraia novos investidores e acionistas,

sem esquecer-se de valorizar o seu principal patrimônio, as pessoas.

AUTORES

AUTORA: Marcela Sales Soares

TITULAÇÃO: Graduação

COAUTORA 1: Salete de Matos Reis.

TITULAÇÃO: Especialista

COAUTOR 2 : Vander Lúcio Sanches

TITULAÇÃO: Mestre

COAUTOR 3 : Luís Felipe Gramantieri de Tolentino

TITULAÇÃO: Mestre

COAUTORA 4 : Rachel Ferreira Sette Bicalho

TITULAÇÃO: Mestre

163

COAUTOR 5: Alexsandro de Assis Vasconcelos Clemente

TITULAÇÃO: Especialista

COAUTORA 6: Kátia Glê Sanches Ribeiro TITULAÇÃO: Especialista

COAUTOR 7: Alan da Silva Melo

TITULAÇÃO: Especialista

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